Si bien el IQ y las habilidades técnicas son importantes, la inteligencia emocional es el sine qua non

del liderazgo (Sine qua non: Necesario de modo absoluto, para que algo pueda cumplirse)

¿COMO SE HACE UN LIDER?

Por Daniel Goleman

A cada hombre de negocios alguna vez le han contado la historia del ejecutivo muy inteligente y
muy bien preparado técnicamente que es promovido a un puesto de liderazgo y sin embargo, falla
estrepitosamente. También es muy conocida la historia de alguien quien si bien tenía sólidas (pero
no extraordinarias) habilidades intelectuales y técnicas fue promovido a un puesto similar, triunfando
limpiamente.

Tales historias sirven de respaldo a la muy extendida creencia de que la habilidad de identificar a las
personas que están hechas de "el material correcto” para ser líderes es más un arte que una ciencia.
Después de todo, los estilos personales de los líderes natos varían: algunos líderes son sumisos y
analíticos, otros gritan sus opiniones desde sus alturas. Asimismo y con la misma importancia, las
diferentes situaciones requieren diferentes tipos de liderazgo. La mayoría de las asociaciones
necesitan un negociador sensitivo en el frente, mientras que muchos cambios requieren de una
autoridad más fuerte.

Sin embargo, he descubierto que los líderes más efectivos son iguales en un punto crucial: todos
tienen un alto grado de lo que se ha venido a conocer como inteligencia emocional. Esto no significa
que el IQ y la preparación técnica sean irrelevantes. Estos factores si importan, pero son más bien
“facilidades para ingresar”, es decir, son requisitos de nivel para posiciones ejecutivas. Pero mi
investigación, junto con la de otros estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia
emocional es el sine qua non del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener el mejor
entrenamiento del mundo, una mente incisiva y analítica y un flujo constante de ideas brillantes,
pero no llega nunca a ser un gran líder.

El año pasado mis colegas y yo hemos concentrado nuestro trabajo en la forma como trabaja la
inteligencia emocional en las labores. Hemos examinado la relación entre inteligencia emocional y
desempeño efectivo, especialmente en líderes. Y hemos observado como la inteligencia emocional
se muestra a si misma en el trabajo. ¿Cómo saber si alguien tiene una gran inteligencia emocional,
por ejemplo, y cómo poder reconocerla en uno mismo?. En las siguientes páginas exploraremos
estas preguntas, analizando cada componente de la inteligencia emocional: conocimiento de si
mismo, auto-control, motivación, empatía y habilidad social.

Evaluando la Inteligencia Emocional

La mayoría de las grandes empresas de hoy han empleado a psicólogos entrenados en desarrollar
lo que se conoce como “modelos de competencia” para ayudarlos a identificar, entrenar y promover
a las potenciales estrellas en el firmamento del liderazgo. Los psicólogos también han desarrollado
dichos modelos para posiciones de niveles menores. Y en los últimos años, he analizado modelos
de competencia de 188 compañías, la mayoría de ellas grandes y globales, incluyendo firmas como
Lucent Technologies, British Airways, y Credit Suisse.

Al realizar este trabajo mi objetivo fue determinar qué capacidades personales dirigían el
desempeño sobresaliente dentro de estas organizaciones, y en qué grado lo hacían. Agrupé las
capacidades en tres categorías: habilidades técnicas puras como contabilidad y planeamiento de
negocios; habilidades cognocitivas tales como razonamiento analítico y competencias que
demuestran inteligencia emocional tal como la habilidad para trabajar con otros y la efectividad en
liderar cambios.
Para crear algunos de los modelos de competitividad, los psicólogos le pidieron a los gerentes
seniors de las compañías que identifiquen las capacidades que tipifican a los líderes más
sobresalientes de la organización. Para crear otros modelos, los psicólogos usaron criterios
objetivos tales como las ganancias de la división para diferenciar a las estrellas del desempeño de
niveles seniors de los de niveles promedio. Estas personas fueron después entrevistadas y
sometidas a pruebas, en forma extensiva y se compararon sus capacidades. Este proceso tuvo
como resultado la elaboración de listas de ingredientes para hacer líderes altamente efectivos. Las
listas tenían de 7 a 17 ítems e incluían ingredientes tales como iniciativa y visión estratégica

Al analizar toda esta información, encontré resultados dramáticos. Con mucha seguridad, el
intelecto era el impulsor del desempeño sobresaliente. Las habilidades cognocitivas, tales como un
pensamiento amplio y una visión de largo plazo fueron de gran importancia. Pero cuando calculé el
porcentaje de las habilidades técnicas, el IQ y la inteligencia emocional como ingredientes del
desempeño excelente, la inteligencia emocional dio pruebas de ser dos veces más importante que
las otras para los trabajos en todos los niveles.

Más aun, mi análisis mostró que la inteligencia emocional juega un papel cada vez más importante
en los niveles más altos de la compañía, en donde las diferencias en las habilidades técnicas tienen
mínima importancia. En otras palabras, cuanto más alto es el rango de la persona que es
considerada un ejecutivo estrella, más capacidades de inteligencia emocional se muestran como las
razones que sustentan la efectividad de dicha persona. Cuando comparé a los ejecutivos estrella
con los ejecutivos promedio en posiciones de liderazgo senior, casi el 90% de la diferencia de sus
perfiles fue atribuida a factores de inteligencia emocional, sobre las habilidades cognocitivas.

Otros investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no sólo distingue a los líderes
sobresalientes sino que también puede estar relacionada con un fuerte desempeño. Los hallazgos
del fallecido David McClelland, el renombrado investigador de comportamiento humano y
organizacional, son un buen ejemplo. En un estudio efectuado en 1996 en una compañía global de
alimentos y bebidas, McClelland descubrió que cuando los gerentes senior tienen una masa crítica
de capacidades de inteligencia emocional, sus divisiones tenían ingresos anuales sobresalientes en
un 20%. En cambio, los líderes de división que no disponían de esa masa crítica tenían un
desempeño pobre en casi ese mismo porcentaje. Los hallazgos de McClelland, curiosamente,
probaron ser ciertos tanto en las divisiones norteamericanas de la compañía como en las divisiones
en Asia y Europa.

En resumen, los números empiezan a contarnos una persuasiva historia sobre la relación entre el
éxito de una compañía y la inteligencia emocional de sus líderes. Con la misma importancia, las
investigaciones nos demuestran también que la gente puede, si toman la dirección correcta,
desarrollar su inteligencia emocional (Ver adjunto ¿"Se puede aprender la Inteligente Emocional?”).

Auto-Conocimiento

El conocerse a si mismo es el primer componente de la inteligencia emocional – el cual hace que

tenga sentido el Oráculo de Delfos cuando aconsejaba: “Conócete a ti mismo”, hace miles de años.
El reconocimiento de uno mismo significa tener un profundo entendimiento de las propias
emociones, fuerzas, debilidades, necesidades y directrices. La gente que tiene un fuerte
conocimiento de si misma no es crítica en demasía ni es excesivamente apoyadora. Más bien, es
honesta, consigo misma y con los demás.

La gente que tiene un alto grado de auto-conocimiento sabe como sus sentimientos los afectan a
ellos mismos, a otras personas y a su desempeño laboral. De esta forma, una persona que sabe
que las fechas límite muy estrechas le afectan de mala forma, planea su tiempo cuidadosamente y
hace bien su trabajo, con anticipación. Otra persona que se conoce a si misma es capaz de trabajar
con un cliente que demanda mucho. Entenderá el impacto del cliente sobre su humor y las razones
profundas de su frustración. Esa persona dirá que “Sus demandas triviales nos apartan del trabajo
real que necesita hacerse” Y esta persona marchará un paso más adelante y convertirá su ira en
algo constructivo.

El conocimiento de sí mismo se extiende al reconocimiento que tiene esa persona de sus valores y
metas. Alguien que se conoce muy bien a sí mismo sabe a donde va y porqué. Así por ejemplo, a
esta persona le será posible ser firme en rechazar una oferta de trabajo que es tentadora
financieramente pero que no se ajusta a sus principios o a sus metas de largo alcance. Una persona
a la que le falta conocerse es proclive a tomar decisiones que le traerán problemas internos al pisar
valores enterrados. “El sueldo parecía bueno, por tanto, firmé” podría decir alguien que ya tiene dos
años en un trabajo “pero el trabajo significa tan poco para mi que siempre estoy aburrido”. Las
decisiones de la gente que se conoce se mezcla con sus valores, en consecuencia, esta gente
siempre encuentra que sus trabajos son energizantes.

¿Cómo puede uno reconocer el auto-conocimiento? En primer lugar y muy importante es que uno
se muestra a sí mismo con sinceridad y con una habilidad para describirse a si mismo en forma
realista. A la gente con un alto conocimiento de si misma le es posible hablar con seguridad y
abiertamente, no necesariamente en forma efusiva o como en confesión, de sus emociones y del
impacto que estas tienen en su trabajo. Por ejemplo, una gerente que conozco no creía en el nuevo
servicio de compras personales que su compañía, una importante cadena de tiendas por
departamento, iba a lanzar. Sin que se lo pidiera su equipo o su jefe, les dio esta explicación: Es
duro para mi apoyar este servicio porque yo realmente quería ser quien dirigiera el proyecto, pero
no fui seleccionada. Me tendrán que soportar mientras me conformo” El gerente en verdad revisó
sus sentimientos y una semana más tarde ella estaba realmente apoyando el proyecto en toda su
extensión.

Dicho conocimiento de si mismo muchas veces se muestra en el proceso de toma de personal.

Pídale a un candidato que describa una ocasión en que se dejó llevar por sus sentimientos e hizo
algo de lo que más tarde se arrepintió. Los candidatos que se conocen a sí mismos serán francos
en admitir haber fallado – y muchas veces contarán sus historias con una sonrisa. Una de las
características más saltantes del auto-conocimiento es un sentido del humor que le permite burlarse
de si mismo.

El auto-conocimiento puede también identificarse durante los exámenes de desempeño. La gente

que se conoce a si misma sabe – y se siente cómoda al hablar de ello, sus limitaciones y sus puntos
fuertes y siempre demuestran su necesidad de escuchar crítica constructiva. En contraste, la gente
que se conoce poco interpreta el mensaje de que necesita mejorar como una amenaza o una
muestra de fracaso.

La gente que se conoce a si misma puede también ser reconocida por su auto-confianza. Tienen
una gran seguridad en sus capacidades y tienen menos tendencia a exponerse a fallar, por ejemplo,
aceptando demasiado trabajo. Saben igualmente cuando pedir ayuda. Y los riesgos que toman en
el trabajo son calculados. Ellos no piden retos que saben que no van a poder manejar solos. Todos
ellos juegan a la medida de sus fuerzas.

Considere las acciones de un empleado de nivel medio que ha sido invitado a participar en una
reunión estratégica con los altos ejecutivos de su compañía. A pesar de ser la persona con menos
experiencia de la sala, no se queda quieta, escuchando con la boca abierta o en un temeroso
silencio. Sabe que tiene cabeza para la lógica clara y la habilidad de presentar sus ideas en forma
persuasiva y ofrece sugerencias coherentes sobre la estrategia de la compañía. Al mismo tiempo,
su auto - conocimiento no lo deja divagar sobre territorio en el que se sabe débil.

A pesar de lo valioso que es tener gente que se conoce a sí misma en el trabajo, mi investigación
indica que los ejecutivos senior, con mucha frecuencia, no le dan al auto-conocimiento el crédito
que se merece cuando buscan líderes potenciales. Muchos ejecutivos confunden la sinceridad
sobre los sentimientos con “ser un llorón” y fallan en darle el debido respeto a empleados que
abiertamente reconocen sus debilidades. Tales personas son descartadas rápidamente por no ser
“lo suficientemente fuertes” como para liderar a otros.

A decir verdad, lo contrario es lo correcto. En primer lugar, la gente generalmente admira y respeta
a la sinceridad. Más aun, a los líderes se les pide constantemente visitar y juzgar, lo que requiere
una sincera auto - evaluación de capacidades – las propias y las de otros. ¿Tenemos la experiencia
gerencial para comprar a un competidor? ¿Podremos lanzar un nuevo producto dentro de 6 meses?
La gente que se juzga a si misma con honestidad - es decir, la gente que se conoce a si misma,
esta bien preparada para hacer lo mismo con las organizaciones que dirigen.

Auto control

Los impulsos dirigen nuestras emociones. No podemos librarnos de ellos – pero podemos hacer
mucho para manejarlos. El auto control, que es como una constante conversación interna, es el
componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos.
La gente envuelta en tal conversación siente el mal humor y los impulsos emocionales que todo el
mundo tiene, pero a su vez encuentra formas de controlarlos y hasta de canalizarlos en formas
útiles.

Imagine a un ejecutivo que acaba de observar que un equipo de sus empleados ha presentado un
análisis chapucero al directorio de la compañía. En el revuelo que sigue a esta acción, el ejecutivo
puede sentirse tentado a golpear la mesa o patear una silla de la pura rabia. El puede saltar y
gritarle al grupo, o puede mantener un amargo silencio, mirando a cada uno antes de salir disparado.

Pero si tiene el don del auto control, escogerá una forma diferente de enfrentar las cosas. Escogerá
sus palabras cuidadosamente, reconociendo el pobre desempeño del equipo sin apresurarse en
juzgar. Luego procederá a revisar las razones de la falla. ¿Son razones personales – una falta de
esfuerzo? ¿Hay factores que pueden mitigar la falla? ¿Cuál fue su papel en el fracaso? Después
de considerar estas preguntas, convocará a todo el grupo, delineará las consecuencias del incidente
y les dirá cuales son sus sentimientos frente a esto. Solo entonces, les presentará su análisis del
problema y considerará una solución.

¿Porqué el auto control tiene tanta importancia para los líderes? Primero que todo, a la gente que
tiene control sobre sus sentimientos e impulsos – es decir, la gente que es razonable – le es posible
crear un entorno de confianza y justicia. En tal entorno, las políticas y las luchas internas son
agudamente reducidas y la productividad es alta. La gente con talento se une a la organización y no
está tentada a irse. Y el auto control tiene un efecto secundario: a nadie le gusta ser conocido como
el fosforito cuando al jefe se le conoce por sus formas calmadas. Cuando menos malhumorados
haya en la alta gerencia, menos malhumorados habrán en toda la organización.

Segundo, el auto control es importante por razones competitivas. Todos saben que los negocios de
hoy en día están llenos de ambigüedades y cambios. Las compañías se asocian y se separan con
regularidad. La tecnología transforma al trabajo a un ritmo que nos marea. A la gente que manda
sobre sus emociones le es posible ir con los cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa de
cambios, a ellos no les entra el pánico, en vez de eso, a ellos les es posible no juzgar, buscar
información y escuchar a los ejecutivos explicar el nuevo programa. Cuando la iniciativa se mueve
hacia adelante, ellos se mueven con ella.

Algunas veces inclusive ellos guían el camino. Considere el caso de un gerente de una gran fábrica.
Al igual que sus colegas había usado cierto programa de software por 5 años. El programa
manejaba la forma en que nuestro ejecutivo recogía y reportaba la información y la forma en que el
pensaba sobre la estrategia de la compañía. Un día, los ejecutivos senior anunciaron que se iba a
instalar un nuevo programa, el que cambiaría radicalmente la forma de recolección y registro de la
información dentro de la organización. Mientras que mucha gente de la empresa se quejó sobre
cuan traumático era el cambio, nuestro gerente rumió las razones del nuevo programa y se
convenció de su potencial para mejorar el desempeño. Luego, asistió gustosamente a las
reuniones de entrenamiento - algunos de sus colegas se rehusaron a ir – y luego de un tiempo fue
promovido como jefe de varias divisiones, en parte porque usó la nueva tecnología en forma tan
eficiente.

Quiero resaltar la importancia del auto control en el liderazgo y anotar que el auto control resalta la
integridad, que no solo es una virtud personal sino también una fuerza organizacional. Muchas de
las cosas malas que ocurren en una compañía son una función del comportamiento impulsivo. La
gente raramente planea exagerar las ganancias, cubrir cuentas de gastos, meterse dentro del till o
abusar del poder para fines egoístas. Sin embargo, se presenta una oportunidad cualquiera y la
gente con bajo control de sus impulsos dice que si.

En contraste, consideren el comportamiento de un ejecutivo senior de una gran compañía de

alimentos. El ejecutivo era escrupulosamente honesto en sus negociaciones con los distribuidores
locales. Rutinariamente, nuestro ejecutivo mostraba su estructura de costos en detalle, dando de
esta forma a los distribuidores un entendimiento realista de la fijación de precios de la compañía.
Este sistema significaba que el ejecutivo no podía siempre manejar una negociación fuerte. Sin
embargo, en ocasiones, sentía la necesidad de aumentar las ganancias reservándose información
sobre los costos de la compañía. Pero el reto a ese impulso – viendo que tenía más sentido a la
larga – fue contrarrestarlo. Su auto control emocional se convirtió en una fuerte y duradera relación
con los distribuidores que benefició a la compañía más que cualquier ganancia financiera de corto
plazo.

Los signos del auto control emocional por tanto no son difíciles de dejar pasar: Propensión para
reflexionar y pensar, comodidad con la ambigüedad y el cambio; e integridad – una habilidad para
decirle no a los impulsos.

Al igual que el auto conocimiento, el auto control muchas veces no se premia. La gente que maneja
sus emociones es vista algunas veces como fría – sus respuestas se toman como una falta de
pasión. A la gente temperamental se le considera “líderes clásicos” - sus exabruptos se consideran
señales de carisma y poder. Pero cuando esa gente se dirige a la cima, su impulsividad muchas
veces los traiciona. En mi estudio, las muestras extremas de emociones negativas nunca han
dirigido en un buen liderazgo.

Motivación

Si hay un elemento que virtualmente todos los líderes efectivos tienen es la motivación. Ellos están
hechos para lograr más allá de lo esperado – lo propio y lo de los demás. La clave aquí es lograrlo.
Mucha gente es motivada por factores externos tales como un gran sueldo o el status que viene con
tener un título impresionante o de ser parte de una compañía de prestigio. En contraste, aquellos
con potencial de liderazgo están motivados por un deseo fuertemente arraigado de lograr por el
hecho de lograrlo.

Si usted está buscando líderes, ¿cómo puede identificar a la gente que esta motivada por el deseo
de logros antes que por recompensas externas? El primer signo es una pasión por el trabajo en si –
tal gente busca retos creativos, adora aprender, y se enorgullece de un trabajo bien hecho. Ellos
también muestran una incansable energía para hacer las cosas mejor. La gente con tal energía
muchas veces se muestra inconforme con el status quo. Son persistentes con sus preguntas sobre
porque las cosas se hacen de esta manera en vez de otra, están ansiosos de explorar nuevos
sistemas en su trabajo.

El gerente de una compañía de cosméticos, por ejemplo, estaba frustrado porque tenía que esperar
dos semanas para conseguir los resultados de ventas de la gente de ese campo. Finalmente,
encontró un sistema automático que hacía sonar una señal de alarma a la gente de ventas, todos los
días a las 5 p.m. Luego aparecía un mensaje para registrar mediante botones cuantas visitas y
ventas habían hecho ellos ese día. El sistema redujo el plazo de respuesta de los resultados de
ventas de semanas a solo horas.

Esa historia ilustra dos elementos comunes de la gente que es motivada por los logros: ellos están
por siempre elevando el nivel del desempeño, y les gusta mantener una puntuación. Tome la
evaluación del nivel de desempeño en primer lugar. Durante las pruebas de desempeño, la gente
con alto nivel de motivación podría pedir ser “estirada” por sus superiores. Por supuesto, un
empleado que combina el auto-conocimiento con la motivación interna reconocerá sus limites – pero
no estará de acuerdo con objetivos que parecen demasiado fáciles de lograr.

Y lo que sigue es que naturalmente, la gente que es impulsada a hacer las cosas mejor también
quiere disponer de un sistema de seguimiento del progreso – el suyo propio, el de su equipo y el de
su compañía. Mientras que la gente con baja motivación de logros está con frecuencia confundida
respecto a resultados, aquellos con una motivación alta muchas veces guardan registros haciendo
seguimiento de medidas tan difíciles como son las de las ganancias o las de la participación del
mercado. Conozco a un gerente financiero que empieza y termina su día en Internet, midiendo el
performance de sus acciones versus cuatro benchmarks fijados en la industria.

Es interesante ver que la gente altamente motivada permanece optimista aún cuando la puntuación
está en su contra. En tales casos, el auto-control se combina con la motivación para superar la
frustración y la depresión que siguen luego de un retroceso o un fracaso. Por ejemplo, tomemos el
caso de otro gerente de finanzas de una gran empresa de inversiones. Luego de muchos años de
éxitos, sus fondos temblaron por tres semestres consecutivos, haciendo que tres de sus clientes
institucionales cambiaran sus negocios a otro sitio.

Otros ejecutivos hubieran culpado de la caída a circunstancias fuera de su control, otros podrían
haber visto la falla como evidencia de fracaso personal. Sin embargo, este gerente vio una
oportunidad para probar que podía manejar una situación difícil. Dos años más tarde, cuando fue
promovido a un nivel senior muy alto, describía la experiencia como la “mejor cosa que me ha
pasado, aprendí muchísimo de ella”.

Los ejecutivos que están tratando de identificar niveles altos de motivación en su gente pueden
buscar una pieza básica de evidencia: el compromiso con la organización. Cuando la gente ama
su trabajo por el trabajo mismo muchas veces se siente comprometida con la organización que hace
posible que su trabajo exista. Los empleados comprometidos tienden a permanecer con la
organización aún cuando son perseguidos por cazadores de talentos con dinero en la mano.

No es difícil entender como y porque una motivación se convierte en un fuerte liderazgo. Si usted
coloca la barra para medir su desempeño personal en un nivel muy alto, hará lo mismo con la
organización cuando esté en situación de hacerlo. Asimismo, el empuje para sobrepasar las metas
y el interés de mantener las marcas pueden ser contagiosos. Los líderes que tienen estos dones
pueden con frecuencia armar un equipo de gerentes a su alrededor con los mismos dones. Y por
supuesto, el optimismo y el compromiso organizacional son fundamentales para el liderazgo, sino,
trate de imaginar manejar una empresa sin ellos.

Empatía

De todas las dimensiones de la inteligencia emocional la empatía es la más fácil de reconocer.

Todos hemos sentido la empatía de un profesor o de un amigo sensibles, todos hemos sido
golpeados por la falta de empatía en un jefe o un entrenador sin sentimientos. Pero cuando se trata
de negocios, muy pocas veces hemos oído de gente que sea alabada y menos aún, recompensada,
por su empatía. La misma palabra parece no pertenecer al mundo de los negocios, parece fuera de
lugar entre las duras realidades del mercado.

Pero la empatía no significa solo una forma de “yo estoy bien, tu estás bien”. Para un líder, la
empatía no significa adoptar como propias las emociones de otra gente y tratar de complacer a todo
el mundo. Eso seria una pesadilla – haría que la acción fuera imposible. Más bien, la empatía es
para un líder tener en consideración total los sentimientos de los empleados, junto con otros
factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes.

Como ejemplo de empatía en acción, considere lo que pasó cuando dos gigantescas compañías de
corredores de bolsa se unieron creando puestos repetidos en todas sus divisiones. Un gerente de
división llamó a toda su gente y les dio un vago mensaje que enfatizaba el número de personas que
sería despedida. El gerente de otra división le dio a su gente otro tipo de mensaje. Les mencionó su
propia preocupación y confusión y les prometió mantenerlos informados y tratar a todos en forma
justa.

El punto diferente entre estos dos gerentes era la empatía. El primer gerente estaba demasiado
preocupado con su propio destino para considerar los sentimientos de sus colegas abrumados por
la ansiedad. El segundo sabía por intuición lo que sentía su gente y reconoció sus temores
cuando les habló. No es sorprendente saber que el primer gerente vio a su división hundirse,
cuando la gente, desmoralizada, especialmente la más talentosa, se fue. En contraste, el segundo
gerente continuó siendo un líder muy fuerte, su mejor gente se quedó y toda su división siguió
siendo tan productiva como siempre.

La empatía es particularmente importante en estos días como un componente del liderazgo por
estas tres razones: El uso creciente de equipos de personas, el ritmo acelerado de la globalización y
la creciente necesidad de retener el talento.

Considere el reto de liderar un equipo. Como lo puede afirmar cualquiera que haya sido alguna vez
parte de uno, los equipos son calderos de emociones en ebullición. Muchas veces se les exige
llegar a un consenso – que ya es difícil con dos personas y lo es mucho más a medida que el
número se incrementa. Aún en grupos de cuatro o cinco miembros se forman alianzas y se
desbaratan agendas. El líder de un equipo debe estar en posibilidad de sentir y entender el punto de
vista de cada uno de los que se sientan en la mesa.

Eso es exactamente lo que pudo hacer un gerente de marketing de una gran compañía de
tecnología de información cuando se le encargó liderar un equipo en problemas. El grupo era un
caos, sobrecargado de trabajo y con fechas límite perdidas. Las tensiones eran agudas entre los
miembros. Colocar parches por aquí y por allá no era suficiente para unificar el grupo y hacerlo una
parte efectiva de la compañía.

Entonces el gerente tomó muchas medidas. En una serie de reuniones personales con cada uno,
nuestro hombre se tomó el tiempo de escuchar a cada miembro del grupo – qué era lo que los
frustraba, cómo evaluaban a sus colegas, si se sentían ignorados. Y luego dirigió al grupo de tal
forma que lo unificó: alentó a la gente a hablar más abiertamente acerca de sus frustraciones y los a
presentar quejas constructivas durante las reuniones. En resumen, su empatía le permitió entender
la máscara emocional del equipo. El resultado no fue solamente incrementar la colaboración entre
los miembros sino que también añadió más negocios ya que equipo fue llamado para ayudar a un
rango más amplio de clientes internos.

La globalización es otra razón para el incremento de la importancia de la empatía en los líderes de

los negocios. Los diálogos interculturales muchas veces conducen a errores y malentendidos. La
empatía es el antídoto. La gente que la tiene está a tono con el idioma del cuerpo, pueden escuchar
el mensaje que está debajo de la palabra hablada. Más aún, esta gente tiene un profundo
entendimiento de la existencia e importancia de las diferencias culturales y étnicas.
Tome el caso de un consultor americano cuyo equipo había recogido un proyecto para un potencial
cliente japonés. En sus tratos con americanos el equipo estaba acostumbrado a ser bombardeado
con preguntas, luego de la propuesta, pero esta vez la misma fue recibida con un largo silencio.
Otros miembros del equipo, tomando el silencio como desaprobación, se alistaron a irse pero el
consultor en jefe les hizo un gesto de que se quedaran. A pesar de que no estaba familiarizado con
la cultura japonesa, el leyó la cara y postura del cliente y sintió que no había rechazo sino interés-
incluso una profunda consideración. Su juicio fue el correcto. Cuando el cliente finalmente habló,
fue para darles el trabajo.

Finalmente, la empatía juega un papel clave en la retención de talento. Particularmente en la

economía de información de hoy en día. Los líderes siempre han necesitado a la empatía para
desarrollar y mantener a la buena gente, pero hoy las pérdidas son más altas. Cuando la buena
gente se va, se llevan con ellos el conocimiento de la compañía. Allí es donde ingresa el
entrenamiento y la guía. Se ha mostrado repetidas veces que el entrenamiento y la guía si pagan no
solo en un mejor desempeño sino también en una mejor satisfacción en el trabajo y un turnover
menor. Pero lo que hace que el entrenamiento y la guía trabajen mejor es la naturaleza de la
relación. Los entrenadores y los guías más resaltantes se meten dentro de la cabeza de las
personas a las que están ayudando. Ellos sienten cómo dar respuestas efectivas. Saben cuando
empujar y cuando jalar para lograr un mejor desempeño. La forma en que motivan a sus discípulos
es una muestra de empatía en acción.

En lo que probablemente suene como una cantaleta, déjenme repetirles que la empatía no es muy
respetada en el mundo de los negocios. La gente se pregunta cómo los líderes pueden tomar
decisiones duras si tienen que “sentir” por toda la gente que será afectada por estas medidas. Pero
los líderes con empatía hacen más que simpatizar con la gente que los rodea: ellos usan su
conocimiento para mejorar a sus compañías de maneras sutiles pero muy importantes.

Habilidad Social

Los primeros tres componentes de la inteligencia emocional son habilidades de manejo de si

mismos. Las últimas dos, empatía y habilidad social, se refieren a la habilidad de una persona para
manejar las relaciones con los otros. Como componente de la inteligencia emocional, la habilidad
social no es tan simple como suena. No es solo un asunto de ser amistoso, pese a que la gente con
alto nivel de habilidad social son raramente malhumorados. La habilidad social, más bien, es ser
amistoso con un propósito: mover a la gente en la dirección que uno desea, sea para un acuerdo
en una nueva estrategia de marketing como para conseguir el entusiasmo por un nuevo producto.

La gente con habilidad social tiende a tener un amplio circulo de conocidos y tienen el don de
encontrar terrenos comunes con gente de toda clase, un don de crear confianza. Eso no significa
que ellos están continuamente socializando, significa que ellos trabajan de acuerdo con la creencia
de que nada importante se logra si lo haces solo. Tal gente tiene tendida una red para cuando
venga la acción.

La habilidad social es la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. La gente

tiende a ser muy efectiva en el manejo de las relaciones cuando pueden entender y controlar sus
propias emociones y pueden tener empatía con los sentimientos de los otros. Aun la motivación
contribuye con la habilidad social. Recuerden que la gente que obtiene logros tiende a ser optimista,
aun cuando se encuentra con retrocesos o fallas. Cuando la gente es sociable, su “brillo”
resplandece emite en las conversaciones y otros encuentros sociales. Son populares, y tienen
buenas razones para serlo.

Debido a que es el resultado de otras dimensiones de la inteligencia emocional, la habilidad social es

reconocible en el trabajo de muchas formas que pueden resultar familiares. La gente que es hábil
socialmente, por ejemplo, son adeptos a manejar equipos – Esa es su empatía en el trabajo.
Igualmente, son muy persuasivos – una manifestación de la combinación de conocimiento de si
mismos, auto control y empatía. Dadas estas habilidades, las personas persuasivas saben cuando
hacer una petición emocional, por ejemplo y cuando seria mejor pedir que se use el razonamiento.
Y la motivación, cuando es vista en publico, hace a tales personas excelentes colaboradores, su
pasión por el trabajo se comunica a los demás y ellos son impulsados a buscar soluciones.

Pero algunas veces la habilidad social se muestra a si misma en formas en las que los otros
componentes de la inteligencia emocional no lo hacen. Por ejemplo, la gente que tiene habilidad
social puede a veces parecer que no está trabajando. Parece que siempre está charlando en los
pasadizos con sus colegas o bromeando con gente que ni siquiera está conectada a su trabajo
“real”. La gente socialmente hábil, sin embargo, no piensa en que tenga sentido limitar en forma
arbitraria el alcance de sus relaciones. Ellos construyen amplias relaciones porque saben que en
estos tiempos tan movidos, podrían necesitar alguna vez de ayuda de gente que están conociendo
ahora.

Por ejemplo, considere el caso de un ejecutivo del departamento de estrategia de un fabricante

global de computadoras. En 1993, estaba convencido de que el futuro de la compañía estaba en el
Internet. Durante el año siguiente encontró gente con la misma idea y uso sus habilidades sociales
para reunir a una comunidad virtual que cruzaba divisiones, niveles y naciones. Luego, usó este
equipo de facto para establecer una página corporativa, una de las primeras proveniente de una
compañía importante. Y bajo su propia iniciativa, sin presupuesta o formalización, registró a la
compañía para participar en una convención anual de la industria del Internet. Llamando a todos sus
aliados y persuadiendo a diferentes divisiones para que donaran fondos, el recluto a más de 50
personas de una docena de unidades distintas para representar a la compañía en la convención.

La gerencia lo notó: a un año de la conferencia, el equipo de ejecutivos formó la base para la

primera división Internet de la compañía y nuestro ejecutivo fue puesto a cargo de la misma,
formalmente. Para llegar allí, el ejecutivo había ignorado los requisitos tradicionales, forjando y
manteniendo conexión con gente de cada esquina de la organización.

¿Esta la habilidad social considerada como una capacidad clave de liderazgo? La respuesta es si,
especialmente cuando se compara con los otros componentes de la inteligencia emocional. La
gente parece saber intuitivamente que los líderes necesitan manejar sus relaciones efectivamente,
ningún líder es una isla. Después de todo el trabajo del líder es que el trabajo se haga a través de
otra gente y las habilidades sociales hacen que eso sea posible. Un líder que no puede expresar su
empatía podría ser que no la tenga después de todo. Y la motivación de un líder será inútil si no
puede comunicar su pasión a la organización. La habilidad social permite a los líderes poner a
trabajar su inteligencia emocional.

Seria tonto asegurar que un buen IQ y la habilidad técnica no son importantes ingredientes de un
fuerte liderazgo. Pero la receta no estaría completa sin inteligencia emocional. Se pensó una vez
que “era simpático” que los líderes de negocios tuvieran componentes de la inteligencia emocional.
Pero ahora sabemos que en bien del desempeño, hay ingredientes que los líderes “necesitan tener”.

Es una suerte entonces que la inteligencia emocional pueda ser aprendida. El proceso no es fácil.
Toma tiempo y más que todo, compromiso. Pero los beneficios que vienen de tener una inteligencia
emocional bien desarrollada, tanto para el individuo como para la organización, hacen que el
esfuerzo valga la pena.