NOMBRE DEL ALUMNO:

KATHERINE MICHELLE DISCUA BRAVO

NUMERO DE CUENTA:
61951243

CATEDRATICO:
LIC. HIALMAR LOPEZ

CLASE:
ADMIN DE VENTAS

NOMBRE DE LA TAREA:
CASO: FORREST BIKE

FECHA:
DICIEMBRE 01, 2022
Caso: Forrests Bike Word

Forrest Powell fundó Forrest’s Bike World durante el año 2000, minorista de
bicicletas y refacciones, en Portland, Oregon. La empresa tuvo un crecimiento
estable en sus primeros años y para 2005 tenía ocho tiendas en toda la ciudad.
Forrest es el propietario y funge como gerente general de todas las tiendas.
Cada tienda tiene un gerente y de cuatro a seis vendedores, dos o tres de los
cuales trabajan en el mostrador todo el tiempo. Forrest mismo es un entusiasta
de las bicicletas y recorre en la suya más de 160 kilómetros a la semana.
Alienta a su personal a hacer lo propio y, cuando contrata a alguien, procura
que también sea un entusiasta de la causa. Como resultado, al personal de
ventas por lo general le encanta comprar equipo en la tienda, en especial
porque Forrest da un descuento de 10% a sus empleados.
Los ingresos por las ventas de Forrest’s crecieron casi 15% al año durante los
primeros cinco años de existencia de la compañía. Pero, desde entonces, los
ingresos por ventas y las ganancias han declinado más o menos con el mismo
ritmo. De acuerdo con un análisis de Forrest, esta disminución no parecía tener
una sola causa: una economía deprimida, la apertura de demasiadas tiendas
demasiado rápido y el aumento de precios de los proveedores.
Trató de reducir costos para conservar las ganancias, pero los recortó al punto
de que lo único que quedaba por recortar eran las tiendas, lo cual no deseaba
hacer. Forrest siempre se había enorgullecido de contar con un personal de
primera clase. Aunque el personal comparte el gusto por el ciclismo, en otros
aspectos es un grupo heterogéneo. Cerca de la mitad tiene menos de 30 años
de edad; una cuarta parte, entre 30 y 40, y la cuarta parte restante, más de 40.
Unos tienen familia, otros no. Algunos están casados y otros solteros. Algunos
dependen sólo de este empleo para vivir, otros no. Durante los primeros seis
años, Forrest sólo pagó salario a su personal; fluctuaba entre 22 000 a 34 000
dólares al año, según su experiencia en ventas, con un bono anual de 500
dólares si el vendedor cumplía con la cuota de ventas estándar anual. A Forrest
le gustaba la estabilidad que el salario otorgaba a su personal, en especial a
quienes tenían familias. Sin embargo, después de que las ventas empezaron a
disminuir en 2005, Forrest decidió que el personal vendería más si se le
motivaba mejor.
Así, instituyó un nuevo plan de compensaciones que implicaba pagar al
personal 100% de comisión. Para dar un poco de estabilidad, había un sistema
de “préstamos” al que los empleados tenían acceso a cuenta de las comisiones
futuras. Este plan ha estado vigente cuatro años, aunque las ventas seguían en
declive. Hace poco, Forrest se reunió con su mejor gerente de tienda, Adam
Gifford, para evaluar el plan de compensaciones basado en comisiones.
Comenzaron por las metas comerciales de Forrest en orden de importancia:
1) Aumentar los ingresos de ventas referentes a las cuotas.
2) Aumentar la satisfacción y lealtad del cliente.
3) Aumentar las ventas de algunas líneas de producto.
4) Aprovechar el conocimiento de ciclismo del personal de ventas.
5) Fomentar el uso de la bicicleta en los actos locales.

Después examinaron al personal. La primera observación de Adam fue que el

talento para vender de su personal en gran medida era variable. Por ejemplo, la
mejor vendedora, Kim Hillbauer, no tenía problema para alcanzar su cuota
mensual; incluso la cumplía tan pronto que podía llevársela con calma el resto
del mes. Sin embargo, otros vendedores, como Michael Carmichael, no
vendían con tanta facilidad y se sentían presionados porque debían mantener
familias numerosas.
Además, Michael y otros vendedores habían tomado dinero a cuenta, y este
hecho los hacía sentir mayor presión por estar tan rezagados. Algunos llegaron
a renunciar para eliminar su deuda, lo que dejaba a Forrest con pérdidas y con
la necesidad de capacitar a los nuevos contratados. Además, el modelo de
ventas había evolucionado al grado de presionar al cliente a que comprara en
lugar de establecer una relación y tomar en cuenta sus necesidades reales. Se
notaban escasos esfuerzos para hacer un seguimiento de los clientes posterior
a la venta, para asistirlos con el mantenimiento de las bicis o incluso para asear
la tienda.
Como resultado, la lealtad y la retención de los clientes iban a la baja. Más aún,
el antiguo ambiente de equipo, en el que un vendedor con un cliente solía
llamar a otro vendedor con más conocimientos para despejar alguna duda, se
reemplazó por una mentalidad de “cada quien ve por sí mismo”. Forrest y
Adam decidieron que había que implementar un cambio, y el plan de
compensaciones era con lo que iban a empezar.

Preguntas
1. ¿Forrest y Adam hicieron una efectiva evaluación de la situación
respecto del plan de compensaciones? ¿Qué otra información le
gustaría tener y no se dio?
R: Pienso que debieron valuar los problemas financieros por los que está
atravesando la empresa por esto se debería crear un programa de
compensaciones que contribuya a la empresa para mantener a sus
empleados con el costo más bajo posible. Ya que no tuvieron en cuenta
todos los aspectos, pues solo tomaron los externos y no se fijaron como
estaba su fuerza de ventas que es lo principal en una compañía. También
se debieron concentrar en la ubicación, el reclutamiento del personal y el
desarrollo de las estrategias generales de la empresa.

2. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas del plan de compensación de

Forrest de sólo salario? ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de
su plan de sólo comisiones?
R: Ventajas de un solo salario: el vendedor conocerá cual, y de cuánto será
su ingreso, la empresa podrá mantener fácilmente sus gastos.
Desventajas de un solo salario: Limita las oportunidades de hacer dinero
extra.
Ventajas del plan de solo comisiones: ingresos seguros para el vendedor,
habrá lealtad y responsabilidad a favor de la empresa.
Desventajas del plan de solo comisiones: problemas de razones laborales
(injusticias entre los consumidores y el vendedor) Pésima atención al
cliente.

3. Con los hechos descritos, recomiende a Forrest un plan de

compensaciones combinado que se ajuste mejor a su situación. ¿Qué
otros instrumentos de compensación usaría usted además de los bonos,
salario y comisiones? Explique su recomendación.
R: Recomendaria dar bonos considerando el desempeño de cada indicador.
De esa misma forma se reconocerá la responsabilidad de cada uno y el
liderazgo que debería de tener la empresa.