Describe como crees que es el reporte que debe de hacer el director de la fábrica de transformadores

en Colombia

El director de la fábrica de transformadores en Colombia tiene la responsabilidad de dirigir su reporte al

director general-país en Colombia. Luego se crea una doble cadena de mando, ya que el director
general-país tendría que reportar directamente al responsable del área geográfica para América del Sur
(SAM), y en línea matricial a los responsables divisionales, siendo estos los comités ejecutivos por
funciones y por productos; finalmente el responsable del área geográfica (en este caso SAM) y los
responsables divisionales, deberán de reportar al CEO.

Siendo así que el reporte debe de tener un formato que contenga los indicadores de mayor relevancia,
tales como balance general, metas, acciones a tomar y los responsables de las mismas, así como los
resultados favorables o desfavorables que se han obtenido a una fecha determinada.

¿Qué tipo de estructura trabaja CHG?

CHG maneja una estructural matricial debido a que se crea una doble cadena de mando combinando la
descentralización de la toma de decisiones con la diversidad de perspectivas del negocio ya que se
organiza una estructura formal general que se refiere a su negocio principal que es la tecnología y una
secundaria que va enfocada a áreas geográficas.

¿Qué ventajas e inconvenientes presente la estructura?

Ventajas:

-Debido a la magnitud de la empresa con presencia en 100 países distintos, se cuenta con una estructura
formal donde se cuenta con un director general de país, director comercial y centros de fabricación,
generando autonomía integral de todas las funciones y productos sin depender de otros países o áreas
geográficas

-Las estrategias que se toman se logran focalizar acorde a las necesidades de cada país según la zona
geográfica donde se encuentren.

-La estructura permite establecer una relación en la cadena de mandos y brinda a los empleados la
oportunidad de adquirir nuevas habilidades de dirección funcional donde hace más probable que cada
división reciba los recursos necesarios para desenvolverse.

Inconvenientes:

-Por el tipo de estructura siendo una pirámide larga, la toma de decisiones pierde agilidad en las
gestiones de la compañía

-No permite la interacción interdepartamental entre los trabajadores lo que las convierten en unidades
territoriales u poco cooperativas por lo que los trabajadores no logran desarrollar nuevas habilidades
fuera de su área.

-El coste de mantener la infraestructura es alto ya que hay independencia de fondos o capitales.
Caso 2

¿Está la estructura de la empresa en la que trabajas concretada?

Laboré para la Embajada de los Estados Unidos en mi país donde se tenía una estructura divisional, ya
que las directrices principales venían del Departamento de Estado de los Estados Unidos y eran
adaptados según el área geográfica de donde estaban ubicadas las embajadas, respetando y cumpliendo
las leyes internacionales y las leyes locales según el país donde se tenía presencia, siendo así que se
cumple la premisa que la estructura se adapta al área geográfica; además de ello, se tenía un solo jefe
en el que se reportaba en línea vertical desglosado de la siguiente manera: jefe de departamento,
embajador, jefe de país, jefe del hemisferio hasta llegar al Secretario de Estado.

¿Es conocida dicha estructura por toda la organización?

Si, en efecto todos los manuales de procedimientos indicaban la estructura de la cadena de mando a
seguir ya que era simplemente trazar la línea vertical del puesto de trabajo de donde uno trabajaba
hasta llegar al Secretario de Estado de los Estados Unidos.

¿Hay coherencia entre la estructura de tu empresa y la estrategia que lleva a cabo?

Si había coherencia, pero con retos a superar. Uno de los retos de trabajar en este tipo de dependencia
de gobierno era el cambio continuo de jefaturas ya que las carreras diplomáticas de los jefes
estadounidenses tienden a durar de 3 a 5 años, por lo que cuando había cambio de jefaturas, cada
persona nueva que llegaba imponía nuevas estrategias; sin embargo siendo una estructura divisional ya
establecida, había muy pocos cambios en el personal local ya que se respeta la antigüedad y el
compromiso que les brindan los locales a los estadounidenses, por lo que el reto era para el personal
local a adaptarse al cambio de estrategias y no a una agilidad del mercado empresarial.