Liderar eficazmente en un entorno

LIDERAZGO

VUCA: A es por ambigüedad

por Col. Eric G. Kail
06/01/2011

Este es el último de una serie sobre los cuatro aspectos de la VUCA, un marco utilizado por el
ejército estadounidense para describir el medio ambiente en términos de volatilidad,
incertidumbre, complejidad, y ambigüedad.

La diversidad y el alcance global introducen ambigüedad en el medio

ambiente; por lo tanto, las oportunidades y los desafíos deben apreciarse
desde múltiples aspectos, no solo desde nuestra propia perspectiva de
liderazgo personal. Mientras que la frustración que experimentamos por
la volatilidad, la incertidumbre y la complejidad puede hacernos sentir
abrumados y agotados, la ambigüedad conduce principalmente a la ineficiencia y a la
pérdida de oportunidades. La tolerancia de cualquiera de los dos nos dejará sobrevivir en
el mejor de los casos, y queremos llevar a nuestras organizaciones a prosperar.

Hay algunas cosas que sabemos sobre la ambigüedad; es una de las principales causas de
conflicto dentro de una unidad de negocio, imposible de diagnosticar desde una
perspectiva singular, y sus efectos de segundo y tercer orden son capaces de desmantelar
una organización. Dos síntomas se asocian frecuentemente a la ambigüedad: la
incapacidad de conceptualizar con precisión las amenazas y las oportunidades antes de
que se conviertan en letales y la creciente frustración de que los logros
compartimentados no suman un éxito integral o duradero.
/
Los líderes deben proporcionar claridad para que las asignaciones de trabajo y los
objetivos no sean tan ambiguos como el entorno. La ambigüedad no paraliza a los
trabajadores; los hace inseguros y los despierta. Los empleados competentes, ante la
ambigüedad, harán lo que se sientan más cómodos haciendo para sentirse como si
estuvieran contribuyendo con algo apropiado. Hacer algo, sea útil o no, nos hace sentir
bien. Un líder debe proporcionar una dirección clara y sincronizar los esfuerzos de los
demás mientras continuamente comunica cualquier ajuste.

En uno de los roles de liderazgo de mayor presión que he tenido, de forma rutinaria
diseñé un escenario de acción de crisis único y teórico para que yo y mi personal
trabajemos juntos. Temporalmente nos aislé de otras partes de nuestra organización y no
permití teléfonos celulares y sólo una computadora portátil en la habitación.
Inmediatamente después de anunciar la crisis en cuestión, todo el mundo quería ser el
que encendiera el portátil y comenzara a construir una hoja de cálculo o presentación de
diapositivas; trabajo improductivo y ocupado sin dirección. Invariablemente, uno de mis
miembros del personal se sintió lo suficientemente incómodo como para hablar y pedir
aclaraciones sobre qué era exactamente lo que estábamos tratando de lograr. Ahí es
cuando comenzó el aprendizaje y el desarrollo real. Las lecciones que aprendimos juntos
mientras trabajamos a través de la ambigüedad dieron un buen resultado. Nos
convertimos en comunicadores más eficientes y colaborativos, y me volví cada vez más
confiado en la capacidad de mi personal para funcionar muy bien (y sí, a veces incluso
mejor) en mi ausencia. Tenía algunos grandes líderes emergentes en ese personal, mucho
más talentosos de lo que jamás seré, y sé que están desarrollando su próxima generación
también.

Ofrezco tres maneras de liderar de manera más eficaz en un entorno ambiguo:

. Escucha bien.
Hay una diferencia entre escuchar y esperar a hablar, y aquellos que se comunican con
usted pueden saber cuándo está haciendo cualquiera de las dos cosas. Prestar especial
atención a preguntas como «¿Qué estamos haciendo?» y «¿Cuál es nuestro objetivo?».
Su reacción inicial podría ser tratar a alguien que hace estas preguntas como si él o ella
/
 no estuviera a bordo de su plan, pero la ambigüedad puede conducir a un líder en una
dirección ineficaz, y la gente quiere ser parte de un esfuerzo de trabajo significativo.
Para sacar fuerza de la diversidad, todas las voces deben ser escuchadas, y mi
experiencia me dice que los líderes subordinados escucharán a los demás tan bien
como nosotros los escuchamos. No cree su propia fricción escuchando justo lo que
quiere escuchar de diversas voces que representan perspectivas valiosas.
. Piensa de manera diferente.
La apertura a las nuevas ideas es una característica de liderazgo altamente
correlacionada con la eficacia. Esto significa ver más allá de tus propias ideas.
Requiere confianza nacida de la competencia para preocuparse más por una gran idea
de ganar una voz en lugar de por cuya voz recibe crédito. La diversidad de raza y
género es sin duda importante a fin de proporcionar modelos a los dirigentes
emergentes. Pero también debemos buscar la diversidad de otras maneras. Los días de
una mejor solución se han ido para siempre; vea las oportunidades de segundo y tercer
orden inherentes a las soluciones igualmente atractivas.
. Configurar dividendos incrementales.
Celebrar el éxito es importante, especialmente en un ambiente ambiguo. Cuando el
camino a seguir no está claro, es tranquilizador tener pruebas tangibles de que
estamos avanzando en la dirección correcta. Nuestras partes interesadas necesitan
saber que podemos lograr pequeños beneficios a largo plazo; establecer y lograr
dividendos incrementales es una excelente manera de generar y mantener el impulso,
la confianza y la confianza, tanto en el líder como en la organización. Una serie de
objetivos intermedios nos brindan la oportunidad de evaluar continuamente nuestro
entorno desde una posición de control y fortaleza relativos: un verdadero lujo en
cualquier entorno.

El Coronel Eric G. Kail, comisionado como oficial de artillería en el Ejército de los Estados
Unidos en 1988, ha comandado múltiples organizaciones y ha servido en varios niveles de
responsabilidad del personal en unidades de operaciones convencionales y especiales. Tiene
Maestría en Ciencias en Psicología y Desarrollo de Líderes de la Universidad de Long Island y
en Seguridad Nacional y Estudios Estratégicos de la Escuela Naval de Guerra de los Estados
Unidos y un doctorado en Psicología Organizacional de la Universidad Estatal de Carolina
/
del Norte. Tiene tres giras de combate y sus premios incluyen la Medalla Estrella de Bronce
con «V» Device for Valor. Eric se desempeña actualmente como director del curso de liderazgo
militar en West Point.

Colonel Eric G. Kail is an active duty Army Officer. He has held numerous staff and command positions both in
peacetime and combat, and holds a Ph.D. in Organizational Psychology. His awards include the Bronze Star Medal
with “V” Device for Valor. Eric’s most recent assignment was as the course director for military leadership at West
Point.

/
 English

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1 COMMENTS

RAFFAELE CORVINO 2 years ago

Very good article!
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