Fund de Analisis de Negocios Kry Ed 3.0 V1.5

Derechos de autor
• La presente publicación está basada en el estándar, A Guide

to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide)
– Version 3.0, propiedad de International Institute of Business
Analysis, (IIBA®).
• Es importante mencionar que el material tiene una secuencia

adaptada para la mejor comprensión del framework, es decir,
los temas presentados en el manual varían en orden al
mismo BABOK® ya que este mismo es un estándar y define
los conceptos y la estructura para realizar un Análisis de
Negocio, no la mejor “secuencia” para realizarlo.
• La reproducción no autorizada de este material está

estrictamente prohibida.
Temario general del curso
 Introducción
 Módulo I. Fundamentos del análisis de negocio
 Módulo II. Análisis estratégico
 Módulo III. Planificación y monitoreo del análisis de negocio
 Módulo IV. Elicitación y colaboración
 Módulo V. Análisis, definición y diseño de requerimientos
 Módulo VI. Gestión del ciclo de vida de requerimientos
 Módulo VII. Evaluación de la solución
 Módulo VIII. Competencias fundamentales
 Módulo IX. Técnicas estratégicas adicionales del Análisis de
Negocio.
 Módulo X. Proceso general de certificación
ESVP
Introducción ESVP
• Explorador • Vacacionista
Una persona deseosa de No se encuentra realmente
aprender, de descubrir nuevas interesado, pero considera que es
ideas y aprender de la mejor estar aquí que en otra
experiencia. parte, considera que es buena
oportunidad para descansar y
tomar café.
Prisionero
• Shopper Fue obligado a participar, le
gustaría estar haciendo otra cosa,
(comprador) pero no tuvo opción.
Tiene la intención de mirar que se
ofrece y si algo le gusta tiene la
intensión de llevar esto con el.
Presentación
 Instructor
 Presentación participantes
 Nombre
 Rol
 Expectativas
 Horario
 Break
Introducción
Objetivos generales del curso
Brindar el conocimiento requerido para que los profesionales
de todas las áreas analicen sus áreas de negocio cumpliendo
con los objetivos y estrategias de la Organización.
Conocer y aplicar las mejores prácticas del Análisis de

Negocios definidas por el IIBA® para que los profesionales de
todas las áreas analicen sus procesos, iniciativas, productos y
servicios para aportar al cumplimiento de los objetivos y
estrategias de la organización.
Obtener las bases para la certificación como Certification of

Competency in Business Analysis™ (CCBA™) y Certified
Business Analysis Professional (CBAP®).
Audiencia
• Este curso está dirigido a personas cuyos requerimientos laborales
o personales sean alinear las iniciativas de solución con los
objetivos estratégicos de negocio.
• Diseñado para:
 Altos ejecutivos.
 Analistas de sistemas, de procesos, de riesgos, analista programador.
 Gerentes de Programa, Gerentes de Proyecto, Gerentes Funcionales.
 Miembros de Centros de Excelencia.
 Jefes y coordinadores de Área.
 Consultores y Especialistas de Negocios.
 Cualquier profesional cuya labor sea analizar el negocio de la
organización alineando las iniciativas de solución con los objetivos
estratégicos de negocio.
Requisitos para tomar el curso
• Es recomendable que los participantes cuenten con al

menos estudios de nivel licenciatura y mínimo 7,500
horas de experiencia laboral en Análisis de Negocios
(alineado con el BABOK® Guide) en los últimos 10 años.
• Dentro de esta experiencia se deberá contar con un
mínimo de 900 horas completadas en 4 de 6 áreas de
conocimiento del BABOK para un total de 3,600 horas
del total requerido de 7,500.
• Completar un mínimo de 35 horas de desarrollo
profesional en los últimos 4 años.
Contexto general del curso
• Se analizarán las 6 áreas de conocimiento y su
interacción.
Descripción de los módulos y las áreas de conocimiento
Módulo Objetivo del Módulo
Introducción Introducción al curso y contexto del análisis de negocio
Fundamentos del Análisis de Aprender los conceptos básicos del Análisis de Negocio,
I
Negocio definiciones, herramientas y áreas del conocimiento.
Definir las necesidades del negocio, el alcance de la solución y el
II Análisis estratégico
caso de negocio.
Planificación y monitoreo del Establecer el plan de las actividades del análisis de negocio, el
III análisis de negocio análisis de los interesados y las comunicaciones.
Aprender a preparar, realizar y documentar las actividades de la

IV Elicitación y colaboración
elicitación.
Aprender a priorizar y organizar los requerimientos
Análisis, definición y diseño de
V Especificación y modelado de requerimientos.
requerimientos
Verificar y validar requerimientos.
Descripción de los Módulos
Módulo Objetivo del Módulo
Gestión del ciclo de vida de

VI Administrar los requerimientos y el alcance de la solución.
requerimientos
Evaluación y Validación de la Evaluar la solución propuesta.

VII
Solución Definir los requerimientos de la transición.
Descripción de las principales competencias del Analista de

VIII Competencias Fundamentales Negocios.
Técnicas estratégicas
IX adicionales del Análisis de Técnicas adicionales no descritas en el BABOK®
Negocio
Sesión de preguntas y respuestas donde el participante podrá
Proceso general de
X conocer el procedimiento a seguir para obtener la certificación
certificación
como Certified Business Analysis ProfessionalTM (CBAP®).
Dudas Comentarios Conclusiones
Módulo I
Fundamentos del análisis

de negocio
Objetivos
• Conocer el contexto del IIBA®, sus aportaciones,
estándares, certificaciones y su base de conocimientos.
• Conocer el entorno actual del análisis de negocio.

Agenda
 1.1 El IIBA®, BABoK® y certificaciones.
 1.2 Contexto del Análisis de Negocios.
 1.3 El Rol de Analista de Negocio.
 1.4 Modelo de Competencia del Análisis de Negocios.
 1.5 Business Analyst Benchmark (evaluación de Análisis
de Negocio).
 1.6 Conceptos fundamentales del Análisis de Negocio
 1.7 BACoE.
 1.8 Relación entre el Análisis de Negocio y el Proyecto.
 1.7 Perspectivas del Análisis de Negocios.
¿Qué me llevo a la fiesta?
1.1 El IIBA®, BABoK® y
certificaciones
International Institute of Business Analysis (IIBA®)
• Es una asociación sin fines de lucro al servicio del creciente

campo del Análisis de Negocios.
• Se inauguró en 2003 en Toronto Canadá por expertos en

Análisis de Negocios, y diferentes organizaciones
participantes.
• En la actualidad cuenta con más de 29,000 miembros en el

Mundo.
• Cuenta con 120 capítulos (organizaciones locales) en más de

40 países.
Metas del IIBA®
• Objetivos
– Crear y desarrollar conciencia y reconocimiento del
valor y contribución del rol del profesional en análisis
de negocio.
– Definir el cuerpo de conocimiento del análisis de
negocio (BABOK®).
– Reconocer a los profesionales calificados a través de
un programa de certificación reconocido
internacional.
– Proveer un foro para el intercambio de conocimiento.
Membresía del IIBA®
• Ventajas:
– Tienes acceso a:
– El cuerpo de conocimiento el análisis de negocio(A Guide
to the Business Analysis Body of Knowledge®)
(BABOK®).
– Investigaciones, casos de estudio, herramientas,
consejos.
– Oportunidades de desarrollo profesional.
– Descuento en el examen de certificación.
– Creación de redes con otros analistas de negocio
profesionales.
– Capacidad para integrarse y/o participar en un capitulo
local.
– Uso personal del logo IIBA® Member.
¿Cómo hacerse miembro del IIBA®?
• Accediendo al sitio web del IIBA www.iiba.org buscando
la opción Membership y leer las opciones de pago.
* México es región 2
Estándares fundamentales y complementos del
IIBA®
Business Analysis Body of Knowledge
(BABOK®)
Cuerpo de Conocimientos del Análisis
de Negocios. — Tercera Edición
The Agile Extension of the BABOK®
Business Analysis Compentency Model

La Guía del BABOK®
• El propósito principal de
la Guía del BABOK® es
identificar el cuerpo de
conocimientos,
habilidades, herramientas
y técnicas del Análisis de
Negocio que es
generalmente reconocido
como una buena práctica
para tener un impacto
considerable en el éxito
de las iniciativas de
negocio.
• No es una metodología.
Certificaciones del IIBA®
• Certification of Competency
CCBA® in Business Analysis (CCBA®)
• Certified Business Analysis

CBAP® Professional (CBAP®)
¿Qué certificaciones otorga el IIBA®?
Certificación Descripción
Certification of Competency Esta certificación es para los profesionales de análisis de

in Business negocios que quieren ser reconocidos por su
Analysis® (CCBA®) experiencia y quieren lograr un punto
importante en su carrera de analista de negocio.
Certified Business Esta certificación es para los analistas senior de
Analysis Professional® negocios que tienen la habilidad y experiencia para
(CBAP®) realizar el trabajo de BA en proyectos de diversos
tamaños y complejidades.
El valor de la certificación
La certificación es
un reconocimiento La certificación es
El IIBA® tiene un La certificación es
como experto en una confirmación
programa de una validación de
identificar las de competencias
certificación las habilidades y
necesidades de acerca de
diseñado en base capacidades por
negocio de una principios y
a estándares una autoridad
organización para prácticas del
internacionales externa
determinar las análisis de
(ISO 17024). reconocida.
soluciones de negocio.
negocio.
1.2 Contexto del Análisis de
Negocios.
¿Qué es el Negocio y Análisis de Negocio?
¿Qué es el Negocio?
Hablemos de Negocio. Definición
• La definición
económica en las
empresas es la
compra y venta de
productos en un
intento de obtener un
beneficio.
• La idea es hacer más

dinero en la
generación de las
ventas.
¿Cómo surgió el análisis de negocio?
Los negocios hoy en día
El análisis de negocio en la actualidad y a
futuro
¿Por qué surge el Análisis de Negocio?
• Surge en el intento de
realizar mejores
iniciativas de negocio
alineadas con las
metas
organizacionales.
• Se centra más en los

objetivos de negocio y
menos en los diseños
de la tecnología.
¿Qué es el Análisis de Negocio?
Es el conjunto de tareas y técnicas utilizadas

para trabajar como enlace entre las partes
interesadas, con el fin de entender la
estructura, políticas y operaciones de una
organización para recomendar soluciones
que permitan a la misma alcanzar sus metas.
Es la definición
del alcance de
la solución de
los problemas
de negocio.
Funcionamiento
Estrategias Razón de ser
Entendimiento
de la
organización
Metas,
Visión
objetivos
• El Análisis de Negocios es responsable de

indagar las necesidades reales de las partes
involucradas y no simplemente por sus deseos
expresados.
¿Qué hace el Análisis de Negocio?
Indaga
Indaga
Indaga
Necesidades reales de las

partes involucradas.
El Análisis de Negocio y el Desarrollo de
Software
• El Análisis de Negocio está relacionado con
metodologías de desarrollo de software.
• Las metodologías están hechas para ayudar a las
empresas a construir de manera eficiente las
aplicaciones que soportarán los requerimientos de
negocio.
• Las metodologías suponen que el Análisis de Negocio (y
por lo tanto el desarrollo de la solución de negocio) se
realizó de manera previa al inicio del proyecto.
Análisis de Negocio y Desarrollo de
Software
• Los analistas de negocio normalmente son asignados al
equipo para reunir los requisitos de negocio en el
contexto de una metodología que no considera tiempo
para ello.
• Las metodologías utilizan la palabra “Analizar” como una
de sus fases, pero se refieren al análisis de software, no
al análisis de negocio.
• Los analistas de negocio tienen que ayudar a diseñar la
funcionalidad del software, mientras están intentando
entender el negocio.
• Los requerimientos del negocio deben ser desarrollados
antes del inicio del proyecto o como un primer paso de
un proyecto, siempre y cuando se asigne el tiempo para
esta labor.
1.3 El rol de Analista de
Negocio
El rol del Analista de Negocio
Analiza
Sabe
Etc.
escuchar
Entiende los
problemas de Investiga
negocio
Es
Facilita
innovador
Colabora Comunica
Enlace Enlace
Negocio TI
Analista de Negocio (Business Analyst) Director de Proyecto (Project Manager)

El BA es responsable de definir y El PM realiza el trabajo necesario para
administrar el alcance de la solución de implementar la solución.
negocio.
Expectativas clave de los Analistas de
Negocios de hoy en día
• Diferentes niveles de experiencia.
• Enterado de la tecnología actual.
• Todos esperan que resuelvan los problemas.
• El Analista de Negocio Junior debe tener buenas
habilidades de comunicación y debe ser proactivo
al aprendizaje.
• El Analista de Negocio Senior debe proveer
consultoría y pensamiento de líder.
Retos del Analista de Negocio
Falta de formación.
Cerrar acuerdos sobre los requerimientos.
Gestión del cambio - con respecto al costo y tiempo.
Llegar acuerdos entre los desarrolladores y probadores

en las reuniones.
Hacer informes eficaces sobre el estado del análisis.
Conducir los clientes durante las pruebas de aceptación.

Retos del Analista de Negocio
Hacer que los requerimientos queden perfectamente claros para evitar
retrasos.
Que el proyecto se entregue de acuerdo a lo acordado.
Mantenerse actualizado y al pendiente de las tendencias del mercado.
Seguir actualizándose sobre las nuevas técnicas y nuevo software para

hacer su trabajo.
Que los miembros del equipo y la organización le den el peso que merece,
dado el papel que juega dentro de la empresa.
Gestión de Personas (en coordinación con diferentes personas y diferentes

equipos, usuarios, desarrolladores, etc.)
Elevando el Rol del Analista de Negocio
La profesión del analista de

negocios está emergiendo. Los
analistas de negocio Senior se
han labrado un rol de liderazgo
dentro de las organizaciones.
Por lo tanto se hace visible a los altos

miembros de la organización.
A medida que los analistas de negocio comienzan ha adquirir

habilidades de liderazgo, influye en mayor medida con los
ejecutivos de la organización, ganando experiencia y
posicionamiento.
Debe influir Estudios de viabilidad, benchmarking, generar
en las resultados y definir informes que reflejen los resultados.
decisiones
Identificar nuevas oportunidades de negocio.
del negocio
y/o dirigir
las Desarrollar casos de negocio.
siguientes
actividades:
Revisiones de las etapas.
Administración de stakeholders.
Administración de relación con el cliente.

Liderazgo del Analista de Negocio
El analista de negocio necesita ser un líder (aunque la mayoría de las ocasiones sin la
autoridad), dentro de las organizaciones, debido a las actividades que realiza, como son:
Escuchar atentamente y centrado en los objetivos de la empresa, hacer esto

representa un reto al cerebro al procesar información en paralelo.
Influir en las personas y resolver conflictos (que van desde profesionales,

políticos y personales).
Influenciar a las personas que hacen las tareas que a menudo no les gusta
hacer.
Cuestionar a las personas mientras se construyen y mantienen las relaciones.
Educar y capacitar a las personas que no quieren ser educados o capacitados

en el tema.
Liderazgo del Analista de Negocio
En resumen, el analista de negocio debe influir a las
personas para conseguir los resultados que espera la
organización.
Muchas veces se espera que el BA haga todo lo que

hace el CEO o un líder, pero sin la autoridad para
hacerlo.
"Usted no tiene que ser una ‘persona de

influencia’ para ser influyente. De hecho las personas
más influyentes en mi vida probablemente no son ni
siquiera conscientes de las cosas que me han
enseñado.“ - Scott Adams.
1.4 Modelo de Competencia
del Análisis de Negocio
Modelo de Competencias (Competency
Model)
• ¿Qué es un Modelo de Competencia?
Es una guía que describe los conocimientos,
destrezas, habilidades y otras características
personales necesarias para que una persona sea
exitosa en un trabajo y poder llevar a cabo ese
trabajo con eficiencia.
Modelo de Competencias
• Los perfiles de trabajo del Análisis de Negocio se

han organizado en tres categorías:
– Generalista (Generalist): Realiza actividades de
Análisis de Negocios usando una variedad de técnicas
en las iniciativas de alcance diverso.
– Especialista (Specialist): Realiza el Análisis de Negocio
usando un conjunto de Técnicas más centradas o una
metodología única.
– Híbrido (Hybrid): Requieren cierto grado de
competencia en el Análisis de Negocios y otra
disciplina.
• Generalista.
• Nivel de “entrada” del Analista de Negocios (Trainee)
• Analista de Negocios Junior
• Analista de Negocios Intermedio
• Analista de Negocios Senior
• Generalistas Avanzados
– Arquitecto de Negocio
– Líder de Proyecto de Análisis de Negocio
– Líder de Programa de Análisis de Negocios
– Líder Práctico de Análisis de Negocio
– Administrador de Relaciones de Negocio
– Analista Estratégico de Negocio
• Especialista.
• Analista de Negocio Ágil
• Analista de Procesos de Negocio
• Analista de Reglas de Negocio
• Analista de Sistemas de Negocio
• Analista de Negocio Funcional
• Analista de Solicitudes de Servicio
• Híbridos
– Roles Híbridos Dobles
• BA/PM
• BA/Tester
• BA/Desarrollador
• BA/Usuario
• Híbridos
– Roles Híbridos Superpuestos
• Director Ejecutivo
• Analista de Base de Datos
• Arquitecto Empresarial
• Arquitecto de Información
• Administrador Nivel Medio a Senior
• Programador/Analista
• Administrador de Producto
• Administrador de Proyectos
• Arquitecto de Soluciones
• Analista de Diseño de Sistemas
• Tester/Analista QA
• 1.5 Business Analyst Benchmark
(evaluación de Análisis de
Negocio)
Niveles de Madurez en el Análisis de Negocio.
Evaluación del análisis de negocio a nivel
internacional.
Nivel 5:
Optimizado
Nivel 4:
Institucionalizado
Nivel 3:
Implementado
Nivel 2:
Definido
Nivel 1:
Se ejecuta
Nivel 0:
pero no está
No se realiza definido
Fuente:
Áreas de Capacidades en el Análisis de
Negocio.
Entregables
Procesos Organización
Madurez
del Análisis
de Negocio
Competencias Técnicas y
del personal Prácticas
Fuente:
Tecnología
Mejora en el Rendimiento de los Proyectos, por
Nivel de Madurez en el Análisis de Negocio
Fuente:
Mejora en la Estimación de Presupuestos,
en Proyectos de $250,000 dlls.
Fuente:
Presupuesto Utilizado por Malas Prácticas
en el Análisis de Negocio
Fuente:
Rendimiento de los Activos de las Organizaciones,
Según el Grado de Madurez en el Análisis de
Negocio
Fuente:
Comparación de Proyectos Exitosos, Según
la Metodología Utilizada
Fuente:
1.6 Conceptos fundamentales
Conceptos fundamentales del Análisis de
Negocio
• Dominios
– Es el área del objeto de análisis.
– Puede corresponder a los límites de una organización o
unidades de la organización, así como a las partes
interesadas clave que se encuentran de las fronteras y la
interacción con esas partes interesadas.
• Soluciones
– Conjunto de cambios que afectan el estado actual de una
organización y son realizados con la finalidad de habilitar
a la organización a responder a una necesidad de
negocio, resolver un problema, o tomar ventaja de una
oportunidad de negocio.
• Requerimientos
– Condición o capacidad requerida por alguna parte
interesada para resolver un problema o alcanzar un
objetivo.
Negocio
Interesado Solución
Negocio Transición
Tipos de
Requerimientos
Negocio
Requerimientos de Negocio
• Son definiciones de alto nivel, de las metas,
objetivos o necesidades de la empresa.
• Describen las razones por las que un proyecto ha
sido iniciado, los objetivos que el proyecto debe
alcanzar y las métricas que serán utilizadas para
medir su éxito.
• Son desarrollados y definidos a través del análisis
empresarial.
Negocio
Requerimientos de Usuario
• Son definiciones de las necesidades de un usuario en
particular o un grupo de usuario.
• Estos describen las necesidades que tiene un usuario
dado y como ese usuario interactúa con la solución.
• Los requerimientos de usuario sirven como puente
entre los requerimientos de negocio y las diversas
clases de soluciones de requerimientos.
• Son desarrollados y definidos a través del análisis de
requerimientos.
Negocio
Requerimientos de Solución
• Describen las características de una solución, que
satisface los requerimientos de negocio y de
usuario. Son desarrollados y definidos a través del
análisis de requerimientos.
• Normalmente son divididos en sub categorías,
particularmente cuando los requerimientos
describen soluciones de software.
Negocio
• Requerimientos de Solución
– Requerimientos funcionales.
• Describen el comportamiento e información que la solución
manejara. Describen las necesidades que el sistema deberá
poder ejecutar en términos de su comportamiento y
operación, y las acciones o respuestas específicas de las
aplicaciones de TI.
– Requerimientos no funcionales
• Describen las condiciones que no están directamente
relacionadas al comportamiento o funcionalidad de la
solución, sino más bien describen condiciones del medio
ambiente bajo los cuales la solución deberá permanecer
efectiva o cualidades que el sistema debe tener.
• Son también conocidos como requerimientos de calidad o
complementarios.
Negocio
Requerimientos de Transición
• Describe las capacidades que la solución debe
tener con el fin de facilitar la transición del estado
actual de la empresa hacia el estado futuro
deseado, pero que no serán requeridos una vez que
la transición sea completada.
Negocio
• Requerimientos de Transición
– Estos son diferenciados de otros tipos de
requerimientos debido a que por naturaleza son
temporales y por no podrán ser desarrollados hasta
que la nueva solución sea definida.
Negocio
Guías y
Elementos
herramientas
Entradas Técnicas
Partes
Descripción
Interesadas
Partes de
Propósito
las tareas Salidas
del análisis
de negocio
Negocio
• Tareas
– Cada área de conocimiento describe las tareas a ser
realizadas por el analista de negocio para lograr el
objetivo de esa área de conocimiento.
• Propósito
– Cada área tiene un propósito.
– Es una descripción corta de la razón por el cual el analista de
negocio debe realizar esta tarea y su valor.
• Descripción
– Una tarea es una pieza esencial que debe ser realizada como
parte del análisis de negocio.
– La descripción de una tarea explica en gran detalle el por qué la
tarea es realizada, cuál es ésta y el resultado que la tarea debe
conseguir.
Negocio
• Entradas
– Representa la información y precondiciones necesarias para que inicie una tarea.
• Generada fuera del alcance del análisis de negocio.
• Generada por una tarea de análisis de negocio.
• Elementos
– La sección de elementos describe los conceptos clave requeridos para entender
cómo ejecutar una tarea.
• Guías y herramientas
– Recursos que son requeridos para transformar las entradas en salidas.
– Las guías proveen instrucciones y descripciones de como emprender una tarea.
– Las herramientas son algo que se usa para emprender la tarea.
• Técnicas
– Cada tarea contiene una lista de técnicas relevantes. Algunas técnicas se especifican
para la ejecución de una sola tarea, mientras que otras son relevantes para la
ejecución de un gran número de tareas.
• Interesados (stakeholders)
– Cada tarea incluye una relación genérica de las partes interesadas que ya tienen
altas probabilidades de participar en la realización de estas tareas.
• Salidas
– Es el resultado obligatorio del trabajo descrito en la tarea.
• Una tarea puede tener múltiples salidas.
• Puede ser un entregable o parte de un entregable mayor.
Negocio
• Interesado (stakeholder)
– Un interesado es una persona que tiene un interés de negocio en el
resultado del proyecto y/o todos aquellos que se encuentren
activamente involucrados.
– Los interesados tienen diferentes intereses, necesidades y prioridades

y son también aquellos que sean afectados positiva o negativamente
por la iniciativa.
– Cada parte interesada puede ser una fuente de requerimientos,

supuestos o restricciones.
Ejemplo de interesados
Interesados Roles alternos
Analista de Negocio Analista de Sistemas, Analista de Procesos, Consultor.
Cliente Segmentado por mercado, geografía e industria.
Experto en el Dominio Unidad organizacional, rol de trabajo.
Usuario final Unidad organizacional, rol de trabajo.
Experto en la implementación Gerente de Base de Datos, Arquitecto de soluciones.
Soporte de Operaciones Call Center, Soporte Técnico.
Director de Proyectos Líder de Proyecto, Gerente de Proyecto.
Proveedor Consultor, abastecedor.
Ingeniero de Pruebas Analista de Calidad.
Regulador Auditor
Patrocinador Ejecutivo Administradores, Ejecutivos, Dueños de Proceso.
Negocio
• Patrocinador (Sponsor)
– Es aquel que patrocina la solución de negocio,
obtiene el financiamiento y autoriza formalmente el
proyecto.
Negocio
• Juicio de expertos
– Es un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un
área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc.,
según resulte apropiado para la actividad que se está llevando a
cabo.
– Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o

persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o
capacitación especializada.
– Conocimiento proporcionado por cualquier grupo o
individuo con conocimiento especializado:
• Consultores.
• Asociaciones profesionales y técnicas.
• Grupos industriales.
• Experiencia previa de los miembros del equipo.
• Usuarios.
• Otras unidades dentro de la organización.
Negocio
• Activos de los Procesos de la Organización
– Incluye los elementos del enfoque del Análisis de
Negocio existentes y en uso por la organización.
• Políticas
• Procesos
• Procedimientos
• Formatos
• Base de conocimientos
• Información histórica
Negocio
• Supuestos
– Son hechos o datos que se presumen ciertos o falsos
a efecto de la planificación del Análisis de Negocio.
Negocio
• Restricciones
– Son factores que limitan las opciones de la solución
de negocio, recursos, entre otros.
Triple
restricción
Legales Negocio
Alcance
Restricciones
Calidad
Tecnológicas Culturales
Tiempo Costo
Recursos
1.7 Perspectivas del
Análisis de Negocios
Perspectivas
• Las perspectivas se utilizan en el análisis de
negocio para proporcionar enfoque a las tareas
y técnicas específicas para el contexto de la
iniciativa.
• La mayoría de las iniciativas involucran a uno o
más puntos de vista. Las perspectivas incluidas
en la Guía del BABOK® son:
– Ágil,
– Buisiness Intelligence,
– Tecnología Información,
– Arquitectura de negocios, y
– Business Process Management.
Negocio
• Áreas de aplicación del Análisis de Negocio
Desarrollo ágil
Inteligencia de negocios (BI)
Administración de procesos de negocio
Reglas de negocio
Análisis de decisiones
Arquitectura empresarial
Dirección de Proyectos
Negocio
• Áreas de aplicación del Análisis de Negocio
Gestión del servicio
Six sigma
Administración y aseguramiento de calidad
Ingeniería de software
Mejoramiento de proceso de software
Planeación estratégica
Relación entre Áreas de Conocimiento
Áreas de Conocimiento del Análisis de
Negocio
Propósito y contribución de las áreas de conocimiento
Área de conocimiento Propósito
Planificación y monitoreo del análisis de negocio Determina qué tenemos que hacer
Análisis estratégico Entender el problema de negocio y el alcance de

posibles soluciones
Elicitación y colaboración Encontrar cuales son las verdaderas necesidades
de los stakeholders
Análisis, definición y diseño de requerimientos Describe las características y cualidades de una
solución que cumpla con las necesidades de los
stakeholders
Evaluación de la solución Determina si una solución en particular es
correcta para nuestros stakeholders
Gestión del ciclo de vida de requerimientos Asegurar que los stakeholders están de acuerdo
con lo que va a ser entregado
1.7 BACoE
Centro de Excelencia (Center of Excellence)
CoE:
• Centro o equipo de personas establecido para
promover la aplicación de las mejores practicas
y colaborar en la implementación de éstas.
Centro de Excelencia (Center of Excellence)
Existen para producir un enfoque empresarial a los

problemas a los que se enfrenta el negocio, por
ejemplo:
- Integración de datos
- Administración de proyectos
- Arquitectura de negocio
- Optimización de los sistemas de TI de la empresa
- Acceso a la información de toda la empresa
Business Analyst Center of Excellence
(BACoE)
Es un nuevo tipo de centro de

excelencia el cual sirve como un
único punto de contacto para la
práctica del análisis de negocio
dentro de la organización.
Business Analyst Center of Excellence
(BACoE)
Define las reglas de negocio,

procesos, conocimientos,
habilidades y competencias; y
herramientas usadas por la
organización para realizar las
actividades de análisis de
negocio a través del ciclo de
vida de la solución de negocio.
1.8 Relación entre el Análisis
de Negocio y el Proyecto
El Análisis de Negocio y el Proyecto
Proyecto
Pre-Proyecto Proyecto Pos-Proyecto
Razón Entregable Beneficios
Análisis Estratégico
Análisis, Definición y
Diseño de Requerimientos
Evaluación de la Solución
Límites del proyecto y el análisis de negocios
Límites del
Proyecto
Procesos de Seguimiento
y Control
Procesos de
Planeación Entregables del Usuarios
Proyecto Finales
Iniciador del
Entradas al Procesos Procesos de
Proyecto/ de Inicio Cierre
Patrocinador Proyecto
Procesos de Activos de
Registros del
Ejecución Proyecto los procesos
PM Administración de Proyecto
BA Análisis de Negocio Análisis de Negocio Análisis de Negocio
Grupo de Procesos de la Dirección de Procesos de Seguimiento y
Control
Proyectos y la relación con el Análisis de Procesos de
Planeación
Negocio
Procesos Procesos
de Inicio de Cierre
Grupos
de Procesos Procesos de
del Proyecto Ejecución
Ciclo de Vida
Fase Fase Fase Fase
Procesos de Seguimiento Procesos de Seguimiento Procesos de Seguimiento Procesos de Seguimiento Procesos de Seguimiento Procesos de Seguimiento
y Control y Control y Control y Control y Control y Control
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de
Planeación Planeación Planeación Planeación Planeación Planeación
Procesos
Procesos Procesos
Procesos Procesos
Procesos Procesos
Procesos Procesos
Procesos Procesos
Procesos dede
Cierre dede
Cierre dede
Cierre de Inicio
Cierre de Cierre
de Inicio de
deCierre
Inicio Inicio Inicio Inicio de
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de

Ejecución Ejecución Ejecución Ejecución Ejecución Ejecución
Análisis de Negocio
Haciendo Equipo con el Project Manager
Los roles de PM y BA tienen una

responsabilidad de liderazgo, para garantizar el
éxito del proyecto, pero tienen que trabajar para
eliminar los conflictos y confusión en las
responsabilidades.
Algunas sugerencias para la cooperación
exitosa entre el PM y BA son:
Que sea un común acuerdo las
funciones y responsabilidades
de cada uno.
Comunicación abierta y
constante.
Participación activa del sponsor.

El BA trabaja con el PM para determinar los
entregables del Análisis de Negocio, las
actividades a desarrollar, estimación del
trabajo e identificar las herramientas
requeridas para medir el progreso de las
actividades.
El PM participa en la planeación del Análisis

de Negocio y es responsable de que esos
planes sean integrados con los otros planes
de administración del proyecto.
Administración de
Administración del
las
alcance del
comunicaciones
proyecto.
del proyecto.
Administración de Administración de
los riesgos del los requerimientos
proyecto. del proyecto.
Administración del Alcance

El BA puede identificar, recomendar o incluso
proponer cambios en el alcance del proyecto, como
cualquier miembro del equipo del proyecto, pero no
tiene la autoridad para aprobarlo. El PM tiene la
responsabilidad para administrar el alcance del
proyecto.
Administración de Comunicaciones
El PM requiere el registro de los stakeholders para
realizar tareas del grupo de procesos de planificación.
El BA puede proveer al PM con su registro de
stakeholders para ser incorporado al registro general
para asegurar que ambos saben cuales son los
stakeholders del proyecto.
Administración de los Riesgos del Proyecto.

El PM incorpora el análisis de riesgos de
negocio del BA, así como la organización de
los riesgos en la empresa en el plan de
riesgos general.
Administración de Requerimientos.
El BA crea un plan de administración de
requerimientos, el cual es una entrada importante
para el plan de administración del proyecto. El plan
incluye los procesos de cómo los requerimientos
serán analizados, documentados y gestionados a
través del proyecto.
Módulo II
Áreas de conocimiento
Objetivos
• Describir las actividades del Análisis de Negocio
necesarias para identificar una necesidad de negocios,
problemas u oportunidades, define la naturaleza de la
solución que cumple esa necesidad y justifica la
inversión necesaria para entregar esa solución.
Temas
• 2.1 Analizar el Estado Actual
• 2.2 Definir el Estado Futuro
• 3.3 Evaluar Riesgos
• 3.4 Definir la Estrategia del Cambio
• El análisis estratégico ayuda a:

– Analizar la situación de negocio.
– Evaluar la capacidad de la Empresa.
– Determinar el enfoque más factible para la solución
de negocios.
– Definir el alcance de la solución y desarrollar el caso
de negocio.
– Definir y documentar los requerimientos de negocio.
2.1 Analizar el Estado Actual
Entradas Elementos Salidas
Elementos • Guías y
• Necesidades de herramientas
Negocio • Técnicas
• Cultura y Estructura • Interesados
Organizacional
• Procesos y Capacidad Descripción del
Necesidad • Tecnología e Estado Actual
Infraestructura
• Políticas
• Arquitectura de
Negocio
• Activos internos
• Influencias Externas
Resultados de la
Elicitación Requerimientos
(confirmados) de Negocio
2.1 Analizar el Estado Actual
Ejemplos de Técnicas
• Canvas • Focus group • Análisis causa raíz

• Benchmarking y • Descomposición • FODA
Análisis de Mercado funcional • Workshops
• Análisis de • Lecciones • Business Case
documentos aprendidas • Análisis financiero
• Observación
Identificación a diversos niveles
• De acuerdo con el BABOK las nuevas oportunidades de

negocio pueden ser identificadas a diferentes niveles:
• Top Down. Para lograr un objetivo estratégico.
• Bottom Up. Enfocandose en un proceso, función o sistema.
• Middle management. Mejorar la toma de decisiones o ejecutar funciones
adicionales para cumplir objetivos de negocio.
• External drivers. Para cumplir demandas del mercado, los clientes o los
competidores.
Canvas. Técnica
Canvas. Técnica
Benchmarking y Análisis de Mercado. Técnica
• La evaluación comparativa permite entender qué está

haciendo la competencia.
• Es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o
componente del mismo.
• Es la evaluación que se emplea para comparar las fortalezas y debilidades
de una organización contra sus competidores.
Benchmarking y Análisis de Mercado. Técnica
• Es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o
componente del mismo.
• Es la evaluación que se emplea para comparar las fortalezas y debilidades
de una organización contra sus competidores.
Análisis de Causa Raíz. Técnica
• Los métodos comúnmente utilizados en el análisis de causa raíz.
– El diagrama de Ishikawa o espina de pescado.
– La técnica de los 5 ¿Por qué?
Diagrama de Ishikawa, Causa – Efecto o
espina de pescado. Técnica
• Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que
pueden contribuir a un problema (efecto).
• Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio.
• Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones.
espina de pescado pasos:
• Identificar el problema.
• Identificar las principales categorías dentro de las causas pueden
clasificarse las causas del problema.
• Identificar las causas.
• Analizar y discutir el diagrama.
espina de pescado
Máquina Método Material
Maquinaria Procesos Especificaciones
Computadoras Procedimientos Calidad

EFECTO
Capacitación Uso adecuado
Producto
Rechazado
Métricas Sobrecarga Ruido
Especificaciones Inexperiencia Ambiente
Seguimiento Asignaciones Cultura organizacional
Medición Personal Medio Ambiente
CAUSAS POTENCIALES
Las 5 ¿Por qué? (Five Whys). Técnica
• Son un proceso que pregunta a pregunta para explorar la naturaleza y
causa de un problema.
• Para usar esta técnica se necesita:
– Escribir el problema en un rotafolio o pizarrón.
– Preguntar ¿Por qué piensa que el problema ocurre? Se escribe debajo del problema.
– Pregunte ¿Por qué? Otra vez y escriba debajo de la primer idea.
– Seguir preguntando hasta que esté convencido de la causa. (No deben ser
exactamente 5 veces).
FODA. Técnica
Análisis de Documentos. Técnica
• Es un medio a elicitar requerimientos con base en estudios de la
documentación disponible de soluciones existentes y comparables, así
como identificar su información relevante.
• Es usado si el objetivo es juntar los detalles de solución existentes, incluso
reglas de negocio, entidades y atributos que tienen que ser incluidos en la
nueva solución.
Análisis de Documentos. Técnica
Ejemplos de Planes de negocio

documentos
Estudio de mercado
Contratos
Peticiones de oferta
Declaraciones de trabajo
Notas
Procedimientos
Guías de formación
Informes de problemas
Focus Group (Grupo Focal). Técnica
• El focus group es un medio de obtener ideas y actitudes sobre un producto
específico, oportunidad o servicio en un ambiente con un grupo interactivo.
• Los participantes comparten sus impresiones, preferencias y necesidades y

son dirigidos por un moderador.
Definir el Estado Futuro
• Metas y Objetivos de herramientas
Negocio • Técnicas
• Alcance de la Solución • Interesados Objetivos de
• Restricciones Negocio
• Cultura y Estructura
Organizacional
• Procesos y Capacidad
• Tecnología e
Infraestructura
Requerimientos • Políticas
• Arquitectura de Descripción del
de Negocio Negocio Estado Futuro
• Identificar supuestos
• Valor potencial
Valor Potencial
2.2 Definir el Estado Futuro
• Balance Scorecard • Análisis financiero • Lecciones

• Análisis de • Modelado del aprendidas
decisión alcance • Modelado de
• Prototipos • Modelado de la procesos
• Entrevistas organización • Evaluación de
• Descomposición • Business Case vendedores
funcional
Balance Scorecard. Técnica
Business Case (Caso de Negocio). Técnica
• Un caso de negocio es una propuesta de

inversión previa. Proporciona un análisis de
todos los costos, beneficios y riesgos asociados
con una propuesta de inversión y ofrece
alternativas razonables.
Business Case (Caso de Negocio). Técnica
La importancia Del ciclo de vida completo de un proyecto
del caso de
negocio en el
proceso de De la ejecución de la inversión
decisión,
continúa a lo
largo: A partir de la decisión inicial de seguir
adelante
En las decisiones tomadas en las revisiones
periódicas del proyecto para continuar
Al modificar o terminar el proyecto.
Definir el Caso de Negocio
Beneficios
cualitativos
Riesgos y Beneficios
Restricciones cuantitativos
El caso de
negocio
puede Estimados
Flujo de
efectivo incluir: de costo y
tiempo
Seguimiento de Expectativas
oportunidades de ganancias
Elementos del Business Case
• Beneficios
– Medir los beneficios de una solución recomendada en términos
de ganancias cualitativas y cuantitativas para la empresa.
– Donde sea posible los beneficios deben ser cuantificados.
• Costos
– Estimar el costo neto total de la solución.
– Requiere estimar los gatos de capital para la nueva inversión,
los costos de desarrollo e implementación y los costos de
oportunidad de no invertir en otras opciones.
Elementos de un Business Case
Identificar las opciones

• La opción de caso base: cómo se comportará
la organización si no se invierte.
• Alternativas: las diferentes formas en que se
puede resolver el problema actual.
Análisis y definición de
Riesgos
Beneficios.
Identificar las ventajas competitivas. Identificar los riesgos.

Caracterizar los riesgos en términos
Identificar las ventajas en el nivel de
de impacto, la probabilidad de
servicio.
ocurrencia y la interdependencia.
Cuantificar los beneficios tangibles. Priorizar los riesgos.
Cuantificar los beneficios intangibles. Método para gestionar los riesgos.
Identificar los
beneficios condicionales.
Análisis financiero.
• Periodo de recuperación.
• Tasa promedio de retorno.
• Valor presente neto.
• Tasa interna de rendimiento.
• Costo de oportunidad.
• Cuando los objetivos analizados se convierten en más
descriptivos, granulares y específicos, hacen posible
evaluar objetivamente.
S Específico
M Medible
A Alcanzable
R Relevante
(realista) T Tiempo
(definido)
• Oportunidades o Problemas de Negocios
– El analista de negocio debe considerar:
• Impactos negativos.
• Beneficios esperados.
• Rapidez de resolución de problema.
• Fuente primordial del problema.
• Las soluciones propuestas deben ser evaluadas contra
los resultados.
Crear una Incrementar la Incrementar la

Incrementar
nueva satisfacción satisfacción
los ingresos
capacidad del cliente del empleado
Cumplir Reducir el
Mejorar la
nuevas tiempo de
seguridad
regulaciones entrega
• Análisis de las Capacidades Actuales
– Obtener información disponible como se pueda acerca de la
arquitectura actual, el estado actual de las áreas afectadas por
la necesidad.
• Supuestos
– Deben ser identificados y claramente entendidos, de forma que
puedan tomar decisiones apropiadas si se comprueba el
supuesto como inválido.
• Clasificación y Selección de Enfoques
– Con el fin de validar un enfoque se debe de registrar la
información disponible y analizar la viabilidad operacional,
económica, técnica, tiempo, organizacional, cultural, legal y de
marketing.
Determinar el Enfoque de la Solución
Adicionar
Hacer cambios
recursos a los organizacionales
negocios
Diseñar o Cambiar
desarrollar un procedimientos o
software propio procesos de negocio
Comprar o
Asociarse con otras
rentar software organizaciones
o hardware
Utilizar
Trabajar con
capacidades
adicionales o Enfoques proveedores
externos
existentes
Elementos de un Business Case. Definir el
Alcance de la Solución
• El alcance del análisis

El alcance de la • Las capacidades
soportadas
solución • Las capacidades a ser
incluye: soportadas
• Capacidades requeridas
• Enfoque de la Implementación
– Describe cómo la solución elegida entregará el alcance de la
solución.
• Dependencias
– Define las mayores dependencias de negocios y técnicas que
impondrán restricciones al esfuerzo para implementar la
solución, incluyendo dependencias entre componentes de la
solución.
• Medición de Resultados
– El caso de negocio articula no solo los costos y los beneficios
proyectados a ser realizados sino también como esos costos y
beneficios serán evaluados y juzgados.
Análisis financiero. Periodo de
Recuperación
• Método de evaluación de proyectos, que calcula
el número de años necesarios para recuperar la
inversión inicial.
Análisis financiero. Periodo de
Recuperación
La opción que obtenga beneficios
más rápido es la mejor opción.
La fórmula del Periodo de Recuperación se define como la inversión
inicial entre el flujo de efectivo anual, dando como resultado el total
de años que son necesarios para recuperar el dinero invertido.
Si la propuesta tiene duración de varios años, entonces es necesario

que se considere la sumatoria del flujo de efectivo de cada uno de
los años que se van a tomar en cuenta.
Análisis financiero. Tasa Promedio de
Retorno
• Es el método de evaluación de
proyectos que relaciona el flujo
promedio anual de efectivo y la
inversión inicial mostrando una
tasa de rendimiento promedio
del proyecto.
Análisis financiero. Valor Presente Neto
• Compara el valor presente de los flujos de

efectivo de un proyecto con la inversión inicial.
Análisis financiero. Tasa Interna de
Rendimiento
Método de evaluación de proyectos que

considera el valor del dinero en el
tiempo y determina la tasa de
rendimiento en el cual el valor presente
de un proyecto es igual a cero.
Análisis financiero. Costo de Oportunidad
Un Costo De Oportunidad requiere que abandonemos un

beneficio, se da principalmente por que existen dos o más
alternativas de inversión para ganar dinero, entonces se busca
la solución más inteligente; “más rentable”.
Modelado del Alcance. Técnica
• Describe el alcance del análisis de la solución.
• Define y delimita el alcance del análisis de negocio y del trabajo del
proyecto.
• Existen estándares diferentes este modelado, dependerá de la técnica de
análisis.
Diagrama de contexto
Notación Gane-Sarson
Nombre del
Agente Entrada Agente
1 Sistema de Salida 1
externo externo
Negocio
Diagrama de contexto
Yourdon Notation
Entidad Externa Entradas de Datos

Almacenamiento de datos
Salidas de Datos
Nombre
Salidas de Datos
del Sistema
Entidad Externa
Salidas de Datos
Descomposición Funcional. Técnica
Modelado de Procesos. Técnica
• Un modelo de proceso es una representación visual del flujo secuencial y la
lógica de control de un conjunto de actividades relacionadas o acciones.
• El objetivo es entender cómo el trabajo que implica múltiples roles y áreas o
departamentos es realizado dentro una organización.
• Existen diferentes notaciones para representar el modelado de procesos:
– UML (Unified Modeling Language)
– BPMN (Business Process Modeling Notation)
Características de un Modelo
• Debe representar los aspectos que son más relevantes

Selectivo: de la tarea en cuestión.
• El modelo debe codificar exactamente el estado actual

Exacto: del negocio y no una noción parcial o errónea.
• El modelo debe ser lo más simple posible, pero no más

Completo: simple que eso, es decir, debe contener todo de manera
sencilla y clara.
• Una vez que se percibe el modelo se debería estar en

Comprensible: condiciones de encontrarle sentido, no debería ser muy
complicado o resultar poco familiar para comprender.
Elementos del Modelado de Procesos
• Actividades
• Decisiones
• Eventos
• Flujo
• Roles
• Líneas de nado
• Puntos terminales
Modelado de Procesos, ejemplo
BPMN (Business Process Model and
Notation)
• Es una notación basada en diagramas de flujo
para definir procesos de negocio, desde los mas
simples hasta los mas complejos y sofisticados
para dar soporte a la ejecución de procesos.
BPMN (Business Process Model and
Notation)
Es capaz de representar una

gran cantidad de niveles de
detalle y diferentes tipos de
diagramas para diferentes
propósitos.
Prototipos. Técnica
• Detallan los requerimientos de la interfaz del usuario y los integra con otros
requerimientos, como casos de uso, escenarios, datos y reglas de negocio.
Prototipos. Técnica
• Clasificación por Alcance Funcional
– Prototipo que modela de forma poco profunda y amplia vista de la funcionalidad del
sistema. No tiene lógica de negocio.
• Clasificación por el Ciclo de Vida del Desarrollo de un Sistema a través de
su uso
– Prototipo ”desechable” procura destapar rápidamente y clarificar los requerimientos
de interfaz usando instrumentos simples.
Prototipos. Técnicas
• Prepárese para generar prototipos
– Determinar el acercamiento para hacer prototipos (desechable, funcional).
– Identificar la funcionalidad para ser modelada.
• Prototipo
– Construir un prototipo es un proceso iterativo.
– Las iteraciones añaden detalle del alcance funcional.
• Evalúe el Prototipo
– Verificar que los elementos de interfaz lógicos remontan a los requerimientos de
usuario como procesos, datos y reglas de negocio.
Análisis de Decisiones. Técnica
• Es un acercamiento a la toma de decisiones que examina y modela las
consecuencias posibles de diferentes decisiones.
• Ayuda a tomar un decisión óptima donde hay incertidumbre.
Análisis de decisiones. Árbol de decisiones.
Técnica
Posibilidad o
Decisión Terminación
evento incierto
Escenario A Resultado,
probabilidad
Decisión A
Decisión por Resultado,
Escenario B probabilidad
ser tomada
Decisión B Resultado,
probabilidad
2.3 Evaluar Riesgos
• Incógnitas herramientas
Objetivos de • Restricciones, • Técnicas
Negocio Supuestos y • Interesados
Dependencias
• Valor del Impacto
Valor Potencial Negativo
• Tolerancia al Riesgo
Resultados de • Recomendaciones
Elicitación Resultados del
(confirmados)
Influencias Análisis de
(interna, Riesgos
externa)
Requerimientos
(priorizados)
Diseños
(priorizados)
Evaluar Riesgos
• Tormenta de ideas • Análisis financiero • Lecciones

• Business Case • Análisis de aprendidas
• Análisis de documentos • Entrevistas
decisiones • Análisis de causa • Workshops
• Workshops raíz • Encuestas o
cuestionarios
Análisis de Riesgos. Técnica
• Un riesgo es un evento negativo o positivo con determinada probabilidad de
ocurrencia e impacto.
Minimizar las Maximizar los

Reducir el número de consecuencias resultados de
eventos sorpresa. de eventos eventos
adversos. positivos.
Tolerancia al riesgo
Adverso Buscador Persona u Neutral

al riesgo de riesgo al riesgo Persona u
organización
organización
Persona u que busca
que su
organización resultados
tolerancia al
que le disgusta inciertos y
riesgo es
tomar riesgos puede estar
proporcional a
considerados dispuesto a ser
la cantidad de
altos. penalizado por
“dinero en
tomar un alto
juego”.
riesgo.
Probabilidad e Impacto de los Riesgos
Probabilidad Impacto
• Es el umbral de • Es el efecto
ocurrencia de que causa el
un riesgo. riesgo dado, en
• Es un valor los objetivos
entre cero y del proyecto.
uno.
Matriz de Medición de Probabilidad e Impacto de los
Riesgos
Muy
Alto
0.9
1.35 3.15 4.95 6.75 8.55
Alto
0.7
PROBABILIDAD
1.05 2.45 3.85 5.25 6.65
Medio
0.5
0.75 1.75 2.75 3.75 4.75
Bajo
0.3
Muy
0.45 1.05 1.65 2.25 2.85
Bajo
0.1
0.15 0.35 0.55 0.75 0.95

1.5 3.5 5.5 7.5 9.5
Muy Bajo Medio Alto Muy
Bajo Alto
IMPACTO
BAJO: Calificación del riesgo es 1.1 o menos

MODERADO: Calificación del riesgo mayor que 1.1 y menor o igual a 3.0
ALTO: Calificación del riesgo mayor a 3.0
Estrategias de respuesta a riesgos
Estrategias de riesgos negativos • Evitar (Avoidance)
• Transferir (Transference)
• Mitigar (Mitigation)
Estrategias de riesgos positivos • Explotar (Exploitation)
• Compartir (Sharing)
• Mejorar (Enhancement)
Estrategia común para amenazas y • Aceptar (Acceptance)
oportunidades
Estrategia de respuesta a contingencias • Se crea un plan de contingencia para tratar
(Contingent response strategy) circunstancias predefinidas.
Estrategias para riesgos negativos (amenazas)
• Implica cambiar algún aspecto del plan de proyecto
para prevenir una potencial condición que favorezca
Evitar el Riesgo
(Risk Avoidance) el evento de riesgo negativo.
• Implica cambiar el impacto de un evento de riesgo y

la responsabilidad de la respuesta al mismo a un
Transferir el Riesgo
(Risk Transference) tercero, por ejemplo una aseguradora.
• Implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un

Mitigar el Riesgo riesgo negativo a un nivel aceptable.
(Risk Mitigation)
Estrategias para riesgos positivos
(oportunidades)
• Esta estrategia debe utilizarse con riesgos positivos, asegurando
Explotar el riesgo
aprovechar la oportunidad al momento de presentarse.
(Risk Exploitation)
• Compartir un riesgo positivo implica ceder la oportunidad a un tercero

con mejor capacidad para aprovecharla, ofreciendo beneficios al
Compartir el riesgo proyecto (Joint ventures).
(Risk Sharing)
• Esta estrategia modifica el tamaño de la oportunidad incrementando la

probabilidad y/o los impactos positivos, identificando y maximizando
Mejorar el riesgo los elementos clave del riesgo positivo.
(Risk enhancement)
Aceptación del Riesgo
Implica tomar la decisión de no cambiar el plan del
proyecto y aceptar el riesgo debido a la baja
probabilidad de ocurrencia o no tener alguna
respuesta al riesgo aceptable.
Puede ser una aceptación activa o pasiva.
Si es aceptación pasiva, el analista de negocio no

hace nada.
Si la aceptación es activa, el analista de negocio

junto con el equipo del proyecto desarrolla un plan
de contingencia.
2.4 Definir la Estrategia del Cambio
Enfoque de la • Alcance de la herramientas
Participación de Solución • Técnicas
• Análisis de Gaps • Interesados
los Interesados
• Preparación de la
Evaluación de la Estrategia del
Empresa Cambio
• Estrategia del
Descripción Resultados del
Cambio
del Estado Análisis de
Actual Riesgos
Alcance de la
Descripción del Solución
Estado Futuro
Definir la Estrategia del Cambio
• Balance Scorecard • Análisis financiero • Lecciones

• Canvas • Análisis de aprendidas
• Análisis de decisión documentos • Entrevistas
• Entrevistas • Análisis de causa • Workshops
raíz • Encuestas o
cuestionarios
Lecciones aprendidas. Técnica
Éxitos Fracasos Recomendaciones

Módulo III
Planificación y monitoreo
del análisis de negocio
Objetivos
necesarias para identificar realizar una buena
planeación y seguimiento de las actividades de Análisis
de Negocio.
Temas
 3.1 Enfoque del Plan de Análisis de Negocio
 3.2 Planear la Participación de los Interesados
 3.3 Planear la Gobernabilidad de Análisis de Negocio
 3.4 Planear la Gestión de Información del Análisis de
Negocio
 3.5 Identificar Mejoras en el Rendimiento del Análisis de
Negocio
Planeación y Seguimiento del Análisis de
Negocio
• Esta área de conocimiento define las tareas asociadas
con la planeación y seguimiento de las actividades del
Análisis de Negocio.
– Identificación de partes interesadas.
– Definición de roles y responsabilidades
– Planeación de la comunicación del Analista de Negocio con las
partes interesadas.
– Planeación de cómo los requerimientos serán enfocados,
supervisados y priorizados.
– Determinación de los entregables que el Analista de Negocio
producirá.
– Determinación de las métricas que se utilizarán para el
monitoreo.
3.1 Enfoque del Plan de Análisis de Negocio
Elementos Guías y herramientas

• Enfoque de • Evaluación del
Planificación rendimiento del
• Formalidad y Nivel de Análisis de Negocio
Detalle de los • Políticas de Negocio
entregables • Juicio de expertos
• Actividades de • Metodologías y
Análisis de Negocio marcos de
• “Timing” del Análisis referencia
de Negocio • Enfoque del Enfoque del
• Riesgos y complejidad compromiso de los
Necesidades Análisis de
• Aceptación stakeholders
Negocio
3.1 Enfoque del Plan de Análisis de Negocio
• Tormenta de ideas • Lecciones • Gestión y análisis

• Estimación aprendidas de riesgos
• Análisis financiero • Modelado del • Descomposición
• Workshops alcance funcional
• Modelado de • Análisis de
procesos documentos
Planear el enfoque del Análisis de Negocio.
Elementos
Administración Administración
basada en Planes basada en
(Plan Driven) Cambios (Change
• Se enfoca en minimizar Driven)
la incertidumbre, • Se basan en una
asegurando que la entrega rápida del
solución esté valor de negocio en
completamente interacciones cortas a
definida antes de que cambio de un alto
la implementación grado de incertidumbre
inicie. con relación a la
entrega total de la
solución.
Diferencias entre Plan Driven y Change Driven
Administración basada en Administración basada en
Enfoques del Análisis de Negocio Planes Cambios
(Plan Driven) (Change Driven)
Descripción Minimiza la incertidumbre y garantiza Rápida entrega de valor de negocio en
que la solución está totalmente iteraciones cortas.
definida antes
de la implementación.
Tiempo de trabajo Análisis de Negocio .- Se produce al inicio del proyecto o Iniciando el proyecto para producir una
Cuándo los esfuerzos de análisis de durante la primera fase del mismo. primera lista de requerimientos de alto
negocio deben ocurrir. nivel.
Formalidad y nivel de detalle de los Cantidad significativa de formalidad y Se da a través de la interacción del
entregables del Análisis de Negocios .- detalle. equipo y la retroalimentación de la
Determinar cómo los requerimientos solución obtenida. La documentación
serán entregados y el nivel apropiado de es a menudo limitada a una lista de
detalle que debe tener la necesidades de prioridad.
documentación.
Priorización de requerimientos.- Asegurar que los esfuerzos de análisis Enfatizar en métodos eficaces de
Determinar cómo los requerimientos e implementación se centran en las priorización de necesidades.
tendrán prioridades y cómo se utiliza necesidades más críticas.
para definir el alcance de la solución.
Diferencias entre Plan Driven y Change Driven
Administración basada en Administración basada en
Planes Cambios
(Plan Driven) (Change Driven)
Administración del cambio .- Los cambios sólo se producen Generalmente no hay proceso de
Considerar la posibilidad de espera, la cuando son realmente administración de cambio, es distinta
frecuencia de cambio y garantizar que el necesarios y puedan justificarse e independiente la selección de los
proceso de gestión del cambio es efectivo. claramente. requerimientos para una iteración
dada.
Proceso de Planificación de Análisis de Determinar el proceso que se seguirá para planificar la ejecución de
Negocio las actividades de análisis de la empresa. En la mayoría de los casos,
este proceso se integrará en un plan mayor de administración de
proyecto.
Comunicación con los interesados.- Confiar en los métodos de Se centra más en la frecuencia de la
Definir si las comunicaciones pueden ser comunicación formal. comunicación que en la
escritos o verbales, etc. documentación formal.
El análisis de requerimientos y Identificar cualquier análisis de los requerimientos o las herramientas
herramientas de administración de gestión que se utilizarán.
La complejidad del proyecto La complejidad del proyecto, la naturaleza de los entregables y el
riesgo global para el negocio que hay que tener en cuenta.
¿Cómo seleccionar el enfoque?
Complejidad y momento oportuno
Análisis de requerimientos y herramientas de administración
Comunicación de las partes interesadas
Proceso de planeación de análisis de negocio
Administración de cambios
Priorización de requerimientos
Formalidad y nivel de detalle en los entregables

Elementos para seleccionar el enfoque
• Identificación
– Entender quiénes son las partes interesadas y el impacto de
ellos por los cambios propuestos, para entender qué
necesidades, deseos, expectativas deben ser satisfechos por la
solución.
Elementos
Complejidad Número de variedad de
del Grupo de Usuarios finales directos
Partes
Número de Procesos y Sistemas
Interesadas con interdependencias
Metas, objetivos y enfoque de solución de negocios.

Actitud e Actitudes hacia: Análisis de Negocio
Colaboración
Influencia Patrocinador Ejecutivo
Miembros del equipo
Proyecto
Influencia hacia: Organización
Bien del equipo
Partes interesadas
Niveles para Identificar qué partes tendrán

el trabajo de autoridad sobre las actividades
Análisis de de Análisis de Negocio
Negocio
Elementos para definir el enfoque
Autoridad Aprobar entregables
Revisar y aprobar requerimientos
Solicitar y aprobar cambios
Aprobar el proceso de requerimientos
Revisar y aprobar la estructura de seguimiento
Vetar los requerimientos o soluciones propuestas

Distribución geográfica de las partes interesadas
El analista de negocio deberá identificar la ubicación física de las partes
interesadas.
Yuxtapuesta: Dispersa: Las

Las partes partes
interesadas interesadas
están ubicadas clave están
en la misma ubicadas en
área regiones
geográfica. geográficas o
países
diferentes.
• Entregables del análisis de negocio
– El analista de negocio debe desarrollar una lista de
entregables como base para la identificación de
actividades.
• Determinar las actividades Análisis de
Negocio
– Es útil utilizar la descomposición de entregables para
llegar al detalle de las actividades.
Cultura
La diversidad cultural debe ser tomada en cuenta.
Las barreras del lenguaje deben ser consideradas.
Considerar diferencias entre culturas.
Relaciones hacia el tiempo (compromisos, metas)
Relaciones hacia terminación de tareas
Relaciones hacia contratos
Relaciones hacia autoridades formales e informales
Se recomienda uso de notación estandarizada.

• Frecuencia de la Comunicación
– Investigar la frecuencia requerida por varias de las partes
usuarias para cada tipo de comunicación.
• Formalidad de las Comunicaciones
– Requiere tomar en cuenta el nivel de formalidad necesario entre
fases del proyecto.
• Medidas de Rendimiento
– Son usadas para establecer expectativas con respecto a qué es
lo que constituye un trabajo efectivo del análisis de negocio.
• Reportes de Rendimiento
– Proporcionan documentación a archivar y dar seguimiento, o
pueden ser informales y verbales basados en las necesidades
del proyecto.
• Acciones Preventivas y Correctivas
– Evaluar las medidas de rendimiento para determinar donde
están ocurriendo problemas en las actividades de ejecución del
análisis de negocio o las oportunidades para mejorar el proceso.
Tips para Planificar
• La planeación es un proceso iterativo.
• La cantidad de tiempo que se asigna a la planificación depende de
las necesidades del proyecto.
• Si el proyecto es por fases, probablemente convenga hacer una
planificación gradual.
• Mientras mas control se necesite requerirá mayor nivel de detalle en
la planificación.
• La planificación involucra a todos los participantes en el proyecto.
• También hay que considerar los registros históricos y políticas de la
empresa.
• No solo se realiza al inicio del análisis (iniciativa y/o proyecto).
Enfoque de planificación predictivo
• Enfoques predictivos se centran en minimizar la

incertidumbre por adelantado y asegurar que la
solución se define antes de la aplicación
comienza con el fin de maximizar el control y
minimizar los riesgos.
Enfoque de planificación adaptativo
• Enfoques de adaptación se centran en la entrega

rápida de valor del negocio en iteraciones cortas a
cambio de la aceptación de un mayor grado de
incertidumbre.
• Los diferentes enfoques se pueden usar dentro de

la misma iniciativa. Entre otros factores, el analista
de negocios puede considerar las normas de la
organización, la tolerancia la incertidumbre y la
experiencia previa con diferentes enfoques cuando
la planificación de actividades de análisis de
negocio.
Importancia de la Planificación y Monitoreo
• La planificación es una tarea esencial para garantizar
que el valor es entregado a una empresa. La
planificación se produce normalmente más de una vez
en una determinada iniciativa, así como los planes se
actualizan para hacer frente a las condiciones
cambiantes del negocio.
• El enfoque de análisis de negocios debe describir cómo
serán actualizados los planes si se requieren cambios.
Tipos de Estimación. Técnicas
Planeación por
olas o
Por tres valores
planificación por
ventanas
Estimación de
abajo hacia Análisis histórico
arriba
Estimación
Juicio de Experto
Paramétrica
Estimación Estimación
Estimación
Análoga Delphi
Estimación. Técnicas
• Estimación Análoga
– También llamada top-down, esta técnica basa la estimación de la duración de una
actividad futura en la duración real de una actividad previa similar.
• Estimación Paramétrica
– Se basa en la multiplicación de una unidad de productividad por la cantidad requerida
para una categoría de trabajo específico.
Un analista de negocio para una iniciativa de

complejidad media se tarda 15 horas al hacer
diagrama de contexto.
Se puede calcular que la duración del diagrama de

contexto por un analista será:
5 diagramas de contexto x 15 horas = 75 horas

• Estimación Bottom-Up
– Es un método más exacto, pero también consume más tiempo y recursos.
– El analista de negocio colecciona entregables, actividades, tareas y estimaciones de
todas las partes involucradas.
• Planeación por olas o planificación de ventanas
– Esta técnica implica detallar estimaciones.
– La planeación por ventanas se base en el hecho que sólo podemos ver con precisión
lo que tenemos cerca, pero no podemos conocer todo acerca del proyecto al
comienzo de éste.
– La planeación por olas (Rolling Wave Planning) es un proceso iterativo donde se
comienza planificando las primeras semanas o meses del proyecto y se basa en
iteraciones.
• Estimación de tres valores (PERT)
– Se basa en la estimación de tres valores de la duración de cada actividad
• Optimista (o)
• Pesimista (p)
• Más probable (m)
• Duración (t)
• t = (o + 4m + p) / 6
• Análisis histórico
– Se realiza con estimaciones históricas como base, es similar a la análoga, pero se
usa también para actividades detalladas.
– Requieren documentos de proyecto previos.
• Delphi
– Es una forma de juicio experto, usado para recopilar opiniones respecto a aspectos técnicos,
estimaciones, riesgos, alcance entre otros.
– Se envía un requerimiento de opinión a expertos en la materia.
– Las respuestas son recopiladas y se vuelven a enviar para ampliar los comentarios.
– Se recopila y se integra la información final.
– Tiene tres consideraciones:
• Los expertos no están en la misma ubicación o proyecto.
• Las opiniones se mantienen anónimas.
• Se enfoca en generar consenso en base a las recomendaciones.
3.2 Planear la Participación de los
Interesados

• Análisis de • Evaluación del
Rendimiento de rendimiento del
Interesados Análisis de
• Roles Negocio
Necesidades
• Actitudes • Estrategia del
• Autoridad cambio
• Nivel de • Descripción del
poder e estado actual
influencia
Enfoque de la
• Colaboración Participación de
• Necesidades de los Interesados
Enfoque del comunicación
Análisis de
Negocio
3.2 Planear la Participación de los
Interesados
• Tormenta de ideas • Modelado de la • Gestión y análisis

• Análisis de reglas de organización de riesgos
negocio • Entrevistas • Modelado del
• Lecciones • Modelado de alcance
aprendidas procesos • Lista de interesados
(stakeholders)
Tipos de Interesados
• A favor, • A favor,
poder bajo poder alto
Baja prioridad Apoyador
Problemático Antagónico
• En contra, • En contra,
poder bajo poder alto
Matriz de involucrados
Alto
Trabajar cerca de la
Asegurarse que las parte interesada para
partes interesadas asegurarse de que
queden satisfechas están de acuerdo y
apoyan el cambio
Influencia de
las partes
interesadas
Mantenerse
Monitorear para estar
informado; las partes
seguro que el interés
interesadas están muy
de las partes
preocupadas y se
interesadas o
pueden sentir
influencias no
ansiosos por no tener
cambien
el control
Bajo Alto
Impacto en las partes

interesadas
Diagrama de cebolla de las partes interesadas
Partes interesadas
afectadas
(Clientes,
proveedores,
reguladores, otros)
Organización o
empresa
(patrocinador
ejecutivo,
expertos)
Unidad
organizacional
afectada (usuarios
finales)
Solución entregada
(equipo de
proyecto)
Influencia de los Stakeholders en el tiempo
Alto Influencia de los involucrados (stakeholders)
Costo de cambios
Bajo
Tiempo del Proyecto
3.3 Planear la Gobernabilidad de Análisis de
Negocio
Elementos Guías y
• Toma de herramientas
decisiones • Evaluar el
Enfoque del • Proceso de rendimiento del
Análisis de Control de Análisis de
Negocio Cambios Negocio
• Enfoque del Plan • Políticas de
de Priorización Negocio
• Plan de • Descripción del
Enfoque de
Aprobaciones estado actual
• Información Gobernabilidad
Enfoque de la legal/regulatoria
Participación de
los Interesados
3.3 Planear la Gobernabilidad de Análisis de
Negocio
• Tormenta de ideas • Modelado de la • Encuestas o

• Análisis de organización cuestionarios
documentos • Entrevistas • Workshops
• Lecciones • Modelado de
aprendidas procesos
Modelado de la Organización. Técnica
• Modelado de la Organización
– Evalúa si las unidades de la organización o las personas enumeradas tienen
necesidades o intereses únicos que deben de ser considerados.
– Describirá roles y funciones dentro de la organización y la forma en que las partes
interesadas interactúan.
– Es usado para describir los roles, responsabilidades y reportar las estructuras

que existen dentro de una organización y alinearla con los objetivos.
3.4 Planear la Gestión de Información del

• Organización de la • Evaluar el
Enfoque del Información rendimiento del
Análisis de • Nivel de Análisis de Negocio
Negocio Abstracción • Políticas de Negocio
• Enfoque del Plan • Herramientas de
de trazabilidad gestión de
• Plan de re-uso de información
requerimientos • Información
• Acceso y legal/regulatoria Enfoque de la
Enfoque de la Gestión de
almacenamiento
Participación de • Atributos de los Información
los Interesados requerimientos
Enfoque de
Gobernabilidad
3.4 Planear la Gestión de Información del
• Tormenta de ideas • Modelado de • Encuestas o

• Lecciones procesos cuestionarios
aprendidas • Entrevistas • Workshops
• Seguimiento a • Mapas mentales
problemas
Seguimiento de Problemas. Técnica
• El analista de negocio debe asegurarse que el rastreo del problema lleve:
 Reducción de problemas que eliminan o minimizan impactos negativos.
 Asignación de recursos para resolver un problema.
 Identificación de causas primordiales de problemas.
Seguimiento de Problemas. Técnica
• Descripción del problema

• Persona quien identificó el problema
Registro • Fecha de identificación

• Impacto
• Prioridad
de • Dueño
• Estatus
problema • Acción a tomar

• Responsable de la acción a tomar
• Fecha de finalización de la acción
• Resultado
Dirección de • Debe ser rastreado y manejado hasta que el problema sea fijado
• Si los problemas no pueden ser resueltos en un periodo de tiempo razonable
problema es necesario escalar el asunto.
• La resolución de problemas pueden decidirse con un grupo de métricas y

Métrica desempeño de indicadores KPI´s (Key Performance Indicator)
• Número de problemas por estatus, prioridad, tiempo, fechas, etc.
3.5 Identificar Mejoras en el Rendimiento del
Elementos Guías y
• Análisis de herramientas
Rendimiento de rendimiento • Estándares de
los objetivos • Evaluación de rendimiento
mediciones organizacional
(externos) • Análisis de
resultados
• Acciones Evaluación del
recomendadas para Rendimiento de
mejoras Análisis de
• Preventivas
Enfoque del • Correctivas
Negocio
Análisis de • Mejoras
Negocio
3.5 Identificar Mejoras en el Rendimiento del
• Tormenta de ideas • Modelado de • Encuestas o

• Lecciones aprendidas procesos cuestionarios
• KPIs • Entrevistas • Análisis de causa raíz
• Workshops • Observación • Análisis de procesos
• Gestión y análisis de
riesgos
Métricas e Indicadores Clave de Desempeño
(KPI´s). Técnica
Una métrica es un nivel cuantificable de

un indicador que una organización usa
para medir el progreso.
• Se enfoca hacia el objetivo estratégico.
• La métrica y los reportes son claves de monitoreo y evaluación.
Métricas e Indicadores Clave de Desempeño
(KPI´s). Técnica
• Para una organización es necesario al menos que

pueda identificar sus propios KPI's. La clave para esto
son:
– Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.
– Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el
proceso de negocio.
– Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y
que sea posible su comparación con los objetivos.
– Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para
alcanzar metas a corto plazo.
Métricas e Indicadores Clave de Desempeño (KPI´s). Técnica
• Un buen indicador tiene 5 características:

Claro • Preciso e inequívoco.
• Apropiado para el
Relevante
factor.
• Disponible a costo
Económico
razonable.
• Proporciona base
suficiente para
Adecuado
evaluar el
desempeño.
• Puede ser
Cuantificableindependientemente
validado.
Módulo IV
Elicitación y colaboración
Objetivos
necesarias para “elicitar” requerimientos que sirvan
como base de la solución de las necesidades de
negocio.
Temas
• 4.1 Preparar la elicitación
• 4.2 Realizar la elicitación
• 4.3 Confirmar los resultados de la elicitación
• 4.4 Comunicar la información de Análisis de Negocio
• 4.5 Gestionar la colaboración de los interesados
Elicitación. Definición
• Sacar adelante o • Provocar o extraer

llevar a cabo (algo (información o
latente o potencial) respuesta)
Tips para la Elicitación
• El Analista de Negocio debe:
Comprender a las partes interesadas en la definición
de requerimientos.
Entender y seleccionar las técnicas adecuadas.
Estar bien informado de las tareas necesarias para
preparar, ejecutar y completar cada tarea.
Ejemplos de técnicas para la Elicitación
Nombres y Sinónimos
Tormenta de ideas (Brainstorming, Lluvia de ideas)
Análisis de Documentos (Revisión de documentos existentes)
Grupos Focales (Focus Group)
Análisis de Interfaces (Análisis de interfaces externas)
Entrevistas
Observación (Job Shadowing)
Prototipos (Guión, Flujos de navegación, prototipos de papel, flujos de pantalla)
Talleres de Requerimientos (Talleres de elicitación, talleres facilitadores,
workshops)
Encuestas y Cuestionario
Metas de la Elicitación
• Identificar los clientes, usuarios y stakeholders para
determinar a quiénes es necesario incluir en el proceso
de recopilación de requerimientos.
• Entender las metas del negocio y los objetivos para
identificar tareas esenciales del usuario que soporten las
metas de la organización.
• Identificar y comenzar con el bosquejo de los
requerimientos de negocio para comprender las
necesidades.
Antes de Elicitar
Es recomendable entender la necesidad de

negocio, motivadores, metas y objetivos para el
sistema de negocio, que es parte del Análisis
Estratégico.
Proceso de Elicitación
Identificación de Stakeholders.
Administración de los requerimientos: Planeación, seguimiento, evaluación del

impacto de cambios.
Preparación de la elicitación.
Recopilación y Descubrimiento de los Requerimientos: Explorar, Dirigir y

Controlar.
Identificación y Clarificación de los Requerimientos en sentencias simples.
Analizar y Modelar Requerimientos: Representar el mundo real como

descripción abstracta de los requerimientos.
Especificación de los requerimientos: Descripción precisa para todos los
stakeholders y formalización.
Pruebas y Verificación.
Validación de los requerimientos: Corrección y viabilidad.

Elementos generales para elicitar
• Adecuar el alcance específico para la técnica de
elicitación seleccionada y reunir cualquier material de
soporte necesario.
• Programar todos los recursos (personas, instalaciones,
equipo)
• Notificar a las partes apropiadas del Plan.
• Seguimiento de Requerimientos
– Mientras se lleva a cabo la elicitación de requerimientos es
importante resguardarse contra los cambios de alcance no
controlados.
• Capturando Atributos de Requerimientos
– Mientras se lleva a cabo la elicitación de los requerimientos, la
documentación de los atributos de los requerimientos ayudarán
en la administración de los mismos a través del ciclo de vida.
• Métricas
– El seguimiento a los participantes de la elicitación y el tiempo
real invertido en la elicitación de requerimientos proporciona las
bases para futuras planeaciones.
• La documentación puede tener varias formas
incluyendo:
– Documentos escritos (minutas).
– Grabaciones visuales o de audio.
– Pizarrones (virtuales o reales).
• Tipos de elicitación:
– Colaborativa.
– Investigación.
– Experimentos.
4.1 Preparar la elicitación

• Entender el • Enfoque del Análisis
Alcance de la de Negocio
Elicitación • Objetivos del
Necesidades • Seleccionar Análisis
técnicas de • Información
elicitación existente del
• Configurar la Análisis de Negocio
logística • Valor potencial Plan de
• Asegurar el
Actividades de
material de apoyo
• Preparar a los Elictación
Enfoque de la interesados
Participación de
los Interesados
4.1 Preparar la elicitación
• Tormenta de ideas • Entrevistas

• Minería de datos • Mapas mentales
• Análisis de documentos • Gestión y análisis de riesgos
• Estimación • Lista de stakeholders
Tormenta de ideas (Brainstorming). Técnica
• El objetivo es fomentar la creatividad para resolver un problema
produciendo varias ideas novedosas entorno al problema y analizarlos.
• Se generan más opciones de forma diversa.
• Funciona enfocándose en el tema o problema y luego encontrar posibles
soluciones a esto.
Tormenta de Ideas. Técnica
– Usado como un método de generación alternativa
– El objetivo es fomentar la creatividad para resolver un problema produciendo varias
ideas novedosas entorno al problema y analizarlos.
– Se generan más opciones de forma diversa.
– Funciona enfocándose en el tema o problema y luego encontrar posibles soluciones a
esto.
Mapas mentales. Técnica
4.2 Realizar la elicitación

• Guía de las • Enfoque del
actividades de Análisis de
elicitación Negocio
• Capturar las salidas • Información
de la elicitación existente del
Análisis de
Negocio
• Enfoque de la
Plan de participación de Resultados de la
los stakeholders
Actividades de • Materiales de Elicitación (sin
la Elicitación soporte confirmar)
4.2 Realizar la elicitación
• Benchmarking y • Modelado de • Análisis de

análisis de mercado concepto documentos
• Juegos colaborativos • Minería de datos • Focus group
• Prototipos • Modelado de datos • Análisis de interfaces
• Observación • Entrevistas • Workshops
• Análisis de reglas de
negocio
Entrevista. Técnica
• Es un enfoque sistemático para obtener la información de una persona o
grupo de personas de forma informal o formal haciendo preguntas
relevantes y documentando respuestas.
• El entrevistado dirige a la parte interesada para crear requerimientos
formales.
Entrevista Entrevista No
Estructurada estructurada Sin cualquier pregunta
predefinida el
Tiene un grupo de
entrevistador y el
preguntas
entrevistado hablan
predefinidas.
de temas de interés
de un modo abierto.
Nivel de entendimiento del tema por el

entrevistador
Experiencia en conducción de la entrevista
Habilidad en documentar discusiones
Preparación del entrevistado para

proporcionar información relevante
Grado de claridad del objetivo de la solución
Compenetración
Encuestas y cuestionarios. Técnica
Distribuir la encuesta o
Preparar Documentar los resultados
cuestionario
Definir objetivo. Los medios pueden ser Confrontar respuestas.

seleccionados según:
Definir el tipo de encuesta o
• Políticas organizacionales. Analizar y resumir resultados.
cuestionario.
• Urgencia de obtención de Hacer un informe de
Seleccione el grupo muestra. resultados. conclusiones al patrocinador.
• Nivel de seguridad requerido.
Seleccionar métodos de
distribución. • Distribución geográfica de los
encuestados.
Proyectar el nivel deseado de
respuesta.
Reconozca las características
del grupo.
Concentrarse en los
requerimientos.
Probar la encuesta.
Encuestas y cuestionarios. Técnica
Encuesta Encuesta
cerrada Se pide abierta El encuestado
seleccionar puede contestar
respuestas las preguntas
disponibles. como desee.
Son más fáciles Son más difíciles

de analizar. de cuantificar.
Observación. Técnica
Pasivo Invisible:
Pasivo Visible:
Se vigila al usuario
Mientras el
que hace su rutina de
observador vigila al
trabajo y no hace
usuario que trabaja,
preguntas. Observa el
toma notas y puede
proceso hasta que lo
dialogar con el usuario
comprende .
Observación. Técnica
• Prepararse para la observación
– Preparar preguntas.
– Determinar qué prueba de usuarios tendrá (expertos, principiantes, etc.)
• Observar
– Tranquilizar al usuario de que su trabajo está puesto en duda.
– Informar al usuario que estará presente en los procesos.
– Explicar al usuario que puede para el proceso de observación si interfiere con su
trabajo.
– Sugerir que piensen en voz alta.
• Resumen de la observación
– Proporcionar las notas al usuario para revisión
4.3 Confirmar los resultados de la elicitación
Elementos Guías y
• Comparar herramientas
resultados de • Plan de
elicitación actividades de
contra fuente elicitación
de • Información
información existente de
Resultados de la • Comparar Análisis de Resultados de la
Elicitación (sin Negocio Elicitación
resultados de
confirmar) (confirmados)
elicitación
contra otros
resultados de
elicitación
4.3 Confirmar los resultados de la elicitación
• Análisis de documentos
• Entrevistas
• Revisiones
• Workshops
Workshop (Talleres de requerimientos).
Técnica
4.4 Comunicar la información de Análisis de
Negocio
Elementos Guías y
• Determinar herramientas
objetivos y • Enfoque del
Información de formato de Análisis de
Análisis de comunicación Negocio
Negocio • Comunicar el • Enfoque de
paquete de Gestión de
Análisis de Información Información de
Negocio
Análisis de
Negocio
Enfoque de la (comunicada)
Participación de
los Interesados
4.4 Comunicar la información de Análisis de
Negocio
• Entrevistas
• Revisiones
• Workshops
Tips para una reunión
• Definir objetivos precisos para la reunión.
• Crear una agenda con aportaciones del equipo.
• Distribuir la agenda con anticipación.
• Asignar responsabilidades para preparar algún
tópico.
• Establecer un límite de tiempo y mantenerlo.
Tips para una reunión
• Conducir la junta usando un conjunto
predefinido de reglas.
• Invitar a la gente apropiada.
• Asignar responsables y fechas límite a todos los
elementos de acción que se deriven de la junta.
• Elaborar y distribuir la minuta de la junta.
4.5 Gestionar la colaboración de los
interesados
Elementos Guías y
• Acuerdos herramientas
ganados en • Enfoque del
Enfoque de la Análisis de
compromisos
Participación de • Monitoreo de la Negocio
los Interesados participación de • Objetivos de
los interesados Negocio
• Colaboración • Descripción del
estado futuro Participación de
• Acciones los Interesados
Evaluación del recomendadas
Rendimiento del • Resultados del
Análisis de Análisis de
Riesgos
Negocio
4.5 Gestionar la colaboración de los
interesados
• Juegos colaborativos • Lista de stakeholders

• Lecciones
aprendidas
• Gestión y análisis de
riesgos
Juegos colaborativos. Técnica
Estimulan el trabajo en equipo y la colaboración, estableciendo un ambiente

donde se puede participar para elicitar información o construir un
entendimiento conjunto de un problema o solución. Típicamente existirá un
facilitador y se seguirán los siguientes pasos:
1. El primer paso es iniciar con una introducción que permita a los
participantes entender las reglas del juego y comenzar a generar ideas.
2. El segundo paso es la exploración, en esta fase los participantes colaboran
observando conexiones entre las ideas, verificando sus suposiciones y
experimentando nuevas ideas.
3. El último paso es el cierre, en esta fase las ideas son evaluadas y se
seleccionan las más valiosas.
Juegos colaborativos. Técnica
El BABOK lista tres ejemplos de juegos colaborativos:

• Product Box. Los participantes construyen una caja para el producto,
como si fuera a ser vendido en un escaparate. Esto ayuda a identificar las
características del producto al pensar en como etiquetar y adornar la caja.
• Affinity Map. Participantes escriben las características del producto en
post-its, que se colocan en una superficie (pizarrón o pared) y después
trabajan en agrupar las características similares.
• Fishbowl. Los participantes se dividen en dos grupos. Un grupo habla
sobre un tema en especifico mientras el otro grupo escucha y documenta
las observaciones. De este modo se identifican suposiciones ocultas o
perspectivas.
Módulo V
Gestión del ciclo de vida de

requerimientos
Objetivos
• El área de conocimiento de Gestión del Ciclo de Vida de
Requerimientos describe las tareas que los analistas de
negocio realizan con el fin de gestionar y mantener los
requisitos y el diseño de la información desde el inicio
hasta que son retirados.
• El propósito es asegurar que los negocios, las partes

interesadas, la solución y los diseños están alineados
entre sí. También ayuda a asegurar que la información
de análisis de negocio está disponible para su uso
futuro.
Temas
• Anexo, Categorías de modelado
• 5.1 Trazabilidad de Requerimientos
• 5.2 Mantener requerimientos
• 5.3 Priorizar requerimientos
• 5.4 Evaluar los cambios de los requerimientos
• 5.5 Aprobar requerimientos
Gestión del Ciclo de Vida de los
Requerimientos
Decisión de
Gestionar
seguir
Si Si Trazar
Evaluar Aprobar Mantener
Priorizar
No
No
Requerimiento
Potencial
5.1 Trazabilidad de Requerimientos

• Nivel de • Conocimiento del
formalidad dominio Requerimientos
Requerimientos • Relaciones • Enfoque de gestión de (trazados)
• Repositorio información
de • Información
trazabilidad legal/regulatoria
• Herramientas de
gestión de
requerimientos
herramientas/reposito
rio Diseños
Diseños
(trazados)
5.1 Trazabilidad de Requerimientos
• Análisis de reglas de negocio • Modelado del alcance

• Descomposición funcional
• Modelado de procesos
Seleccionando relaciones para trazar
• La dependencia y relación entre requerimientos es
necesaria para poder realizar la trazabilidad durante
el ciclo de vida del proyecto. Tipos de relaciones a
considerar:
– Deriva. Es el paso previo de un requerimiento, por ejemplo
un requerimiento de solución deriva de un requerimiento
de usuario.
– Depende. Existen dos tipos de relaciones de dependencia:
• Necesidad. Un requerimiento solo tiene sentido si otro también
es implementado.
• Esfuerzo. Un requerimiento es más fácil de implementar si otro
es implementado.
– Satisface. Cuando un componente de solución satisface
una necesidad.
– Valida. Cuando un caso de prueba u otro método de
verifica que una solución cumple con un requerimiento.
Análisis de Reglas de Negocio. Técnica
• Esta técnica ayuda a identificar cambios en las
políticas que guían la organización para el logro
de sus metas y objetivos.
5.2 Mantener requerimientos

• Mantener • Enfoque de
requerimie gestión de
ntos información Requerimientos
Requerimientos • Mantener (mantenidos)
atributos
• Reutilizar
requerimie
ntos
Diseños Diseños
(mantenidos)
5.2 Mantener requerimientos
• Análisis de reglas de • Descomposición • Historias de usuario

negocio funcional
• Diagramas de flujo • Modelado de
• Modelado de datos procesos
• Escenarios y casos
de uso
Realizar el Análisis de las Partes Interesadas. Técnicas
• Matriz RACI
• Escenarios y Casos de Uso e Historias de Usuarios
– La identificación de roles de las partes interesadas es útil para identificar roles y
actores.
Matriz RACI. Técnica
Responsible Responsable directo del trabajo.

• Ejecuta la tarea.
Accountable Responsable gerencial del trabajo.

• Aprueba el trabajo.
Consulted Posee información vital para la tarea.

• Es fuente de información.
Informed Se le deben notificar los resultados.

Consideraciones para la RACI
La comunicación tiende a ser formal cuando:
El proyecto es inusualmente grande.
El dominio involucrado es muy complejo.
Por el tipo de tecnología empleada.
El proyecto es considerado como de

misión crítica.
El patrocinador y/o las partes interesadas
solicitan formalidad.
Los requerimientos son objeto de revisión
legal o reguladora.
Los requerimientos son presentados a los
proveedores en solicitudes.
5.3 Priorizar requerimientos

• Bases de • Restricciones de
priorización negocio
• Retos en la • Estrategia del cambio Requerimientos
Requerimientos priorización • Conocimiento del
• Priorización dominio (priorizados)
continua • Enfoque de
gobernabilidad
• Arquitectura de
requerimientos
• Gestión de
requerimientos
herramientas/reposit
Diseños orio Diseños
• Alcance de la solución (priorizados)
5.3 Priorizar requerimientos
• Gestión de Backlog • Análisis financiero • Gestión y análisis de

• Business case • Entrevistas riesgos
• Análisis de decisiones • Seguimiento de ítem • Workshops
• Estimación • Priorización
Bases para Priorizar
• Beneficio
• Penalizaciones
• Costo
• Riesgos
• Dependencias
• Tiempo de sensibilidad
• Estabilidad
• Cumplimiento normativo o políticas
Elementos
• Bases de Priorización
– Criterios:
• Valor de Negocio
• Riesgos
• Dificultad de implementación
• Probabilidad de éxito
• Regulatorios o políticas de cumplimientos
• Acuerdos
• Urgencias
Elementos
• Niveles de Abstracción
– Designar un conjunto de requisitos como “alto”, “bajo”, basado
en el nivel de detalle.
• Selección del Modelo
– Simplificar la realidad de una manera que sea útil. Cada modelo
representa una visión de la realidad del dominio de negocio.
Elementos
• Actividades de Verificación
– Se realizan de forma iterativa durante todo el proceso de analista de
requerimientos.
• Definición del Criterio de Aceptación y Evaluación
– Asegurar que los requerimientos se declaran con claridad suficiente
para elaborar un conjunto de pruebas que puedan demostrar que el
requerimiento se ha cumplido.
• Definir Criterios Medibles de Evaluación
– Definir los criterios de evaluación que se utilizarán para validar la
solución.
• Evaluar la alineación con el Caso de Negocio y el Costo
Oportunidad
– Un requerimiento puede ser de valor para una de las partes interesadas
y no ser parte de una solución conveniente.
Técnicas
• Análisis MoSCoW (Must, Should, Could and Wont)
– Divide requerimientos en cuatro categorías
• Mandatorio
• Requerido
• Potencialmente requerido
• No necesario
• Votación
– Permiten cantidad fija de recursos (dinero, votos)
MoSCoW
- Must have. Requerimientos o
características que son fundamentales
MoSCoW usa etiquetas para el producto, sin ellos el producto no
fáciles de recordar funciona o no tiene valor.
IMPRESINDIBLES
- Should have. Características que son
importantes, las deberíamos tener para
que producto funcione correctamente,
sin ellas, la solución alternativa sería
muy costosa o incomoda.
IMPORTANTES
- Could have. Características que añaden
valor. INTERESANTES
- Would like. Requerimientos que sería
bueno tener y probablemente se
notarían, pero es mejor dejarlos para
después. OPCIONALES
MoSCoW
¡Vayamos a RUSIA
para el mundial!
MoSCoW
¿Qué te llevarías?
5.4 Evaluar los cambios de los
requerimientos

• Formalidad de la • Estrategia del
evaluación cambio
Requerimientos • Análisis de • Conocimiento de Cambios de los
Impacto dominio
• Resolución del • Enfoque de requerimientos
impacto gobernabilidad evaluados
• Información
legal/regulatorio
• Arquitectura de
Diseños requerimientos
• Alcance de la
solución
Cambios de los
diseños
evaluados
Propósito del
cambio
5.4 Evaluar los cambios de los
requerimientos
• Caso de negocio • Análisis de • Entrevistas

• Análisis de reglas de documentos • Análisis y gestión de
negocio • Estimación riesgos
• Análisis de decisión • Análisis financiero • Seguimiento de item
• Workshops
Consideraciones para la evaluación de cambios
• Al considerar los cambios o las adiciones a los requisitos existentes, los
analistas de negocio evalúan el impacto del cambio propuesto al
considerar:
– Beneficio
– Costo
– Impacto
– Tiempo
– Urgencia
5.5 Aprobar requerimientos

• Entender los roles • Estrategia del
de los interesados cambio
Requerimientos • Gestionar • Enfoque de Requerimientos
(verificados) conflictos y gobernabilidad (aprobados)
problemas • Información
• Lograr consensos legal/regulatoria
• Seguimiento y • Gestión de
comunicación de requerimientos
aprobaciones herramientas/reposi
torio
• Alcance de la
solución Diseños
Diseños
(aprobados)
5.5 Aprobar requerimientos
• Criterios de evaluación • Seguimiento de ítem

y aceptación • Revisiones
• Análisis de decisión • Workshops
Análisis de Interfaces. Técnica
• Análisis de interfaces
– Una interfaz es una conexión entre dos
componentes.
• Tipos de interfaz
– Interfaz de usuario.
– Interfaz para y desde aplicaciones externas.
– Interfaz para y desde dispositivos de hardware
externos.
Análisis de Interfaces. Técnica
• El Análisis de Interfaz ayuda a clarificar los límites de la interfaz de
aplicaciones, especificando y separando los requerimientos para establecer
una acertada interoperabilidad.
– Es necesario para un componente de solución de software, pero también puede ser
útil para una solución que no sea de sw, como requerimientos para entrega que serán
producidos por terceros.
Otros elementos para aprobar
requerimientos
• Administración del Alcance de la Solución
– Todas las partes interesadas y la solución de requerimientos
deben ser evaluados para asegurar que estén comprendidos
dentro del alcance de la solución.
• Administración de conflictos y otros puntos
– Facilitar la comunicación entre los interesados que están en
conflicto sobre el requerimiento para resolver el punto.
• Presentando requerimientos para revisión
– Determinar cómo serán presentados los requerimientos a las
partes interesadas (formal o informal)
requerimientos
• Relaciones
– Registrar las dependencias y relaciones para cada uno de los
requerimientos.
• Análisis de Impacto
– Desarrollado para evaluar o valorar el impacto de un cambio.
• Sistema de Administración de Configuración
– Necesaria para mapear una gran cantidad de requerimientos.
• Aprobación
– Puede requerirse para el resultado de otro trabajo de Análisis de
Negocio.
requerimientos
• Productos de Trabajo y entregables
– Producto de trabajo
– Entregables
• Formato
– Examinar el tipo de información que debe incluir en un paquete
de requerimientos y el contenido puede variar en diferentes
proyectos.
requerimientos
• Comunicación General
– No toda la comunicación puede o debe estar planeada, la
comunicación informal es necesaria durante el desarrollo de la
mayor parte de las tareas de análisis de negocio.
• Presentaciones
– La formalidad de la presentación es manejada por el objetivo de
la comunicación y las necesidades de la audiencia.
Módulo VI
Análisis, definición y
diseño de requerimientos
Objetivos
• Describir las tareas y técnicas usadas por el Analista de
Negocio para analizar requerimientos declarados con el
fin de definir las capacidades requeridas de una solución
potencial que cumplirá con las necesidades de las
partes interesadas.
Temas
• 6.1 Especificación y Modelado de Requerimientos
• 6.2 Verificar requerimientos
• 6.3 Validar requerimientos
• 6.4 Definir arquitectura de requerimientos
• 6.5 Definir opciones de diseño
• 6.6 Analizar el valor potencial y la solución recomendada
Anexo
Categorías de Modelado y
otras técnicas
Categorías de modelado
• Para una mejor comprensión del Análisis de
Requerimientos y Definición de Diseño se
analizarán las técnicas de modelado que se
pueden utilizar para especificar y modelar
requerimientos, a sí como gestionarlos de forma
integral.
Categorías de Modelado
Escenarios y Casos de Uso e Historias de Usuarios.
Técnica
• Los escenarios y casos de uso están hechos para describir cómo un actor
se relaciona con una solución para responder un acontecimientos.
• Un escenario es modo en el que un actor puede llevar a cabo un objetivo
en particular mientras que un caso de uso describe todos los posibles
resultados para llevar a cabo un objetivo.
Casos de Uso. Técnica
• Caso de Uso
– Conjunto de escenarios relacionados por un objetivo
y un actor común.
– Describe la secuencia de acciones desarrollados
por un actor y un sistema para producir un resultado
para el actor.
– Pueden ser especificados usando un lenguaje de
modelamiento claro y preciso: UML
Elementos de Casos de Uso
• Actores: Representan roles que humanos, dispositivos de

hardware o sistemas externos juegan mientras interactúan con el
sistema.
• Escenarios: Especifican el comportamiento de un caso de uso por
descripción.
• Relaciones: <<include>>, <<extend>>
Elementos de Casos de Uso
Elementos Descripción
Actores Representan roles que humanos, dispositivos de
hardware o sistemas externos juegan mientras
interactúan con el sistema.
Escenarios Especifican el comportamiento de un caso de uso por

descripción.
Relaciones <<include>>, <<extend>>

Ejemplo de Caso de Uso
Casos de Uso de Negocio. Técnica
Un caso de uso de
negocio define lo
que debe suceder en el
negocio cuando éste
es realizado.
Definición Describe la realización de una
secuencia de acciones que
produce un
resultado valioso para un actor
de negocio en particular
(alguien externo a la empresa).
Casos de Uso de Negocio. Técnica
Diagramas de casos de uso de negocio:
• El modelo de casos de uso de negocio es un

diagrama que ilustra el alcance del negocio que está
siendo modelado.
• El diagrama contiene los actores empresariales y los
servicios o funciones que solicitan a la empresa.
Notación de Casos de Uso de Negocio
• Actor de Negocio: Una entidad externa a la empresa, como un cliente,
proveedor, o un sistema externo de TI.
• Comunicación: Indica que el actor interactúa con el área de negocios a lo

largo del caso de uso de negocios o trabaja internamente para llevarlo a cabo. Indica
como inicia la comunicación en un proceso de negocio.
• Caso de uso de negocio: Es una interacción con un área de
negocios, servicio de negocio o proceso de negocio.
• Trabajador: Indica una unidad organizativa o función dentro del área

de negocios que participa en la aplicación de un proceso de negocio.
• Actor Sistema: (No es estándar) Indica sistemas de TI externos.
• Actor a nivel sistema: (No es estándar) Un diagrama de casos de

uso de negocios puede incluir un actor a nivel de sistemas para representar
a un actor (humano o tecnología) que interactúa con el sistema de TI.
Casos de Uso
de Negocio
• Ejemplo:
Backlog. Técnica
Historias de Usuario
Establece la necesidad de negocio, identifica partes interesadas clave y
describe brevemente el impacto positivo que se logrará sobre la necesidad
de negocio.
Se componen de:
• Una breve descripción que será usada durante la planeación.
• Cada una debe poseer un criterio de aceptación que permita
determinar cuándo es que la historia ha sido completada.
• Una vez que han sido estimadas y priorizadas se incorporan al Product
Backlog.
• Suelen emplearse tarjetas grandes para escribirlas, ya que de este
modo se obliga a ser conciso.
• Los criterios de aceptación suelen anotarse al reverso de la tarjeta.
• Pueden expresar restricciones funcionales y cubrir requisitos no
funcionales.
Historias de Usuario
SIGNIFICADO DESCRIPCIÓN
I Independiente La User Story debe ser independiente, de manera que no haya dependencia con
otra User Story
N Negociable Las User Stories, hasta el momento en que son parte de una iteración, pueden ser
cambiadas, reescritas, desechadas
V Valorable Una User Story debe proveer valor al usuario final
E Estimable Siempre se debe poder estimar el tamaño de una User Story
S Small (Pequeña)
Las User Stories deben tener un tamaño tal que sea posible
planificarlas/estimarlas, con cierto nivel de certeza. (no mas de 2 semanas)
T Testable La User Story o su descripción relacionada deben proveer la información

necesaria para que el desarrollo de tests sea posible.
Modelado de Datos. Técnica
Especificación de Modelado de Datos
Descripción Notación ad Activ ity Diagram
ad Activ ity Diagram

Concepto de negocio. Conceptos Concepto de
Negocio
relacionados al negocio.
Concepto
Asociación. Relación débil, usualmente
ad Activ de
ity Diagram Concepto de
temporal. Negocio Negocio
Composición. Relación fuerte, uno esConcepto de Concepto de
parte del otro. Negocio Negocio
Class3 Class2
Generalización. Forma de generalizar y
heredar características.
Multiplicidad. Relación numero que 0, 1, 2,… , n ó *
existe entre la existencia de conceptos
de negocio.
Modelado de Datos. Técnica
cd Data Model
Av ion Aerolinea
1..*
1
1..*
Pasaj ero
Piloto Vuelo
1 1..*
Vuelo Priv ado Vuelo

Vuelo Carga Comercial
Diagrama de Actividades. Técnica
Especificación de Diagrama de Actividades
Descripción Símbolo
Inicio. Indica el comienzo de un diagrama de

actividades. ad Activ ity Diagram
Inicio
Actividad. Proceso o tarea a realizar. Activ idad
Bifurcación. Decisión a considerar para determinar ad Activ ity Diagram

Activ idad
Activ idad
el camino a seguir.
Fork. Indica que los procesos se realizan en
paralelo. Activ ity1

Activ ity1
Activ ity2
Activ ity2
Join. Sincronización de actividades, se utiliza Inicio
después de un Fork, para sincronizar las

actividades. Activ
Activ ity3
ity3
Activ idad Activ ity4

Flujo. Indica la secuencia en como se realizan las
actividades. ad Activ ity Diagram
Fin. Indica el final del diagrama de actividades.

Fin
Activ ity1 Activ ity2

Diagrama de Actividades, ejemplo
Recorrido Estructurado. Técnica
• Son realizados para comunicar, verificar y validar exigencias

– Son una sesión de trabajo donde los participantes invitados examinan y hablan de un
grupo de requerimientos.
• Se requiere que los participantes:
– Hagan preguntas
– Comentarios
– Suposiciones
– Preocupaciones
• Un recorrido estructurado puede mencionarse como un revisión de
requerimientos.
Recorrido Estructurado. Técnica
Requisitos Previos Proceso Reglas para ser seguidas

durante la revisión
•Un paquete de •Alcance de revisión •Cómo los

requerimientos •Proveer a los participantes deben
completo participantes una revisar el contenido
•Una lista de lista de
revisiones comprobación
apropiadas •Organizar y
•Mecanismo para programar la revisión
llevar a cabo la junta •Conducir la revisión
•Nueva revisión si es
necesario
Diagrama de Estados. Técnica
Se utilizan para modelar los aspectos dinámicos de
un sistema.
Modela el flujo de control entre estados de un único

objeto.
Modelan el comportamiento de objetos reactivos,

quienes tienen un ciclo de vida bien definido, cuyo
comportamiento se ve afectado por su pasado.
Se pueden asociar a clases, casos de uso o sistemas

completos para visualizar, especificar, construir y
documentar su dinámica.
Notación del Diagrama de Estados. Técnica
Tipo Notación
sm Statecharts
Estado. Condición o situación en la vida de

Estado
un objeto.
sm Statecharts
Estado inicial. Representa el inicio del
diagrama de estados. sm Statecharts
sm Statecharts
Estado final. Representa el fin del diagrama.
Transición. Relación entre dos estados.

Evento. Acontecimiento significativo. Evento
Acción. Actividad disparada por el evento. /Acción
Condición. Describe la evaluación a realizar [Condición]
para cambiar de estado.
Diagrama de Estados
Inicio
En Espera
Pedido Recibido [Cantidad <= $ 5,000]
Pedido Recibido [Cantidad > $ 5,000]
Aprobado /Cargar a Cuenta

Confirmado En Proceso
Pedido Rechazado
Cancelado
Fin
6.1 Especificación y Modelado de
Requerimientos

• Modelado de • Notaciones de
Requerimientos modelado/Estándares
• Matrices • Herramientas de
• Diagramas modelado
• Analizar requerimientos • Arquitectura de
• Representar requerimientos
requerimientos y sus • Herramientas del ciclo
atributos de vida de
Resultados de la
• Implementar el requerimientos Requerimientos
Elicitación apropiado nivel de • Alcance de la solución
(especificados y
(cualquier abstracción
modelados)
estado)
6.1 Especificación y Modelado de
Requerimientos
• Criterios de evaluación • Diccionario de datos • Análisis de interfaces

y aceptación • Modelado de decisión • Análisis de
• Canvas • Descomposición requerimientos no
• Modelado de concepto funcional funcional
• Prototipos
Análisis de Requerimientos No Funcionales.
Técnica
• Requerimientos no funcionales.
– Describen las condiciones que no están directamente relacionadas al comportamiento
o funcionalidad de la solución, sino más bien describen condiciones del medio
ambiente bajo las cuales la solución deberá permanecer efectiva o cualidades que el
sistema debe tener.
– Son también conocidos como requerimientos de calidad o complementarios.
Atributos de los requerimientos
• Identificador único
• Autor
• Complejidad
• Dueño
• Prioridad
• Riesgo
• Fuente
• Estabilidad
• Estatus
• Urgencia
Características de los Requerimientos para
su documentación
Enfocados en la necesidad del
negocio
Necesarios
Únicos
Completos
Factibles
Verificables
Claros y sin ambigüedades

Tips para la documentación de los
Requerimientos
Evite
utilizar: Mejor, y/o, etc., puede, pero no limitado
a, mejorar, fácil de usar, rápido,
adecuado, bonito, amigable al usuario,
atractivo, y adjetivos similares para
describir el requerimiento. Debido a que
no pueden ser verificables.
Tips para la documentación de los
Requerimientos
Utilizar oraciones simples y cortas.
Para determinar las metas utilizar el verbo

“debería”.
Para los requerimientos, utilizar el verbo

“debe de” o “tiene que”.
6.2 Verificar requerimientos

• Características de • Herramientas de
requerimientos y gestión del ciclo de
calidad de diseño vida de
• Verificación de requerimientos
actividades
• Checklist
Requerimientos
Requerimientos
(especificados y
(verificados)
modelados)
6.2 Verificar requerimientos
• Criterios de evaluación y
aceptación
• Seguimiento de ítem
• KPIs
• Revisiones
Características de requerimientos y calidad
del diseño
• Atómico
• Completo
• Consistente
• Conciso
• Factible
• Sin ambigüedad
• Comprobable (Verificable – Testeable)
• Priorizado
• Entendible
6.3 Validar requerimientos
Elementos Guías y
• Identificar herramientas
supuestos • Objetivos de
• Definir criterios negocio
de evaluación y • Descripción del
medición estado futuro
• Evaluar la • Valor potencial
alineación con el • Alcance de la
alcance de solución
Requerimientos solución Requerimientos
(especificados y
(validados)
modelados)
6.3 Validar requerimientos
• Criterios de • Seguimiento de ítem

evaluación y • KPIs
aceptación • Revisiones
• Análisis financiero • Gestión y análisis de
riesgos
Definición de criterios de evaluación y aceptación. Técnica
• Esta técnica define los elementos que deben cumplirse de manera que la solución sea
considerada como aceptable por las partes interesadas.
• Es necesario determinar los criterios de aceptación y evaluación de la solución, de forma
objetiva.
• Criterios de aceptación. Define un mínimo set de requerimientos que deben cumplirse
para que una solución o un componente se considerado como aceptado. Estos criterios
deben definirse previamente a la construcción, los casos de prueba pueden ser escritos
para verificar estos criterios.
• Criterios de evaluación. Son un conjunto de requerimientos usados para elegir entre
varias soluciones para un problema particular. Son típicamente construidos para permitir
asignar calificación a varias posibles soluciones para un problema en particular.
Definición de criterios de evaluación y
aceptación. Técnica
• Los criterios de aceptación deberían definirse y documentarse a priori.
• Es necesario especificar:
• Qué producto/s pasarán por el filtro de aceptación.
• Cuáles son los objetivos para cada uno de ellos.
• Los tipos de decisiones de aceptación.
• Los criterios de priorización que se utilizarán.
Definición de criterios de evaluación y
aceptación. Técnica
• En función de los resultados del proceso de
pruebas, los responsables del Área Usuaria
deberán indicar su decisión de:
– Aceptar el producto:
• Todos los casos de prueba, fueron aprobados y el producto
responde a los requerimientos.
– Aceptar el producto con reservas:
• El producto tiene defectos pero los mismos no invalidan la
puesta en producción (porque no son críticos, ejemplo: la
calidad o algún funcionamiento).
– Rechazar el producto:
• El producto tiene defectos que por su criticidad, invalidan la
puesta en producción.
6.4 Definir arquitectura de requerimientos

• Requerimientos y • Software de
Requerimientos vistas gestión de
• Formato de arquitectura
(cualquier Arquitectura • Información
estado) • Completado legal/regulatoria
• Relacionar y • Metodologías y
verificar los marcos de
requisitos referencia
relacionados
Enfoque de • Información de la Arquitectura de
Gestión de Arquitectura de Requerimientos
Información Análisis de Negocio
Alcance de la
Solución
6.4 Definir arquitectura de requerimientos
• Modelado de datos • Modelado

• Descomposición organizacional
funcional • Modelado del alcance
• Entrevistas • Workshops
6.5 Definir opciones de diseño

Requerimientos • Enfoque de • Soluciones
definición de la existentes
(validados, • Describir el estado
solución
priorizados) • Identificar futuro
oportunidades de • Requerimientos
mejora (trazados)
• Distribución de • Alcance de la
requisitos solución
• Describir opciones
Opciones de
Estrategia del
de diseño diseño
cambio
Arquitectura de
requerimientos
6.5 Definir opciones de diseño
• Benchmarking y • Análisis de • Análisis de causa raíz

análisis de mercado documentos • Mapas mentales
• Tormenta de ideas • Lecciones aprendidas • Evaluación de
• Mapas mentales proveedores
• Workshops
Evaluación de Proveedores. Técnica
Conocimiento
y experiencia
Licencias y
Estabilidad
precios
Evaluación
de
proveedores
Términos y
Reputación
condiciones
6.6 Analizar el valor potencial y la solución
recomendada
• Beneficios • Objetivos de
esperados negocio
• Cosos esperados • Descripción del
• Determinar valor estado actual y
Valor potencial • Evaluación de las futuro
opciones • Resultado de
diseñadas y análisis de riesgos
solución • Alcance de la
recomendada solución
Recomendaciones
de solución
Opciones de
diseño
6.6 Analizar el valor potencial y la solución
recomendada
• Criterios de avaluación y • Caso de negocio • Entrevistas

aceptación • Canvas • KPIs
• Gestión de Backlog • Análisis de decisión • FODA
• Estimación • Análisis financiero • Gestión y análisis de
riesgos
Módulo VII
Objetivos
• Describir las tareas y técnicas usadas por el Analista de
Negocio para asegurar que la solución satisface la
necesidad de negocio y para facilitar su implementación
exitosa.
Temas
• 7.1 Medición del Rendimiento de la Solución
• 7.2 Analizar las mediciones del rendimiento
• 7.3 Evaluar las limitantes de la solución
• 7.4 Evaluar las limitantes de la organización
• 7.5 Recomendar acciones para incrementar el valor de
la solución
• Describe las tareas a desarrollarse para asegurar que la

solución satisface la necesidad de negocio y su
implementación exitosa.
7.1 Medición del Rendimiento de la Solución

• Definir mediciones del • Estrategia del
rendimiento de la cambio
Solución solución • Descripción del
implementada • Mediciones estado futuro
cualitativas • Requerimientos
(externa) • Mediciones (validados)
cuantitativas • Alcance de la
• Mediciones del solución)
rendimiento validadas Medición del
• Recopilar mediciones de rendimiento de la
rendimiento solución
Objetivos de
negocio
7.1 Medición del Rendimiento de la Solución
• Criterios de • Observación • Benchmarking y

evaluación y • Prototipos análisis de mercado
aceptación • Escenarios y casos de • Focus group
• Caso de negocio uso
• Análisis de decisión • Minería de datos
7.2 Analizar las mediciones del rendimiento
Elementos Guías y
• Identificar las herramientas
dependencias • Estrategia del
Valor potencial de los cambio
componentes • Descripción del
de la solución estado futuro
interna • Resultados del
• Investigar análisis de Limitantes de la
problemas de riesgos solución
Análisis del la solución • Alcance de la
rendimiento de • Evaluar solución
la solución impacto
7.2 Analizar las mediciones del rendimiento

evaluación y • KPIs análisis de mercado
aceptación • Escenarios y casos de • Entrevistas
• Análisis de causa raíz uso • Encuestas y
• Minería de datos cuestionarios
7.3 Evaluar las limitantes de la solución
Elementos Guías y
• Rendimiento herramientas
Solución de la solución • Estrategia del
implementada vs valor cambio
(externa) deseado • Resultados del
• Riesgos análisis de
• Tendencias riesgos
Análisis del
• Exactitud • Alcance de la rendimiento de la
• Rendimiento solución solución
Medición del de varianzas
rendimiento de
la solución
7.3 Evaluar las limitantes de la solución

evaluación y • KPIs análisis de mercado
aceptación • Análisis de reglas de • Entrevistas
• Análisis de causa raíz negocio • Encuestas y
• Minería de datos cuestionarios
Elementos generales para evaluar la
solución
• Clasificación de Opciones de Solución
– Sistema de puntuación donde cada solución es calificada.
• Identificación de Capacidades Potenciales
Adicionales
– En ocasiones las capacidades no son de valor inmediato para la
organización.
• Componentes de la Solución
– Cada componente implementa un subconjunto de
requerimientos. La distribución de los requerimientos a
componentes de solución será una directriz básica del costo de
implementar la solución y los beneficios entregados por ella.
solución
• Evaluación Cultural
– Determina si los grupos de partes interesadas realmente quieren
el cambio.
• Evaluación Operacional o Técnica
– Determinar si la organización es capaz de tomar ventaja de las
capacidades proporcionadas por la nueva solución y evaluar si
las partes interesadas están preparadas para hacer uso de la
nueva solución.
• Análisis del Impacto a las Partes Interesadas
– Análisis de impacto en:
• Funciones
• Tareas
• Preocupaciones
• Ubicación
solución
• Trabajo en Curso
– Implementación de la nueva solución en curso con la vieja
solución.
• Cambio Organizacional
– Generalmente se refiere a un proceso y grupo de herramientas
para manejar el cambio a nivel organizacional.
• Investigar Salidas de la Solución Defectuosas
– Identificar defectos en una solución o componente.
7.4 Evaluar las limitantes de la organización
Elementos Guías y
• Evaluación de la herramientas
Implementar o cultura de la • Objetivos de
construir la empresa negocio
solución • Análisis de • Estrategia del
impacto de cambio
(externa)
interesados • Descripción del
• Cambios de la estado futuro
estructura • Resultados del
organizacional análisis de
• Evaluación riesgos Limitantes de la
Describir el
operativa • Alcance de la Organización
estado actual solución
Análisis del
rendimiento de
la solución
7.4 Evaluar las limitantes de la organización
• Benchmarking y • Entrevistas • FODA

análisis de mercado • Análisis de • Modelado
• Tormenta de ideas documentos organizacional
• Minería de datos • Lecciones aprendidas • Análisis causa raíz
• Observación
7.5 Recomendar acciones para incrementar
el valor de la solución

• Ajuste de las • Objetivos de
medidas de negocio
Limitantes de la rendimiento de la • Descripción del
solución estado actual
solución • Alcance de la
• Recomendaciones
solución
Acciones
recomendadas
Limitantes de la
Empresa
7.5 Recomendar acciones para incrementar
el valor de la solución
• Minería de datos • Modelado • Focus group

• Análisis de decisión organizacional • Gestión y análisis de
• Análisis financiero • Análisis de procesos riesgos
• Priorización • Encuestas o
cuestionarios
Recomendaciones para la solución
• No hacer nada
• Cambio organizacional
• Reducir la complejidad de las interfaces
• Eliminar redundancias
• Revisión de nuevos proveedores
• Identificar capacidades adicionales
• Retirar la solución
• Mejorar el acceso a la información
• Reducir desperdicio (waste)
Módulo VIII
Competencias
Complementarias
Objetivos
• Conocer las competencias complementarias que
ayudan al análisis de negocio.
Temas
• 8.1 Pensamiento analítico y solución de problemas
• 8.2 Características de comportamiento
• 8.3 Conocimiento de negocio
• 8.4 Habilidades de comunicación
• 8.5 Habilidades de interacción
• 8.6 Herramientas y tecnología
8.1 Pensamiento analítico y solución de
problemas
Aprendizaje
8.2 Características de comportamiento
8.3 Conocimiento de negocio
8.4 Habilidades de comunicación
8.5 Habilidades de interacción
8.6 Herramientas y tecnología
Ejemplos de herramientas tecnológicas
Módulo IX
Técnicas adicionales estratégicas
para el Análisis de Negocios
Análisis PESTLE
El análisis PESTLE provee un marco de referencia para investigar y analizar el
ambiente externo de una organización. Define 6 áreas que deben de ser
consideradas para identificar las fuentes de cambio:
Político (Political)
Económico (Economic)
Socio-culturales (Socio-cultural)
Tecnológicos (Technology)
Legal (Legal)
Ambientales (Environment)
Análisis PESTLE
• La técnica consiste de una reunión con
especialistas en cada una de las 6 áreas para
encontrar los aspectos externos que puedan
afectar a la organización, posteriormente hay
que analizarlos para encontrar a aquellos que
tengan más posibilidad de afectar a la
organización.
Las 5 fuerzas de Porter
Esta técnica analiza el dominio del negocio

o industria en que opera una organización e
identifica las presiones comerciales que
pueden afectar a la organización.
El análisis de las 5 fuerzas se aplica
normalmente a una serie de productos o
servicios prestados por una empresa.
• Es importante recordar que estamos

buscando factores que se ajustan a
dos criterios:
– Que se encuentran fuera de la
influencia de la organización.
– Que tienen un nivel de impacto sobre
ella.
• Un error común es identificar un posible curso

de acción para la organización en lugar de
enfocarse en identificar los factores que podrían
afectarla.
Competidores
Nuevos Competidores
Sustitutos
Compradores
Proveedores
• Competidores.
– ¿Cuál es el nivel de competencia para los productos
o servicios en esa industria?
– ¿La empresa es un buen competidor o es un
competidor menor?
– ¿Existen competidores que tienen el mayor control
sobre esa industria?
• Nuevos Competidores.
– ¿Existen problemas de entrada como la necesidad de
grandes cantidades de dinero o la experiencia?
– ¿Es posible poner en marcha una empresa que
ofrece estos productos o servicios sin mucho apoyo
financiero?
– ¿Cuál es la probabilidad de que los nuevos
competidores entren en la industria?
• Sustitutos.
– ¿Cuál es la gama de productos sustitutos?
– ¿Cuál es la posición de la empresa en comparación
con los proveedores de los sustitutos?
• Compradores.
– ¿Cuál es la cantidad de opciones que los
compradores tienen?
– ¿Cambia de proveedor con facilidad?
– ¿Tienen poder en la relación con el proveedor o
están atrapados con su proveedor?
• Proveedores.
– ¿Cuántos proveedores están disponibles?
– ¿Es una situación competitiva donde la organización
tiene opciones de proveedores?
– ¿Los proveedores tienen el poder de la relación
debido a que operan en un área de proveedores
limitado?
• El primer paso es determinar el dominio de la

industria o negocio donde opera la organización.
• Una vez determinada la industria, se examinan
las 5 categorías para determinar las presiones
que existen hacia la organización.
Porter identificó siete barreras de entrada que podían usarse para
crearle a la corporación una ventaja competitiva:
1. Economías de Escala
2. Diferenciación del Producto
3. Inversiones de Capital
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
5. Acceso a los Canales de Distribución
6. El Know - How
7. Política Gubernamental
• Economías de Escala
• Sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, y
dificulta a un nuevo competidor entrar con precios bajos.
• Diferenciación del Producto
• Asume que si la corporación diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer
cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.
• Inversiones de Capital
• Considera que si la corporación tiene fuertes recursos
financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a
competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más
tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en
activos que otras compañías no pueden hacer, tener un
alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre
el poder político de los países o regiones donde operan.
• Desventaja en Costos independientemente de la

Escala
• Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado
tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por
competidores potenciales independientemente de cual sea
su tamaño y sus economías de escala.
• Acceso a los Canales de Distribución
• En la medida que los canales de distribución para un
producto estén bien atendidos por las firmas establecidas,
los nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores que acepten sus productos mediante:
– reducción de precios
– aumento de márgenes de utilidad para el canal
– compartir costos de promoción del distribuidor
– comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el
punto de venta, etc.
• Lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante.
• Curva de aprendizaje o experiencia
• El know-how o saber hacer de toda empresa marca una
importante limitación a los posibles competidores que tienen
que acudir de nuevas a ese mercado concreto.
• Política Gubernamental
• Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta
impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes,
normas y requisitos.
• Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del
medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad
de los productos que exigen grandes inversiones de capital o
de sofisticación tecnológica y que además alertan a las
compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales contrincantes.
Principios de la Negociación
Puntos principales de la negoción:
Personas Considerar a las personas y separarlas del problema.
Centrarse en los intereses de las partes interesadas y

Intereses las prioridades en lugar de sus posiciones.
Considerar una variedad de opciones antes de tomar

Opciones cualquier decisión.
Establecer los criterios sobre los cuales se basa la

Criterios decisión.
• Las discusiones normalmente se centran en por
qué no se puede mover o cambiar de posición, y
cuanto más se justifica esto, mayor es su
sensación de estar en lo correcto. Se
concentran en el logro de sus objetivos a
costa de todos los demás.
• No tener en cuenta a la gente y valorar el papel

que juegan las emociones y las creencias en
una negociación, puede ser desastroso.
• A menudo la gente y el problema se

integran como uno solo y el proceso de
negociación incluye respuestas emocionales a
los asuntos prácticos.
• El enfoque de buscar culpables puede ser muy

destructivo y puede perjudicar las relaciones de
trabajo y de las partes interesadas.
Aspectos a considerar
sobre la gente:
Percepción: ¿Cómo la gente percibe la situación?
Emoción: La forma en que la gente se siente durante las

negociaciones es tan importante como lo que dicen en la
negociación.
Comunicación: La comunicación efectiva es muy

importante en las negociaciones.
• Enfocarse en los intereses en lugar de las

posiciones es un cambio fundamental que
puede ayudar con el desarrollo de soluciones
positivas que resuelva las necesidades.
• El establecer criterios objetivos para medir cada

opción ayuda a realizar una evaluación objetiva
de las opciones que le ayudarán a asegurar que
la atención se centra en el problema y en los
intereses de todos.
CATWOE
Método excelente para entender el valor de las

partes interesadas y el impacto que tienen en la
dirección del proyecto.
CATWOE
Cliente • El beneficiario o destinatario de
(Customer): las salidas de la solución.
• Los actores que realizan la

Actor (Actor):
transformación.
Transformación • El proceso que entrega los

(Transformation): servicios al cliente.
CATWOE
Visión del • El conjunto básico de valores, creencias
mundo (World y prioridades que explican la existencia de la
transformación o proceso de negocio.
view):
• El individuo o grupo con la autoridad para

Dueño (Owner): cambiar el sistema de negocios.
Ambiente • Las reglas y restricciones del ambiente del

(Environment): sistema de negocio.
CATWOE
Se puede utilizar en distintas etapas y para muchos
propósitos durante un proyecto:
Como medio de entendimiento, vista de un actor de un sistema de

negocio, con el fin de desarrollar un modelo conceptual que se puede
utilizar para analizar las brechas entre los sistemas actuales y deseados.
Como una forma de analizar la fuente de conflicto potencial o real

entre las partes interesadas.
Como una forma de considerar diferentes prioridades asignadas por los

interesados a las necesidades de las opciones o requisitos de negocio.
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
• Herramienta de análisis estratégico,

específicamente para la planificación estratégica
corporativa.
• La matriz es de 2 × 2 con cuatro cuadrantes. El
eje de las ”x” representa el crecimiento del
mercado y el eje de las “y” la cuota de mercado.
• Estrella. Gran crecimiento y gran participación en el mercado.

Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio
hasta que el mercado se vuelva maduro.
• Vaca lechera: Poco crecimiento y alta participación de

mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para
generar efectivo.
• Incógnita: Gran crecimiento y Poca participación de mercado.

Hay que reevaluar la estrategia en dicha área.
• Perro: Poco crecimiento y poca participación de mercado.

Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se
recomienda deshacerse de ella cuando sea posible.
• La matriz BCG se utiliza para evaluar los

productos y servicios de una organización de
acuerdo a sus cuotas de mercado y sus
perspectivas de crecimiento del mercado.
• La cartera de productos y servicios se

examina, y cada uno de ellos se ubica en
el cuadrante más apropiado. Esto ayuda a
identificar fortalezas y debilidades dentro de la
cartera.
Análisis de la Cadena de Valor
• La cadena de valor es una técnica útil para los
analistas de negocio que están trabajando
en las tareas de negocio de mejora de
procesos.
• Entender el "valor" que la organización ofrece a
sus clientes y las actividades que contribuyan a
la entrega de este, es muy importante.
• Este análisis provee una visión de los

procesos de la organización que ayudan al
analista a asegurarse que se está enfocando en
el cliente cuando considera los cambios en la
organización.
• El propósito de analizar la cadena de valor es

identificar aquellas actividades de la empresa
que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial.
• Pensar desde la perspectiva de la cadena de

valor significa trabajar en el todo no solo en
procesos individuales y así mejorar el todo y no
solo una sola parte.
• El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo

en lograr la fluidez de los procesos centrales de
la empresa, lo cual implica una interrelación
funcional que se basa en la cooperación.
Las actividades primarias en la cadena de

valor representan las áreas clave que necesitan
trabajar juntas para ofrecer valor para el cliente:
– Logística Interna.
– Operaciones.
– Logística Externa.
– Marketing y ventas.
– Servicios Postventa.
La cadena de valor también incluye las áreas

que comprenden las actividades de apoyo. Estos
representan las funciones internas que ofrecen
apoyo a las actividades primarias:
– Infraestructura de la empresa.
– Gestión de Recursos Humanos.
– Desarrollo de Tecnología.
– Compras.
Ventajas: Muestra debilidades y fortalezas del proveedor,
aliado, cliente/usuario.
Identifica proveedores/clientes críticos.
Propone alianzas estratégicas.
Planea contingencias.
Esquematiza control de "reincidencias" en

contrataciones.
Módulo X
Proceso de Certificación
Objetivos
• Sesión de preguntas y respuestas donde el
participante podrá conocer el procedimiento a seguir
para obtener la certificación como Certified
Competency in Business AnalysisTM/Certified
Business Analysis Professional® así como para aplicar
los conceptos a su trabajo diario.
Temas
 Certificaciones IIBA®
 Proceso de certificación
Acerca de las certificaciones IIBA®
• No es necesario ser miembro del IIBA® para certificarse.
• Es una de las certificaciones que está tomando fuerza
en el mundo.
• El programa ha sido renovado con la publicación de la
segunda versión del BABOK®
Requisitos para la Certificación CCBATM
• Bachillerato terminado
• Mínimo de 3,750 horas de experiencia laboral en análisis
de negocios (alineado con el BABOK® Guide) en los
últimos siete años
• Mínimo de 900 horas en dos de las seis áreas de
conocimiento o 500 horas en cuatro de las seis áreas de
conocimiento
• Mínimo 21 horas de Desarrollo Profesional en los últimos
cuatro años (capacitación acreditada)
• Dos referencias de jefes, clientes, o CBAP®
• Firmar el código de conducta
• Acreditar el examen de certificación que consta de 130
preguntas a realizarse en 3 horas
Requisitos para la Certificación CBAP®
• Bachillerato terminado
• Mínimo de 7,500 horas de experiencia laboral en análisis
de negocios (alineado con el BABOK® Guide) en los
últimos diez años
• Mínimo de 900 horas en cuatro de las seis áreas de
conocimiento, para un total de 3,600 de las 7,500.
• Mínimo 35 horas de Desarrollo Profesional en los últimos
cuatro años (capacitación acreditada)
• Dos referencias de jefes, clientes, o CBAP®
• Firmar el código de conducta
• Acreditar el examen de certificación que consta de 120
preguntas a realizarse en 3.5 horas
Examen de Certificación CCBATM/CBAP®
Knowledge Area Percent of Questions

Business Analysis Planning and Monitoring 14.00%
Elicitation and Collaboration 12.00%
Requirements Life Cycle Management 15.00%
Strategy Analysis 15.00%
Requirements Analysis and Design Definition 30.00%
Solution Evaluation 14.00%
Costos del examen
* Estos costos pueden variar, se recomienda revisar el portal del IIBA® al

momento de llevar a cabo el proceso de registro para la certificación.
Soporte Kryteria
• Como nuestro cliente, te proporcionamos toda la
asesoría para llevar a cabo el trámite de inscripción al
examen, incluso si eres sujeto de auditoría al momento
de presentar su solicitud de elegibilidad.
• Estamos a tus órdenes.


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• En la actualidad cuenta con más de 29,000 miembros en el

• Cuenta con 120 capítulos (organizaciones locales) en más de

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Cerrar acuerdos sobre los requerimientos.

Gestión del cambio - con respecto al costo y tiempo.

Llegar acuerdos entre los desarrolladores y probadores

Hacer informes eficaces sobre el estado del análisis.

Conducir los clientes durante las pruebas de aceptación.

Que el proyecto se entregue de acuerdo a lo acordado.

Mantenerse actualizado y al pendiente de las tendencias del mercado.

Seguir actualizándose sobre las nuevas técnicas y nuevo software para

Gestión de Personas (en coordinación con diferentes personas y diferentes

La profesión del analista de

Por lo tanto se hace visible a los altos

A medida que los analistas de negocio comienzan ha adquirir

Administración de relación con el cliente.

Escuchar atentamente y centrado en los objetivos de la empresa, hacer esto

Influir en las personas y resolver conflictos (que van desde profesionales,

Cuestionar a las personas mientras se construyen y mantienen las relaciones.

Educar y capacitar a las personas que no quieren ser educados o capacitados

Muchas veces se espera que el BA haga todo lo que

"Usted no tiene que ser una ‘persona de

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– Cada parte interesada puede ser una fuente de requerimientos,

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Razón Entregable Beneficios

Fase Fase Fase Fase

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El PM participa en la planeación del Análisis

Administración del Alcance