Nombre del alumno:

Delfa del Carmen Gallardo Hernández

Número de Cuenta:
61541617
Nombre del profesor:
Lic. Hialmar Jansenio Lopez Handres.
Nombre de la asignación:
Tarea 8: Caso: Forrest Bike Word
Semana de la asignación:
Semana 8
Sección:
286
Lugar y fecha:
San Pedro Sula, Cortes, 08/09/2022
Caso: Forrests Bike Word

Forrest Powell fundó Forrest’s Bike World durante el año 2000, minorista de
bicicletas y refacciones, en Portland, Oregon. La empresa tuvo un crecimiento
estable en sus primeros años y para 2005 tenía ocho tiendas en toda la ciudad.
Forrest es el propietario y funge como gerente general de todas las tiendas.
Cada tienda tiene un gerente y de cuatro a seis vendedores, dos o tres de los
cuales trabajan en el mostrador todo el tiempo. Forrest mismo es un entusiasta
de las bicicletas y recorre en la suya más de 160 kilómetros a la semana.
Alienta a su personal a hacer lo propio y, cuando contrata a alguien, procura
que también sea un entusiasta de la causa. Como resultado, al personal de
ventas por lo general le encanta comprar equipo en la tienda, en especial
porque Forrest da un descuento de 10% a sus empleados.
Los ingresos por las ventas de Forrest’s crecieron casi 15% al año durante los
primeros cinco años de existencia de la compañía. Pero, desde entonces, los
ingresos por ventas y las ganancias han declinado más o menos con el mismo
ritmo. De acuerdo con un análisis de Forrest, esta disminución no parecía tener
una sola causa: una economía deprimida, la apertura de demasiadas tiendas
demasiado rápido y el aumento de precios de los proveedores.
Trató de reducir costos para conservar las ganancias, pero los recortó al punto
de que lo único que quedaba por recortar eran las tiendas, lo cual no deseaba
hacer. Forrest siempre se había enorgullecido de contar con un personal de
primera clase. Aunque el personal comparte el gusto por el ciclismo, en otros
aspectos es un grupo heterogéneo. Cerca de la mitad tiene menos de 30 años
de edad; una cuarta parte, entre 30 y 40, y la cuarta parte restante, más de 40.
Unos tienen familia, otros no. Algunos están casados y otros solteros. Algunos
dependen sólo de este empleo para vivir, otros no. Durante los primeros seis
años, Forrest sólo pagó salario a su personal; fluctuaba entre 22 000 a 34 000
dólares al año, según su experiencia en ventas, con un bono anual de 500
dólares si el vendedor cumplía con la cuota de ventas estándar anual. A Forrest
le gustaba la estabilidad que el salario otorgaba a su personal, en especial a
quienes tenían familias. Sin embargo, después de que las ventas empezaron a
disminuir en 2005, Forrest decidió que el personal vendería más si se le
motivaba mejor.
Así, instituyó un nuevo plan de compensaciones que implicaba pagar al
personal 100% de comisión. Para dar un poco de estabilidad, había un sistema
de “préstamos” al que los empleados tenían acceso a cuenta de las comisiones
futuras. Este plan ha estado vigente cuatro años, aunque las ventas seguían en
declive. Hace poco, Forrest se reunió con su mejor gerente de tienda, Adam
Gifford, para evaluar el plan de compensaciones basado en comisiones.
Comenzaron por las metas comerciales de Forrest en orden de importancia:
1) Aumentar los ingresos de ventas referentes a las cuotas.
2) Aumentar la satisfacción y lealtad del cliente.
3) Aumentar las ventas de algunas líneas de producto.
4) Aprovechar el conocimiento de ciclismo del personal de ventas.
5) Fomentar el uso de la bicicleta en los actos locales.

Después examinaron al personal. La primera observación de Adam fue que el

talento para vender de su personal en gran medida era variable. Por ejemplo, la
mejor vendedora, Kim Hillbauer, no tenía problema para alcanzar su cuota
mensual; incluso la cumplía tan pronto que podía llevársela con calma el resto
del mes. Sin embargo, otros vendedores, como Michael Carmichael, no
vendían con tanta facilidad y se sentían presionados porque debían mantener
familias numerosas.
Además, Michael y otros vendedores habían tomado dinero a cuenta, y este
hecho los hacía sentir mayor presión por estar tan rezagados. Algunos llegaron
a renunciar para eliminar su deuda, lo que dejaba a Forrest con pérdidas y con
la necesidad de capacitar a los nuevos contratados. Además, el modelo de
ventas había evolucionado al grado de presionar al cliente a que comprara en
lugar de establecer una relación y tomar en cuenta sus necesidades reales. Se
notaban escasos esfuerzos para hacer un seguimiento de los clientes posterior
a la venta, para asistirlos con el mantenimiento de las bicis o incluso para asear
la tienda.
Como resultado, la lealtad y la retención de los clientes iban a la baja. Más aún,
el antiguo ambiente de equipo, en el que un vendedor con un cliente solía
llamar a otro vendedor con más conocimientos para despejar alguna duda, se
reemplazó por una mentalidad de “cada quien ve por sí mismo”. Forrest y
Adam decidieron que había que implementar un cambio, y el plan de
compensaciones era con lo que iban a empezar.

Preguntas
1. ¿Forrest y Adam hicieron una efectiva evaluación de la situación
respecto del plan de compensaciones? ¿Qué otra información le
gustaría tener y no se dio?
R// Considero que era necesario profundizar un poco más sobre la
situación. Se Debería tomar en cuenta realizar una reunión con los
vendedores para saber en concreto qué los puede motivar a tener un
mejor desempeño en su trabajo.

2. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas del plan de compensación de

Forrest de sólo salario? ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de
su plan de sólo comisiones?
R// Con base al material utilizado en clase, aprendemos que un gerente
de ventas debe aprender a utilizar tanto el salario como un plan de
compensación de pendiendo de la situación que la organización este
atravesando.
Ventajas Desventajas
Salario La principal ventaja Sin genera motivación
del salario es la extra para los
seguridad y el vendedores.
sentimiento de En caso de que el
respaldo que los margen de ventas
vendedores pueden baje, los gastos de
percibir por parte de ventas se mantendrán
la empresa. en un mismo nivel.
Desde el punto de
vista de los gerentes
les permite tener más
control sobre los
representantes.
Plan de Función as a tool de Los costos de venta
compensación motivación para los son pocos
vendedores. predecibles y la
seguridad financiera
de los gerentes de
 ventas disminuyentes.

3. Con los hechos descritos, recomiende a Forrest un plan de

compensaciones combinado que se ajuste mejor a su situación. ¿Qué
otros instrumentos de compensación usaría usted además de los bonos,
salario y comisiones? Explique su recomendación.

R//En lo personal considero que otro instrumento de compensación que

sería deayuda en este caso es un concurso de ventas ya que es
utilizado para obtenerresultados de ventas a corto plazo y así mismo se
estaría logrando alcanzar unode los objetivos planteados de fomentar el
uso de bicicletas de manera local.Ya que la situacion de la empresa esta
en declive y para recuperar los recursosperdidos por las diferentes
causas que anteriormente han sido mencionadas, elconcurso de ventas
puede ajustarse a esas necesidades principales.