Un nuevo enfoque en la fábrica

Gabriel trabaja como Director de producción en una fábrica de embotellado y encorchado de

vinos. La organización ha realizado grandes esfuerzos para mejorar el control de calidad y
disminuir el número de errores y productos defectuosos que han mermado la productividad.
El análisis de procesos revela que para que disminuya el número de errores, hay que
involucrar a los operarios que manejan las máquinas en algunos procesos de control, y darles
el poder de parar una máquina en un momento dado, si observan que los envases están
saliendo defectuosos o “mal encorchados”.

Hasta ese momento, el operario tenía que avisar al capataz, y el capataz al responsable de
turno, y era éste último quien mandaba parar el tren de embotellado, pero para entonces eran
muchos los envases que tendrían que ser rechazados o devueltos.

El nuevo proceso fue explicado con detalle, e incluso se inició un plan de incentivos y
formación para animar a los operarios a involucrarse más y aceptar estas nuevas
responsabilidades. Sin embargo, dos meses después de aplicarse las nuevas normas, Gabriel
no observa una mejoría en los procesos de calidad, o una disminución en el número de
botellas rechazadas por defecto. Lleva a cabo averiguaciones, realizadas a lo largo de varias
semanas visitando el tren de embotellado, que le llevan a concluir que los capataces y jefes
de turno son muy reacios en delegar su responsabilidad en los operarios, no saben cómo
enfocar el nuevo proceso, y siguen insistiendo que los operadores les avisen o consulten antes
de parar cualquier máquina de embotellado.

Convocó una reunión con los capataces y jefes de turno. Les recordó que la empresa
necesitaba incrementar la calidad y que había unos objetivos concretos que lograr en la
disminución de envases rechazados, y que estos objetivos no se estaban cumpliendo.
Describió sus observaciones de lo que estaba ocurriendo, dando detalles y hechos
contrastados, y manifestó que la aplicación del nuevo proceso era vital para asegurar la
reducción de defectos y el servicio a los clientes. Por fin les puso un objetivo concreto a corto
plazo: que durante la semana siguiente, quería ver el control de las máquinas embotelladoras
delegado a ciertos operarios, y una reducción del 20% en el número de botellas rechazadas.
Manifestó que entendía el sentido de responsabilidad que les movía y su renuencia en delegar
ciertas decisiones a los operarios, pero que el nuevo proceso les ayudaría a la larga a asegurar
el futuro de la fábrica y la estabilidad de sus propios puestos.

Reflexión:

¿Cuál es el conflicto central?

¿Qué comportamientos de tarea y de relación observas en Gabriel en la reunión?

¿Cuál es el estilo de liderazgo de Gabriel?

¿Cuál es el nivel de preparación / madurez de los capataces en la tarea de delegar?

¿Qué teoría gerencial debería aplicar Gabriel y por qué?