Admon Oper Estrategica Final 2023

ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DE
OPERACIONES DE
BIENES Y SERVICIOS
INTRODUCCIÓN
• En cualquier sociedad industrial encontramos

organizaciones, las cuales abarcan desde equipos
deportivos, escuelas e iglesias hasta hospitales,
instituciones jurídicas, bases militares y empresas
grandes y pequeñas.
• Estos grupos formales hacen posible que las
personas produzcan una amplia gama de productos y
servicios que rebasaría la capacidad de cualquier
individuo aislado.
INTRODUCCIÓN
• La administración de operaciones es decisiva para

cada tipo de organización, porque una organización
sólo puede alcanzar sus metas mediante la acertada
dirección de personas, capital, información y
materiales
INTRODUCCIÓN
• En una época, el término administración de

operaciones se refería principalmente a la
producción manufacturera. Sin embargo, la
creciente importancia económica de una amplia
gama de actividades comerciales no manufactureras
amplió el alcance de la administración de
operaciones como función.
• Hoy, el término administración de operaciones se
refiere a la dirección y el control de los procesos
mediante los cuales los insumos se transforman en
bienes y servicios terminados.
• Esta función es esencial para los sistemas que
producen bienes y servicios en organizaciones con
y sin fines de lucro.
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
• La administración de operaciones forma parte de un

sistema de producción.
• Un sistema de producción consiste en:
• Insumos
• Procesos
• Productos
• Flujos de información, que lo conectan con los
clientes y el ambiente externo.
INTRODUCCIÓN
• Los insumos incluyen:

• Recursos humanos (trabajadores y gerentes)
• Capital (equipo e instalaciones)
• Materiales y servicios comprados
• Tierra y energía.
• Los círculos numerados representan las operaciones
por las que deben pasar los productos o los
servicios, y en los cuales se usan procesos.
INTRODUCCIÓN
• Un proceso es cualquier actividad o grupo de

actividades mediante las cuales uno o varios insumos
son transformados y adquieren un valor agregado,
obteniéndose así un producto para un cliente.
INTRODUCCIÓN
• Los tipos de procesos puede variar.
• En una fábrica, por ejemplo, un proceso primario puede
consistir en un cambio físico o químico para transformar
materias primas en productos.
• En una aerolínea el proceso sería el transporte de pasajero
y equipajes de un lugar a otro.
• En una escuela sería la educación de los estudiantes.
• En un hospital la curación de pacientes enfermos o
heridos. Las instalaciones varían según el caso: un centro
de máquinas, dos o más terminales de aeropuerto, un aula
y una sala de hospital
INTRODUCCIÓN
Las líneas interrumpidas de la figura representan dos tipos esenciales
de insumos (retroalimentación):
1) Participación de clientes o consumidores

o La participación de ellos tiene lugar no sólo cuando reciben los
productos, sino también cuando toman parte activa en el proceso,
como en el caso de los estudiantes que participan en una
discusión en el aula.
INTRODUCCIÓN
2) Información sobre rendimientos obtenida de fuentes internas y

externas.
• La información sobre rendimiento incluye informes
internos acerca del servicio a clientes o la administración
de inventarios, e información externa procedente de
investigaciones del mercado, informes del gobierno o
llamadas telefónicas de proveedores.
• El gerente de operaciones necesita todo tipo de

información para dirigir el sistema de producción.
INTRODUCCIÓN
• Los insumos y productos varían entre las distintas industrias, por

ejemplo, los insumos para las operaciones de una joyería
incluyen mercancía, el edificio de la tienda, registros, el joyero y
los clientes; el producto de la tienda son las ventas al cliente.
• Los insumos de una fábrica que produce pantalones incluyen

tela, máquinas, la planta, trabajadores, gerentes y los servicios
proporcionados por consultores externos; el producto de la
fábrica es la ropa.
INTRODUCCIÓN
• La figura vista no sólo se aplica a una empresa completa, sino
también al trabajo de sus diferentes departamentos.
• Cada uno de estos recibe insumos y utiliza diversos procesos
para suministrar productos – a menudo servicios (que puede
ser información) – a sus clientes.
• Tanto las organizaciones de manufactura como las de servicios
comprenden ahora lo que en una organización todos tienen:
clientes.
• Ya sean intermedios, finales, externos e internos en la
siguiente oficina, taller o departamento éstos dependerán de
los insumos que produce el anterior.
INTRODUCCIÓN
• El enfoque centrado en el cliente es necesario en la
administración de las operaciones de toda la organización,
independientemente de que el producto final consista en
servicios o manufactura.
• En nuestra calidad de administradores del mañana, debemos
comprender los fundamentos de las operaciones, no importa cuál
sea nuestra especialidad, área de estudios actual o el rumbo
futuro por el que se encaucen las profesiones, porque:
1) Aunque cada una de las partes de una organización tienen su
propia identidad, todas están conectadas con operaciones.
2) Cada una de las partes, y no sólo las operaciones, debe
ocuparse de cuestiones de procesos, calidad, tecnología y
personal.
LA ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES COMO FUNCIÓN
• En organizaciones grandes, el departamento de operaciones o
producción, suele ser responsable de la transformación real de
los insumos en productos o servicios terminados. Sus
características se señalan a continuación en el diagrama:
DIFERENCIAS ENTRE
MANUFACTURA Y SERVICIOS
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
DE OPERACIONES
Enfoque manufacturero para la estrategia

• Sostiene que muchas de las decisiones de producción
importantes han sido relegadas a los gerentes de los niveles
inferiores.
• La producción necesita administrarse descendentemente y no a la
inversa.
• Según Wickham Skinner, la estrategia general de la
organización debe reflejar directamente sus capacidades y
limitaciones de manufactura y debe comprender objetivos de y
estrategias de operaciones.
DE OPERACIONES
Estrategia corporativa
• La estrategia corporativa define:
• El o los negocios a los cuales se dedicará la compañía
• Las nuevas oportunidades y amenazas que surgirán en el entorno
• Los objetivos de crecimiento que será preciso alcanzar.
DE OPERACIONES
• Las opciones de estrategia pueden incluir:

• La elaboración de productos Estándar o Según pedido
• La competencia sobre la base de ventajas de costo
• La buena respuesta en la entrega del producto.
• La estrategia corporativa marca una dirección general que

sirve como referencia para la realización de todas las
funciones de la organización.
DE OPERACIONES
DE OPERACIONES
• Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la función de operaciones y los sistemas de
transformación que se utilizan. Así pues, la administración de
operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la
función de operaciones.
• Se concluye entonces:
El proceso de dirección de operaciones consiste en planificar,
organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos
de lograr optimizar la función de producción.
DE OPERACIONES
• El responsable de la administración de operaciones debe hacer

frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son:
1. Diseño de bienes y servicios
2. Gestión de la calidad
3. Estrategia de procesos
4. Estrategias de localización
5. Estrategias de organización
DE OPERACIONES
6. Recursos humanos
7. Gestión del abastecimiento
8. Gestión del inventario
9. Programación
10. Mantenimiento
DE OPERACIONES
• La estrategia de operaciones es una visión de la función de

operaciones que depende de la dirección o impulso generales
para la toma de decisiones.
• Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y
con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan
formal.
• La estrategia de operaciones debe dar como resultado un
patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y
una ventaja competitiva para la compañía.
DE OPERACIONES
• Para uno de los principales consultores de Administración de

Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger
Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la
administración de operaciones tienen la responsabilidad de
cinco importantes áreas de decisiones:
• Proceso
• Capacidad
• Inventario
• Fuerza de trabajo
• Calidad.
DE OPERACIONES
Proceso.
• Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o
instalación que se utiliza para producir el producto o servicio.
Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo
de proceso, la distribución de planta así como todos los demás
aspectos de las instalaciones físicas o de servicios.
• Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y
no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando
se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta
importante que el proceso físico se diseñe con relación a la
postura estratégica de largo plazo de la empresa.
DE OPERACIONES
Capacidad.
• Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la
cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el
momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el
tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto
plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de
subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin
embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el
tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de
gente en la función de operaciones.
DE OPERACIONES
• Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las
necesidades de la demanda del mercado y el deseo de
mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la
capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y
puestos de operaciones mediante la programación de la gente,
del equipo y de las instalaciones.
DE OPERACIONES
Inventarios.
• Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo
que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los
sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar
los materiales desde su compra, a través de los inventarios de
materia prima, de producto en proceso y de producto
terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar
en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas
decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el
flujo de los materiales dentro de la empresa.
DE OPERACIONES
Fuerza de trabajo.
• La administración de gente es el área de decisión más
importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la
gente que elabora el producto o presta el servicio. Las
decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección,
contratación, despido, capacitación, supervisión y
compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea
de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma
mancomunada con la gerencia de recursos humanos.
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y
humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy
en día.
DE OPERACIONES
Calidad.
• La función de operaciones es casi siempre responsable de la
calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una
importante responsabilidad de operaciones que requiere del
apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad
deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en
todas las etapas de las operaciones: se deben establecer
estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el
producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
DE OPERACIONES
La Administración Moderna de operaciones trabaja sobre tres
aspectos fundamentales:
1) La calidad total, entendida ésta como el cumplimiento de las
especificaciones generadas en respuesta a los requerimientos
de los clientes y consumidores.
2) La administración científica que implica adoptar decisiones
basadas en hechos, lo cual comprende el conocimiento de las
variaciones, un enfoque centrado en los procesos y un análisis
sistémico.
3) El trabajo en equipo que integra en sus procesos tanto a los
proveedores como a los clientes.
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
¿QUÉ ES EL PRODUCTO?
• Es el objeto (tangible o intangible) sobre el que

se aplica el esfuerzo mercadológico para ser
comercializado en un mercado dado.
• Es lo que se ofrece y razón de ser de la
organización, es aquello que la empresa o
institución provee a su entorno.
• Es todo objeto o servicio hecho por el trabajo
humano, capaz de satisfacer las necesidades o
deseos de los consumidores.
PRODUCTO = BIENES Y SERVICIOS
PRODUCTOS
BIENES SERVICIOS
INDUSTRIALES DE CONSUMO INDUSTRIALES AL USUARIO
MATERIAS DE CONSUMO
PRIMAS Y INMEDIATO
MATERIALES
DE CONSUMO
INSTALACIONES, SEMIDURADERO
HERRAMIENTAS
Y EQUIPO
DE CONSUMO
DURADERO
SUMINISTROS
DIVERSOS
PRODUCTO = BIENES Y SERVICIOS
• Bienes o productos físicos: Todos los elementos tangibles.
• Servicios: son intangibles e inseparables.
• Personas: profesionales de distintas áreas.
• Lugares: ciudades, países, parques o determinadas áreas

geográficas.
• Ideas o conceptos: proyectos de negocios, proyectos

sociales, proyectos internos dentro de una organización, los
cuales se comunican y venden.
• Experiencias
NIVELES DE PRODUCTO
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
PLUS
TOTAL
INSTALACIÓN, CRÉDITO,
SERVICIO POSTVENTA, GARANTÍA, ETC.
PRODUCTO AMPLIADO
PRODUCTO
ENVASE, MARCA, PRESENTACIONES,

CALIDADES, ESTILO, ETIQUETA, ETC.
PRODUCTO ESENCIAL
(FUNCIÓN O BENEFICIO
BÁSICO)
EL PRODUCTO ESENCIAL
PRODUCTO
ESENCIAL
(Qué es y qué se
supone que debe
hacer)
FUNCIÓN CALIDAD
BÁSICA (QUÉ TAN
(PARA QUÉ BIEN LO
SIRVE) HACE)
TAMAÑO
PRODUCTO AMPLIADO
PRODUCTO
EL ENVASE AMPLIADO LA MARCA
Y EMBALAJE
LA
EL DISEÑO
PRESENTA-
GRÁFICO
CIÓN
PRODUCTO PLUS
FUNCION(ES) PLUS
SECUNDARIAS
(QUÉ HACE
(QUÉ MÁS) PRODUCTOS
ADICIONAL-
ADICIONALES
MENTE)
SERVICIOS
GARANTÍA CRÉDITO
ADICIONALES
NIVELES DE PRODUCTO
✓ Producto central: Refresco de cola en lata para
consumo humano.
✓ Producto real: Producto de 355ml, marca

Coca-Cola; envase de aleación de aluminio, de
color rojo, destacando la palabra Coca-Cola.
✓ Producto aumentado: por la parte de atrás de

la lata encontramos información nutricional, los
ingredientes, el código de barras y
recomendaciones en cuanto a su consumo,
servicio al consumidor, teléfono y dirección
electrónica para alguna queja o sugerencia.
ANALISIS DE PRODUCTO
▪ SE BASA EN LAS NECESIDADES DEL MERCADO

▪ INCLUYE TODA LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA
(MARKETING MIX) APLICADA AL PRODUCTO
▪ CONSIDERA TRES HERRAMIENTAS BASICAS PARA

CONOCER A FONDO EL PRODUCTO: MATRIZ DEL
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS, CICLO DE VIDA,
POSICION VS. COMPETENCIA
▪ EN BASE AL ANALISIS DE PRODUCTO SE

ESTABLECE EL POSICIONAMIENTO DESEADO
a. MATRIZ DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DEL GRUPO DE
CONSULTORIA DE BOSTON
ESTRELLA NIÑO PROBLEMA

% DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
VACA DE DINERO PERRO
% DE PARTICIPACION DEL MERCADO

Y
b. CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO
RELANZAMIENTO
VENTAS
1 2 3 4
X
1 LANZAMIENTO 1 Y 4 - NO HAY UTILIDAD

2 CRECIMIENTO
3 MADUREZ
2 Y 3 - SI HAY UTILIDAD
4 DECADENCIA
c) POSICION CONTRA LA COMPETENCIA
 LIDER
 RETADOR
 SEGUIDOR
 ESPECIALISTA (NICHO)
ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
▪ Producto: conjunto de atribuciones tangibles e

intangibles que incluyen el empaque, color, precio,
prestigio del fabricante, prestigio del detallista y los
servicios que presta este y el fabricante.
▪ Clasificación de los bienes (Stanton, Etzel y Walker):

▪ Bienes de consumo: son aquellos dirigidos al consumidor
final sin fines de lucro.
▪ Bienes industriales: son los bienes que se utilizan en la
producción de otro bien o servicio, generalmente los
usuarios son empresas.
▪ Bienes mixtos: son aquellos productos que en un momento
dado pueden ser bienes de consumo o de tipo industrial.
• ESTRATEGIA DIFERENCIADA Y NO DIFERENCIADA.

• INDIFERECENCIADA TORTILLA CON UN PRODUCTO ATACAS
TODO
• VARIOS PRODUCTOS PARA VARIOS SEGMENTOS (LECHE)
• ESTRATEGIA DE NINGUN CAMBIO AL PRODUCTO. (SABRITAS
CLASICAS)
• ESTRATEGIA DE REPOSICIONAMIENTO DE PRODUCTO. (ALDO
CONTI)
• ESTRATEGIA DE MEJORA AL PRODUCTO. (CAMBIOS
PERCEPTIBLES)
• ESTRATEGIA DE EXTENSIONES DEL PRODUCTO.

• (QUICK INSTANT, EL MISMO APARATO SIRVE PARA EL PIKA LIKA;
RASTRILLO Y LAS HOJAS)
• ESTRATEGIA DE ELIMINACION DE PRODUCTO. (COCA VAINILLA)

• ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION DE NUEVOS PRODUCTOS:
HORIZONTAL,VERTICAL Y MULTIDIRECCIONAL.
• HORIZONTAL AUMENTAR PRODUCTO A LINEA DE
PRODUCTOS, NUEVA LINEA
• ENVASES MAQUILADO AHORA LO FABRICO, NEGOCIO
TOTALMENTE DIFERENTE
• ESTRATEGIA DE NUEVOS PRODUCTOS.
IMAGEN DE LA MARCA
(ESTEREOTIPO)
NIVEL
APARIENCIA
SEXO EDAD SOCIO- OCUPACIÓN
FÍSICA
ECONÓMICO
ESTEREOTIPO
DE LA
MARCA
CUALIDA- ESTADO ESTILO DE

DEFECTOS RELIGIÓN
DES CIVIL VIDA
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS CON ESTRATEGIAS CON

RESPECTO AL RESPECTO AL
MERCADO PRODUCTO
MEJORAMIENTO DE
BAJAR PRECIO
LA CALIDAD
INCREMENTAR MEJORAR EL
PUBLICIDAD ASPECTO
HACER
MEJORAR EL ESTILO
PROMOCIONES
BUSCAR NUEVOS MEJORAR EL

MERCADOS SERVICIO
REPOSICIONAMIENTO
ESTRATEGIAS EN LA
ETAPA DE MADUREZ
CAMBIAR CANALES
DE DISTRIBUCIÓN
BAJAR PRECIO DEL PRODUCTO

PROCESO PARA EL
DESARROLLO DE PRODUCTOS
DISEÑO DE
MONITOREAR, GENERAR TAMIZADO DE
PRODUCTOS
INVESTIGAR Y IDEAS IDEAS ANÁLISIS Y
Y REGISTRO
DETECTAR EVALUACIÓN
DE PATENTE
OPORTUNIDADES DEL DISEÑO
LANZAMIENTO FORMULACIÓN
OPERACIÓN
E DE
COMERCIAL
INTRODUCCIÓN ESTRATEGIA
NORMAL
COMERCIAL
$
$
PRUEBA
PRODUCCIÓN EVALUACIÓN ANÁLISIS Y
DE PRODUCCIÓN
DEL FÍSICA DEL EVALUACIÓN
MERCADO DE PROTOTIPO
PRODUCTO PRODUCTO COMERCIAL
O LOTE INICIAL
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
CONCEPTO
• En las organizaciones de hoy día oímos mencionar

constantemente las frases: “Nuestro Sistema de Gestión de la
Calidad”, “El Sistema de Gestión de la Calidad de XXI”, sin
tener muchas veces, la más mínima idea de lo que esto
significa, su concepto y los beneficios que puede traer a una
organización cuando este se implementa con compromiso y
liderazgo.
DEFINICIÓN
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)

• Serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo
sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de
los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir,
es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una
organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos
del cliente y en el logro de la satisfacción del mismo.
ELEMENTOS
Entre los elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad, se

encuentran los siguientes:
• Estructura Organizacional
• Planificación (Estrategia)
• Recursos
• Procesos
• Procedimientos
ELEMENTOS
• La Estructura Organizacional es la jerarquía de funciones y

responsabilidades que define una organización para lograr sus
objetivos.
• Es la manera en que la organización organiza a su personal, de
acuerdo a sus funciones y tareas, definiendo así el papel que ellos
juegan en la misma.
ELEMENTOS
• La Planificación constituye al conjunto de actividades que

permiten a la organización trazar un mapa para llegar al logro
de los objetivos que se ha planteado. Una correcta
planificación permite responder las siguientes preguntas en
una organización:
• ¿A dónde queremos llegar?
• ¿Qué vamos hacer para lograrlo?
• ¿Cómo lo vamos hacer?
• ¿Qué vamos a necesitar?
ELEMENTOS
• El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder
alcanzar el logro de los objetivos de la organización (personas,
equipos, infraestructura, dinero, etc).
• Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman

elementos de entradas en producto o servicio. Todas las
organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran
identificados. Los procesos requieren de recursos,
procedimientos, planificación y las actividades así como sus
responsables.
ELEMENTOS
• Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es

el conjunto de pasos detallados que se deben de realizar para
poder transformar los elementos de entradas del proceso en
producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la
organización decide si documentar o no los procedimientos.
• Todos estos elementos descritos anteriormente, están

relacionados entre sí (de ahí a que es un SISTEMA) y su vez son
gestionados a partir de tres procesos de gestión, como bien dice
Juran: Planear, Controlar y Mejorar.
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
• La Planificación de la Calidad: Son actividades para
establecer los requisitos y los objetivos para calidad y para
la aplicación a los elementos de un Sistema de Calidad (Juran &
Godfrey, 1998).
• La planificación de la calidad consta de los siguientes pasos:
1.Establecer el proyecto
2.Identificar los clientes
3.Identificar los requisitos del cliente
4.Desarrollar el producto
5.Desarrollar el proceso
6.Desarrollar los controles y enviar a operaciones
CONTROL DE LA CALIDAD
• El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de

operaciones para mantener la estabilidad y evitar cambios
adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el desempeño
actual y estos se comparan con las metas establecidas para
tomar acciones en las diferencias que se encuentren (Juran &
Godfrey, 1998).
MEJORA DE LA CALIDAD
• La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que

llevan a la organización hacia un cambio benéfico, es decir,
lograr mayores niveles de desempeño. Mejor Calidad es una
forma de cambio benéfico (Juran & Godfrey, 1998).
• Para que un Sistema de Gestión de la Calidad falle, solo

bastará con que uno de estos cinco elementos lo haga, o que
se realice una mala gestión sobre ellos. No es posible tener un
Sistema de Gestión de la Calidad sin que uno de los cinco
elementos citados anteriormente esté presente.
ISO 9000
• ISO 9001:2008 – Requisitos para un Sistema de Gestión de

la Calidad
• La norma ISO 9001:2008 no es más que un documento que
establece requisitos para la implementación de un Sistema de
Gestión de la Calidad, y que pertenece a la familia ISO 9000 la
cual es un conjunto de normas que representa un consenso
internacional en Buenas Prácticas de Gestión con el objetivo
de que una organización pueda entregar productos y servicios
que satisfagan los requisitos de calidad de los clientes.
METODOLOGÍA PHVA
• Metodología PHVA
• La norma también adopta la metodología PHVA para la gestión
de los procesos, la cual fue desarrollada por Walter Shewart y
difundida por Edwards Deming y consiste en:
• Planear (o Planificación de la Calidad)
• Hacer: Se implementa el plan.
• Verificar (o Control de Calidad)
• Actuar (o Mejora de la Calidad
METODOLOGIA PHVA
Ciclo Shewhart (PHVA)
• Planificar: Visión de futuro, compromiso gerencial actual y
futuro....
• Hacer: Conocer los procesos, rediseñarlos, aprender de los
errores.
• Verificar: Detección de los puntos fuera de los límites
prefijados y correcciones.
• Actuar: Acción participativa y trabajo en equipo
Interior (gerencia, empleados, trabajadores...)
Exterior (clientes, proveedores, distribuidores...)
LOS 8 PRINCIPIOS DE LA
CALIDAD
• Los 8 Principios de la Calidad
• La familia de normas ISO 9000 se basa en ocho principios citados
en la norma ISO 9000:2005:
• Enfoque en el cliente: Este principio lo que nos dice básicamente
es que el cliente es primero, por lo que se debe de hacer todo el
esfuerzo posible para satisfacer sus necesidades y exceder sus
expectativas.
• En la organización deben de haber líderes que permitan crear un
ambiente donde el personal interno se involucre con el logro de
los objetivos de la organización.
CALIDAD
• Participación del Personal: lograr que el personal se involucre
y se comprometa con los objetivos de la organización ayuda a
que la organización logre los resultados deseados.
• Enfoque a procesos: la organización debe determinar y
gestionar sus procesos para alcanzar sus resultados de manera
mas eficiente.
• Enforque a sistema: identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus
objetivos.
CALIDAD
• La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
• Decisiones basadas en hechos: Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: Una
organización y sus proveedores son interdependientes, y una
relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de
ambos para crear valor.
CALIDAD TOTAL
CALIDAD TOTAL
• Implica la participación continua de los miembros de una

organización en la mejora del desarrollo, diseño, fabricación y
mantenimiento de los productos y servicios que ofrecen.
• No es el enfoque tradicional de calidad. (cumplir requisitos y
características de los productos o servicios).
• Plantea una idea estratégica que implica una permanente
atención a las necesidades del cliente y a una comunicación
continua con el mercado para lograr lealtad y preferencia de
los clientes o usuarios.
CALIDAD TOTAL
Puntos Clave de Calidad Total:

• Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
• Visión de largo plazo.

• Compromiso total de la Alta Dirección.
• Administración participativa y trabajo en equipo.
• Mejora continua de todos los procesos.

• Programa de capacitación en todos los niveles.
• Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de
decisiones.
CALIDAD TOTAL
• Para mejorar el nivel de calidad se requiere un programa de

mejora continua, bien definido y bien ejecutado,
implantándose en todas las operaciones y actividades de las
unidades de trabajo. Las mejoras deberán ser enfocadas a
lograr un valor agregado percibido por el cliente.
• Una respuesta rápida, eficiente y, el proporcionar de manera
consistente un valor superior a los clientes o usuarios, brinda
ventajas adicionales en el mercado.
• El proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de
planeación, ejecución y evaluación.
CALIDAD TOTAL
Factores claves en la Calidad Total (Deming):

• Atención al cliente (Interno-Externo)
• Dedicación total (Todo el personal gira en torno a la calidad)
• Evaluación (Fijar puntos de partida, formas de evaluar
procesos y resultados, puntos críticos, indicadores de costos...)
• Apoyo sistemático (Liderar el proceso, comunicaciones,
sistemas gerenciales....)
• Mejora continua (Prevenir, innovar, anticipar necesidades del
cliente, reducción de ciclos)
CALIDAD TOTAL
Requerimientos:
• Todos debe estar informados y comprometidos en lograr un
buen desempeño.
• Participación creativa y eficaz con el fin de lograr los objetivos
planteados.
• Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de
calidad.
• Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a
los clientes.
• Respuesta inmediata y reducción de los ciclos en los procesos
de trabajo.
• Diseño de procesos con calidad.
• Reducción de desperdicios, problemas y costos.
CALIDAD TOTAL
Herramientas Básicas
Ishikawa, estableció 7 herramientas básicas de la calidad:
• El diagrama causa–efecto.
• Las hojas de verificación y recopilación de datos.
• Histograma.
• Diagrama de Pareto.
• Estratificación.
• Diagrama de dispersión.
• Gráficas de control.
CALIDAD TOTAL
14 principios de Deming:
• Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el
servicio.
• Adaptar la nueva filosofía (de administración).
• No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad
al producto desde el primer momento).
• Terminar con los contratos de compra basados sólo en el
precio (relación de largo plazo con los proveedores).
CALIDAD TOTAL
• Mejora continua del sistema de producción y servicios.
• Instituir la capacitación en el trabajo.
• Instituir el liderazgo.
• Desterrar el temor (lograr clima de confianza).
• Derribar barreras existentes entre las áreas de staff
(trabajar en equipo más que funcionalmente).
• Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la
fuerza laboral (evitar relaciones adversas).
CALIDAD TOTAL
• Eliminación de cuotas numéricas (evitar sólo tomar en cuenta los
números y no los métodos y la calidad).
• Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.
• Instituir un programa riguroso de educación y re-entrenamiento.
• Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la

Alta Dirección).
• La filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo.
Indispensable retroalimentar el proceso de mejoramiento continuo
con resultados a corto plazo.
CALIDAD TOTAL
La calidad total debe reforzarse con actividades

estratégicas como el Benchmarking para obtener
información comparativa.
ESTRATEGIAS DE PROCESOS
PROCESO
• Un proceso productivo consiste en una parte de una

organización que toma insumos y los transforma en productos,
de la cual se espera que el valor de dichos productos sea mayor
en comparación al valor de los insumos originales.
• Las estrategias de procesos son continuas y es posible encontrar
dentro de una compañía varias estrategias aplicadas de forma
simultanea. Las estrategias de procesos se clasifican básicamente
en:
ESTRATEGIAS DE PROCESO
ESTRATEGIA ORIENTADA AL
PROCESO
• Esta corresponde a la configuración típica de talleres de trabajo
conocidos también como Job Shop.
• Los distintos departamentos se organizan por proceso,
agrupando aquellos que son similares.
• Se caracterizan por un volumen de producción relativamente
bajo, no obstante tienen la flexibilidad para ofrecer una gran
variedad de productos.
PROCESO
• Ejemplo de proceso JOB SHOP
PROCESO
• Ventajas
• Mayor flexibilidad de productos
• Equipamiento de propósito más general
• Baja inversión inicial
• Desventajas
• Personal altamente entrenado
• Planificación y control de la producción mas complicado
• Baja utilización de equipamiento (en términos empíricos en un
rango entre el 5% y el 25%)
PROCESO
• Estrategia de Enfoque Repetitivo
• En este caso la planta de producción se organiza como una
línea de producción.
Ejemplo: va desde la estación A hasta la estación C pasando por

una secuencia de tareas determinadas por los requerimientos de
ensamble del producto.
PROCESO
• El proceso de ensamblaje
de una moto como el que
se muestra en la siguiente
imagen corresponde a un
esquema de producción
que utiliza la estrategia de
enfoque repetitivo. Esto se
conoce alternativamente
como un proceso
tipo Flow Shop.
PRODUCTO
• En este caso se observa un flujo continuo donde la planta de

producción es organizada por producto.
• Se caracteriza adicionalmente por ser altamente automatizado
y suele operar las 24 horas del día para evitar cierres y costos
de arranque (setup) costosos.
PRODUCTO
• Ventajas
• Bajo costo variable unitario
• Personal no tan competente, más especializado
• Fácil planificación y control de la producción
• Alta utilización de equipamiento (empíricamente entre el 70% y
el 90%)
• Desventajas
• Baja flexibilidad de productos
• Equipamiento más especializado
• Generalmente altas inversiones
PRODUCTO
• El grado de influencia del cliente tiende a describirse por medio de las

siguientes categorías, enumeradas aquí según su orden de influencia, de
menor a mayor:
• Fabricación para almacenamiento (conocida también por sus siglas en
inglés, MTS, Make to Stock). Como sugiere el nombre de esta categoría,
existen productos cuya fabricación llega a su forma final, y que se
almacenan como productos terminados. La base colectiva de clientes
puede tener cierta influencia sobre el diseño general en una fase
temprana del bosquejo del producto; sin embargo, un cliente individual
sólo tiene que tomar —esencialmente— una decisión cuando el producto
está terminado: adquirirlo o no adquirirlo. Una vez más, estos patrones de
compra pueden provocar modificaciones generales en el diseño del
producto, lo cual no ocurre, por lo general, en el caso de un cliente
individual.
• Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order). En este caso el cliente cuenta
con mayor influencia sobre el diseño, toda vez que puede seleccionar varias
opciones a partir de subarmados predefinidos. El productor “ensamblará” esas
opciones para formar el producto final que desea el cliente. Como en el caso
de la MTS, la base colectiva de clientes puede influir sobre el diseño general
de las opciones y productos finales, pero el cliente individual sólo puede hacer
su selección a partir de las opciones especificadas. Los automóviles y las
computadoras personales son buenos ejemplos de este tipo de productos. Si
un cliente ordena un automóvil a un distribuidor, por ejemplo, con frecuencia
podrá seleccionar entre diversos colores, estilos de carrocería, motores,
transmisiones y otras opciones “puras”, como la computadora de viaje.
• Fabricación bajo pedido (MTO, Make to Order). Esta condición

permite que el cliente especifique el diseño exacto del producto o
servicio final, siempre y cuando en su fabricación se utilicen materias
primas y componentes estándar. Un ejemplo podría ser un fabricante
de muebles especiales, o una panadería. En la panadería, por ejemplo,
el cliente podría solicitar la preparación de un pastel con características
particulares para una ocasión especial, como un cumpleaños o
aniversario. Es posible que se le den muchas opciones de diseño para
el pastel y su decoración, aunque con ciertas limitaciones respecto de
su tamaño, sabor, etc.
• Ingeniería bajo pedido (ETO, Engineer to Order) En este caso el

cliente tiene prácticamente completo poder de decisión sobre el
diseño del producto o servicio. En general, no se verá limitado a la
utilización de componentes o materia prima estándar, sino que
incluso podrá hacer que el productor le entregue algo diseñado
“desde cero”.
MATRIZ DE PROCESO
• Una estrategia que se caracterice por un bajo volumen de

producción y baja variedad de producto esta condenada al
fracaso al enfrentar costos variables altos que no resultan
ser competitivos.
MATRIZ DE PROCESO
• En contraste alcanzar de forma simultanea volúmenes altos de

producción y variedad de producto “MASS CUSTOMIZATION“
resulta difícil de alcanzar y promete importantes ventajas para
aquellas empresas que las logran alcanzar.
• Un ejemplo: Dell que le ha permitido fabricar productos a la
medida de las necesidades de sus clientes mediante un
ensamblaje a pedido sin sacrificar los beneficios de un alto
volumen de producción.
PLANEACION DE LA
CAPACIDAD
PLANEACION DE LA CAPACIDAD
Capacidad:
• Es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por
unidad de tiempo.
• Es el más alto nivel de producción que una compañía puede
sostener razonablemente, con horarios realistas para su personal
y con el equipo que posee.
• Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar
cabida.
• En los negocios, se suele considerar como la cantidad de
producción que un sistema es capaz de generar durante un
periodo específico.
• Cuando los gerentes de operaciones piensan en la capacidad
deben considerar los insumos de recursos y los productos
fabricados.
• Para efectos de planeación, la capacidad real depende de lo que
se piense producir.
• Ejemplo: una empresa que fabrica múltiples productos
inevitablemente producirá más de una clase de ellos que de otra
con una cantidad determinada de recursos.
• Una fábrica de automóviles puede definir que en sus instalaciones
tienen 6 mil hrs hombre disponibles al año.
• Puede definir que las pueden usar para fabricar 150 mil modelos de
2 puertas o 120 mil modelos de 4 puertas.
• Refleja que saben lo que sus insumos de tecnología y de fuerza de
trabajo pueden producir y conocer la mezcla de productos que
exigirán a estos recursos.
• La capacidad en un término relativo y en el contexto de la

administración de operaciones, se podría definir como la
cantidad de recursos disponibles que se requerirán para la
producción, dentro de un periodo concreto.
HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
• Largo plazo; más de un año. Cuando se requiere de mucho
tiempo para adquirir o deshacerse de los recursos para la
producción entonces la planeación de la capacidad a largo
plazo requiere de la participación y la autorización de la alta
gerencia.
• Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben
dentro de los próximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas
como la contratación, los recortes de personal, las nuevas
herramientas, la adquisición de equipamiento menor y la
subcontratación pueden alterar la capacidad.
• Corto plazo; menos de un mes. Está ligado al proceso de los

programas diarios o semanales e implica efectuar ajustes para
que no haya variación entre la producción planeada y la real.
Incluye alternativas como horas extra, transferencias de
personal y otras rutas para la producción
• El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un

enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos
de capital intensivo que apoye mejor la estrategia competitiva de la
compañía a largo plazo.
• El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice
de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de
inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere.
• Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en
razón de un servicio lento o de que permite que los competidores
entren al mercado.
• Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar
los precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a
llevar un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos
rentables, para permanecer en los negocios.
• Mejor nivel de operación se refiere al nivel de capacidad para el que se

ha diseñado el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de
producción en el cual se minimiza el costo promedio por unidad.
• Índice de utilización de la capacidad, define qué tan cerca se encuentra la
empresa del mejor punto de operación:
• Índice de utilización de la capacidad = capacidad utilizada / mejor nivel
de operación
• Ejemplo: si el mejor nivel de operación de la planta fuera de 500
automóviles por día y si estuviera operando actualmente 480 automóviles
por día, entonces el índice de utilización de la capacidad seria 96%.
Índice de útil. de la capacidad = 480 / 500 = 0.96 o 96%
Importancia de las decisiones de capacidad:
• Impacta la habilidad para cubrir futuras demandas
• Afecta los costos operativos
• Altos costos iniciales
• Involucra compromiso gerencial de L.P.
• Afecta la competitividad
• Afecta la facilidad de administrar y gerenciar
• La globalización suma complejidad
• Impacta los planes de largo plazo
Flexibilidad de la capacidad
• Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad
para incrementar o disminuir los niveles de producción con
rapidez, o de pasar la capacidad de producción de forma
expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es
posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores
flexibles, así como estrategias que utilizan la capacidad de otras
organizaciones.
• Plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo para
pasar de un producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible,
muros desmontables y suministro de energía eléctrica muy accesible
y fácil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se puede adaptar con
rapidez al cambio.
• Procesos flexibles: pueden ser por un lado, los sistemas

flexibles de producción y, de la otra, el equipamiento simple y
fácil de preparar. Estos dos enfoques tecnológicos permiten
pasar rápidamente, a bajo costo, de una línea de productos a otra
y ello conlleva a lo que se conoce como economías de alcance.
(existen cuando múltiples productos se pueden producir a costo
más bajo en combinación que por separado).
• Trabajadores flexibles: poseen múltiples habilidades y son
capaces de pasar con facilidad de un tipo de tarea a otro.
Requieren una capacitación más amplia que la de los obreros
especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal
administrativo para que éstos cambien rápidamente sus
asignaciones laborales.
CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD

• Cuando se proyecta añadir capacidad es preciso considerar
muchas cuestiones. Tres muy importantes son:
• Conservar el equilibrio del sistema.
• Frecuencia de los aumentos de capacidad.
• Fuentes externas de capacidad.
COMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRÁ

• Se deben abordar las demandas de líneas de productos
individuales, capacidades de plantas individuales y asignación
de la producción a lo largo y ancho de la red de la planta. Por
lo general, esto se hace con los pasos siguientes:
1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los
productos individuales dentro de cada línea de productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá
para cumplir los pronósticos de las líneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará
disponible durante el horizonte del plan.
• En muchas ocasiones la empresa decide tener un colchón de

capacidad que se mantendrá entre los requerimientos
proyectados y la capacidad real.
• Un colchón de capacidad se refiere a la cantidad de capacidad
que excede a la demanda esperada.
• Un ejemplo seria, si la demanda anual esperada de una
instalación es de 10 millones de dólares en productos al año y
si la capacidad del diseño es de 12 millones de dólares al año,
ésta tendrá un colchón de capacidad de 20%. Un colchón de
capacidad de 20% es igual a un índice de utilización de 83%
(100% / 20%).
MEDIDAS DE LA CAPACIDAD
• Cuando las unidades producidas son relativamente homogéneas,
las unidades de capacidad son bastantes obvias.
• Ejemplo: una planta de automóviles utiliza el número de automóviles
por año, Kraft Inc. se puede referir a la producción en toneladas de
queso al mes, en ambas la capacidad se mide en unidades de
producción.
• Qué pasa con organizaciones con líneas de productos más

diversificados, por ejemplo: ¿cómo puede medirse la capacidad
de un despacho de abogados o de una clínica veterinaria?, es
difícil de encontrar una unidad de producción común que tenga
sentido, en estos casos la capacidad puede ser medida en
términos de medidas de insumos.
• Ejemplo: Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en
términos del número de abogados empleados.
TEORÍA DE RESTRICCIONES TOC (Theory of Constraints)

• La TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los
métodos usados por las ciencias puras para comprender y
gestionar los sistemas con base humana (personas,
organizaciones, etc.).
• La TOC permite enfocar las soluciones a los problemas críticos
de las empresas (sin importar su tamaño ó giro), para que
estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora
continúa.
• La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios,
herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los
sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común.
• Mejora continua en la teoría de restricciones

• La TOC fue descrita por primera vez por Eli Goldratt a
principio de los 80’s y desde entonces ha sido ampliamente
utilizada en la industria.
• Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza
la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y
así encontrar maneras de mejorar.
• Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea,

de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso
más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un
catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el
límite de su capacidad para acelerar el proceso completo.
• La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del
principal factor limitante. En la descripción de esta teoría
estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos
de botella".
Enfoque Sistemático del TOC
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restricción
es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber
distintos tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo
físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la
forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el
esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un
programa de mejoramiento del nivel de actividad de la
restricción.
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN,
VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las
nuevas restricciones que se manifiesten.
HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

• La planeación como parte del proceso administrativo constituye
un elemento complejo que esta relacionado con anticiparse al
futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar
nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un
problema de forma activa o previsible.
• El objetivo de la planeación de la capacidad es asegurar que el
producto o servicio pueda llegar a todos los usuarios sin retrasos
ni interrupciones.
Modelos de líneas de espera

• Uno de los campos más importantes de la administración de operaciones
es comprender qué son las líneas de espera o filas y aprender a
administrarlas.
• En la economía de servicios, la gente espera en distintas líneas todos los
días, desde que se dirige al trabajo en el automóvil, gasta cuando sale del
supermercado.
• También hay líneas de espera en las fábricas; los trabajos esperan en
línea para ser procesados en diferentes maquinas y estas esperan su
turno para ser revisadas.
• Los modelos de línea de espera consisten en fórmulas y relaciones
matemáticas que pueden usarse para determinar las características
operativas (medidas de desempeño) para una cola.
• Llegada de los clientes

• Las llegadas a un sistema de servicios pueden provenir de una
población finita o de una infinita. La diferencia es importante porque
el análisis se funda en diferentes premisas y requieren de diferentes
ecuaciones para su solución.
• Población finita; se refiere al conjunto limitado de clientes que usarán el
servicio y, en ocasiones, formarán una línea.
• Las características operativas de interés incluyen las
siguientes:
• Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el
sistema.
• Cantidad promedio de unidades en la línea de espera.
• Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de
unidades en la línea de espera más la cantidad de unidades
que se están atendiendo).
• Tiempo promedio que pasa una unidad en la línea de espera.
• Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el
tiempo de espera más el tiempo de servicio).
• Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por
el servicio.
• Los gerentes con información son más capaces de tomar
decisiones que equilibren los niveles de servicio deseables
con el costo de proporcionar dicho servicio.
• Una cola es una línea de espera y la teoría de colas es una

colección de modelos matemáticos que describen sistemas de
línea de espera particulares o sistemas de colas.
• Los sistemas de colas son modelos de sistemas que

proporcionan servicio. Como modelo, pueden representar
cualquier sistema en donde los trabajos o clientes llegan
buscando un servicio de algún tipo y salen después de que
dicho servicio haya sido atendido.
• Los objetivos de la teoría de colas consisten en:
• Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el
costo global del mismo.
• Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de
la capacidad del sistema tendrían en el costo total del mismo.
• Establecer un balance equilibrado ("óptimo") entre las
consideraciones cuantitativas de costos y las cualitativas de
servicio.
• Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o
en la cola: la "paciencia" de los clientes depende del tipo de
servicio específico considerado y eso puede hacer que un cliente
"abandone" el sistema.
ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD
• Antes de tomar decisiones referentes a la

capacidad, los gerentes de operaciones
tiene que examinar:
1. Tamaño de los “colchones” de capacidad

2. Momento oportuno y magnitud de la
expansión
3. Vinculación de la capacidad con otras
decisiones
1. COLCHON DE CAPACIDAD
• Cantidad de capacidad que una empresa mantiene

como reserva para afrontar los incrementos repentinos
de la demanda o las perdidas temporales de su
capacidad de producción.
Colchón de capacidad = 100% - % Utilización

2. MOMENTO OPORTUNO Y MAGNITUD
Pronóstico de la
Capacidad planeada
capacidad requerida
no utilizada
CAPACIDAD
Incremento
de capacidad
Tiempo entre
dos incrementos
TIEMPO
Pronóstico de la
capacidad requerida
Incremento
de capacidad
Tiempo entre
dos incrementos
TIEMPO
3. VINCULACION DE LA
CAPACIDAD CON OTRAS
DECISIONES
❖Prioridades competitivas
❖Administración de la calidad
❖Intensidad de capital
❖Flexibilidad de recursos
❖Inventario
❖Programación
MÉTODO SISTEMÁTICO PARA LAS
DECISIONES SOBRE CAPACIDAD
1. Estimar los requisitos futuros de capacidad

2. Identificar las brechas, comparando los requisitos
de capacidad con la capacidad disponible
3. Desarrollar planes alternativos para cubrir esas
brechas
4. Evaluar cada alternativa, tanto cualitativa como
cuantitativamente, y hacer una elección final
Paso 1. Estimar los requisitos futuros de
capacidad
➢ Pronósticos de demanda
➢ Productividad
➢ Competitividad
➢ Cambios tecnológicos
➢ Otros
“Cuanto más lejos se mira, tanto mayor es la

probabilidad de hacer un pronóstico incorrecto.”
PASO 2. IDENTIFICAR LAS
BRECHAS
• Una brecha de capacidad es cualquier diferencia
(positiva o negativa) entre la demanda proyectada y
la capacidad actual.
EJEMPLO:
• El negocio de restaurante “el patito feo” está en auge. La

propietaria espera servir un total de 80.000 comidas en el curso
de este año. Aun cuando la cocina funciona al 100% de su
capacidad, el comedor es capaz de servir en total 105.000
comidas al año. La demanda pronosticada para los próximos
años es:
• Año 1 90.000 comidas
• Cuales son las brechas de capacidad en la cocina y el comedor
hasta el final del tercer año ?
PASO 3. DESARROLLAR
ALTERNATIVAS
La alternativa que se conoce como caso base: consiste en no
hacer nada y simplemente perder los pedidos correspondientes
a cualquier demanda que exceda la capacidad actual. De ahí
tenemos las siguientes:
• Estrategia expansionista...
• Estrategia esperar y ver....
• Expandirse a un lugar diferente o recurrir a opciones a corto
plazo, como el uso de horas extras, trabajadores temporales y
subcontratación
PASO 4. EVALUAR LAS
ALTERNATIVAS
• El gerente evalúa cada alternativa tanto cualitativa
(buen juicio y experiencia) como cuantitativamente
(flujo de efectivo)
ESTRATEGIAS DE
LOCALIZACIÓN
LOCALIZACION
• Es una de las decisiones estratégicas más importantes que

toman las compañías, la localización también puede influir en
otros costos como impuestos, salarios, materia prima y rentas.
• Las compañías toman decisiones de localización con poca
frecuencia, usualmente porque la demanda ha superado la
capacidad actual de la planta o por cambios en la
productividad laboral, el tipo de cambio, los costos o las
actitudes locales.
• Las compañías también reubican sus instalaciones de
manufactura o servicios debido a cambios demográficos o en
la demanda del consumidor.
LOCALIZACION
• Las alternativas de localización incluyen;

1. Expandir una instalación existente en lugar de moverla
2. Mantener los sitios actuales mientras se abren instalaciones
en algún otro lugar
3. Cerrar las instalaciones existentes y cambiarse a una nueva
localización.
LOCALIZACION
• La decisión de localización a menudo depende del tipo de
negocio.
• Para las decisiones de localización industrial, la estrategia
usual es minimizar los costos, aunque la innovación y
creatividad también pueden ser críticas.
• Para las organizaciones de venta al menudeo o servicios
profesionales, la estrategia se enfoca en maximizar el ingreso.
• La estrategia de localización de almacenes puede ser guiada
por una combinación de costos y rapidez de entrega.
El objetivo de la estrategia de localización es maximizar el
beneficio de la ubicación para la compañía.
LOCALIZACION
FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE LOCALIZACION
• PRODUCTIVIDAD LABORAL
• Cuando se decide sobre una localización, la administración
puede verse atraída hacia áreas con salarios bajos. Sin
embargo, los salarios bajos no se pueden considerar por sí
solos, ya que hay que ver la calidad de la mano laboral.
LOCALIZACION
• TASAS DE CAMBIO Y RIESGOS EN EL TIPO DE CAMBIO

• Aunque los salarios y la productividad hagan que un país
parezca económicamente saludable, un tipo de cambio
desfavorable invalidaría cualquier ahorro.
• Algunas veces las empresas obtienen ventajas de un tipo de
cambio favorable en particular al exportar o reubicarse en
otro país. No obstante, el valor de las monedas extranjeras
sube y baja continuamente en la mayoría de los países. Esos
cambios pueden convertir una buena localización en 2016 en
un desastre en 2020.
LOCALIZACION
• COSTOS
• Los costos de localización se pueden dividir en dos categorías,
tangibles e intangibles.
• Los costos tangibles son aquellos que se identifican con facilidad y
se miden con precisión. Incluyen servicios públicos, mano de obra,
materiales, impuestos, depreciación y otros costos que el
departamento de contabilidad y la administración pueden identificar.
Además, costos como el transporte de materia prima, transporte de
productos terminados y sitio de construcción se suman al costo
global de la localización.
• Los costos intangibles son menos fáciles de cuantificar. Incluyen
calidad de la educación, infraestructura pública de transporte, las
actitudes de la comunidad hacia la industria y la compañía, y la
calidad y las actitudes de los posibles empleados. También incluyen
variables de calidad de vida, como el clima y clubes deportivos, que
pueden influir en la contratación del personal.
LOCALIZACION
• RIESGO POLITICO, VALORES Y CULTURA
• El riesgo político asociado con las actitudes de los gobiernos
federal, estatal y municipal hacia la propiedad privada e intelectual,
la zonificación, la contaminación y la estabilidad laboral pueden ser
cambiantes.
• Los valores del trabajador también difieren de un país a otro, de
una región a otra, y entre un pueblo pequeño y una ciudad. La
forma en que el trabajador juzga la rotación, los sindicatos y el
ausentismo son factores relevantes.
• Uno de los retos más grandes a enfrentar en una decisión de
operaciones global es tener que negociar con la cultura de otro
país. Las variaciones culturales en cuanto a la puntualidad de
empleados y proveedores establecen una marcada diferencia en la
programación de la producción y la entrega. De igual forma, el
soborno crea una ineficiencia económica sustancial, así como
problemas éticos y legales en el ámbito global.
LOCALIZACION
• CERCANIA A LOS MERCADOS

• Para muchas empresas es muy importante ubicarse cerca de
los clientes. En particular, para organizaciones de servicio
como farmacias, restaurantes, oficinas de correo o peluquerías,
la proximidad de su mercado es el factor principal de
localización.
• Para las empresas de manufactura resulta útil estar cerca de
los clientes cuando el transporte de bienes terminados es
costoso o difícil (quizá porque son voluminosos, pesados o
frágiles).
LOCALIZACION
• CERCANIA A LOS PROVEEDORES

• Las empresas se localizan cerca de materias primas y
proveedores debido a:
1. Los productos perecederos
2. Los costos de transporte
3. Los volúmenes grandes.
• Ejemplo: las panaderías, plantas de productos lácteos y

procesadoras de productos del mar congelados trabajan con
materias primas perecederas, por lo que suelen instalarse
cerca de sus proveedores.
LOCALIZACION
• CERCANIA A LOS COMPETIDORES (AGRUPAMIENTO)

• Las compañías también prefieren ubicarse cerca de sus
competidores, lo cual es algo sorprendente.
• Esta tendencia, denominada agrupamiento, suele ocurrir
cuando un recurso importante se encuentra en determinada
región. Estos recursos incluyen recursos naturales, de
información, capital de inversión y talento.
LOCALIZACION
METODOS PARA EVALUAR ALTERNATIVAS DE LOCALIZACION

Se utilizan 4 métodos principales para resolver problemas de
localización:
1. Método de calificación de factores
2. Análisis del punto de equilibrio de la localización
3. Método del centro de gravedad
4. Modelo de transporte.
LOCALIZACION
• METODO DE CALIFICACION DE FACTORES

• Existen muchos factores cuantitativos y cualitativos que se
deben considerar al elegir una localización.
• Algunos de estos factores son más importantes que otros, los
administradores pueden usar ponderaciones para una toma de
decisiones más objetiva.
• El método de calificación de factores es popular porque
puede incluir de manera objetiva un gran número de factores,
que van desde la educación hasta la recreación y las
habilidades laborales.
LOCALIZACION
El método de calificación de factores consta de 6 pasos:
1. Desarrollar una lista de los factores relevantes
denominados factores críticos de éxito.
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia
relativa en cuanto a los objetivos de la compañía.
3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10
o de 1 a 100 puntos).
4. Hacer que la administración califique cada factor para cada
localización, usando la escala del paso 3.
5. Multiplicar la calificación por los pesos de cada factor y sumar
los puntos de cada localización.
6. Hacer una recomendación basada en la calificación de mayor
puntaje, considerando también los resultados de los enfoques
cuantitativos.
LOCALIZACION
ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DE LA LOCALIZACION

• El análisis del punto de equilibrio de la localización es el
uso del análisis de costo-volumen para hacer una comparación
económica de las alternativas de localización. Al identificar los
costos fijos y variables y graficarlos para cada localización,
podemos determinar cuál proporciona el menor costo.
• El análisis del punto de equilibrio de la localización se realiza
en forma gráfica o matemática. El enfoque gráfico tiene la
ventaja de dar un intervalo del volumen para el que es
preferible cada localización.
LOCALIZACION
• Los tres pasos para efectuar el análisis del punto de equilibrio

de la localización son los siguientes:
1. Determinar los costos fijos y variables para cada
localización.
2. Graficar los costos de cada localización, con los costos
en el eje vertical y el volumen anual producido en el eje
horizontal.
3. Seleccionar la localización que tenga el menor costo
total para el volumen de producción esperado.
LOCALIZACION
LOCALIZACION
METODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD

• El método del centro de gravedad es una técnica matemática
que se usa para encontrar la localización de un centro de
distribución (CEDIS) que minimice los costos de distribución.
• Este método toma en cuenta la ubicación de los mercados, el
volumen de productos que se embarca a esos mercados, y los
costos de embarque a fin de encontrar la mejor localización de
un centro de distribución
LOCALIZACION
LOCALIZACION
MODELO DE TRANSPORTE
• El objetivo del modelo de transporte es determinar el mejor
patrón de embarque desde varios puntos de suministro
(fuentes) hasta varios puntos de demanda (destinos) a fin de
minimizar los costos totales de producción y transporte.
ESTRATEGIAS DE
DISTRIBUCION DE
INSTALACIONES
DISTRIBUCION DE PLANTA
• La distribución en planta implica la ordenación de espacios

necesarios para movimiento de material, almacenamiento,
equipos o líneas de producción, equipos industriales,
administración, servicios para el personal, etc.
• Los objetivos de la distribución en planta son:

1. Integración de todos los factores que afecten la
distribución.
2. Movimiento de material según distancias mínimas.
3. Circulación del trabajo a través de la planta.
4. Utilización “efectiva” de todo el espacio.
5. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
6. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o
ampliaciones.
• Principios básicos de la distribución en planta.

1. Principio de la satisfacción y de la seguridad.
A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la
distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro
para los trabajadores.
2. Principio de la integración de conjunto.
La mejor distribución es la que integra a los hombres,
materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier
otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre
todas estas partes.
3. Principio de la mínima distancia recorrida.

A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución
que permite que la distancia a recorrer por el material sea la
menor posible.
4. Principio de la circulación o flujo de materiales.
En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución
que ordene las áreas de trabajo de modo que cada
operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en
que se transformen, tratan o montan los materiales.
5. Principio del espacio cúbico.

La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo
todo el espacio disponible, tanto en horizontal como en
vertical.
6. Principio de la flexibilidad.
A igualdad de condiciones será siempre más efectiva la
distribución que pueda ser ajustada o reordenada con
menos costo o inconvenientes.
Tipos de distribución en planta.

• Distribución por posición fija.
El material permanece en situación fija y son los hombres y la
maquinaria los que confluyen hacia él.
a) Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con
carácter provisional y junto al elemento principal ó conjunto
que se fabrica o monta.
b) Material en curso de fabricación : El material se lleva al lugar
de montaje ó fabricación.
c) Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con
facilidad a cualquier variación.
d) Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los

tiempos concedidos ni las cargas de trabajo. Pueden influir
incluso las condiciones climatológicas.
e) Incentivo : Depende del trabajo individual del trabajador.
f) Calificación de la mamo de obra: Los equipos suelen ser
muy convencionales, incluso aunque se emplee una máquina
en concreto no suele ser muy especializada, por lo que no ha
de ser muy cualificada.
• Distribución por proceso.

Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector.
a) Proceso de trabajo : Los puestos de trabajo se sitúan por funciones
homónimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son
iguales. y en otras, tienen alguna característica diferenciadora,
cómo potencia, r.p.m.,...
b) Material en curso de fabricación: El material se desplaza entre
puestos diferentes dentro de una misma sección. ó desde una
sección a la siguiente que le corresponda. Pero el itinerario nunca
es fijo.
c) Versatilidad: Es muy versátil. siendo posible fabricar en ella
cualquier elemento con las limitaciones inherentes a la propia
instalación. Es la distribución más adecuada para la fabricación
intermitente ó bajo pedido, facilitándose la programación de los
puestos de trabajo al máximo de carga posible.
d) Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo

se programa para el puesto más adecuado. Una avería
producida en un puesto no incide en el funcionamiento
de los restantes, por lo que no se causan retrasos
acusados en la fabricación.
e) Incentivo : El incentivo logrado por cada operario es
únicamente función de su rendimiento personal.
f) Calificación de la mano de obra.: Al ser nulos, ó casi
nulos, el automatismo y la repetición de actividades. Se
requiere mano de obra muy cualificada.
• Distribución por producto.
El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución
de continuidad. (Líneas de producción, producción en cadena).
a) Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican según el
orden implícitamente establecido en el diagrama analítico de
proceso. Con esta distribución se consigue mejorar el
aprovechamiento de la superficie requerida para la instalación.
b) Material en curso de fabricación: EL material en curso de
fabricación se desplaza de un puesto a otro, lo que conlleva la
mínima cantidad del mismo (no necesidad de componentes en
stock) menor manipulación y recorrido en transportes, a la vez que
admite un mayor grado de automatización en la maquinaria.
c) Versatilidad : No permite la adaptación inmediata a otra
fabricación distinta para la que fue proyectada.
d) Continuidad de funcionamiento: El principal problema puede que
sea lograr un equilibrio o continuidad de funcionamiento. Para ello
se requiere que sea igual el tiempo de la actividad de cada puesto,
de no ser así, deberá disponerse para las actividades que lo
requieran de varios puestos de trabajo iguales . Cualquier avería
producida en la instalación ocasiona la parada total de la misma, a
menos que se duplique la maquinaria. Cuando se fabrican
elementos aislados sin automatización la anomalía solamente
repercute en los puestos siguientes del proceso.
e) Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es
función del logrado por el conjunto, ya que el trabajo está
relacionado ó íntimamente ligado.
f) Cualificación de mano de obra: La distribución en línea requiere
maquinaria de elevado costo por tenderse hacia la automatización.
por esto, la mano de obra. no requiere una cualificación profesional
alta.
g) Tiempo unitario: Se obtienen menores tiempos unitarios de
fabricación que en las restantes distribuciones.
• Factores que afectan a la distribución en planta.
1) Materiales (materias primas, productos en curso, productos
terminados). Incluyendo variedad, cantidad, operaciones
necesarias, secuencias, etc.
2) Maquinaria.
3) Trabajadores.
4) Movimientos (de personas y materiales).
5) Espera (almacenes temporales, permanentes, salas de espera).
6) Servicios (mantenimiento, inspección, control, programación, etc)
7) Edificio (elementos y particularidades interiores y exteriores del
mismo, instalaciones existentes, etc).
8) Versatilidad, flexibilidad, expansión.
Metodología de la distribución en planta

• Planear el todo y después los detalles.
• Se comienza determinando las necesidades generales de cada
una de las áreas en relación con las demás y se hace un
distribución general de conjunto.
• Una vez aprobada esta distribución general se procederá al
ordenamiento detallado de cada área.
• Plantear primero la disposición lineal y luego la disposición

práctica.
• En primer lugar se realizar una distribución teórica ideal sin
tener en cuenta ningún condicionante. Después se realizan
ajustes de adaptación a las limitaciones que tenemos: espacios,
costes, construcciones existentes, etc.
• Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de la
producción.
• El diseño del producto y las especificaciones de fabricación
determinan el tipo de proceso a emplear. Hemos de determinar las
cantidades o ritmo de producción de los diversos productos antes de
que podamos calcular qué procesos necesitamos. Después de
“dimensionar” estos procesos elegiremos la maquinaria adecuada.
• Planear la distribución basándose en el proceso y la maquinaria.

• Antes de comenzar con la distribución debemos conocer con detalle
el proceso y la maquinaria a emplear, así como sus condicionantes
(dimensiones, pesos, necesidades de espacio en los alrededores, etc).
• Proyectar el edificio a partir de la distribución.
• La distribución se realiza sin tener en cuenta el factor edificio. Una
vez conseguida una distribución óptima le encajaremos el edificio
necesario. No deben hacerse más concesiones al factor edificio que
la estrictamente necesarias.
• Pero debemos tener en cuenta que el edificio debe ser flexible, y
poder albergar distintas distribuciones de maquinaria. Hay
ocasiones en que el edificio es más duradero que las distribuciones
de líneas que puede albergar.
• Planear con la ayuda de una clara visualización.

• Los planos, gráficos, esquemas, etc, son fundamentales para poder
realizar una buena distribución.
• Planear con la ayuda de otros.

• La distribución es un trabajo de cooperación, entre los miembros
del equipo, y también con los interesados (cliente, gerente,
encargados, jefe taller, etc).
• Es más sencillo conseguir la aceptación de un diseño cuando se
ha contado con todos los interesados en la generación del mismo.

Admon Oper Estrategica Final 2023

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