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NORMAS TCNICAS PARA

LA ELABORACIN DE
ORGANIGRAMAS
ORGANIZACIN Y MTODOS
ING. MARTA EUGENIA BELLOSO

FINALIDADES DE UN ORGANIGRAMA:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la
compaa con sus respectivos niveles jerrquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o
no, que se realizan en la empresa debidamente
asignados por rea de responsabilidad o funcin.
3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo,
indicando:
a. Los cargos existentes en la compaa.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades
administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.

FUNCIONES DE UN ORGANIGRAMA:
Para la ciencia de la administracin:
Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades
administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus caractersticas grficas y
actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su
permanente revisin y actualizacin (en las empresas
pequeas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a
toda la compaa a travs de los manuales de
organizacin.

FUNCIONES DE UN ORGANIGRAMA:
Para el rea de administracin de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para
los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes
de administracin de sueldos y salarios y en general como
elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento
y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.

VENTAJAS DE UN ORGANIGRAMA:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y
las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo
que podra hacerse por medio de una larga descripcin
Muestra quin depende de quin
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la
estructura de una compaa, sus puntos fuertes y
dbiles
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de
enseanza y medio de informacin al pblico acerca
de las relaciones de trabajo de la compaa
Son apropiados para lograr que los principios de la
organizacin operen
Indica a los administradores y al personal nuevo la
forma como se integran a la organizacin

DESVENTAJAS DE UN ORGANIGRAMA:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad
dejando por fuera muchas relaciones informales significativas
y las relaciones de informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos
niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de
diferentes intensidades para indicar diferentes grados de
autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta
forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas
indicativas de relaciones informales y de canales de
informacin, el organigrama se hara tan complejo que
perdera su utilidad.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser
o como era, ms bien como es en realidad. Algunos
administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la
organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de
autoridad con el status.

CONTENIDO DE UN ORGANIGRAMA:
1. Ttulos de descripcin condensada de las
actividades. Esto incluye generalmente el nombre de
la compaa y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formul las cartas.
3. Fecha de formulacin.
4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente
ejecutivo, consejo de organizacin, etc.).
5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos
especiales)

SMBOLOS Y REFERENCIAS
CONVENCIONALES:
1. Lneas llenas sin
interrupciones:
son aquellas que
indican autoridad
formal, relacin
de lnea o
mando,
comunicacin y
la va jerrquica.

Ejemplo:

SMBOLOS Y REFERENCIAS
CONVENCIONALES:
Las lneas llenas
verticales
indican
autoridad sobre.
Las horizontales
sealan
especializacin
y correlacin.

Veamos:

SMBOLOS Y REFERENCIAS
CONVENCIONALES:
Cuando la
As:
lnea llena
cae sobre la
parte media y
encima del
recuadro
indica mando.

SMBOLOS Y REFERENCIAS
CONVENCIONALES:
Cuando la
lnea llena
se coloca a
los lados de
la figura
geomtrica
indica
relacin de
apoyo

SMBOLOS Y REFERENCIAS
CONVENCIONALES:
Lneas de
puntos o
discontinuas:
son aquellas
que indican
relacin de
coordinacin
y relaciones
funcionales.

SMBOLOS Y REFERENCIAS
CONVENCIONALES:
Figura
Geomtrica
con un
recuadro
indica
condicin
especial o
autnoma.

SMBOLOS Y REFERENCIAS
CONVENCIONALES:
Se puede
destacar una
unidad para
llamar la
atencin. Para
ello se utiliza
medio
recuadro,
bastante
coloreado,
para cada
unidad que se
vaya a resaltar

SMBOLOS Y REFERENCIAS
CONVENCIONALES:
Los crculos
colocados en
espacios
especiales del
organigrama y
que poseen un
numero en su
interior, indica un
comit en el que
participan todas
las unidades
sealadas con el
mismo numero

ESTRUCTURA LINEAL:
Esta forma de organizacin se conoce tambin
como simple y se caracteriza por que es utilizada
por pequeas empresas que se dedican a generar
uno o pocos productos en un campo especfico
del mercado. Es frecuente que en las empresas
que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el
gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de
mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es
clara; adems la relacin entre superiores y
subordinados es cercana y la toma de decisiones
se hace gil. as.

ESTRUCTURA LINEAL:
De igual manera presenta desventajas como el
hecho de la especializacin, se dificulta encontrar
a un buen gerente puesto que se requiere un
conocimiento general de la empresa, y se le
dedica muy poco tiempo a la planeacin, la
investigacin y el control
Como la autoridad esta centrada en una sola
persona esta toma las decisiones y asume el
control, los empleados estn sujetos a las
decisiones del gerente u propietario, llevando a
cabo las operaciones para cumplir las metas.

ESTRUCTURA MATRICIAL:
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos
humanos y materiales que son asignados de forma
temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se
crean as, equipos con integrantes de varias reas de la
organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto,
dejando de existir con la conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un
jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es
decir, al cual se le informa acerca de los asuntos
relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de
Proyectos que es el responsable de los proyectos
individuales, todos los empleados que trabajan en un
equipo de proyectos se llaman gerentes de sub
proyectos y son responsables de manejar la
coordinacin y comunicacin entre las funciones y
proyectos.

NO TODAS LAS EMPRESAS SON APTAS PARA


DESARROLLAR ESTE TIPO DE
ORGANIZACIN, POR ESO ES NECESARIO
TENER EN CUENTA LAS SIGUIENTES
CONDICIONES:
1) Capacidad de organizacin y coordinacin y
procesamiento de informacin.
2) Se necesita contar con buen capital.
3) Se necesita un equilibrio de poder entre los
aspectos funcionales y proyectos de la organizacin,
adems se requiere una estructura de autoridad
doble para mantener ese equilibrio.

VENTAJAS:
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto
conlleva a que se de una jerarqua muy reducida y
halla mayor flexibilidad y autonoma en la
organizacin.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos
generados por las distintas reas funcionales de la
organizacin.
Los miembros tienden a motivarse ms.
Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que
proporciona personas o elementos para el ejercicio
de un trabajo o profesin) de Jefes.

VENTAJAS:
Contribuye a aumentar la implicacin y el
compromiso de los integrantes de los equipos.
Esta orientada a los resultados finales; se mantiene
la identificacin profesional. Identifica con
precisin la responsabilidad de cada jefe.

DESVENTAJAS:
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina
conflictos.
Puede propiciar estrs en los miembros de los
equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
Sus costos burocrticos de operacin son bastantes
altos debido a que invierte mucho en capacitacin
de sus empleados y por lo tanto tambin debe
elevar salarios.
No est bien definida la autoridad, establecimiento
de las prioridades y la utilizacin de recursos entre
los gerentes funcionales y los de proyectos.

ESTRUCTURA POR
DEPARTAMENTALIZACIN:
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en
crear departamentos dentro de una organizacin; esta
creacin por lo general se basa en las funciones de
trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido,
el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico
cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en
productos.
El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el
agrupamiento que mejor contribuira al logro de los
objetivos de la organizacin y las metas de cada
departamento. De acuerdo a lo anterior la
departamentalizacin se puede dar de varias formas:

FUNCIONAL:
Una compaa que est organizada funcionalmente,
separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o
actividades que se llevan a cabo para obtener un
determinado resultado final.

Ventajas de este sistema:


Claramente identifica y asigna responsabilidades
respecto a las funciones indispensables para la
supervivencia de la organizacin.
El agrupar a las personas y unidades sobre la base del
trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para
utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho
ms calificado.

FUNCIONAL (VENTAJAS):
Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan
problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y
emocional.
Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo.
Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor
rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos
productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser
suprimidos.
Representa una forma organizacional fcilmente entendida o
comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra
cultura.
Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y
pueden atender rpidamente a los clientes en su zona.
Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en
potencia.

FUNCIONAL (DESVENTAJAS):
Cuando existe esta organizacin, las personas se
preocupan ms por el trabajo de su unidad que
del servicio o producto en general que se presta o
se vende, esto causa una sub optimizacin
organizacional.
Las personas que realizan diferentes funciones
habrn de encontrarse separadas unas de otras,
afectando coordinacin que fluye de una funcin
a otra.

POR PRODUCTO:
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o
servicios; esta forma de organizacin es empleada en las
grandes compaas donde cada unidad que maneja un
producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades
necesarias para su operacin.
Ventajas:
Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando
la coordinacin entre las diversas especialidades, para de
este modo cumplir con los plazos limite de entrega de
productos, as como las especificaciones
Permite que los problemas de coordinacin e integracin
sean detectados lo ms pronto posible y se les de una
solucin rpida.
Lograr aislar los problemas concernientes a un producto
respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de
una funcin con todos los productos.
Permite el empleo de equipo especializado para el manejo
de materiales, as como de sistemas especializados de
comunicaciones.

POR PRODUCTO (DESVENTAJAS)


Reduce la oportunidad de utilizar equipo o
personal especializado.
Se entorpece la comunicacin entre especialistas,
ya que ahora presentan sus servicios en diferentes
unidades.
Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar
a los cambios bruscos en volumen o que pueda
adaptarse a los cambios en los productos o
servicios, as como a nuevos productos o servicios.

POR PRODUCTO:
En esta estructura los empleados de la
organizacin se dividen en grupos y cada grupo se
encarga de la produccin de un producto
especifico, adems cada grupo tiene un
especialista para cada funcin y un gerente que es
el responsable de supervisar el proceso que se lleva
a cabo para la obtencin del producto o servicio y
adems enva un reporte al presidente general de
la compaa acerca de la evolucin de este
proceso, este presidente general es el responsable
de supervisar que cada gerente realice de forma
adecuada su trabajo y fija las metas de la
empresa.

POR CLIENTES:
El tipo particular de clientes que una organizacin
busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para
agrupar empleados. La base de esta
departamentalizacin est en el supuesto de que
los clientes en cada conjunto tienen problemas y
necesidades comunes que pueden ser resueltos
teniendo especialistas departamentales para cada
uno.
Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se
adapta y se subdivide agrupndose el personal
para cumplir las funciones necesarias para
satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

POR CLIENTES (VENTAJAS):


Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del
vendedor (o promotor) que se limita al manejo de
un grupo de clientes con caractersticas similares.
Logra mayor especializacin en el vendedor (o
promotor) respecto del conocimiento y de la
manera de operar de sus clientes.
Disminuye relativamente los costos proporcionados
por comunicaciones, en virtud de que las mismas
pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.

POR CLIENTES (DESVENTAJAS):


Dificultad de coordinacin con los departamentos
organizados sobre otras bases, con una constante
presin de los gerentes solicitando excepciones y
tratamiento especial.
En ciertas ocasiones pueden reducirse o
incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por
recesiones econmicas donde los comercios
minoristas tienden a disminuir y por el contrario se
incrementan los muy pequeos negocios, esto
requiere ms vendedores pero disminuye el grado
de eficiencia de los mismos.

ESTRUCTURA CIRCULAR:
Son aquellas donde los niveles de autoridad son
representados en crculos concntricos, formados;
por un cuadro central, que corresponde a la
autoridad mxima de la empresa, y en su
alrededor crculos que constituyen un nivel de
organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes
inmediatos, y se les liga con las lneas que
representa los canales de autoridad y
responsabilidad.

VENTAJAS:
Sealan muy bien, forzando casi a ello, la
importancia de los niveles jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus
ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el
mismo nivel.

DESVENTAJAS:
Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde
hay un solo funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.

ESTRUCTURA HIBRIDA:
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas
importantes de las estructuras anteriormente vistas, la
estructura de una organizacin puede ser de enfoque
mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de
productos y funcin o producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente
cuando las empresas crecen y tienen varios productos o
mercados, es caracterstico que las funciones
principales para cada producto o mercado se
descentralicen y se organicen en unidades especficas.,
adems algunas funciones tambin se centralizan y
localizan en oficinas centrales cuya funcin es
relativamente estable y requiere economas de escala y
especializacin profunda. Cuando se combinan
caractersticas de las estructuras funcionales y
divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las
fortalezas de cada una y evitar alguna de sus
debilidades.

VENTAJAS:
Permite que la organizacin persiga la
adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones
de productos, igualmente la eficiencia en los
departamentos funcionales.
Proporciona una buena alineacin entre la divisin
de productos y los objetivos corporativos.
Los agrupamientos de productos significan una
coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los
departamentos funcionales centrales brindad la
coordinacin en todas las divisiones.

DESVENTAJAS:
* Algunas de las organizaciones acumulan personal
corporativo para supervisar las divisiones, generando
costos administrativos indirectos que se pueden ir
incrementando a medida en que crece el personal
de oficinas centrales.
* Cuando las decisiones se centralizan ms y las
divisiones de producto pierden su capacidad de
responder rpidamente a los cambios en el
mercado.
* Se crean conflictos entre el personal corporativo y
el divisional.

ESTRUCTURAS MONO FUNCIONALES:


Se caracteriza por la concentracin de la autoridad
en una persona grupo de personas que son, en la
mayora de los casos, fundadores de la empresa,
que se ocupan de la totalidad de las decisiones y
funcionamiento de la estructura Organizacional
En el siguiente organigrama se observa grficamente
esta clase de estructura.

ESTRUCTURA JERRQUICA:
Tambin conocida como departamentalizacin
funcional, es la mas difundida y utilizada ya que
representa a la organizacin estructural. Esta
estructura, se poda llamar tradicional ya que
predomina en la mayor parte de las organizaciones
tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los
principios de la teora clsica;
un ejemplo grfico de este tipo de estructura es el
siguiente:

ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA:
Este modelo es una evolucin y una variacin del
modelo jerrquico y funcional que se describi en
el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se
encuentra la toma de decisiones confiada a una
pluralidad de divisiones autnomas en base alineas
de productos y/o territorios, quedando las
decisiones estratgicas a los altos niveles y las
decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se
incrementan los rganos de asesora para los altos
niveles.

ESTRUCTURAS NO PIRAMIDALES:
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las
estructuras piramidales ante los retos de
organizacin de los grandes organismos, estas
estructuras estn basadas en matrices las cuales se
forman con las lneas verticales de la autoridad y la
lnea horizontal de la responsabilidad sobre un
proyecto especfico, en la interseccin de las lneas
se da una contribucin o apoyo de carcter
funcional, ya que, por ejemplo el gerente de
finanzas apoya, en esa rea de especialidad al
responsable de un determinado proyecto, en cual
conserva la autoridad sobre todo el proceso.

ESTRUCTURAS NO PIRAMIDALES
Por esta razn son tambin conocidos como
matriciales, por equipos por proyectos.
La figura siguiente corresponde a un Organigrama
de estructura no piramidal.

REFERENCIAS:
Te gustara saber mas?
Ve a:
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estr
orgorg.htm