CÁTEDRA DE DIRECCIÓN GENERAL

ACTIVIDAD GRUPAL- ELABORACIÓN DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

TEMA: Análisis y diseño inicial de un Cuadro de Mando Integral para el Sector Público

Definición: El Cuadro de Mando Integral, es una poderosa herramienta de gestión que conecta la actividad
diaria con la visión de la Organización. Expuesto en el planeamiento estratégico, permite influir en el
comportamiento de las personas que integran la organización, medir la distancia en que se encuentra
determinada actividad con relación al objetivo fijado en el planeamiento estratégico, anticipar
oportunidades y amenazas en un entorno dinámico. En definitiva, comprobar que se avanza en la dirección
correcta.

Traduce los objetivos en indicadores. Anualmente, se establecen metas para los indicadores, especificando el
nivel deseado que se quiere alcanzar y un nivel mínimo aceptable. Durante la ejecución se establecen
momentos en los cuales se hacen las determinaciones de los niveles reales de cumplimiento o realización de
las metas; esos valores reales se incorporan en el cuadro de mando integral el cual muestra una señal visual
denominada señales de alerta. Si la medición real alcanza o supera el nivel deseado de la meta, se tendrá una
señal verde (¡se ha cumplido!); si el valor real aún no alcanza la meta deseada pero está sobre el nivel
aceptable, se tendrá una señal amarilla (¿precaución!); finalmente, si el valor real está por debajo del valor
mínimo aceptable, se tendrá una señal roja (¡peligro, no se está cumpliendo!). Así los gerentes y directivos
pueden identificar rápidamente dónde se deben redoblar los esfuerzos y cómo evaluar el desempeño en
función de los distintos objetivos.

Consigna del trabajo:

En grupo deberán elegir un área del Sector Público en la que trabajen y analizar cómo podrían
implementar un Cuadro de Mando Integral para mejorar la gestión en su organización teniendo en
cuenta los 5 puntos a desarrollar:

1. Definir los objetivos estratégicos (lo que se quiere lograr)

2. Elaborar un mapa estratégico (por ejemplo para la simplificación de trámites administrativos,
mejoras en las instalaciones y el equipamiento, modificación de métodos y procedimientos de trabajo para
mejorar la productividad, Introducción de programas de investigación y de gestión de la calidad, mejorar las
prácticas de gestión interna de la organización: sistemas de toma de decisiones tales como la delegación, la
descentralización y la desconcentración de tareas, Introducción de mecanismos para asegurar la transparencia
en el manejo de los recursos financieros etc.)
En la misión se debe identificar lo que hace la institución, debajo la misión se colocan los objetivos
relacionados con la perspectiva de los beneficiarios. Ellos representan el sector o los segmentos de la
sociedad que de manera directa hacen posible que la institución cumpla su misión.

Para hacer el trabajo de manera práctica, cada objetivo se puede usar diferentes colores una para cada
perspectiva, por ejemplo. Rojo o rosado: lo financiero, Azul o celeste: los beneficiarios, Amarillo: los
procesos internos y Verde: el aprendizaje.

Relacionar los objetivos:

 Recuérdese que para entidades no lucrativas: ONGs, instituciones del gobierno, instituciones académicas o
sociales, la perspectiva financiera se coloca al final; de modo que el orden es el siguiente: 1. Clientes, 2:
Procesos internos, 3: Aprendizaje y 4: Financiera.

En esta fase durante el análisis conviene plantarse para cada objetivo un enunciado de hipótesis del
tipo “Si este objetivo se logra, entonces... aumenta..., mejora…, determina... o posibilita que se pueda
cumplir… (tal otro objetivo).

Una vez que ha construido la hipótesis estratégica de la organización a partir de la secuencia de

relaciones causa y efecto que se establecen entre los objetivos estratégicos, y habiendo dejado en
claro dicha hipótesis en el mapa estratégico, es determinante pensar en cómo se materializará ese
conjunto de objetivos. A partir de este momento el pensamiento de los estrategas se concentra en
esclarecer qué determina el logro de cada objetivo, con lo cual lo abstracto de la estrategia se
traduce a términos operativos. A partir de los determinantes del logro resulta más fluido y lógico el
proceso de identificar las acciones estratégicas y las políticas requeridas para la realización de los
objetivos.

En esta guía se expone cómo identificar y expresar los factores claves de éxito, las políticas y las
iniciativas estratégicas, también llamadas acciones estratégicas, que hacen posible que los objetivos
estratégicos se puedan convertir en realidades. En esta fase del trabajo se da continuidad a los
objetivos formulados y expresados en el mapa estratégico; por tanto, es de vital importancia mantener
la secuencia y la claridad de las ideas para asegurar la coherencia entre las partes, puesto que todas
forman solo producto unificado.

3. Identificar factores claves de éxito, políticas y acciones estratégicas.

Cado objetivo estratégico que se proponga debe ser realizable; este es el principio básico de la
eficacia. Sin embargo, hay factores que pueden ser críticos para que un objetivo se alcance o no. Esos
son los denominados factores claves de éxito. Para identificarlos se debe hacer un ejercicio de análisis
y reflexión entorno a las condiciones que se deben cumplir para lograr el objetivo. Generalmente los
factores de éxito son supuestos que muchas veces se asumen, pero conviene hacerlos explícitos.

Ejemplo de factores claves de éxito

 Financieros  Disponibilidad de financiamiento.
 Manejo adecuado de los flujos de fondos y flujos de caja.

Beneficiarios  Existencia de una demanda suficiente para los productos o

servicios.
 El beneficiario cuenta con información suficiente y clara sobre lo
que se le ofrece.
Proces  Disponibilidad oportuna de materiales y suministros.
os  Adecuada programación de los recursos y actividades.
intern  Calidad inspeccionada en las distintas fases del proceso productivo.
os  Logística: una red de distribución de productos debidamente
organizada.
 Sistema de compensación e incentivos orientado a elevar la calidad
y productividad de los trabajadores.
Aprendizaje y  Capacidad de gestión por parte de las autoridades ejecutivas.
crecimiento  Conocimiento y destrezas por parte de los trabajadores.

La redacción de factores claves de éxito no tiene reglas; pero se pueden contemplar algunos principios
sencillos como los siguientes.

•Son enunciados breves.

•El contenido debe ser claro y comprensible.

•Se refieren a un objetivo con el cual guardan relación

Perspectiva Objetivo Factores Políticas Iniciativa

s claves de s
estratégic éxito estratégic
os as
Beneficiarios 1. 1.1. 1.1.1. 1.1.1.1.
2. 2.1. 2.1.1 2.1.1.1.
Procesos Internos
Aprendizaje
Financiero

4. Diseñar Indicadores y Metas de la organización elegida

Los indicadores son las unidades de medición de los objetivos. A partir del conjunto de objetivos
estratégicos de una empresa se pueden identificar muchos indicadores. Pero en un cuadro de mando
integral de una empresa o institución compleja no debe haber más de unos veinte o veinticuatro
indicadores; es decir, se trata de identificar indicadores relevantes.

La principal característica de los indicadores es que deben ser medibles o cuantificables. Esto significa
que deben ser verificables y su calificación no debe depender del criterio subjetivo de la persona que
los aplica. Para asegurar estas características, los indicadores se deben diseñar atendiendo cosas
tangibles, como productos, logros, actividades documentadas, propuestas aprobadas, registros, etc.
Siguen un patrón que generalmente llamamos modelo input - output. Normalmente es más fácil medir
los inputs de recursos y actividades y no los efectos. Este hecho es lamentable, pero los usuarios
familiarizados con la situación de la organización igualmente pueden encontrar información valiosa en
lo que ven.

Los indicadores deben concentrar las operaciones en la visión más que buscar cubrirlo todo. Siempre
habrá necesidad de contar con un gran número de indicadores y coeficientes clave en diferentes
niveles de operaciones más complejas, tanto dentro de los cuadros de mando como fuera de ellos.

Los sectores públicos han de establecer métodos de medición e indicadores de los resultados para
seguir sus operaciones e informar de sus resultados. Se trata de indicadores cuantitativos de lo que
se ha logrado durante un determinado período. Se usan para comparar, dar señales en el ejercicio
del control y como base para el aprendizaje y el cambio. Las áreas de atención y los indicadores
deben reflejar la estrategia considerada apropiada por el organismo a la luz de su misión y del
análisis de su propia situación.

Ejemplos de
indicadores

Financieros  Gasto Público en Educación con respecto al PIB provincial

 Gasto Público en seguridad con respecto al PIB provincial
Costo por Servicio.
 Beneficio por empleado.
 Presupuesto externo / presupuesto interno.

Ejemplos de indicadores

Beneficiarios  Número de beneficiarios atendidos por año.

 Índice de satisfacción de los beneficiarios.
 N° de beneficiarios nuevos / total de beneficiarios.
 Ingresos generados por el 10% de los principales beneficiarios.
 N° de reclamos

Proces  Tiempo de resolución de expediente

os  N° de solicitudes o servicios resueltos a tiempo / total de
intern solicitudes.
os  N° de iniciativas de mejora presentadas por los trabajadores / N°
de iniciativas de mejora promovidas por la administración.
 Crecimiento en la producción respecto al período anterior.
 Volumen de desechos sólidos por mes (u otro lapso).
 Volumen de agua de desecho tratada / volumen total de agua
consumida.

Aprendizaje y  N° de trabajadores que participan en actividades de capacitación /

crecimiento Total de trabajadores.
  N° de horas de capacitación a los trabajadores por año (u otro
lapso).

Cuadro Modelo

Objetivo … Indicadores Metas

(F
Perspectiv s C (en función del
a estratégic E, indicador)
os política Desead Aceptabl Mínim
s,
iniciativ o e o
as)
Beneficiarios 1. … 1
2.
Procesos …
internos
Aprendizaje …

Financieros …

Metas: Cuando se trabaja con el cuadro de mando integral las metas se establecen en función de los
indicadores. Es decir una meta expresa el grado de unidades medidas o cuantificadas al cual debe
llegar un indicador. Por ejemplo, en una institución se puede introducir un programa de capacitación
para elevar las capacidades técnicas del personal operativo. La meta puede ser que al término de un
año se debe tener un setenta por ciento del personal capacitado, lo cual significa que el indicador N°
de funcionarios capacitados / total de funcionarios debe ser 0,7.

Sin embargo, al fijar metas en el cuadro de mando integral no se fija una sola meta, sino que se
establecen tres niveles de meta, a saber:

Nivel deseado: es el valor que realmente se quiere alcanzar en función de aspiraciones de excelencia y
de productividad.

Nivel aceptable: es valor de la meta que está por debajo del deseado pero que puede ser tolerado.
Cualquier valore que esté por debajo del deseado pero por encima del aceptable no representa un
fracaso en la consecución de resultados y los esfuerzos realizados.

Nivel mínimo o crítico: es el valor de meta más bajo que se podría estar aceptando, de manera que
cualquier logro o desempeño por debajo de ese nivel se considera como un incumplimiento de los
alcances y esfuerzos relacionados con el objetivo.

La fijación de metas debe establecerse en períodos de tiempo pertinentes, de acuerdo con los
sistemas de programación y planificación de la empresa y con la periodicidad con la cual se realicen los
informes gerenciales ante los órganos directivos colegiados. Así puede ser necesario fijar metas
mensualmente, trimestralmente, semestralmente o anualmente. Los responsables por fijar las metas
deben ser los encargados de la ejecución de cada proceso en concertación con el gerente superior
correspondiente. Por ejemplo, las metas de los indicadores relacionados con los niveles de ventas
deben ser fijados por el gerente o encargado del mercadeo, las metas financieras deben ser
propuestas por el gerente financiero, las metas sobre procesos internos deben ser propuestas por los
gerentes o ingenieros de operaciones y las metas sobre aprendizaje podrían ser propuestas por la
gerencia de recursos humanos. En la práctica, cuando se cuenta con equipos de gerencia, esas metas
deben ser analizadas y discutidas conjuntamente con el gerente general, quien finalmente debe
aprobar las metas propuestas. En empresas pequeñas, donde sólo hay un gerente o un director
ejecutivo, él es el encargado de establecer las metas en consulta con los representantes de los
propietarios o accionistas de la empresa.

5. Seguimiento y utilización del cuadro de mando integral.

La ejecución de la estrategia requiere de un seguimiento constante y periódico para lo cual se utiliza el
cuadro de mando integral. En los planes anuales operativos deben incorporarse todas las acciones
estratégicas de modo que se programan los responsables de la realización y plazos correspondientes.
En esta fase debería contarse con un instrumento de trabajo en el que cada responsable de ejecutar
las acciones correspondientes a un objetivo estratégico tenga a la vista las acciones, los indicadores,
las metas y los plazos correspondientes.

Objetivo 1.
estratégico:
Detalle de Indicad Metas Plaz
las or (alcance o
acciones del
indicado
r)
Desead Aceptabl
o e

En los períodos establecidos, se deben recopilar los niveles de alcance o de ejecución para cada uno de
los indicadores contenidos en el cuadro de mando. La forma de medir cada indicador depende de su
naturaleza, pero es importante construir los registros correspondientes para verificar en cualquier
momento el grado de avance correspondiente.

Los indicadores financieros requieren de registros cotidianos de ingresos por distintos conceptos,
gastos en diferentes rubros, márgenes alcanzados, montos de deudas, niveles de déficit o de superávit,
etc. Los indicadores de clientes requieren de registros de ventas realizadas por categorías de clientes,
tiempo invertido con clientes potenciales, número y cantidad de participantes en actividades de
difusión, cantidad de actividades de promoción realizadas, etc. Los indicadores sobre procesos
internos deben contener registro de todas las operaciones: de las cantidades de materiales usados, las
cantidades de desechos, los volúmenes de producción, la cantidad de mano de obra utilizada, el
rendimiento en cada una de las actividades, etc. Si se trata de servicios es importante registrar el
tiempo dedicado a atender los clientes, la cantidad de personas o clientes atendidos, mantener
registro de evaluaciones de la percepción de la calidad del servicio, etc. En los aspectos operativos
también son útiles los registros sobre control estadístico de operaciones o control estadístico de la
calidad. En cuanto a los factores relacionados con el aprendizaje es importante llevar registro de la
fecha, las actividades de capacitación realizadas, considerando si se hacen in situ o fuera de la empresa
o institución, las personas participantes, la duración en horas de las actividades de capacitación y
también es importante controlar los niveles de productividad y desempeño antes y después de las
actividades de capacitación.

Toda la información recopilada sobre los indicadores se compila en el cuadro de mando integral para
mostrar visualmente el progreso en el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Periódicamente el o
los gerentes y los directivos o representantes de los accionistas revisan y analizan los reportes del
cuadro de mando integral. La principal atención debe ponerse en aquellos indicadores que están en
rojo, es decir los que tienen niveles de cumplimiento críticos. Se debe contar con explicaciones acerca
de por qué no se están alcanzando las metas propuestas. Hay que estar en capacidad de saber si es por
problemas de desempeño operativo, o por algún problema o daño presentado en el equipo, por
atrasos en la llegada de materias primas o insumos relevantes o por haber sobre dimensionado las
metas. Los gerentes y directivos deben tomar las decisiones correspondientes para mejorar los niveles
de desempeño o para adecuar los planes operativos correspondientes, lo cual significa que se deben
replantear las metas.

Con el cuadro de mando, las adecuaciones y ajustes se deben realizar de manera oportuna; antes de
que se presenten crisis en las que ya no se disponga de tiempo para reaccionar. Pero también es
importante analizar si todas las dimensiones de la estrategia están progresando adecuadamente. Si un
objetivo estratégico está en rojo, se debe revisar en el mapa estratégico cuáles son los otros objetivos
que causan el problema, de manera que las enmiendas no se deben volcar sólo en el objetivo que
registra indicadores en rojo, sino que se debe buscar mejoras los objetivos que están causando el
problema. Por ejemplo, tal vez el desempeño pobre en un objetivo relacionado con la atención a
clientes, puede ser producto de una ejecución apenas aceptable de los planes de capacitación. En tal
caso, no sólo se debe presionar para mejorar la atención a los clientes, sino que se debe ser más
exigente en la efectividad de las actividades de capacitación.

En síntesis, el Cuadro de Mando Integral funciona como un tablero de control de vuelo de un avión. El
gerente debe tener a la vista un conjunto de indicadores que le informen si los objetivos se están
cumpliendo. Debe saber rápidamente si hay metas que no se están cumpliendo para hacer los ajustes
necesarios de manera oportuna.

Un Cuadro de Mando Integral sería útil tanto a distintos proveedores –escuelas, hospitales- como a
compradores responsables ante autoridades locales y el público por la calidad del servicio. Sería una
manera de especificar por adelantado los recursos a usar y las expectativas a cumplir, así como de
establecer los logros alcanzados.

Las organizaciones del gobierno y sin ánimo de lucro, no están destinadas a obtener una ganancia
monetaria, sino al logro de una misión. Obviamente, para su subsistencia y para su operación,
requieren mantener un objetivo de buen rendimiento financiero en el largo plazo, porque el mal uso
de presupuestos o la falta de recursos financieros, pueden desembocar en una baja en la moral o en
la desaparición de la organización. Por lo tanto, la disponibilidad y el uso adecuado de los fondos
financieros recaudados o asignados a la organización, es uno de sus indicadores de éxito, pero de
ninguna manera "miden" su razón de ser.

Para estas organizaciones, la satisfacción de los clientes (sea este un sector de la comunidad, un
estado, un país o el mundo), es el fin último que debe reflejar el éxito de estas organizaciones, y
probablemente sea también, al menos en parte, el proveedor de los fondos (impuestos, donaciones,
etc.).
En una organización sin fines de lucro, los donantes proporcionan los recursos financieros, mientras
que otro grupo, los beneficiarios, reciben el servicio. Las organizaciones pueden colocar la perspectiva
del donante y la del que recibe en la parte superior de su CMI, desarrollar objetivos para ambos y
luego intensifican los procesos internos que darán las proposiciones de valor buscadas para ambos
grupos de “clientes”.

Las razones por las que el CMI se aplica cada vez más al sector público son:

a) Enfoque en perspectivas no financieras,

b) Reciente énfasis en el Sector Público en la medición del desempeño,

c) Reducción de presupuestos,

d) Auge por la eficiencia,

a) Enfoque en perspectivas no financieras

El propósito principal de las organizaciones del Sector Público no es obtener grandes beneficios, es
suministrar servicios o productos al público, generalmente aquellos que las empresas privadas no
están interesadas o son incapaces de suministrarlos. Un sistema de medición que solamente se
enfoque en los indicadores financieros es inadecuado para una organización cuyo principal enfoque
es el servicio público.

El éxito de estas organizaciones debería medirse por cuán eficiente y eficazmente satisfacen las
necesidades de sus usuarios. Por tal motivo el CMI a través de su perspectiva del cliente, proporciona
la razón principal de su existencia: “servir a los clientes que además son sus electores”.

b) Reciente énfasis en el Sector Público en la medición del desempeño

Una de las tendencias de los gobiernos actuales es la de “Reinventar el Gobierno”, destacando la

importancia de centrarse en los clientes y medir el desempeño. Es recomendable que los entes
oficiales implementen el uso del Cuadro de Mando Integral por las siguientes razones:

-Se centra en indicadores de gran impacto,

-Está pensado para que sea fácil y económico de utilizar,

-Es equilibrado,

-Pone más énfasis en la prevención que en la detección,

-Está orientado hacia el cliente/usuario (comunidad),

-Es interdepartamental,

-Proporciona un método para comparar la calidad del servicio con el objetivo de convertirse en el
mejor de su clase, y

-Es un Sistema de Control Estratégico o de gestión que ayuda a entender e implementar la estrategia.

c) Reducción de presupuestos

Aunque la perspectiva financiera puede no ser el principal enfoque de una organización del sector
público, no puede ser ignorada. Las organizaciones públicas deben administrar lo más eficazmente
los recursos que reciben de los contribuyentes, y por lo tanto deben marcarse objetivos de reducción
de costos de algunas áreas, aumentos en otras y también objetivos de ingresos. Las organizaciones
están haciendo hoy en día esfuerzos para mejorar la utilización de sus presupuestos, es decir,
mejorar sus ingresos y reducir sus costos. Esto ha llevado a que las mismas utilicen técnicas de
gestión más avanzadas, como el CMI.

d) Auge por la eficiencia

Hoy más que nunca las organizaciones del sector público necesitan identificar cómo pueden
suministrar servicios tan eficientemente como sea posible. Deberían empezar a establecer las
actividades que no agregan valor y que pueden ser reducidas, tercerizadas o eliminadas sin detrimento
de la calidad.

e) El enfoque en perspectivas no financieras

Los habilitadores de resultados hacia la perspectiva del cliente serían: la perspectiva de procesos que
realza las acciones sociales o comunitarias, apalancadas por un proceso financiero de captura y uso de
fondos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, donde se destacan los temas típicos del CMI
como son competencias, información, tecnología y cultura.

La del “cliente” se convierte en la perspectiva de objetivos primarios, entendiendo que el cliente es esa
"Comunidad" o "Sociedad", o la parte de la misma que se ve impactada por el logro de la misión.

Otro modelo alternativo, aplicable a ciertas organizaciones en donde los fondos financieros se
destinan todos a los procesos operativos de la organización y no fluyen hacia el "Cliente-Sociedad-
Comunidad" directamente, puede plantearse bajo el esquema de tres perspectivas. En éste, la
perspectiva financiera ha sido incorporada a la de procesos, bajo la figura del "proceso de captura y
uso de fondos", con indicadores similares al modelo anterior.

La medición en el Gobierno

En el Gobierno, la orientación hacia la medición del desempeño de las organizaciones se ha fortalecido

a partir de la década de los 90, reflejándose a través de leyes bajo la tutela de los organismos rectores
o controladores de las asignaciones presupuestarias.

Los organismos controladores suelen presionar con una alta orientación hacia el control
(especialmente de ejecución presupuestaria), y no necesariamente con una orientación estratégica,
hacia la consecución de la misión fundamental de la organización. Hay que rescatar, por lo tanto, la
orientación estratégica de las mediciones de estos organismos, en donde muchos de los beneficios
son percibidos a largo plazo, y no necesariamente en el período de ejecución presupuestaria de un
año.

Los cuadros de mando se necesitan más en organizaciones con perspectivas a largo plazo, y en las que
los beneficios no sean visibles inmediatamente en forma de ganancias a corto plazo.

Se debería considerar la colocación de un objetivo muy amplio en la parte superior del CMI como
representación de sus objetivos a largo plazo: por ejemplo, la disminución de la pobreza, el
analfabetismo o la mejora del medio ambiente. Los objetivos financieros no son los indicadores que
revelan si la agencia cumple con su misión, la cual debería describirse y medirse en el nivel más alto
del Cuadro de Mando.
 Ejemplo de un mapa estratégico de una Escuela Pública

La misión de la Escuela es brindar enseñanza y asegurar aprendizaje al alumno sin dejar de lado su rol
social-comunitario de contención, apoyo psicológico e inserción a la comunidad, maximizando el valor
para el alumno.
Indicadores del Cuadro de Mando Integral
Formular metas

Formulamos metas para cada indicador que usamos, dado que toda organización necesita metas a
corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones
correctivas necesarias a tiempo. Como se indicó, es esencial que estas metas sean coherentes con la
visión global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre sí. También es importante crear
un proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas y para medir los resultados.

Esta tarea la realizamos junto con el director de la Escuela y consiste en determinar metas
cuantitativas de los objetivos que nos hemos propuesto.

OBJETIVOS INDICADORES METAS

Comunidad – sociedad

Maximizar el valor para el 1.- Resultados de la Evaluación

alumno Integral de Calidad Educativa
Mejorar el nivel académico de 2.-Promedio de Notas 5
la Institución 3.-% de Desaprobados 15%
4.-% de Remitentes 15%
5.- % de Deserción 15%
Cumplir con las expectativas 6.-Índice de Padres satisfechos 10%
de los Padres
Cumplir eficientemente el 7.- Nº y % de días efectivos de
Programa Clases 15%
8.-Índice de Ausentismo de
Docentes
Contar con las instalaciones 9.- % de las aulas y baños en mal
suficientes y en buen estado estado 10%
10.- Nº de personal afectado a la
PROCESOS INTERNOS

limpieza por turno. 2

Lograr que tanto alumnos 11.-Nº de Libros disponibles por 0.8
como docentes cuenten con el alumno
material didáctico necesario 12.-Cantidad de Material didáctico 0.8
en general
Lograr una comunicación 13.-Nº de Reuniones con Padres al
eficaz con los Padres Año 4
14.-Asistencia de los Padres a
Reuniones 50%
Promover actividades de 15.-Nº y porcentaje de asistentes a
desarrollo comunitario las Actividades Extraprogramáticas 50%

Disminuir la inseguridad 16.-Nº de Accidentes 10%

dentro de la Escuela 17.-Nº de Robos 10%
18.-Nº de personas encargada de la
vigilancia de la Escuela por turno 1
 Fomentar la salud de los 19.-Nº de alumnos con
integrantes de la comunidad enfermedades crónicas  15%
educativa 20.-Convenios con entidades
públicas de salud y asistenciales
Asegurar la continuidad de la 21.-% de Alumnos con problemas 
prestación de los Planes de desnutrición  10%
Alimentarios 22.-Monto recibido por alumno
FI N A N C I E R A

Usar eficientemente la 23.-% del presupuesto gastado en: 

asignación presupuestaria material didáctico  60%
Aumentar las Donaciones 24.-Monto de Donaciones  15%
Incrementar los Ingresos 25.- % de fondos provenientes de 
generados por la Cooperadora eventos  50%
26.-% de Alumnos que pagan el 
Bono  50%
A PR E N D I Z A JE Y C R E CI M IE N T O

Mejorar la estructura de 27.-% de gastos de mantenimiento  30%

costos
Desarrollar una cultura 28.-Encuestas sobre el clima 
alineada con los objetivos y laboral 1
valores de la dirección
Fomentar la capacitación 29.- % de Días de Formación al  10%
docente Año x docente
30.-% de Docentes que participan  80%
en los Cursos de Capacitación
Lograr la participación activa 31.-% de Sugerencias 
del Personal Implementadas  10%
32.-% de Empleados que realizan 
Sugerencias  10%
33.-Nº de reuniones con personal 
docente y no docente 2
Asegurar una gestión efectiva 34.- % de objetivos anuales  80%
en toda la Escuela alcanzados
Contar con una Base de Datos 35.-Disponibilidad de la  85%
sistematizada y actualizada información estratégica
continuamente para una mejor
toma de decisiones