Tarea 8 Caso Forrest Bike Word

Nombre del estudiante:

Anyely Tatiana Banegas Ramos.

Número de cuenta:
62011051

Sede de estudio:
Ceutec, Sede Central.

Docente:
 Hialmar Jansenio Lopez Handres

Sección:
286

Materia:
Admin. De ventas

Fecha:
07/9/2022

Lugar:
San Pedro Sula, Honduras
Caso: Forrests Bike Word

Forrest Powell fundó Forrest’s Bike World durante el año 2000, minorista de
bicicletas y refacciones, en Portland, Oregon. La empresa tuvo un crecimiento
estable en sus primeros años y para 2005 tenía ocho tiendas en toda la ciudad.
Forrest es el propietario y funge como gerente general de todas las tiendas.
Cada tienda tiene un gerente y de cuatro a seis vendedores, dos o tres de los
cuales trabajan en el mostrador todo el tiempo. Forrest mismo es un entusiasta
de las bicicletas y recorre en la suya más de 160 kilómetros a la semana.
Alienta a su personal a hacer lo propio y, cuando contrata a alguien, procura
que también sea un entusiasta de la causa. Como resultado, al personal de
ventas por lo general le encanta comprar equipo en la tienda, en especial
porque Forrest da un descuento de 10% a sus empleados.
Los ingresos por las ventas de Forrest’s crecieron casi 15% al año durante los
primeros cinco años de existencia de la compañía. Pero, desde entonces, los
ingresos por ventas y las ganancias han declinado más o menos con el mismo
ritmo. De acuerdo con un análisis de Forrest, esta disminución no parecía tener
una sola causa: una economía deprimida, la apertura de demasiadas tiendas
demasiado rápido y el aumento de precios de los proveedores.
Trató de reducir costos para conservar las ganancias, pero los recortó al punto
de que lo único que quedaba por recortar eran las tiendas, lo cual no deseaba
hacer. Forrest siempre se había enorgullecido de contar con un personal de
primera clase. Aunque el personal comparte el gusto por el ciclismo, en otros
aspectos es un grupo heterogéneo. Cerca de la mitad tiene menos de 30 años
de edad; una cuarta parte, entre 30 y 40, y la cuarta parte restante, más de 40.
Unos tienen familia, otros no. Algunos están casados y otros solteros. Algunos
dependen sólo de este empleo para vivir, otros no. Durante los primeros seis
años, Forrest sólo pagó salario a su personal; fluctuaba entre 22 000 a 34 000
dólares al año, según su experiencia en ventas, con un bono anual de 500
dólares si el vendedor cumplía con la cuota de ventas estándar anual. A Forrest
le gustaba la estabilidad que el salario otorgaba a su personal, en especial a
quienes tenían familias. Sin embargo, después de que las ventas empezaron a
disminuir en 2005, Forrest decidió que el personal vendería más si se le
motivaba mejor.
Así, instituyó un nuevo plan de compensaciones que implicaba pagar al
personal 100% de comisión. Para dar un poco de estabilidad, había un sistema
de “préstamos” al que los empleados tenían acceso a cuenta de las comisiones
futuras. Este plan ha estado vigente cuatro años, aunque las ventas seguían en
declive. Hace poco, Forrest se reunió con su mejor gerente de tienda, Adam
Gifford, para evaluar el plan de compensaciones basado en comisiones.
Comenzaron por las metas comerciales de Forrest en orden de importancia:
1) Aumentar los ingresos de ventas referentes a las cuotas.
2) Aumentar la satisfacción y lealtad del cliente.
3) Aumentar las ventas de algunas líneas de producto.
4) Aprovechar el conocimiento de ciclismo del personal de ventas.
5) Fomentar el uso de la bicicleta en los actos locales.

Después examinaron al personal. La primera observación de Adam fue que el

talento para vender de su personal en gran medida era variable. Por ejemplo, la
mejor vendedora, Kim Hillbauer, no tenía problema para alcanzar su cuota
mensual; incluso la cumplía tan pronto que podía llevársela con calma el resto
del mes. Sin embargo, otros vendedores, como Michael Carmichael, no
vendían con tanta facilidad y se sentían presionados porque debían mantener
familias numerosas.
Además, Michael y otros vendedores habían tomado dinero a cuenta, y este
hecho los hacía sentir mayor presión por estar tan rezagados. Algunos llegaron
a renunciar para eliminar su deuda, lo que dejaba a Forrest con pérdidas y con
la necesidad de capacitar a los nuevos contratados. Además, el modelo de
ventas había evolucionado al grado de presionar al cliente a que comprara en
lugar de establecer una relación y tomar en cuenta sus necesidades reales. Se
notaban escasos esfuerzos para hacer un seguimiento de los clientes posterior
a la venta, para asistirlos con el mantenimiento de las bicis o incluso para asear
la tienda.
Como resultado, la lealtad y la retención de los clientes iban a la baja. Más aún,
el antiguo ambiente de equipo, en el que un vendedor con un cliente solía
llamar a otro vendedor con más conocimientos para despejar alguna duda, se
reemplazó por una mentalidad de “cada quien ve por sí mismo”. Forrest y
Adam decidieron que había que implementar un cambio, y el plan de
compensaciones era con lo que iban a empezar.

Preguntas
1. ¿Forrest y Adam hicieron una efectiva evaluación de la situación
respecto del plan de compensaciones? ¿Qué otra información le
gustaría tener y no se dio?
Forrest y Adam no realizaron una efectiva evaluación porque no tuvieron en
cuenta los aspectos, pues solo tomaron lo externos y no se fijaron como
estaba su fuerza de ventas que es lo primordial en la compañía .Después
cambian de salario fijo a variable una decisión no planeada puede llevar a un
declive a la fuerza de ventas, en donde primero debe haber un sondeo de
cuáles la motivaciones de la fuerza de ventas y que necesidades tiene cada
uno para brindarles estabilidad y que esto lleve a un mayor potencial de ventas.
La información que me gustaría tener es cuál es la organización y
planeamiento de gestión humana en el proceso de reclutamiento y selección
de particular, pues esto nos podría poner en contexto de sus capacidades. Y el
historial de las ventas, para determinar los cambios

2. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas del plan de

compensación de Forrest de sólo salario? ¿Cuáles son las ventajas
y las desventajas de su plan de sólo comisiones?
Solo Salario
Ventajas
La compañía tendrá un presupuesto fijo
El vendedor tendrá seguridad y estabilidad económica
El vendedor va a conocer cuál es su ingreso

Desventajas
Se limita las perspectivas del vendedor para cada uno de los vendedores para
generar más ingresos y para aumentar las ventas
El vendedor no va a depender de sus resultados
A largo plazo se tendría que pensar en aumentar el salario
 Plan de compensación

VENTAJAS

Hay un mayor incentivo de acuerdo a su esfuerzo y capacidad

Mejor desempeño y salen a flote las habilidades para vender

Desventajas
Habrá un ambiente laboral tenso, relaciones difíciles entre compañeros.
No se busca relaciones a largo plazo con el cliente, entonces puede haber
insatisfacción.

3. Con los hechos descritos, recomiende a Forrest un plan de

compensaciones combinado que se ajuste mejor a su situación.
¿Qué otros instrumentos de compensación usaría usted además de
los bonos, salario y comisiones? Explique su recomendación.

A partir de la situación financiera que atraviesa la empresa se recomendaría

que realice un plan de compensación combinado, es decir, sueldo fijo (el
mínimo) y comisiones al cumplir con la meta, pues esto generaría motivación y
compromiso a la fuerza de ventas. Lo que sucederá es lo siguiente Lo primero
es que la fuerza de ventas sentirá menos presión y tendrá tranquilidad en el
momento en que no se cumpla con la meta, pero también habrá motivación
para generar mayores ingresos y reconocimiento. El nuevo plan de
remuneración quedaría así Sueldo fijo (El salario mínimo legal vigente), las
metas para comisionar serían de acuerdo a la tipología del vendedor (el tiempo
que lleva en la empresa) y satisfacción del cliente.

¿Qué otras compensaciones además de los bonos, salario y comisiones

recomendaría usted? Explique su recomendación.
El reconocimiento a través de placas, por vendedor del mes y por el
cumplimiento consecutivo de la meta trimestral. Programas para conocer y
determinar la competencia del vendedor y su desempeño. Pues estos
incentivos a pesar de no ser económicos, sirve para el autoestima de cada
vendedor, porque sí tengo feliz a mi vendedor, este tendrá feliz a mis clientes.