UNIVERSIDAD NACIONAL CATÓLICA DE HONDURAS

NUESTRA SEÑORA REINA DE PAZ

CAMPUS GLOBAL

A12.MINI CASO – GRUPO #9

VENTAS | VALOR 10%

MAE, REINA ARIAS MENDOZA

SECCIÓN 1201

3ER PARCIAL – 1 PERIODO 2022

INTEGRANTES:

ANDREA ISABEL FUNES FUNES 1501-2002-00588

JARED ISAÍ GONZALES BANEGAS 0801-2002-10693

MELISSA ESPERANZA MONCADA OSORIO 0801-1999-21986

LUIS PABLO AMADOR IRÍAS 0801-2001-23352

LUIS GERARDO MIRALDA ESCOBER 1501-2001-01009

JUAN JOSÉ BARAHONA CORRALES 0801-2001-00732

FECHA 22/03/2022
 Minicaso: Forrest’s Bike World

Forrest Powell fundó Forrest’s Bike World durante el año 2000, minorista de bicicletas y
refacciones, en Portland, Oregon. La empresa tuvo un crecimiento estable en sus primeros
años y para 2005 tenía ocho tiendas en toda la ciudad. Forrest es el propietario y funge como
gerente general de todas las tiendas. Cada tienda tiene un gerente y de cuatro a seis
vendedores, dos o tres de los cuales trabajan en el mostrador todo el tiempo. Forrest mismo
es un entusiasta de las bicicletas y recorre en la suya más de 160 kilómetros a la semana.
Alienta a su personal a hacer lo propio y, cuando contrata a alguien, procura que también
sea un entusiasta de la causa.

Como resultado, al personal de ventas por lo general le encanta comprar equipo en la tienda,
en especial porque Forrest da un descuento de 10% a sus empleados. Los ingresos por las
ventas de Forrest’s crecieron casi 15% al año durante los primeros cinco años de existencia
de la compañía. Pero, desde entonces, los ingresos por ventas y las ganancias han declinado
más o menos con el mismo ritmo. De acuerdo con un análisis de Forrest, esta disminución
no parecía tener una sola causa: una economía deprimida, la apertura de demasiadas
tiendas demasiado rápido y el aumento de precios de los proveedores. Trató de reducir
costos para conservar las ganancias, pero los recortó al punto de que lo único que quedaba
por recortar eran las tiendas, lo cual no deseaba hacer. Forrest siempre se había
enorgullecido de contar con un personal de primera clase.

Aunque el personal comparte el gusto por el ciclismo, en otros aspectos es un grupo

heterogéneo. Cerca de la mitad tiene menos de 30 años; una cuarta parte, entre 30 y 40, y
la cuarta parte restante, más de 40. Unos tienen familia, otros no. Algunos están casados y
otros solteros. Algunos dependen sólo de este empleo para vivir, otros no. Durante los
primeros seis años, Forrest sólo pagó salario a su personal; fluctuaba entre 22 000 a 34 000
dólares al año, según su experiencia en ventas, con un bono anual de 500 dólares si el
vendedor cumplía con la cuota de ventas estándar anual. A Forrest le gustaba la estabilidad
que el salario otorgaba a su personal, en especial a quienes tenían familias. Sin embargo,
después de que las ventas empezaron a disminuir en 2005, Forrest decidió que el personal
vendería más si se le motivaba mejor.

Así, instituyó un nuevo plan de compensaciones que implicaba pagar al personal 100% de
comisión. Para dar un poco de estabilidad, había un sistema de “préstamos” al que los
empleados tenían acceso a cuenta de las comisiones futuras. Este plan ha estado vigente
cuatro años, aunque las ventas seguían en declive. Hace poco, Forrest se reunió con su
mejor gerente de tienda, Adam Gifford, para evaluar el plan de compensaciones basado en
comisiones. Comenzaron por las metas comerciales de Forrest en orden de importancia: 1)
Aumentar los ingresos de ventas referentes a las cuotas, 2) Aumentar la satisfacción y lealtad
del cliente, 3) Aumentar las ventas de algunas líneas de producto, 4) Aprovechar el
conocimiento de ciclismo del personal de ventas y 5) Fomentar el uso de la bicicleta en los
actos locales.

Después examinaron al personal. La primera observación de Adam fue que el talento para
vender de su personal en gran medida era variable. Por ejemplo, la mejor vendedora, Kim
Hillbauer, no tenía problema para alcanzar su cuota mensual; incluso la cumplía tan pronto
que podía llevársela con calma el resto del mes. Sin embargo, otros vendedores, como
Michael Carmichael, no vendían con tanta facilidad y se sentían presionados porque debían
mantener familias numerosas. Además, Michael y otros vendedores habían tomado dinero a
cuenta, y este hecho los hacía sentir mayor presión por estar tan rezagados. Algunos
llegaron a renunciar para eliminar su deuda, lo que dejaba a Forrest con pérdidas y con la
necesidad de capacitar a los nuevos contratados. Además, el modelo de ventas había
evolucionado al grado de presionar al cliente a que comprara en lugar de establecer una
relación y tomar en cuenta sus necesidades reales.

Se notaban escasos esfuerzos para hacer un seguimiento de los clientes posterior a la venta,
para asistirlos con el mantenimiento de las bicis o incluso para asear la tienda. Como
resultado, la lealtad y la retención de los clientes iban a la baja. Más aún, el antiguo ambiente
de equipo, en el que un vendedor con un cliente solía llamar a otro vendedor con más
conocimientos para despejar alguna duda, se reemplazó por una mentalidad de “cada uno
ve por sí mismo” Forrest y Adam decidieron que había que implementar un cambio, y el plan
de compensaciones era con lo que iban a empezar.

PREGUNTAS

1. ¿Forrest y Adam hicieron una efectiva evaluación de la situación respecto del plan
de compensaciones? ¿Qué otra información le gustaría tener y no se dio?

El plan de compensaciones es bastante atractivo, pero se debe valorar los problemas

financieros por los que atraviesa la empresa es por esa razón que se debe de crear un
programa racional de compensaciones que contribuya a que la empresa obtenga y retenga
el personal adecuado a los más bajos costos. También se debe de tomar en cuenta que es
difícil controlar las exigencias de cada uno de los empleados ya que es un grupo heterogéneo
y este factor afecta considerablemente el desempeño de los vendedores ya que muchos
tienen inquietudes y necesidades diferentes.

Otra información que se debe valorar es la planeación de los recursos humanos, el

reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño ya
que ayudaran a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la
empresa.

2. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas del plan de compensación de Forrest
de sólo salario? ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de su plan de sólo
comisiones?

Plan de compensación – Solo salario:

Ventajas

✓ El vendedor conoce claramente su salario.

✓ Tiene un monto de tarifa de venta exacto, por lo que es fácil de calcular y administrar.
✓ Puede asignar vendedores a diferentes tiendas.

Desventajas

✓ Los vendedores no dependen de sus resultados.

✓ Los vendedores minimizan la importancia de la retención de clientes.
✓ De vez en cuando, Forrest tendrá que aumentar el salario del vendedor.

Plan solo comisiones:

Ventajas

✓ A los vendedores se les paga en función de sus esfuerzos.

Desventajas

✓ El vendedor se comporta de manera irregular.

✓ Mala relación con los clientes.
✓ No hay mucho control sobre FFVV.

3. Con los hechos descritos, recomiende a Forrest un plan de compensaciones

combinado que se ajuste mejor a su situación. ¿Qué otros instrumentos de
compensación usarían usted además de los bonos, salario y comisiones? Explique
su recomendación.

El plan de compensación recomendado a Forrest es que, además de proporcionar a los

vendedores salarios fijos, comisiones y bonificaciones, existen incentivos, como concursos,
para premiar a los mejores vendedores por haber sido capaz de aumentar las ventas y
cumplir con las cuotas.
 EVALUACIÓN EN EL TRABAJO DE CADA INTEGRANTE

PUNTAJE EVALUACIÓN DE PARTICIPACIÓN INTEGRANTE(S)

4 Excelente Participación Andrea Funes Funes

4 Excelente Participación Jared Gonzales Banegas

4 Excelente Participación Melissa Moncada Osorio

4 Excelente Participación Luis Amador Irías

4 Excelente Participación Luis Miralda Escober

4 Excelente Participación Juan Barahona Corrales

0 No Participo
1 Mala Participación
2 Regular Participación
3 Buena Participación
4 Excelente Participación