UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARIA

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERIAS FISICAS Y

FORMALES

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
PROFESOR: ING. CESAR VALDIVIA
PRESENTADO POR:
Ampuero Presbitero Renzo Jian Carlo
Cama Soto Melby Miluska
Fora Velasque Allisson
Mancilla Medina Kristell
Medina Cabrera Robert Sebastian
Talavera Herrera Juan Diego
Velasquez Palacios Katherine
AREQUIPA 2020
DIMENSIONES ESTRUCTURALES Y CONTEXTUALES
DEL CASO SUNFLOWER
1. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
 FORMALIZACIÓN:

 ESPECIALIZACIÓN:

 CENTRALIZACIÓN:
La empresa Sunflower Incorporated presenta una dimensión
estructural descentralizada en gran medida, puesto que cada región
se ocupa de la toma de sus propias decisiones, entre ellas, las
políticas de compras y precios de venta en cada región, esto genera
que haya una variación significativa entre las utilidades generadas
por cada region.
La empresa propone centralizar las decisiones importantes o
significativas de cada región (a través de una oficina matriz) en un
futuro cercano, esto con el fin de ayudar a estandarizar la forma de
operar de las regiones.

 DIVISION POR DEPARTAMENTOS:

Los productos que ofrece la empresa Sunflower Incorporated está
distribuida a lo largo de en 22 regiones en Estados Unidos y Canadá;
la división de sus departamentos es la siguiente:
Cada región cuenta con un almacén central, departamento de ventas,
departamento de finanzas y departamento de compras, los cuales
tienen a su cargo el manejo de mantener el desarrollo de la empresa.
La empresa presenta una departamentalización por funciones ya que
se especifican actividades o tareas acordes a las funciones
administrativas desarrolladas en la empresa, tomando en cuenta el
principio de especialización ocupacional.
 JERARQUIA
La compañía Sunflower esta organizada por equipos de ventas de 5
vendedores los cuales están al mando de un supervisor y este al
mando de un jefe de ventas, cada región cuenta con 5 equipos de
ventas.
El presidente de dicha compañía se vio en la necesidad de crear un
puesto el cual está encargado del monitoreo de los precios y las
compras, el cual le pueda notificar de los cambios en los precios.
  AMPLITUD:

La empresa cuenta con diferente amplitud de tareas distribuida a lo largo

de su organización siendo: a) compara las ventas, costos y utilidades de
todas las regiones de la compañía. b) monitorear las prácticas de precios y de
compras, ello en base a una necesidad interna (director de precios y compras
director de precios y compras), c) reunir información de cada una de las
regiones, d) notificar de cualquier cambio en los precios locales que fuera
superior a 3%. (ejecutivo de finanzas de cada región), e) los contratos nuevos
para compras locales superiores a 5,000 dólares debían ser autorizados por la
oficina de dirección de precios y compras).

La amplitud de tareas dentro de la empresa brinda, la posibilidad de poder

acceder a una visión global, en base a ello podrá tomar decisiones sobre un
proceso.

2. DIMENSIONES CONTEXTUALES
 TAMAÑO
La compañía Sunflower cuenta con 5000 empleados y ventas brutas
superiores a 700 millones de dólares, por lo que se considera una
empresa pequeña con un bajo nivel de formalización y complejidad.
 TECNOLOGIA
Sunflower prefiere utilizar el enfoque de empresa pequeña para
aumentar ganancias y según podemos observar en el caso,
anteriormente no se contaba con la implementación de la tecnología,
por lo que la empresa estaba siendo afectada.
Su principal objetivo o preocupación es la optimización, el aumento
de ganancias y la estandarización de las funciones comerciales, pero si
bien es cierto las organizaciones deben preocuparse por sus resultados
finales, también deben centrarse en la flexibilidad, la innovación y la
tecnología.
Una vez contratada la directora de precios y compras, Loretta
Williams se logro implementar una intranet que ayudaba a conectar a
los gerentes de nivel alto de las divisiones con la oficina matriz, este
método no fue efectivo debido a la falta de comunicación y que pocos
gerentes de nivel superior la usaban, y los del nivel inferior no estaban
conectados, lo que impidió la comunicación con la directora Williams.
 MEDIO AMBIENTE
La compañía no cuenta con un ambiente dinámico, puesto que se
observa que es una empresa centralizada, donde la comunicación entre
 los niveles jerárquicos de la empresa y/o las regiones no son un punto
clave para la empresa.
 CULTURA
Sunflower contaba con la poca integración entre los empleados, dueños de
las otras empresas, gerentes y directivos y también tenían la dificultad de
adaptarse a un cambio ya que no se comunicaban de forma correcta y
como fue el caso de Williams que no tenían idea de quien era. Es por eso
que es necesario que los lideres tomen en cuenta estas dificultades de
política dentro de la empresa, que evitó la integración de los empleados de
la misma.

 ESTRATEGIA

Al subir de puesto Williams la empresa ya que se presentaba dificultades

en la competencia en los precios de los productos, lanzamiento de nuevos
productos y la actividad en los mercados, ante esta acumulación de
problemas decide hacer un cambio, ella creía que la tecnología informática
podría proporcionar más
información a la Oficina Matriz para la toma de decisiones. Una intranet
conectada a los gerentes de nivel alto de las divisiones con la oficina
matriz, respecto a los precios y compras se resolvería en poco tiempo. En
primer lugar, quería que el ejecutivo de finanzas de cada región le
notificara de cualquier cambio en los precios locales que fuera superior a 3
por ciento. También que todos los contratos nuevos para compras locales
superiores a 5,000 dólares debían ser autorizados por su oficina. (La
oficina matriz compraba grandes volúmenes de cerca de 60 por ciento de
los bienes que suministraba a las regiones para su distribución. El otro 40
por ciento era adquirido y distribuido en la región).