UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO

(UTESA)
Recinto Santo Domingo Savio (Coral Mall=
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Carrera de Mercadotecnia
Materia: MERCADEO II (MER-210-003)

Nombre del estudiante______________________________________

Matrícula: _____________________

Nombre del trabajo: TAREA No.__

Tema: ________________________________________________

Profesor: JOSE MIGUEL VALDEZ MAÑON

Santo Domingo Este, Rep. Dom.

Fecha de entrega: Lunes, ___ de ________ del 2020

Definición de planeación estratégica

Entender la planificación estratégica como el medio básico para mostrar una
actitud de cambio ante posibles cambios en el entorno, de manera de controlar
continuamente la dirección de desarrollo de la organización. A través de la
gestión estratégica identificar cada factor que afecta a la empresa, de manera
que los elementos de decisión estratégica puedan promover una respuesta
positiva a estos factores, y resaltar el rol de la estrategia en un entorno global.
Hacemos esto porque mejoran la competitividad de la organización.
Con dicho análisis, se puede conocer de una manera participativa en la
organización, que podemos aprovechar para ser mejores y qué cosas debemos
cambiar. Las fortalezas y debilidades están en el ámbito interior de la empresa
y las oportunidades y amenazas, en el ámbito exterior.
Visión estratégica: Una perspectiva sobre la dirección futura y la estructura
empresarial de la organización. Este concepto puede servir como guía de lo
que está tratando de hacer y lo que la organización quiere ser. Misión de la
organización: La respuesta de la organización a las siguientes preguntas en
respuesta a la situación: "¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué estamos tratando
de lograr en nombre de nuestros clientes?" Establece claramente el propósito y
la razón de la organización. Esta es la definición de empresa en todos los
aspectos.
Objetivos financieros: Los objetivos establecidos por la dirección para el
desempeño financiero de la organización. Metas a largo plazo: los resultados
deben alcanzarse de manera constante en un plazo de tres a cinco años o año
tras año.
Metas a corto plazo: las metas de desempeño a corto plazo de la organización;
el número de mejoras a corto plazo indica qué tan rápido la gerencia está
tratando de lograr las metas a largo plazo. Diagnóstico estratégico: analizar las
fortalezas y debilidades internas de la organización, así como las amenazas y
oportunidades que enfrenta la empresa.
Formulación de la estrategia: los roles de toda la gerencia, determinar la
dirección, conceptualizar las tareas de la organización, establecer metas de
desempeño y formular estrategias. El producto final es un plan estratégico.
Implementación de la estrategia: Actividades administrativas integrales
relacionadas con la formulación de estrategias seleccionadas, la supervisión de
la implementación de la estrategia y el logro de las metas.
Cada Organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da
su propia identidad. Esta incluye los valores, creencias y comportamientos que
se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a
nivel de la alta gerencia, las normas, los procedimientos y las características
generales de los miembros de la Empresa completan la combinación de
elementos que forman la cultura de la Compañía.

Pasos para el diseño de un plan estratégico

El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una
organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva…)
reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo.
Por esta razón, un plan estratégico se establece generalmente con una
vigencia que oscila entre 1 y 5 años, aunque lo normal es que se hagan a 3
años, la fecha de vigencia del mismo puede variar en función de cada caso
particular.
2- Etapas de un plan estratégico
A la hora de redactar un plan estratégico para una empresa, debéis conocer
que se compone de las siguientes fases o etapas, algunas de ellas pueden
aglutinarse, pero hemos preferido separarlas para que tengáis una mejor visión
de las mismas:
1- Introducción
Este punto lo podéis obviar si el plan lo escribís para vosotros mismos, pero, si
lo vais a presentar a terceros, conviene hacer una pequeña introducción de los
principales elementos del plan estratégico.
Misión, visión y valores
Algunas guías incluyen esta sección englobada en el punto 3, dentro del
análisis de la situación actual, pero a nosotros nos parece interesante separarlo
en un punto aparte y conocer los principios que guían la organización.
Misión y visión: Este fragmento debe definirse en pocas líneas, todos los
participantes deben estar de acuerdo y deben responderse las siguientes
preguntas: ¿Cuál es la razón de ser? ¿Para quién trabajamos? Cual es el
proposito de la empresa? ¿Dónde veremos a la empresa dentro de tres años (o
el año especificado en el plan)?
Análisis de la situación actual
Si estáis presentando vuestro plan estratégico de empresa a un tercero
(alguien del banco para pedir un crédito, un inversor, un posible nuevo socio,
etc…), también queda bien que pongáis unos cuantos párrafos hablando
brevemente de la historia de la empresa, su estructura organizativa, la
evolución del sector en el que opera y los principales productos o servicios que
vende así como el perfil de cliente tipo.
El análisis PEST una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de
un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.
Las fuerzas de Porter son: el poder de negociación de los clientes, el poder de
negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos entrantes, y la
amenaza de productos sustitutivos, en combinación con otras variables que
influyen en una quinta fuerza: el nivel de competencia en una industria.

Los factores se clasifican en cuatro bloques:

Político – legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del
medioambiente y a la salud, Políticas impositivas, Regulación del comercio
exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial,
Estabilidad gubernamental…
Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, tipos de interés, oferta
monetaria, evolución de los precios, tasa de desempleo, ingreso disponible,
disponibilidad y distribución de los recursos, nivel de desarrollo…
Socio-culturales: Evolución demográfica, distribución de la renta, movilidad
social, cambios en el estilo de vida, actitud consumista, nivel educativo,
patrones culturales…
Tecnológicos: Gasto público en investigación, preocupación gubernamental y
de industria por la tecnología, grado de obsolescencia, madurez de las
tecnologías convencionales, desarrollo de nuevos productos, velocidad de
transmisión de la tecnología.
Se trata de unas variables más de tipo Macro-económico y puede que no le
saquéis mucho jugo ni veáis mucha utilidad, sin embargo, si vuestra futura
empresa versa sobre Internet o comercio electrónico, esmeraos en el bloque
relativo a tecnología.

Os adjuntamos una tabla para realizar dicho análisis PEST, en ella, a parte de
los citados bloques y factores, aparecen tres columnas más: Impacto,
Probabilidad, Proximidad y Valor.
Las fuerzas de Porter son: el poder de negociación de los clientes, el poder de
negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos entrantes, y la
amenaza de productos sustitutivos, en combinación con otras variables que
influyen en una quinta fuerza: el nivel de competencia en una industria.
Dado que el perfil de lectores de este artículo puede ser muy diverso
(emprendedores dispuestos a montar su empresa, empresarios que quieren
mejorar el rumbo de la suya). Os recomendamos que hagáis un análisis de la
situación actual de esas fuerzas y de la situación prevista o a la que se quiere
llegar. Dad a cada una de esas fuerzas un valor entre 1 y 5 y representad la
situación mediante algún tipo de gráfica que os permita sacar conclusiones
(Observad el ejemplo de la imagen inferior).

Planeación estratégica del marketing

La etapa de planeación comprende el de metas y el diseño de las estrategias y
tácticas para alcanzarlas. La etapa de implementación entraña diseñar y
asignar personal a la organización de marketing, para luego dirigir su operación
de acuerdo con el plan. La etapa de evaluación consiste en analizar el
desempeño en relación con las metas de la organización. Esta tercera etapa
indica la naturaleza continua e interrelacionada del proceso de administración.
Es decir los resultados de esta etapa se aprovechan para planear las metas y
objetivos de periodos futuros. Así el ciclo continúa.

Naturaleza de la planeación.
¨Quien no sabe a dónde va, cualquier camino lo llevará allᨠel punto de la
axioma es que toda organización requiere planes generales y específicos para
lograr sus propósitos. Cada división de la organización debe determinar cuáles
serán sus propios planes, desde luego hay que considerar la función del
marketing en estos planes.
En la Planeación estratégica los gerentes hacen corresponder los recursos de
la organización con sus oportunidades de Marketing en el largo plazo. Una
perspectiva a largo plazo no significa que los planes se ejecutan con lentitud.
La expresión ventana estratégica se usa para referirse al tiempo limitado en
que los recursos de una empresa concuerdan con una oportunidad particular
en el mercado.

Matriz B.C.G. de participación-crecimiento

Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación es una metodología
gráfica que se emplea en el análisis de la cartera de negocios de una empresa
y fue desarrollada por el Boston Consulting Group en la década de los 70’s y
fue publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el
año de 1973. Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del
portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de
mercado y la participación de mercado.
Debido a su estrecha relación con el campo del marketing, a menudo se
considera que está completamente relacionado con el marketing estratégico.
Su propósito es ayudarlo a tomar decisiones sobre diferentes métodos para
diferentes tipos de negocios o sus unidades estratégicas (SBU), es decir, nos
dice en qué empresas o áreas debemos invertir, dejar de hacer esto o
simplemente dejar de procesar.
La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su
vez poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes
esta simbolizado por una caricatura.
La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar
los diferentes tipos de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje
vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado
mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto,
las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en
función a su importancia de su valor estratégico.
Limitaciones de la matriz BCG:
Los negocio sólo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes. Puede
ser confuso para clasificar una UEN en el medio de la matriz.
No define lo que es «mercado». Las empresas pueden clasificarse como
vacas, mientras que en realidad son perros, o viceversa.
No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situación por
completo (Se recomienda usar la herramienta FODA).
La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los únicos factores de
rentabilidad. Además, la elevada cuota de mercado no significa
necesariamente altos beneficios.
Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de negocios.
Los perros pueden ser tan importantes como las vacas, ya que pueden ayudar
a lograr una ventaja competitiva para el resto de la compañía.

Matriz de negocios de la General Electric (GE)

En la década de 1960, se le llamó "matriz de tres por tres" porque estaba
dividida en nueve cuadrantes y distribuida en tres regiones (alta, media y baja).
Hoy en día, se lo conoce como el Método de General Electric o Matriz de
Posición Competitiva de Atractivo de Mercado de la Unidad de Negocio
Estratégica (UEN), que es un método de análisis competitivo en tecnología de
cartera.

Tablas de Valoración
Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores que la
empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supongase
que, en la apreciación de la empresa de nuestro ejemplo, los factores
relevantes en la dimensión Atractivo del Mercado de la Industria son:
 Tamaño del mercado
 Crecimiento del Mercado
 Rentabilidad de la Industria
Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se
procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se
trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida
la empresa califica su desempeño en cada uno de esos factores usando una
escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado
de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor en
cuestión. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión, en
el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba.

Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica

de Negocios. Supongase que los factores a considerar son:

Canales de distribución
Calidad del producto o servicio
Imágen de la marca
Nivel tecnológico

Conclusión
Bibliografia