“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

EXPERIENCIA CURRICULAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

TEMA

GESTIÓN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

CICLO

III

INTEGRANTES

DÁVILA RODAS, LEONARDO

IMÁN SILVA, PABLO
ZELADA GUEVARA, GUADALUPE
ÍNDICE

Contenido
I. CONCEPTO GESTIÓN DE CAMBIO..............................................................................................4
II. CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL..............................................................................5
2.1 VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS QUE AFECTAN AL CAMBIO...............................................5
2.2 MODELO INTEGRAL DEL CAMBIO......................................................................................6
2.3 FACTORES PSICOLÓGICOS QUE AFECTAN LA IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO.......................7
III. ¿EN QUÉ SE BASA UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?.............................................................8
IV. ¿PARA QUÉ SE HACE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?.........................................................8
V. ¿CÓMO SE HACE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?...................................................................8
VI. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL. ¿CÓMO APLICARLO?...........................................................9

INTRODUCIÓN
Estamos inmersos en un mundo sujeto a cambios permanentes, donde las habilidades,
destrezas y en general los éxitos pasados no garantizan la supervivencia de la empresa en el
mediano y largo plazo. Un mercado globalizado, cada vez más exigente y selectivo, aupado por
un desarrollo tecnológico acelerado. Ello implica que las organizaciones en general y
específicamente las organizaciones empresariales, deben cambiar para poder dar respuestas
adecuadas al contexto. ¿Cómo orientar y aplicar los organizacionales requeridos? Experiencias
y cifras nos indican, que no son suficientes: recursos, motivaciones, deseos, habilidades y
destrezas.

Múltiples experiencias frustrantes, dan constancia de ello. La extensa teoría desarrollada en

los últimos tiempos en el ámbito gerencial, plantea diversos métodos para aplicar
“exitosamente” las ciencias administrativas en los procesos de cambio. Sin embargo los líderes
del cambio una y otra vez son sorprendidos, tratando de resolver los conflictos derivados del
proceso, sin haber logrado los objetivos propuestos. Posiblemente el problema reside en que
esos métodos, nos proporcionan una visión mecanicista del proceso, lo cual conduce a que no
seamos capaces de gerencial la resistencia al cambio.

GESTIÓN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

 I. CONCEPTO GESTIÓN DE CAMBIO
Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la aparición de
nuevas tecnologías son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio
en las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan en la innovación
permanente, son ahora una constante empresarial.
La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes
mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Día a día las empresas
enfrentan nuevos retos, ya sea una organización consolidada o una pequeña empresa
que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su
comportamiento y en su desempeño.
En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la
supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de
capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son
elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar
preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su
gente para alcanzar la renovación continua.
La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la
postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los
cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no
solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda
percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia.
Richard Pascale recomienda hacer énfasis en plantear preguntas más que en buscar
respuestas, en orden de obtener procesos de renovación continuos y exitosos, Pascale
sugiere que las compañías deben convertirse en "motores de indagación" si quieren
obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos.
II. CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Una frase común en el ámbito organizacional es la siguiente: “una empresa que busque
el éxito tiene que enfrentar los cambios de su entorno.” La frase se ha vuelto un cliché
que parece perder su sentido real, sin embargo, cualquier organización actual que
busque ser exitosa tiene que analizar los cambios internos de su organización, y
cambios en el medio externo que cada día están en constante movimiento volviéndose
más complejos.

Antes de explicar qué es el cambio organizacional así como los componentes y factores
psicológicos que facilitan su implementación, es necesario definir que es cambio.

•    Para French & Bell (1996, citados en García y Rojas, 2011), el cambio es una
transformación de características esenciales, una alteración de dimensiones o aspectos
significativos que genera que el nuevo estado de las cosas sea sustancialmente diferente
al antiguo.
 Tomando en consideración lo anterior podemos entender que las transformaciones
científicas, tecnológicas, económicas, sociales, políticas, etc., actúan e influyen en el
desarrollo y en el éxito de las empresas de cualquier sector.

Así los agentes externos movilizarán a los agentes internos de una organización para
generar un cambio, en otras palabras, las personas propiciarán los cambios internos de la
organización para ajustarse al nuevo ambiente. Una concepción de cambio organizacional
que considera al factor humano como la fuente de generación del cambio, es la siguiente:

•      Para Barroso y Delgado, (2000, citados en García y Rojas, 2011), el cambio

organizacional es una modificación de la forma de trabajo; genera un papel protagónico
en el recurso humano y una necesidad real y expresa de los individuos de aceptarlo.

2.1 VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS QUE AFECTAN AL CAMBIO

Algunos elementos externos comunes que llevan a las empresas a buscar el cambio  son
los siguientes:

 Desarrollo de nuevos productos: millones de productos y servicios llegan al mercado

cada año, lo que requiere que las empresas cambien sus estrategias para seguir
siendo competitivas.
   Regulaciones del gobierno: existen cambios en las leyes sobre la forma de trabajar,
derechos de los empleados, etc. Una regulación que ha llevado al cambio competitivo
son las leyes respecto a la calidad de los productos y servicios.
 Alianzas, consolidaciones y bancarrota.
 Fluctuaciones económicas.
   Condiciones del medio ambiente, etc.

Algunos elementos internos que ayudan a alcanzar o limitar el cambio son:

 La complejidad de componentes: las organizaciones tienden a ser más complejas cuando

se necesita mayor cantidad de personas para trabajar en sus procesos, lo importante de la
complejidad es que puede limitar la forma en que se adoptan los cambios. Una manera
sencilla de entender la complejidad es observar los mapas de procesos.
Por ejemplo: en una organización muy compleja donde trabajan 40 empleados n el
proceso de producción del alimento X, su nivel de especialización adquirido a lo largo de
15 años, limita la posibilidad de realizar cambios por la posible falta de aceptación y
dificultad de aprendizaje.
 La complejidad jerárquica: son todos los niveles en una organización. Por medio del
organigrama se puede observar cómo se organiza el sistema de niveles en una empresa;
mientras mayor sea la complejidad, mayor será dificultad para realizar cambios.

II.2 MODELO INTEGRAL DEL CAMBI

Tomando en cuenta lo anterior se han creado ciertos modelos dirigidos a implementar al

cambio.

Generalizando, los componentes del modelo deben seguir los siguientes pasos para
obtener resultados.

 Visión y Estrategia: Iniciar con una visión clara hacia dónde se quiere llegar, tiempos y
prioridades. Uso de herramientas administrativas.

 Participación y compromiso: Venta de la idea y dedicación de los recursos económicos

requeridos, seguimiento y realización de resultados.

 Creación de equipos de trabajo eficientes.

 Reglas del juego: Para los equipos de trabajo.

 Eliminar barreras de resistencia al cambio: Asumir como propio el cambio.

 Encontrar brechas de opinión: Diferencias entre opiniones en la estructura.

Sin embargo, para poder implementar estos cambios se necesitan tomar en cuenta
elementos psicológicos. Algunos de ellos son:

 Estilos administrativos, características de personalidad, creencias y cultura.

 El aprendizaje.

 El estrés y la presión como elementos que pueden acelerar el proceso de cambio, sin
embargo, estrés y presión excesiva pueden crear alineación o antagonismo entre los
miembros de la organización.

 Los mapas mentales de las personas y percepción.

2.3 FACTORES PSICOLÓGICOS QUE AFECTAN LA IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO

 Resistencia al cambio: ésta se puede dar por varias razones, una de ellas es que las
personas necesitan un cierto grado de estabilidad y seguridad; cualquier cambio causa
ansiedad. Además, los cambios impuestos al individuo reducen su sentido de autonomía y
autocontrol. Por lo anterior, los directivos deben manejar el cambio de manera abierta,
justa y participativa.

 Comunicación: es importante mantener un diálogo abierto entre directivos y trabajadores

para eliminar especulaciones sobre los cambios. El conocimiento previene la información
equivocada y reduce las posibilidades de fallas en los cambios. Además, la  información de
calidad hace que las personas puedan poner menos barreras para aceptar un cambio.

 Poder y estructura política: en cualquier organización existen diferentes grupos que

compiten por el poder. Durante un proceso de cambio, las dinámicas para obtener el
poder se intensifican porque se desmantela un viejo orden y emerge uno nuevo. Además,
la ambigüedad que genera un cambio en las personas intensifica su actividad política.
Finalmente, los individuos pueden participar en acciones políticas por sus valores, cultura
e imagen de la organización.  Entonces se requiere mutua confianza entre directivos y
trabajadores sobre las acciones, éstas deben ser percibidas como benéficas para los
empleados y la organización.

 Sistema de recompensas: Es importante revisar el artículo sobre incentivos y

compensaciones para tener un mayor entendimiento del impacto de las recompensas. En
el caso del cambio, si el sistema de recompensas no es consistente con los objetivos del
cambio, este puede dificultar o distorsionar los resultados obtenidos.

III. ¿EN QUÉ SE BASA UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Se basa en la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes

 transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.

IV. ¿PARA QUÉ SE HACE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Estos cambios se originan por la interacción de dos fuerzas, estas se clasifican en:
Endógenas.- Son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del análisis
del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Exógenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente. (tanto
físico como económico).

V. ¿CÓMO SE HACE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro, mucho más provechoso financieramente
hablando. Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio interactuando con otras
fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando en una
organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de
minimizar esta interacción de fuerzas, dentro de estas podríamos enumerar las
siguientes:

• Hacer participar democráticamente a los miembros de la organización en el proceso

de la planificación.
• Contar con personal adecuado.
• Ir formando al personal para los cambios nuevos
• Los directivos deberán estar al tanto de las incidencias del cambio y de los posibles
contratiempos que podrían surgir por una toma de decisión errónea.

VI. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL. ¿CÓMO APLICARLO?

Beer, Eisenstat y Spector (1990) dan una orientación preliminar sobre la aplicación
del proceso de cambio. Según estos autores un cambio corporativo efectivo, se inicia
desde la base, mediante acciones informales tendentes a solucionar problemas del
negocio. Aseguran que para tener éxito en el cambio se debe modificar el modo de
cambiar, y aportan los resultados de estudio de diversas organizaciones sujetas a
cambio que indican la necesidad de aplicar las siguientes acciones: generación de
compromisos; desarrollo de una visión compartida; obtener consenso sobre la visión,
misión, objetivo y otros aspectos de la administración; lograr la competencia y
cohesión grupal necesarias; no imponer los cambios, más bien generarlos a nivel
departamental, con el apoyo de la alta gerencia; formalizar el cambio mediante el
diseño e implantación de políticas, sistemas y estructura; controlar los avances y
tendencias del proceso de cambio, para corregir las desviaciones. Aplicarlas implica
para ellos, que se evidencien los siguientes factores: coordinación; alto grado de
compromiso y las competencias necesarias, como capacidad de negociación, relaciones
interpersonales, etc. Sin embargo se debe tener presente que las organizaciones tienen
un carácter complejo e interactúan con un entorno dinámico de cada vez mayor
complejidad. No se puede pretender en este contexto, con procesos enfocados bajo el
paradigma mecanicista, originar los cambios requeridos, de allí que la aplicación de las
citadas metodologías requiere de su adecuación a las características propias de la
organización, con una visión holística del proceso, considerando como ya se planteó, la
cadena de valor que integra: clientes, empresa y proveedores. Profundizando entonces
sobre la aplicación del cambio, es pertinente, lo expresado por Fenzel (1993, c.p. De
Souza, s.f.), en el sentido que los cambios reales siempre están basados en una
intencionalidad y tienen una lógica subyacente, que se corresponde con alguno de los
siguientes tipos:

• Formal: parte de la premisa de que la organización y sus recursos, están totalmente

ordenados, con el propósito de la rentabilidad y eficiencia. Bajo esta lógica el cambio se
generará siempre desde el nivel estratégico.

• Transcendental: el grupo asume conscientemente su realidad y apoya el cambio para

adecuarse al entorno.

• Inconsciente: se genera el cambio como expresión de elementos culturales, valores y

símbolos colectivos.

• Dialéctica: considera el cambio como un proceso natural, al margen de la

intencionalidad. Estimula la expresión de los conflictos y contradicciones, para
gerenciarlos y aplicar las soluciones pertinentes. Se considera que esta lógica es afín
al desarrollo organizacional