TOMA DE DECISIONES Y COMUNICACIÓN EN UNA PEQUEÑA EMPRESA

Este ejercicio le ayudará a conocer las complejidades de la toma de decisiones y de la comunicación en una
pequeña empresa la cual, en opinión de algunos emprendedores, adquiere incluso mayor importancia que en las
organizaciones grandes.

Suponga que es el dueño/director de una pequeña cadena de tiendas minoristas que venden a precio módico
ropa para hombres y mujeres profesionales. Usted tiene diez tiendas ubicadas en el oeste medio de Estados
Unidos. Cada establecimiento tiene un gerente general, que es el encargado de toda la administración/gerencia
general de ese establecimiento específico, y un subgerente. Además, su oficina corporativa cuenta con un gerente
de RH, un especialista en publicidad y dos compradores. En el pasado, los gerentes locales tenían todo el control
de sus tiendas individuales. Por lo mismo, la distribución, la cultura, las políticas y los procedimientos de cada
tienda son diferentes.

Ahora ha decidido abrir más tiendas a un ritmo veloz. Para acelerar el proceso, usted desea estandarizar los
establecimientos. Por desgracia, muchos de sus directivos actuales se molestarán con esta determinación porque
considerarán que pierden autoridad y discreción directiva. No obstante, usted piensa que los cambios son
importantes para la estandarización de todas las áreas.

Sus planes son remodelar todas las tiendas para que presenten una distribución estándar. También piensa
preparar un manual de políticas y operaciones para cada una. El manual especificará exactamente cómo se dirigirá
cada establecimiento. Usted piensa informar primero a los gerentes del plan por medio de memorandos, y
después en una junta para discutir las preguntas y las inquietudes.

Su tarea

1. Prepare una lista de las objeciones principales que espera escuchar.

- Inconformidad de nuevas políticas.
- Inconformidad de la nueva imagen del establecimiento,
- Inconformidad de nuevos valores, misión y objetivo.
- Inconformidad por no haber participado en la toma de decisiones.
- Inconformidad en la estructura de lo nuevo implementado
- Inconformidad de la jerarquía

2. Haga un borrador de un memorando dirigido a los gerentes de las tiendas en el cual explique sus
intenciones.
“Estimados todos,

Esperando se encuentren bien,

Hago de su conocimiento que, para el aumento de ingresos, mejoras de los establecimientos, aumento en ventas,
aumento en producciones se ha determinado unificar una sola distribución, cultura, política y procedimientos con
el fin de que todos nos encontremos en el mismo canal de objetivo, atención y comunicación para lo anterior ya
mencionado.

Hago hincapié lo decidido es para el bien y mejora de todos”

3. Esboce una orden del día para la junta donde piensa abordar las preguntas y las inquietudes de estos
directores.
“Estamos muy contentos por las nuevas decisiones para la mejora de la entidad, es importante que nos reunamos
el día X del mes X año presente para determinar dudas, inquietudes y respuestas de este nuevo comienzo que
tenemos por delante. Confiamos en el talento y potencias de cada uno de ustedes, razón por la cual es de suma
importancia que confirmes tu asistencia, recuerda que tu opinión es importante para las decisiones tomadas.
Saludos”

4. ¿Piensa que los gerentes deberían haber participado en la decisión? ¿Por qué sí o no?
Sí, pudieron haber tenido una mejor decisión en determinar las nuevs políticas, cultara,objetivos (las
decisiones tomadas) y así evitar el conflicto con los gerentes y ellos se sentirían importantes e incluidos en
las decisiones tomadas.

5. ¿Cómo podría haber manejado de otro modo el caso?

Haciendo primero una junta con los gerentes para informarles de la unificación, para hacerlos sentir
incluidos, quizás la decisión ya estaba tomada, pero hubiera habido menos disgusto por parte de ellos

DECISIONES, DECISIONES, DECISIONES

Frank y Charles Seiberling empezaron a fabricar caucho para llantas de bicicleta en 1898, pero muy pronto se
dedicaron a producir para toda clase de vehículos, inclusive para aviones en 1909, cuando solo había 100 de estos
en Estados Unidos. Para 1916, la empresa de los Seiberling se había convertido en la fábrica de neumáticos más
grande de ese país y, al poco tiempo, del mundo entero. Sin embargo, la mala dirección financiera de esa
expansión condujo a muchos problemas. Goodyear compró la compañía después de la Primera Guerra Mundial y,
a continuación, Paul Litchfield dirigió la producción (y la empresa) durante más de 30 años. Goodyear sigue siendo
un productor de llantas de enorme peso en el mundo, pero Michelin de Francia, y Bridgestone de Japón, también
son actores muy importantes en esa industria.

El dominio de Goodyear empezó a disminuir a medida que la competencia aumentó. Por ello, en la década de
1980, la compañía emprendió una reestructuración sustancial. Vendió Goodyear Farms en Arizona, empezó a
fabricar llantas con el nombre de Kelly-Springfield, Lee y Atlas, y recortó a miles de empleados de su nómina. Sin
embargo, todas esas medidas no fueron suficientes. Goodyear había contraído una enorme deuda para detener
un intento de absorción en 1986.

Las ventas de automóviles estadounidenses bajaron. Es más, la compañía poseía un oleoducto que, si bien había
quedado terminado en 1989, seguía consumiendo dinero y operando por debajo de su capacidad. El ingreso neto
por acción bajó año tras año de 1987 a 1991. Después, el consejo directivo contrató a Stanley Gault, el ex-CEO de
Rubbermaid Inc., quien estaba retirado, para que tratara de cambiar las cosas en Goodyear.

Se dice que Gault es como un torbellino que dirige las actividades sin tener que dar instrucciones directas. Cree en
las organizaciones fundadas en la confianza, prefiere que las personas le llamen por su nombre de pila, y los
sábados visita con regularidad las tiendas de llantas. Él tomó una serie de decisiones encaminadas a bajar los
costos y a subir las ventas. Instaló un circuito cerrado de televisión a efecto de que los trabajadores estén
enterados de la situación financiera de la compañía y para transmitir videocintas de las juntas trimestrales de
preguntas y respuestas que sostiene en la oficina matriz.

Para mantener bajos los costos, retiró las bombillas de la mayor parte de las lámparas de su oficina, reemplazó las
limosinas por sedanes, y vendió tres de los cinco aviones corporativos. Introdujo productos novedosos, vendió
acciones nuevas y abrió nuevos canales de distribución (por ejemplo, usar la red de tiendas Sears). Al parecer,
todo lo anterior estaba funcionando; Gault fue nombrado CEO del año por una publicación líder del gremio. En
1992, las ventas y las utilidades subieron y las perspectivas de Goodyear apuntaban a un futuro brillante.

Sin embargo, estaban por venir tiempos turbulentos. Los ingresos subieron y bajaron durante 2003, para después
tener un crecimiento fuerte que siguió hasta 2008 y 2009. En 2005, a efecto de enfocar y fortalecer sus
operaciones, Goodyear optó por vender sus operaciones estadounidenses que producían específicamente llantas
para uso agrícola y tractores, su negocio de resinas adherentes Wingtack, y una plantación de caucho en
Indonesia. La organización determinó adoptar una estrategia de administración de negocios llamada Six Sigma,
creada por Motorola, la cual se basa en el compromiso con la excelencia, la satisfacción del cliente, la mejoría de
los procesos y la toma de decisiones basada en hechos. Los empleados gozan de más discreción para determinar.
Suman valor por medio de mayor productividad y creatividad y mejor habilidad para la resolución. En 2006, la
compañía registró buenos ingresos a pesar de la decisión de salir de algunos segmentos del mercado de las llantas
de marca privada. En ese año también pasó por una enorme huelga y sufrió que los precios de las materias primas
se dispararon. El CEO Robert Keegan tomó medidas para bajar los costos, y en 2007, Goodyear vendió su negocio
de productos de ingeniería con el propósito de concentrar su toma de decisiones estratégicas. La empresa tomó
también la determinación de vender de otra manera sus llantas, por ejemplo con mejores exhibidores que tienen
por objeto atraer a las mujeres.

Preguntas del caso

1. ¿Qué papel ha desempeñado la toma de decisiones en Goodyear?
Han sabido afrontar los declives que han presentado, sin negarse a nuevas opciones, arriesgándose que quizs a
decisión que tomaron no iba a funcionar pero supieron de que forma moldearla para poder seguir adelante.

2. Describa las habilidades de toma de decisiones de la dirección de Goodyear.

• Propensión al riesgo y toma de decisiones

• Seguimiento y evaluación de los resultados
• Identificar alternativas

3. ¿Puede señalar algunas debilidades que hayan sido ocasionadas por el énfasis en esas habilidades?
Cuando entro la competencia no supieron como actuar en el momento, tomaron malas decisiones como
mantener sus mismos precios altos vs los precios bajos de la competencia, tal vez lo mejor era tomar una decisión
para evaluar a la competencia y el material que utilizaban.

4. ¿Qué haría usted para asegurarse de que cuenta con la clase de habilidades para empleos como los de
Goodyear?

LUFTHANSA

Deutsche Lufthansa AG, conocida popularmente solo como Lufthansa, es una compañía aérea propiedad del
Estado alemán. Tiene un estupendo récord por la puntualidad de sus operaciones y es una de las líneas de
aviación más grandes a nivel global, así como uno de los mayores transportistas de carga aérea del orbe. Como es
propiedad de toda Alemania, nunca ha tenido que preocuparse mucho por la rentabilidad. Es más, como la
actividad de las líneas aéreas europeas había estado estrictamente regulada, la compañía había podido operar
tomando relativamente pocas medidas para competir. Así, durante años, Lufthansa cumplió su misión con la
mayor eficiencia posible mientras operaba en un entorno relativamente protegido y aislado.

Sin embargo, las cosas empezaron a cambiar alrededor de 1990. En primer lugar, el gobierno alemán, que no
contaba con liquidez debido a las presiones financieras de su programa de reunificación, exigió que Lufthansa
tuviera un mejor desempeño económico. De hecho, incluso se habló de privatizarla. Es más, en 1992, la apertura
del mercado europeo después de la desregulación incrementó la competencia entre todas las compañías
europeas de aviación.

Para combatir, Lufthansa contrató a un nuevo CEO, Juergen Weber, el cual no tardó en ver que la línea aérea
debía recortar costos para seguir siendo competitiva. De hecho, los análisis revelaron que la empresa tenía los
márgenes de utilidad más bajos de entre las principales organizaciones de aviación de Europa. Weber decidió
empezar por la fuerza laboral y anunció planes para recortar 7 mil empleos.

Los trabajadores afectados pertenecían a dos sindicados, el Sindicato de Empleados Corporativos de

Alemania (DAG) y el Sindicato de Servidores Públicos (OTV). Ambos respondieron de forma muy diferente al plan
de Weber.

El OTV, cuyos agremiados eran los asistentes de vuelo y el personal de servicios en tierra, decidió adoptar una
línea dura. Estableció la demanda de que Lufthansa primero recortara las nóminas de gerentes y administrativos.
Es más, el sindicato amenazó con huelgas o tortuguismo si sus demandas no se cumplían. Sin embargo, el DAG,
cuyos agremiados son los pilotos, los ingenieros y los técnicos, tomó una posición más conciliatoria. Al igual que el
OTV, el DAG instó a Lufthansa a recortar costos administrativos, pero también dijo que aceptaría un recorte
salarial de 8% y un aumento de las horas laborables, de 37.5 a 40 horas a la semana.

Los dos sindicatos se mostraban inquietos porque se hablaba de que Lufthansa estaba pensando arrancar otra
línea aérea. La compañía quería conservar su organización presente para los vuelos internacionales, pero
pretendía crear una línea aérea enteramente nueva (llamada Lufthansa Express) para los vuelos nacionales. Esta
pagaría sueldos más bajos y ofrecería menos prestaciones a sus trabajadores.

Si bien, algunos aviones de hecho tenían pintada la palaba “Express”, la línea aérea separada jamás despegó.

Durante la década de 2000, los ejecutivos de Lufthansa decidieron usar las fusiones, las adquisiciones y las join
ventures para mantener fuerte a la línea aérea. Así, en 2000, se asoció con Air One, una compañía italiana. En
2004, Lufthansa se convirtió en un cliente del servicio de conectividad por Internet Connexion lanzado por Boeing.
En 2005 se fusionó con Swiss International Air Lines (SWISS) y creó después una sociedad con JetBlue, una línea
estadounidense de bajo costo. En 2008, Lufthansa compró el control de Brussels Airlines y de British Midland
International (BMI). A pesar de los tiempos difíciles de 2001-2002, y de una huelga enorme en 2008, el tráfico
aéreo y los ingresos habían subido para 2010. Lufthansa parecía estar volando muy alto.

Preguntas del caso

1. ¿Por qué la toma de decisiones ha sido parte del éxito sostenido de Lufthansa?
De este modo han podido mantener sus operaciones, a pesar de los altibajos que sufrieron al inicio, peor al optar
por las opciones que le daban los demás pudieron decidir no despedir.

2. ¿Eso mismo aplicaría para una línea aérea privada, alemana o estadounidense? ¿Por qué sí o no?
Opino que si, ya que de este modo tendrían mayor ingreso.

3. Describa las habilidades de toma de decisiones de la dirección de Lufthansa.

Primero optaron por la intuición, después por la ética por las demandas de los trabajadores y así aplicaron la del
grupo Dolphi

4. ¿Cuáles de las habilidades de toma de decisiones de la pregunta 3 serían más importantes, y cuáles
serían menos importantes, para dirigir una línea aérea estadounidense?
La de grupo dolphi, por que de haber tenido opiniones de expertos (de las aerolíneas que hicieron convenios)
hubieran evitado las huelgas.