Guía de Elaboración de Matrices

Tomado de: Fred David (2013), Conceptos de administración estratégica, 14va ed.
(Oct - 2013)
Administración Estratégica
Conceptos y guía de elaboración de matrices
Prof. Jhony Ostos, Ph.D. Pag. 1

Tomado de: Fred David (2013), Conceptos de administración estratégica, 14va ed. (Oct - 2013)
Naturaleza de la administración estratégica
Las empresas deben revisar permanentemente los cambios del entorno externo e interno para
adaptar o realizar ajustes oportunos y así alcanzar mejores desempeños organizacionales.
En este documento se hace un resumen general del proceso de administración estratégica,

que puede ser implementada en cualquier tipo de organización.
¿Qué es administración estratégica?
Es el arte y la ciencia de formular, implementar, y evaluar decisiones multidisciplinarias que

permiten que una empresa alcance sus objetivos
Términos clave de la administración estratégica
Ventaja competitiva: Es cualquier actividad que una empresa hace bien en comparación
con las empresas rivales
Estrategas: Son las personas en quienes recae la mayor responsabilidad del éxito o
fracaso de una empresa. Pueden ser: Gerente general, Presidente del directorio, Dueño,
Director gerente, empresario, etc.
Visión: Es el primer paso de la planeación estratégica, responde a la pregunta ¿En que nos
queremos convertir?. Por lo general es una sola oración.
Misión: Responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?. Es una afirmación acerca del
propósito que distingue a una empresa de otras similares.
Oportunidades y amenazas externas: Son tendencias y acontecimientos económicos,

sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales,
tecnológicos, y competitivos, que podrían beneficiar o perjudicar a una organización en el
futuro.
Fortalezas y debilidades internas: Son las actividades que una organización puede
controlar y cuyo desempeño es bueno o malo. Estas actividades están relacionadas con la
administración, marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo, y sistemas de
información.
Objetivos a largo plazo: Son resultados específicos de una organización que busca
alcanzar siguiendo su misión básica. Largo plazo significa un período más de un año.
Estrategias: Son los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos a largo
plazo.
Objetivos anuales: Son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para
poder lograr sus objetivos a largo plazo.
Políticas: Son los medios para alcanzar los objetivos anuales, los cuales puedes ser
directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para
alcanzar dichos objetivos.
Planeación estratégica: Es parte de la administración estratégica y se refiere solo a la

formulación estratégica.

Modelo de la Administración estratégica

En la figura 1-1 se puede observar el modelo integral del proceso de administración
estratégica. Este modelo no garantiza un éxito pero si es un método claro y práctico para
formular, implementar, y evaluar estrategias.

Formulación de estrategias
Implica desarrollar una misión y visión, identificar las amenazas externas, determinar las
fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar y elegir estrategias
viables de implementar. Dentro de este contexto los estrategas deben evaluar que estrategias
le reportarán más beneficios.
Visión y misión de la empresa:

Visión: Responde a la pregunta ¿Qué queremos ser?, ¿En que nos queremos convertir?.
Sienta las bases para desarrollar una misión detallada. La visión tiene que ser breve y con
un solo enunciado.
Ejemplo: Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos (BCP)
Misión: Responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?. Es la declaración de la razón

de ser de la empresa. Una declaración de misión clara es importante para establecer los
objetivos y formular estrategias de manera efectiva.
Componentes de la declaración de misión:
1. Clientes: Quienes son los clientes

2. Productos o servicios: Productos o servicios que ofrece la empresa
3. Mercados: En términos geográficos
4. Tecnología: Está al día en la tecnología
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento, y la rentabilidad: La empresa está
comprometida con el crecimiento y la solidez financiera
6. Filosofía: Cuáles son la creencias, valores, aspiraciones, y ética de la empresa
7. Autoconcepto: Se refiere a la ventaja competitiva de la empresa
8. Preocupación por la imagen pública: Preocupación social, ambiental, etc.
9. Preocupación por los empleados: Son un valioso activo para la empresa
Ejemplo de misión: La misión de Graña y Montero es resolver las necesidades de

Servicios de Ingeniería e Infraestructura de sus clientes más allá de las obligaciones
contractuales, trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal, respetando
el medio ambiente en armonía con las comunidades en las que opera y asegurando el
retorno a sus accionistas.
Evaluación externa – Fuerzas externas clave
La fuerzas externas se clasifican en cinco categorías: 1) Económicos, 2) Fuerzas sociales,

culturales, demográficos, ambientales, 3) Fuerzas políticas, legales, gubernamentales, 4)
Tecnológicos, y 5) Competitivos.
Las fuerzas externas influyen en la demanda de consumidores, los productos/servicios, el

posicionamiento, la segmentación del mercado, los proveedores y distribuidores entre
otros.
En la figura 3-2 se observa las relaciones entre estas fuerzas externas, las variables que
son influidas por estas fuerzas, y las oportunidades o amenazas que genera el
comportamiento de estas relaciones.

Evaluación externa – Perspectiva de la organización industrial (OI)
De acuerdo a la perspectiva OI los factores externos son más importantes que los factores
internos para que la empresa alcance una ventaja competitiva. De acuerdo a los
partidarios del enfoque OI, como Porter, sostiene que el desempeño organizacional está
determinado por las fuerzas de la industria.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un ejemplo de esta perspectiva, el cual analiza
las fuerzas externas y las variables de la industria como base para alcanzar y mantener la
ventaja competitiva.
Evaluación externa – Modelo de competencia de las cinco fuerzas
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad de una industria está conformada

por cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas

competidoras
2. Entrada potencial de
nuevos competidores
3. Desarrollo potencial de
productos sustitutos
4. Poder de negociación de
los proveedores
5. Poder de negociación de
los consumidores
En la figura 3-3 se observa el

modelo de la cinco fuerzas, el
cual es un enfoque para
desarrollar estrategias

Evaluación externa – Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.
Metodología:
1. Elaborar una lista entre 10 a 20 factores externos, tanto de oportunidades como de

amenazas que afecten a la empresa y a su industria. Primero liste las oportunidades y
luego las amenazas.
2. Asignar una ponderación a cada factor, que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy
importante). La ponderación indica la relevancia que tiene ese factor para alcanzar el
éxito en la industria. Tome en cuenta que la suma de todas las ponderaciones debe ser
igual a 1.
3. Asignar una calificación a cada factor, que oscile entre 1 y 4 puntos para indicar qué tan
eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4 = la
respuesta es superior, 3 = la respuesta es mayor al promedio, 2 = la respuesta es el
promedio y 1 = la respuesta es deficiente. La calificación depende de la empresa,
mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación respectiva, para determinar
una puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas de cada factor, con el fin de obtener una puntuación
ponderada total para la organización.
Interpretación de resultados:
La puntuación ponderada total más alta es de 4.0 (la organización responde de manera
extraordinaria a las oportunidades y amenazas existentes en la industria) y la más baja es
de 1.0 (las estrategias de la empresa responden deficientemente a las oportunidades y
amenazas existentes en la industria). La puntuación ponderada total promedio es de 2.5.
En la tabla 3-10 se observa un ejemplo de matriz EFE

Evaluación externa – Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Identifica los principales competidores de una compañía así como sus fortalezas y
debilidades principales en relación con la posición estratégica de una empresa que se toma
como muestra.
Metodología:
1. Identificar las empresas competidoras que serán analizadas conjuntamente con la

empresa objetivo.
2. Elaborar una lista de factores críticos de éxito que caracterizan a una industria, estos
factores incluyen aspectos tanto internos como externos. En la MPC los factores no
están agrupados en oportunidades ni amenazas.
3. Asignar una ponderación a cada factor, que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy
importante). La ponderación indica la relevancia que tiene ese factor para alcanzar el
éxito en la industria. Tome en cuenta que la suma de todas las ponderaciones debe ser
igual a 1.0.
4. Para cada empresa que se está analizando, asignar una calificación por cada factor que
oscile entre 1 y 4 puntos de acuerdo a fortaleza o debilidad que tenga cada una de
ellas. Donde 4 = fortaleza superior, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1=
debilidad principal.
5. Para cada empresa, multiplique la ponderación de cada factor por su calificación
respectiva, para determinar una puntuación ponderada.
6. Para cada empresa, sume las puntuaciones ponderadas de cada factor crítico de exito,
con el fin de obtener una puntuación ponderada total para la organización.
Se analizan las ponderaciones totales de las empresas analizadas, las puntuaciones

ponderadas revelan las fortalezas relativas de cada compañía, por lo tanto no se puede
considerar el resultado como algo concreto sino abstracto. El objetivo no es llegar a un
simple número sino asimilar y evaluar la información para tomar decisiones estratégicas.
En la tabla 3-6 se observa un ejemplo de la matriz MPC

Evaluación interna – Visión basada en los recursos (VBR)
Sostiene que los recursos internos de la empresa son más importantes que los factores
externos para lograr y conservar una ventaja competitiva. Los defensores de la VBR afirman
que el desempeño organizacional está determinado principalmente por los recursos
internos, lo cuales pueden clasificarse en tres categorías principales:
A) Los recursos físicos: que comprenden las instalaciones, los equipos, la ubicación, la
tecnología, las materias primas, y la maquinaria.
B) Los recursos humanos: que incluyen a todos los empleados, la capacitación, la
experiencia, la inteligencia, los conocimientos, las habilidades, y las capacidades.
C) Los recursos organizacionales: que incluyen la estructura de la empresa, el proceso de
planeación, el sistema de información, las patentes, las marcas registradas, los
derechos de propiedad intelectual, las bases de datos, etc.
Los recursos son los que ayudan a una empresa a explotar las oportunidades y a neutralizar
las amenazas. Asimismo, la premisa de la VBR es que la combinación, el tipo, la cantidad, y
la naturaleza de los recursos internos de una empresa son los aspectos más importantes al
momento de formular estrategias que puedan conducir al logro de una ventaja competitiva
sostenible1. Para que un recurso sea valioso, debe ser, A) poco común, B) difícil de imitar,
C) difícil de sustituir. Estos recursos también se llaman indicadores empíricos.
Evaluación interna – Análisis de la cadena de valor (ACV)
Se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las
actividades de la organización, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del
producto y su comercialización. En la figura 4-1 se puede observar las variables de costo
que están asociados a una empresa.
Figura 4-1 Ejemplo de una cadena de valor
El ACV tiene la finalidad de

identificar las ventajas o
desventajas de bajo costo en
la cadena de valor desde la
materia prima hasta las
actividades de servicio al
cliente.
Los costos combinados de

las diferentes actividades de
la cadena de valor de una
empresa determinan el costo
en que incurren al hacer
negocios. Las empresas deben determinar en donde residen las ventajas y desventajas en
cuanto al costo en su cadena de valor en relación con las cadenas de valor de las empresas
competidoras.
Una competencia central es una actividad de la cadena de valor que una empresa
desempeña particularmente bien, cuando una competencia central evoluciona hasta
convertirse en una ventaja competitiva importante, entonces se llama competencia distintiva.
La figura 4-8 ilustra este proceso.
1
Es cuando otras empresas son incapaces de imitar una estrategia en particular de una empresa
específica

Evaluación interna – Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes de las áreas funcionales de una
empresa y también constituye una base para identificar y evaluar la relación entre ellas. En
la tabla 4-9 se muestra un ejemplo de matriz EFI.
Metodología:
1. Elaborar una lista entre 10 a 20 factores internos, tanto fortalezas como debilidades, que
afecten a la empresa y a su industria. En lo posible, especifique con porcentajes,
proporciones y números comparativos los factores.
2. Asignar una ponderación a cada factor, que oscile entre 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy
importante). La ponderación asignada a un factor determinado indica su importancia
relativa con respecto al éxito en la industria de la empresa. Sin importar si un factor es
fortaleza o debilidad interna, las mayores ponderaciones se deben asignar a los factores
que se considera que tienen la mayor influencia en el desempeño organizacional. La
suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.
3. Asignar una clasificación a cada factor, que oscile entre 1 y 4, donde 4=fortaleza
importante, 3=fortaleza menor, 2=debilidad menor y 1=debilidad importante. Observe que
las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades una clasificación
de 1 o 2. La clasificación se basa en la compañía, mientras que las del paso 2 en la
industria.

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación respectiva, para determinar

una puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada factor, con el fin de obtener una
puntuación ponderada total para la organización.
La puntuación ponderada total por encima de 2.5 indica una empresa con una posición
interna fuerte, y la puntuación ponderada total inferior a 2.5 indica características de
organizaciones con grandes debilidades internas. La puntuación ponderada total promedio
es de 2.5.
Objetivos de largo plazo
Son resultados específicos que la empresa espera alcanzar en el futuro, usualmente se

considera en un período mayor a un año.
Los objetivos de largo plazo se anuncian en términos de: Crecimiento de ventas y/o activos,
Rentabilidad, Participación de mercado, Diversificación, Integración, Utilidades por acción,
Responsabilidad social, entre otros.
Los beneficios de tener objetivos claros son: Dan dirección, facilitan sinergia, contribuyen a
la evaluación, establecen prioridades, reducen incertidumbre, minimizan conflictos,
estimulan el esfuerzo, ayudan a asignar recursos, y ayudan a la asignación de recursos.
Las características deseables de los objetivos son: Cuantitativos, Medibles, realistas,

comprensibles (entendibles), desafiantes, jerárquicos, alcanzables, y congruentes en todos
los departamentos (coherentes, lógicos).
Tipos de estrategia
Las estrategias que la empresa puede implementar se pueden observar en la tabla 5-4.
Ninguna empresa tiene la capacidad ni los recursos para aplicar todas las estrategias,
porque las empresas, al igual que las personas, tienen recursos limitados que cuidar, por lo
tanto van a ver forzadas a elegir entre distintas alternativas.
La planificación estratégica más que una lotería de estrategias, es una apuesta de

estrategias basada en predicciones e hipótesis, que el conocimiento y la experiencia se
ponen a prueba y que se van perfeccionando continuamente.
Niveles de estrategia: La formulación de estrategias no es obra solo de los altos

ejecutivos, sino también de los gerentes de niveles intermedios y básicos.
En las empresas corporativas, que incluyen un conjunto de dos o más empresas, existen
cuatro niveles de estrategias: Corporativo, Divisional, Funcional, y Operacional
En las empresas grandes, medianas, y pequeñas, que conforman una unidad empresarial,
existen tres niveles: Empresarial, Funcional, y Operacional

Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter: Las estrategias permiten que las
organizaciones alcancen ventajas competitivas a partir de tres ejes fundamentales:
Liderazgo en costos, diferenciación, y enfoque; estos tres ejes también se les conoce como
estrategias genéricas. En la figura 5-3 se puede observar las estrategias genéricas y la
subdivisión en cinco tipos de estrategia.
El liderazgo en costos: promueve la producción de bienes estandarizados a un costo

unitario muy bajo, la idea es atender a los consumidores muy sensibles al precio. Esta
estrategia está orientada a grandes mercados. Aquí encontramos dos tipos de estrategia
de liderazgo en costo:

Tipo 1: Estrategia de bajo costo: Que ofrece productos y servicios a un amplio rango de
clientes y a un precio más bajo del mercado.
Tipo 2: Estrategia de mejor valor: Que ofrece productos y servicios a un amplio rango
de clientes al mejor valor-precio disponible en el mercado. Tiene como objetivo ofrecer
productos y servicios a un amplio rango de clientes, al precio más bajo, tomando como
parámetro el precio de los productos similares de la competencia. Los consumidores
perciben los beneficios de esta estrategia como la obtención de productos y servicios
de excelente calidad-precio.
Diferenciación: es llamada de Tipo 3, su finalidad es producir bienes y servicios únicos en

el mercado y dirigirlos a consumidores que son relativamente insensibles al precio.
Enfoque: se refiere a producir bienes y servicios que cubran las necesidades de pequeños
grupos de consumidores. Aquí encontramos dos tipos de estrategia de enfoque:
Tipo 4: Enfoque de bajo costo: Que ofrece productos y servicios a un pequeño rango
(nicho) de clientes y a un precio más bajo del mercado.
Tipo 5: Enfoque de mejor valor: Que ofrece productos y servicios a un pequeño rango
de clientes al mejor valor-precio disponible en el mercado. Tiene como objetivo ofrecer
productos y servicios a un nicho de clientes, que cubran sus necesidades y gustos
mejor que los competidores. Los consumidores perciben los beneficios de esta
estrategia como la obtención de productos y servicios de excelente calidad-precio.
Medios para logra estrategias: Las empresas pueden utilizar diferentes medios para
implementar sus estrategias, dentro de ellas tenemos:
A) Cooperación entre competidores: Se busca que las empresas se apoyen

mutuamente, pero es necesario que la empresas contribuyan con algo distintivo,
como tecnología, distribución, investigación básica, o manufactura.
B) Alianza estratégica o Joint Venture: Dos o más empresas forman una asociación
temporal o consorcio con el fin de aprovechar una oportunidad. Estas empresas
patrocinan una organización independiente con capital social compartido.
C) Fusiones y adquisiciones: Son dos formas comunes de implementar estrategias,

una Fusión ocurre cuando dos empresas más o menos del mismo tamaño se unen

para formar una nueva. Una Adquisición se da cuando una empresa grande
adquiere o compra a una más pequeña, o viceversa.
D) Adquisición de capital privado: Es cuando los adquisidores de capital privado

comparan empresas a un precio bajo, para después revenderlas a un precio alto.
E) Ventajas del primero en actuar: Se refiere a los beneficios que puede lograr una
empresa al incursionar en un nuevo mercado o desarrollar un nuevo producto o
servicio antes que sus rivales.
F) Subcontratación (Outsourcing): Se da cuando una compañía externa toma el

control de las operaciones funcionales de una empresa, tales como: Gestión de
recursos humanos, nómina, contabilidad, sistemas de información, servicio al
cliente, y ventas entre otros.
Modelo analítico para la formulación de estrategias
Las estrategias implementadas previamente, los objetivos, la visión y misión actuales de la

empresa, y los resultados del análisis interno y externo, constituyen la base para generar,
evaluar y seleccionar las estrategias viables a implementar. En la figura 1-1 se puede
observar el modelo integral del proceso de administración estratégica que estamos
revisando.
Las diferentes técnicas para formular estrategias pueden integrarse en un modelo de toma
de decisiones de tres etapas, los cuales se pueden observar en la figura 6-2
Etapa 1. Etapa de los insumos: En esta etapa los datos obtenidos de las tres matrices
constituyen el insumo básico de información para las matrices de la etapa de adecuación y
de decisión.
Etapa 2. Etapa de adecuación: Consta de cinco matrices que se pueden utilizar en forma
independiente y en cualquier secuencia. Aquí se busca combinar las oportunidades y
amenazas con las fortalezas y debilidades.
Etapa 3. Etapa de decisión: En esta etapa se toma la decisión de cuál es la estrategia más
viable de implementar

A continuación se revisará la elaboración de cada una de las matrices:
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (FODA)
Desarrolla cuatro tipos de estrategias, a través de la conciliación de los factores externos e

internos. Los cuatro tipos de estrategias son:
 Fortalezas y oportunidades (FO): Usa las fortalezas internas de la compañía para

aprovechar las oportunidades externas.
 Debilidades y oportunidades (DO): Tratar de mejorar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas.
 Fortalezas y amenazas (FA): Usa las fortalezas de la compañía para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas.
 Debilidades y amenazas (DA): Tácticas defensivas para reducir las debilidades y evitar
las amenazas del medio.
Metodología:
1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resultado de
las estrategias FO en la celda apropiada.
6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar el resultado
de las estrategias DO en la celda apropiada.
7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar el resultado de las
estrategias FA en la celda apropiada.
8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar el resultado de
las estrategias DA en la celda apropiada.
La matriz FODA no muestra cómo lograr una ventaja competitiva, por lo que no debe ser un
fin en sí misma. La matriz constituye el punto de partida para llevar a cabo un análisis sobre
cómo podrían implementarse las estrategias propuestas, así como para considerar los
gastos y beneficios que podrían conducir a una ventaja competitiva. La matriz FODA es una
fotografía de la situación actual de la empresa, no se debe considerar como una matriz
definitiva, pues los factores internos y externos están en constante cambio.
En la figura 6-3 se muestra un ejemplo de matriz FODA.

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes, que indica cuales son las estrategias más
viables para una organización determinada. Los cuatro cuadrantes se denominan:
Agresivas, Conservadoras, Defensivas o Competitivas. En la figura 6-4 se observa el
modelo de cuatro cuadrantes
La matriz PEYEA tiene ejes que representan cuatro dimensiones. Dos dimensiones
internas: La fuerza financiera (FF), y la ventaja competitiva (VC); y dos dimensiones
externas: La estabilidad del entorno (EE), y la fuerza de la industria (FI).

Conviene mantener las

competencias básicas y no Excelente posición para usar
asumir riesgos excesivos sus fortalezas internas
Rectificar debilidades internas Mantenerse con estrategias

y evitar amenazas externas competitivas
Cada una de las dimensiones presentadas en los ejes de la matriz, está compuesta de
diferentes variables dependiendo del tipo de organización. En el desarrollo de la matriz se
deben tomar en cuenta los factores incluidos en las matices EFE Y EFI, no obstante se
pueden incluir otras variables que se incluyen en la tabla 6-2.
Metodología:
1. Seleccione una serie de variables para definir la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC, la estabilidad dl entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI).
2. Asigne a cada una de las variables que componen las dimensiones FF y FI un valor
numérico que oscile entre +1 (el peor) y +7 (el mejor). Asimismo, asigne a cada una de
las variables que componen las dimensiones EE y VC un valor numérico que oscile entre
-1 (el mejor) y -7 (el peor). En los ejes FF y VC haga una comparación de la empresa con
los competidores. En los ejes FI y EE, compare con otras industrias.
3. Calcule una puntuación promedio para FF, VC, FI y EE sumando los valores otorgados a
las variables de cada dimensión y luego dividiéndolos entre el número de variables
incluidas en la dimensión respectiva.
4. Graficar las puntuaciones promedio para FF, VC, FI y EE sobre el eje apropiado de la
matriz PEYEA.
5. Sume las dos puntuaciones en el eje “x” y trace el punto resultante en X. Sume las dos
puntuaciones en el eje “y”, y trace el punto resultante en Y. Trace la intersección del
nuevo punto xy.
6. Dibuje un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA a través del nuevo punto
de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas para la
organización: agresividad, competitiva, defensiva o conservadora.

Interpretación de resultados: Cuando el vector direccional aparece en el cuadrante:
Agresivo (superior derecho): significa que una organización está en una posición excelente
para usar sus fortalezas internas.
Conservador (superior izquierdo):

implica mantenerse cerca de las
competencias básicas de la empresa
y evitar riesgos excesivos.
Defensivo (inferior izquierdo):

sugiere que la empresa debería
enfocarse en la rectificación de
debilidades internas y en evitar
amenazas externas.
Competitivo (inferior derecho):

corresponde a las estrategias
competitivas como integración hacia
atrás, directa y horizontal,
penetración, desarrollo de mercados,
de productos y empresas conjuntas.
En la figura 6-6 se observa el ejemplo

del dibujo de un vector direccional,
que va desde el origen de la matriz
PEYEA.

En la figura 6-3 se puede observar el ejemplo de una matriz PEYEA para un banco
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
La matriz BCG, conocida como la matriz de crecimiento-participación, es un método gráfico

de análisis de cartera de negocio desarrollado por The Boston Consulting Group. Se trata de
una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica
corporativa. Sin embargo, por su estrecha relación con el marketing estratégico, se
considera también una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar
a decidir enfoques para distintas empresas o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN),
estos enfoques pueden ser: invertir, desinvertir o incluso abandonar el negocio.
En la figura 6-7 se muestra una matriz BCG en el cual se observan cuatro cuadrantes, el
cuadrante I es llamado “interrogante” o “incógnita”; el cuadrante II es llamado “estrellas”; el
cuadrante III es llamado “Vacas lecheras”; y el cuadrante IV es llamado “perros”.
Metodología:

El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar las distintas empresas que una
corporación posee. El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento del mercado o la
industria, y el eje horizontal indica la participación relativa del mercado de la compañía. Así
cada UEN se situará en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico
definido en los ejes.
Interpretación:
a) Estrella.- Las empresas de este cuadrante se encuentran en un mercado que crece y

tienen alta participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de
negocio, con inversión permanente hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEN se
convierta en vaca lechera.
b) Incógnita.- Las empresas de este cuadrante se encuentran en un mercado que crece y

tienen baja participación de mercado.. Hay que reevaluar las estrategias de dichas
empresas si conviene invertir o no, porque eventualmente se pueden convertir en estrellas o
perros.
c) Vaca.- Las empresas de este cuadrante se encuentran en un mercado que no crece y

tienen alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para
generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
d) Perro.- Las empresas de este cuadrante se encuentran en un mercado que no crece y

tienen baja participación de mercado. Tienen baja rentabilidad o incluso pueden tener
rentabilidad negativa. Si tienen rentabilidad aceptable es posible que puedan generar algo
de liquidez, de lo contrario es recomendable analizar si conviene mantenerlos en el
portafolio de la empresa.
En la figura 6-8 se observa el ejemplo de una matriz BCG

Matriz Interna-externa (IE)
La matriz IE representa las diferentes divisiones de una organización en un modelo de

nueve casillas. Al igual que la matriz BCG está diseñada para analizar y tomar decisiones
estratégicas de una cartera de negocios. Algunas características de la matriz I-E se
presentan:
A) Cada empresa de la corporación, de acuerdo a su valor estratégico puede ubicarse en

cualquiera de las nueve celdas.
B) La matriz se basa en dos dimensiones: El resultado ponderado total de la EFI se
presenta en el eje “X” y el resultado ponderado total de la EFE se presenta en el eje “Y”.
Las puntuaciones pueden ser: Fuerte (3.0 a 4.0), Mediana (2.0 a 2.99) y Baja (1.0 a
1.99).
C) Las celdas I,II y IV pertenecen a la región “Crecer y construir”
D) Celdas III,V y VII - “Conservar y mantener”
E) Celdas VI, VIII y IX - “Cosechar o desinvertir”
Interpretación:
Celdas I, II y IV - “Crecer y construir”: Estrategias intensivas (Penetración de mercado,

desarrollo del mercado o desarrollo de producto); Estrategias Integrativas (integración hacia
adelante, integración hacia atrás, integración horizontal)
Celdas III, V y VII - “Conservar y mantener”: Penetración en el mercado, Desarrollo del

producto.
Celdas VI, VIII y IX - “Cosechar o desinvertir”: Recorte de gastos, o Desinversión.
En la figura 6-10 se muestra un ejemplo de matriz IE

Matriz de la estrategia principal

Es una herramienta muy utilizada para formular estrategias alternativas. Todas las
organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes. La matriz se basa en
dos dimensiones de valoración: La posición competitiva, y crecimiento de mercado o
industria. Cualquier mercado que supere la ventas en 5% anual, pueden considerarse de
rápido crecimiento.
En la figura 6-13 se especifican las estrategias adecuadas para cada empresa,

correspondiente a cada cuadrante de la matriz.

Matriz Cuantitativa de planificación estratégica (MCPE)
Esta matriz sirve para analizar objetivamente las mejores estrategias a partir de los factores
críticos internos y externos que se identificaron en las fases previas del proceso, para luego
proponer la alternativa más viable. Es una técnica que permite evaluar cuantitativamente las
estrategias en base a las limitaciones y capacidades organizativas.
La columna izquierda de la matriz está formada por factores internos y externos claves; la
fila superior está conformada por las estrategias factibles de ser implementadas y que son
obtenidas del conjunto de matrices trabajados (FODA, PEYEA, BCG, IE, Gran estrategia).
Las estrategias propuestas deben marcar un sentido viable de ser implementadas.
Metodología:
1. Hacer una lista de las amenazas y oportunidades externas clave, y de las debilidades y
fortalezas internas claves; y ponerlas en la columna izquierda de la matriz. Tomarlas de
las matrices EFE y EFI
2. Asignar una ponderación a cada factor interno y externo clave. Deben ser idénticas a las
matrices EFE y EFI. Es decir, la suma de las ponderaciones de las amenazas y
oportunidades debe ser igual a 1; igualmente debe sumar 1 las ponderaciones de las
fortalezas y debilidades.
3. Analizar las matrices de la etapa 2 (adecuación) e identificar las estrategias alternativas
que la organización podría llevar a cabo. Determinar el puntaje de atractivo (PA) de
cada factor con respecto de cada estrategia.
4 = Altamente atractivo
3 = Razonablemente atractivo
2 = Algo atractivo
1 = No atractivo
Es recomendable trabajar fila por fila y preguntarse ¿Afecta este factor a cada una de
las estrategias que habrán de implementarse?. Si la respuesta es sí, entonces se evalúa
y se asigna una puntuación del grado de atractivo a cada estrategia; si la respuesta es
no (aunque sea para una sola estrategia), entonces no se asigna ningún puntaje a
ninguna estrategia. Tomar en cuenta que en cada fila, los puntajes de atractivo que se
van a asignar a cada estrategia tienen que ser diferentes, de ninguna manera deben ser
iguales entre estrategias.
4. Calcular la calificación del atractivo (CA): se define como el resultado de multiplicar las
ponderaciones (paso 2) por el puntaje de atractivo (paso 4) de cada fila.
5. Obtener la calificación total del atractivo: Sumar las calificaciones del atractivo de cada
columna de estrategia de la MCPE. La calificación total del atractivo (CTA) que tenga
mayor sumatoria, indica cual es la estrategia más atractiva del conjunto de alternativas.
En la tabla 6-8 se muestra un ejemplo de una matriz MCPE


Implementación de estrategias
Es el proceso mediante el cual las estrategias formuladas se llevan a la acción, un plan bien
diseñado y formulado no es de utilidad sino se implementa bien y aquí muchas empresas
fallan en la aplicación. La implementación de las estrategias afecta a todos los niveles
organizacionales desde el nivel más alto hasta el nivel más bajo de la organización.
En este proceso se requiere que la empresa establezca los objetivos anuales, cree políticas,
dirija a los empleados, y asigne recursos para que las estrategias puedan implementarse.
Existen similitudes y diferencias entre la formulación y la implementación, los cuales se

pueden indicar a continuación:
A) La formulación de estrategias prepara las fuerzas antes de la acción

B) La implementación de estrategias administra las fuerzas durante la acción
C) La formulación de estrategias se enfoca en la actividad
D) La implementación de estrategias se enfoca en la eficiencia
E) La formulación de estrategias es un proceso intelectual
F) La implementación de estrategias es un proceso operacional
G) La formulación de estrategias exige habilidades intuitivas y analíticas
H) La implementación de estrategias exige habilidades de dirección
I) La formulación de estrategias requiere la coordinación de pocos individuos
J) La implementación de estrategias requiere la coordinación de muchos individuos
Objetivos anuales
Es una actividad descentralizada que involucra directamente a todos los gerentes de la

organización. La participación activa al momento de establecer los objetivos anuales puede
generar compromiso y aceptación.
Los objetivos anuales son importantes para la implementación de estrategias porque:
A) Son bases para la asignación de recursos

B) Es un mecanismo para evaluar gerentes
C) Es un instrumento principal para vigilar el avance de los objetivos a largo plazo
D) Establece prioridades organizacionales, divisionales y departamentales
Los objetivos anuales deben ser consistentes a lo largo de los niveles jerárquicos para
lograr metas de apoyo mutuo. Es decir deben tener congruencia horizontal de objetivos
como congruencia vertical de objetivos. Asimismo, deben ser medibles, consistentes,
razonables, desafiantes, tiempo adecuado, comunicados a toda la organización, y con un
vínculo de recompensas y sanciones razonables.
Políticas
Se refiere a los lineamientos específicos, métodos, procedimientos, reglas, formas, y

prácticas administrativas, establecidas para respaldar y fomentar el trabajo hacia el logro de
metas conocidas. La políticas establecen límites y restricciones sobre el tipo de acciones
administrativas que se pueden aplicar para recompensar o sancionar conductas. Aclaran lo
que se puede y lo que no se puede hacer para conseguir los objetivos.
Las organizaciones tienen políticas específicas; por ejemplo, las oficinas bancarias tienen
políticas de seguridad definidas, cualquier usuario o cliente no puede hablar por celular en el
interior de sus instalaciones.

En la tabla 7-3 se presentan algunos ejemplos de política por niveles
Administración del conflicto
Es un desacuerdo entre dos o más partes debido a: diferentes expectativas, diferentes

percepciones, presiones creadas por el cumplimiento del trabajo, incompatibilidad de
caracteres, y malos entendidos entre directivos y empleados de todo nivel.
El conflicto es inevitable en las organizaciones y sirve para poner en acción a los grupos,
por lo que es necesario que se administre. El conflicto no siempre es negativo, que no
existan puede ser señal de apatía. Muchas veces es un mecanismo idóneo para identificar
problemas.
Tres categorías para el manejo de conflictos y soluciones:
 Evasión: ignora el problema con la esperanza de que el conflicto se resuelva solo
 Desactivación: Se minimizan las diferencias entre las partes en conflicto y se busca

llegar a un acuerdo donde no exista un claro ganador ni perdedor.
 Confrontación: Se busca un intercambio de puntos de vista entre las partes en

conflicto, de tal manera que limen sus diferencias.
Alinear estructura y estrategia
Las estrategias conllevan a la realización de cambios en la estructura de la organización por

dos razones:
A) La estructura determina la forma en el cual se establecerán los objetivos y las políticas.

Si la estructura es por productos, entonces los objetivos y políticas se expresarán por
productos.
B) Los cambios en la estrategia por lo general requieren ajustes en la estructura, porque la
estructura determina como se asignarán los recursos. Si la estructura está basada en
clientes, entonces los recursos e distribuirán los clientes.

No existe un diseño de estructura óptima para cada estrategia, lo que si conviene es saber
porque deberían tener el tipo de estructura vigente o futuro. Las empresas grandes
corporativas pueden tener una estructura por unidades estratégicas de negocio y en
algunos casos con mandos duales, llamados estructura matriz.
Tipos de estructura:
1. Por funciones
2. Divisional por Área Geográfica
3. Divisional por Productos
4. Divisional por Clientes
5. Divisional por Procesos
6. Por Unidad estratégica de negocios
7. Por Matriz
Síntomas de una estructura organizacional inefectiva:
1. Demasiados niveles administrativos

2. Ausencia de personas en las reuniones
3. Demasiados conflictos entre departamentos
4. Demasiados tramos de control
5. Objetivos no alcanzados
6. Pobre desempeño organizacional
7. Pérdida de participación de mercado
8. Bajos resultados de indicadores de gestión en relación a competidores
Evaluación de estrategias
Es la parte final del proceso, es necesario que los directivos sepan que tan bien están
funcionando las estrategias. La evaluación de la estrategia consta de tres actividades:
A) Revisar los factores externos e internos

B) Medir el desempeño
C) Aplicar acciones correctivas
Las estrategias mejor formuladas e implementadas pueden volverse obsoletos cuando cambia
el entorno externo e interno de la empresa, por lo tanto los estrategas deben controlar y evaluar
la ejecución de las estrategias.
Criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias
Son cuatro criterios que pueden utilizar para evaluar las estrategias:
1. Congruencia (evaluación interna): La estrategia no debería presentar políticas u

objetivos inconsistentes. Hay que verificar si: Los problemas gerenciales continúan,
luego de los cambios el éxito de un departamento significa el fracaso del otro, los
problemas se siguen llevando a la alta dirección
2. Consonancia (evaluación externa): Necesidad de que los estrategas examinen los
conjuntos de tendencias externas y las tendencias individuales. Una estrategia debe
representar una adaptación al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren en
él.
3. Viabilidad (Evaluación interna): Una estrategia no debe utilizar en exceso los recursos
disponibles ni crear problemas irresolubles, las estrategias deben ser formuladas e
implementadas con los recursos disponibles, examinar si la organización posee
capacidades, competencias, habilidades y talentos especiales.

4. Ventaja (evaluación externa): La estrategia debe propiciar una creación y el

mantenimiento de una ventaja competitiva. Hay tres áreas que pueden generar ventaja:
recursos, habilidades, y Posición (Una vez alcanzado una buena posición hay que
defenderla)
Marco para la evaluación de estrategias
Existen actividades de evaluación de estrategias que pueden realizarse tomando en cuenta

los factores identificados en las matrices EFE y EFI. En la tabla 9-4 se presentan las
preguntas clave, las respuestas alternativas, y las medidas que las empresas pueden
aplicar. Obviamente las medidas correctivas son necesarias, excepto cuando los factores
internos y externos no han cambiado significativamente.
Revisión de las bases de la estrategia: Se efectúa mediante la revisión de las matrices

EFE y EFI. La matriz EFI revisada se debe enfocar en los cambios de las fortalezas y
debilidades de las áreas funcionales de la organización. Una matriz EFE revisada debe
indicar que tan efectivas fueron las estrategias en respuesta a las oportunidades y
amenazas. En este análisis se pueden realizar preguntas tales como:
1. ¿Cómo han reaccionado los competidores a nuestra estrategia?

2. ¿Cómo han cambiado la estrategia de los competidores?
3. ¿Han cambiado las fortalezas y debilidades de nuestros principales competidores?
4. ¿Porque los competidores están haciendo cambios estratégicos?
5. ¿Porque las estrategias de los competidores tienen más éxito que otras?
6. ¿Qué tan satisfechos se encuentran los competidores con el mercado o su rentabilidad?
7. ¿Qué tanta respuesta potencial tienen los competidores?
8. ¿Hay potencial para cooperar con el competidor?
Modelo para la evaluación de estrategias
En la figura que se muestra a continuación se ilustran las relaciones entre las actividades de
evaluación de estrategias.

Modelo para evaluación de estrategias
Actividad 1. Revisión de las bases de la

estrategia
 Preparar una matriz EFI y EFE Revisada

 Comparar la matriz revisada EFI y EFE
con la actual
¿Hay diferencias
Si
significativas?
No
Actividad 3.
Aplicar
Actividad 2. Medir el desempeño medidas
organizacional correctivas
 Comparar el proceso real con el planeado

hacia el logro de los objetivos planeados
¿Hay diferencias
significativas? Si
No
Continuar con el curso

de acción presente
Al final de la evaluación de
estrategias, la aplicación de
medidas correctivas exige cambios
con la finalidad de reposicionar
estratégicamente la empresa en el
futuro.
En la tabla 9-6 se pueden observar

las medidas correctivas susceptible
de ser aplicadas para corregir
eventos desfavorables.


Guía de Elaboración de Matrices

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Guía de Elaboración de Matrices

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tomado de: Fred David (2013), Conceptos de administración estratégica, 14va ed.

Prof. Jhony Ostos, Ph.D. Pag. 1

Naturaleza de la administración estratégica

En este documento se hace un resumen general del proceso de administración estratégica,

¿Qué es administración estratégica?

Es el arte y la ciencia de formular, implementar, y evaluar decisiones multidisciplinarias que

Términos clave de la administración estratégica

Oportunidades y amenazas externas: Son tendencias y acontecimientos económicos,

Planeación estratégica: Es parte de la administración estratégica y se refiere solo a la

Prof. Jhony Ostos, Ph.D. Pag. 2

Modelo de la Administración estratégica

Prof. Jhony Ostos, Ph.D. Pag. 3

Visión y misión de la empresa:

Misión: Responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?. Es la declaración de la razón

Componentes de la declaración de misión:

1. Clientes: Quienes son los clientes

Ejemplo de misión: La misión de Graña y Montero es resolver las necesidades de

Evaluación externa – Fuerzas externas clave

La fuerzas externas se clasifican en cinco categorías: 1) Económicos, 2) Fuerzas sociales,

Las fuerzas externas influyen en la demanda de consumidores, los productos/servicios, el

Prof. Jhony Ostos, Ph.D. Pag. 4

Evaluación externa – Perspectiva de la organización industrial (OI)

Evaluación externa – Modelo de competencia de las cinco fuerzas

De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad de una industria está conformada

1. Rivalidad entre empresas

En la figura 3-3 se observa el

Prof. Jhony Ostos, Ph.D. Pag. 5

Evaluación externa – Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

1. Elaborar una lista entre 10 a 20 factores externos, tanto de oportunidades como de

En la tabla 3-10 se observa un ejemplo de matriz EFE

Prof. Jhony Ostos, Ph.D. Pag. 6

Evaluación externa – Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

1. Identificar las empresas competidoras que serán analizadas conjuntamente con la

Se analizan las ponderaciones totales de las empresas analizadas, las puntuaciones

En la tabla 3-6 se observa un ejemplo de la matriz MPC

Prof. Jhony Ostos, Ph.D. Pag. 7

Evaluación interna – Visión basada en los recursos (VBR)

Evaluación interna – Análisis de la cadena de valor (ACV)

El ACV tiene la finalidad de

Los costos combinados de

La figura 4-8 ilustra este proceso.

Prof. Jhony Ostos, Ph.D. Pag. 8

Evaluación interna – Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Prof. Jhony Ostos, Ph.D. Pag. 9

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación respectiva, para determinar

Objetivos de largo plazo

Son resultados específicos que la empresa espera alcanzar en el futuro, usualmente se

Las características deseables de los objetivos son: Cuantitativos, Medibles, realistas,

La planificación estratégica más que una lotería de estrategias, es una apuesta de

Niveles de estrategia: La formulación de estrategias no es obra solo de los altos

Prof. Jhony Ostos, Ph.D. Pag. 10

El liderazgo en costos: promueve la producción de bienes estandarizados a un costo

Prof. Jhony Ostos, Ph.D. Pag. 11

Diferenciación: es llamada de Tipo 3, su finalidad es producir bienes y servicios únicos en

A) Cooperación entre competidores: Se busca que las empresas se apoyen

C) Fusiones y adquisiciones: Son dos formas comunes de implementar estrategias,

Prof. Jhony Ostos, Ph.D. Pag. 12

D) Adquisición de capital privado: Es cuando los adquisidores de capital privado

F) Subcontratación (Outsourcing): Se da cuando una compañía externa toma el

Modelo analítico para la formulación de estrategias

Las estrategias implementadas previamente, los objetivos, la visión y misión actuales de la

Prof. Jhony Ostos, Ph.D. Pag. 13

A continuación se revisará la elaboración de cada una de las matrices: