Teor As Influyentes en La Gesti N de La Cadena de Suministro

Instituto Tecnológico de Tijuana
Departamento de Ciencias Económico Administrativas
Ingeniería en Gestión Empresarial
CERTIFICACION DE
OPERACIONES
Semestre: Febrero – Julio 2021
Docente: SANTIAGO EDUARDO STEPHENS CAMACHO
Tarea: “Teorías Influyentes en la gestión de la cadena de
Suministro”.
Alumno/a: Murillo Espinoza Melissa Paola – 17213167
Jueves 03 de marzo del 2021.

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Teorías más influyentes de la gestión de cadena de suministro.
Efecto látigo.
Los procesos en la cadena de suministro tienen luces y sombras, una de estas complejidades
más comunes es el efecto látigo o bullwhip effect.
El efecto látigo es una situación donde se observa un aumento en la variabilidad de los
pedidos incluso cuando la demanda del mercado es estable. Es un grave desajuste entre la
demanda real de un producto y la demanda de los actores intermediarios en la cadena de
suministro, el cual ocurre generalmente porque los distintos participantes están más
interesados en optimizar sus propios procesos sin considerar el resto de la cadena.
El concepto fue desarrollado en la década de 1960 por Jay Forrester, uno de los grandes
impulsores de la Dinámica Industrial, por lo cual también es conocido como el “Efecto
Forrester”. A través de sus estudios y distintas simulaciones pudo determinar que las
decisiones estratégicas de las empresas de abastecimiento pueden tener un efecto directo en
toda la cadena de suministro, afectando gravemente la percepción real de los niveles de
demanda.
El Impacto del Efecto Látigo en la Cadena de Suministro.
Una cadena de suministro óptima, no solo causará que los costos de producción de un
producto disminuyan de manera considerable, sino que también tendrá un impacto directo
en la percepción del cliente dado que siempre podrá encontrar en stock el producto que está
buscando.
Los actores principales en la cadena de suministro a tener en cuenta para esta situación son:
▪ Fabricantes
▪ Distribuidores
▪ Puntos de Venta
▪ Consumidor Final
Este efecto se produce en un aumento “sorpresivo” en la demanda de un producto
específico por parte de los consumidores finales en los puntos de ventas. Esto genera
que cada punto de venta haga requerimientos adicionales (mayor a la demanda real) de
este producto a los distribuidores para de esta forma asegurar poder tener el producto
constantemente en stock o aprovechar de realizar rebajas por cantidades de compras.
Este mismo efecto se comienza a ver en cada etapa de la cadena de suministro, donde cada
participante hace un aumento en los pedidos dado que todos quieren asegurar su
disponibilidad de stock y sacar provecho de los beneficios que esto trae. Los primeros
problemas se comienzan a ver en los tiempos de reposición y suministro del producto
requerido dado que así se pueden esperar órdenes de mayor volumen y con ellos reducir los
costos de movilización de los pedidos. Este efecto termina por generar que el fabricante
reciba una sobre demanda de producto, lo cual termina por un aumento innecesario de
producción. La optimización y ahorro de “costos” en los procesos logísticos, en pos de un
aumento en los beneficios por cada parte, es finalmente lo que termina por causar este
temido efecto.
Principales causas del efecto látigo.
La variabilidad en la demanda es, sin duda, la principal causa del efecto Látigo… pero no la
única. Entre los principales factores que propician el efecto Látigo encontramos:
1. Problemas de comunicación y coordinación a lo largo de la cadena de suministro.
Los responsables de los distintos niveles de la cadena de suministro pueden tener
percepciones muy distintas de las cantidades que se necesitan, creando importantes
desajustes.
2. Una base poco consistente en la estimación de la demanda
3. Una estrategia de aprovisionamiento poco flexible: el suministro de materiales y
productos debe ser totalmente flexible. En este sentido, es preferible el
aprovisionamiento por pequeños lotes con gran frecuencia que en grandes lotes
4. Grandes fluctuaciones en las políticas de precios: las políticas de descuentos alteran
inevitablemente la cantidad de producto demandada… y tenemos que ser capaces de
anticiparnos a estas fluctuaciones. Conviene homogenizar la política de precios para
no modificar en exceso el comportamiento de los consumidores
5. La aversión al riesgo de los responsables de compra, lo que obliga a contar con un
colchón de seguridad que puede ser más o menos abultado.
https://www.iebschool.com/blog/efecto-latigo-logistica/
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/como-aplicar-la-teoria-de-las-restricciones-a-la-gestion-de-la-cadena-de-
suministro/#:~:text=Seg%C3%BAn%20la%20teor%C3%ADa%20de%20las,y%20los%20resultados%20quedar
%C3%ADan%20afectados
Teoría de las restricciones.
Según la teoría de las restricciones, cada sistema puede contar con, al menos, una
restricción que lo limite. Esta restricción le impediría incrementar su rendimiento, por lo
que la productividad se vería comprometida y los resultados quedarían afectados. La idea
de integración contenida en la Teoría de Restricciones (TOC) se fundamenta en el hecho de
que el valor para el cliente no es generado en un lugar determinado, sino a lo largo de toda
la cadena logística.
Para implementar la gestión por restricciones se requiere de un análisis de la sincronización
de los componentes del sistema logístico. Esto permitirá contar con un flujo ágil para
responder velozmente a una demanda cambiante y exigente.
En ese sentido se debe abordar el sistema logístico considerando los siguientes subsistemas:
- Logística de abastecimiento: agrupa las funciones de compras, recepción,
almacenamiento y administración de inventarios. También considera las actividades
relacionadas con la búsqueda, selección, registro y seguimiento de los proveedores.
- Logística de planta: involucra las actividades de mantenimiento, los servicios
necesarios para el funcionamiento de la planta (agua, luz, combustibles, etc), la
seguridad industrial y el cuidado del medio ambiente.
- Logística de distribución: constituye el nexo entre las actividades de producción y
de comercialización. Está compuesta por las actividades de expedición y
distribución de los productos finales a los mercados.
- Logística de producción: agrupa los subsistemas de abastecimiento y de servicios de
planta. Ambos están relacionados con las tareas de fabricación de bienes y/o
prestación de servicios.
Gestión por restricciones.
La interrelación existente entre las actividades logísticas y entre estas y las áreas de la
empresa, nos conducen a entender la existencia de un sistema integrado. En este sistema,
cada actividad requiere de una adecuada coordinación para: optimizar el funcionamiento
del proceso de negocios, reducir costos y potenciar un mejor nivel de servicio al cliente. La
gestión por restricciones involucra la planificación, organización, evaluación y el control de
sistemas complejos. A diferencia de la gerencia tradicional, la gestión por restricciones es
una metodología del enfoque de sistemas: un sistema complejo no es la suma de sus partes
gestionadas independientemente; las organizaciones son un todo integrado por partes
interdependientes.
Como consecuencia de ello, el deber de cada componente consiste en contribuir con lo que
es mejor para el sistema, y no maximizar su propio desempeño. Es más, algunos
componentes del sistema pueden operar a pérdida o reducir su producción para optimizar el
sistema completo. Uno de los conceptos fundamentales de la Teoría de Restricciones es la
analogía entre los sistemas complejos y las cadenas: la cadena completa no es más
resistente que su eslabón más débil (la restricción del sistema). La gestión por restricciones
intenta explotar el potencial del sistema total a través de la gerencia de sus eslabones más
débiles.
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/10/la-relacion-entre-la-logistica-y-la-teoria-de-restricciones-toc /
La cadena de valor.
La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar
la ventaja competitiva de la empresa.
Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus actividades
estratégicas más relevantes a fin de entender cómo funcionan los costos, las fuentes
actuales y en qué radica la diferenciación.
El origen de este concepto surge en 1985 cuando el profesor Michael E. Porter de la
Universidad de Harvard introdujo el análisis de la cadena de valor en su libro «Competitive
Advantage». Para ello se sirvió del análisis utilizado previamente por Mckinsey & Co.
Porter ahondó más en el análisis con el objetivo de mejorar la rentabilidad de las empresas.
Análisis de la cadena de valor.
La cadena de valor busca generar ventajas competitivas, y su estudio se aplica también a
otras actividades como la cadena de suministro y las redes de distribución.
La globalización ha llevado a la creación de las cadenas globales de valor.
La cadena de valor establece cuatro aspectos del panorama competitivo:

- Grado de integración: Se definen todas aquellas actividades que se realizan en la
propia empresa y no en otras compañías independientes.
- Panorama industrial: Es el mercado y los sectores relacionados con nuestra empresa
y con los que compite. Se establece una estrategia delimitada con el claro objetivo
de conseguir los objetivos marcados en primera instancia.
- El panorama de segmento: En este caso se hace referencia a las variaciones a las
que se puede verse afectados el producto y los compradores de este artículo.
- El panorama geográfico: Se engloban los países, ciudades o regiones donde compite
la empresa.
Representación y actividades de la cadena de valor:
En la cadena de valor se pueden diferenciar dos tipos de actividades:

1. Las actividades primarias: Un grupo de acciones enfocadas en la elaboración física de
cada producto y el proceso de transferencia al comprador.
Se distinguen cinco actividades primarias:
- Logística interna: Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y
distribución de las materias primas.
- Operaciones (producción): Procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
- Logística externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
- Marketing y ventas: Actividades con las que se publicita el producto para darlo a
conocer.
- Servicio: de post-venta o mantenimiento, las actividades de las que se encarga están
destinadas a mantener, realzar el valor del producto y aplicar garantías.
2) Las actividades de apoyo: Son un soporte de las primarias y en ellas se incluye la
participación de los recursos humanos, por ejemplo. Se distinguen las siguientes:
- Infraestructura de la organización: Actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
como la planificación, contabilidad y las finanzas.
- Dirección de recursos humanos: Búsqueda, contratación y motivación del personal.
- Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: Generadores de costes y valor.
- Compras: Es todo aquello cuyo objetivo es abastecer y almacenar materias primas o
materiales para producir.
https://economipedia.com/definiciones/cadena-de-valor.html
Reingeniería de Procesos.
Se entiende por reingeniería de procesos a la revisión extensa que se realiza y a los cambios
que se aplican en los procesos de la empresa. Todo esto aplica a todos los campos
existentes, ya que todos ellos confluyen en un punto: la empresa en sí. Este rediseño se hace
con el objetivo de que la empresa sea más rentable y eficaz a través de los cambios que se
realizan en todos los procesos que forman parte de ella. Gracias a esto variables como
costes, calidad, confiabilidad, servicio y rapidez se ven afectados de manera positiva y
consiguiendo un mejor aporte hacia el bienestar de la propia empresa. La reingeniería es un
enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la actualidad, el cual
consiste en admistrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando los procesos de la
organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo una mejora
continua.
Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los siguientes:
- La mejora continua es substituida por una mejora radical
- Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o
servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores
- Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de
mercado
- Esta orientada hacia los procesos básicos de la organización
- Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
- Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management
(TQM) se vean incrementados.
Aplicando la reingeniería de procesos a la logística.
La reingeniería de procesos es una acción que puede llevarse a cabo dentro de todo tipo de
empresas y es que cualquier empresa, sea como sea, tiene siempre margen para poder
mejorar y explotar, algo que puede resultar más factible gracias a esta técnica.
Pues bien, esta técnica también puede ser aplicada en empresas de carácter logístico que
quieran ver como mejoran de manera paulatina. Reducir costes, mejorar rutas, ofrecer un
mejor servicio al cliente, dar la posibilidad de trazabilidad de los pedidos, implementación
de nuevas herramientas… estos son algunos de las mejoras que se pueden obtener con la
aplicación de este proceso de reingeniería. Para ello lo único que hay que tener en cuenta es
tener una mentalidad abierta al cambio y a las mejoras, disponer de las herramientas
necesarias para la realización de la reingeniería y, lo más importante, seguir los puntos que
se explican a continuación.
Pasos a seguir en la reingeniería de procesos.

Implementar una reingeniería de procesos es un trabajo costoso si no se sabe cómo
realizarlo. Para conseguir que esta faena se más rápida de realizar y más sencilla de
controlar hay que seguir las siguientes fases:
1. Definir el proyecto. En este punto se establece el proceso de reingeniería con la
estrategia organizativa y se tiene en cuenta qué hay que cambiar. Para ello, dentro de
este punto hay que abordar varias cuestiones.
▪ Creación de un mapa de procesos. En el mapa de procesos se plasmarán todas las
actividades que se realizan en la organización, los actores que forman parte de ellas y
las relaciones existentes entre las mismas. Todo ello de forma organizada para que
visualmente se agilice la toma de decisiones.
▪ Ver qué procesos van a ser los que van a entrar en fase de cambios y qué personal se
encargará de ello. En este caso es bueno contar con un equipo interdisciplinar que
aporte una visión conjunta del negocio y no únicamente del área en la que esa persona
trabaja.
▪ Ver la campaña de comunicación interna que se va a realizar. Este punto es importante
ya que es necesario que todo el personal conozca los cambios que se van a realizar de
manera interna en su empresa. Piensa que los empleados son los que tratan con el
público, por lo que siempre deben estar al tanto de cualquier modificación que pueda
afectar a su forma de trabajar o de dirigirse al público final.
2. Análisis del proceso en cuestión. Una vez se tiene claro cuál es el proceso que se va
a rehacer y qué personas se encargan de ello es el momento de ahondar en el mismo.
Este punto es muy analítico y de gran valor para que todo salga correctamente, por lo
que es interesante dedicar un tiempo extra en profundizar en él todo lo que se pueda.
Para ello hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:
1. Definir los componentes claves del proceso

2. Realizar un DAFO en condiciones.
3. Ver qué demanda el cliente en la actualidad.
4. Establecer los objetivos que se quieren conseguir.
5. Ve cómo se puede mejorar el proceso y qué innovaciones se tienen que plantear.
3. Poner en acción todo lo anteriormente estudiado. Ahora que ya está todo definido
es el momento de ponerlo en marcha de manera paulatina y ver cómo se desarrolla.
Hay que tener en cuenta que este tipo de cambios afectan a procesos que pueden ser
internos, por lo que los resultados es posible que se vean meses después.
4. Control. Como siempre la fase de control no puede faltar. Revisar cómo va todo, ver si
va sobre lo previsto y establecer un plan de revisión y mejora continuada es la mejor
manera de afirmar que la reingeniería de procesos realizada funcionará correctamente
durante un largo periodo de tiempo.
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/reingenieria-de-procesos-un-paso-hacia-la-mejora-empresarial/
http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/produc/recursos/7.3.4/reingproce/reingenieria.htm
Teoría de colas.
Un tema importante en la cadena de suministro se refiere a minimizar el tiempo de
respuesta para la entrega de mercancías al destino final, lo que se puede lograr mediante la
selección de la ruta correcta.
La ruta óptima que conecta los nodos de origen y destino a través de los puntos intermedios
se denomina ruta más corta. El camino más corto en las redes de la cadena de suministro se
refiere al problema de enviar un pedido desde un punto original a un punto de destino en
una red que carece de una estructura fija perfecta y permanente. Las medidas de la teoría de
las colas se emplean en la cadena de suministro para encontrar el camino más corto.
Las colas ocurren cuando los recursos son limitados. De hecho, las colas tienen sentido
económico; sin colas equivaldría a un costoso excesivo de capacidad. La teoría de las colas
ayuda en el diseño de sistemas equilibrados que sirven a los clientes de forma rápida y
eficiente, pero que no cuestan demasiado para ser sostenibles. Todos los sistemas de cola se
dividen en las entidades que hacen cola para una actividad.
En su nivel más elemental, esta teoría implica el análisis de las llegadas a una instalación,
como un banco o un restaurante de comida rápida, luego los requisitos de servicio de esa
instalación, por ejemplo, cajeros o asistentes.
El origen de la teoría de las colas se remonta a principios del siglo XX, y se encuentra en un
estudio de la central telefónica de Copenhague realizado por Agner Krarup Erlang, un
ingeniero, estadístico y matemático danés. Su trabajo condujo a la teoría de Erlang de redes
eficientes y al campo del análisis de redes telefónicas.
Características claves.
- La teoría de las colas es el estudio de la congestión y las colas. La teoría puede
ayudar a crear un flujo de trabajo eficiente y rentable, permitiendo al usuario
mejorar el flujo de tráfico.
- La teoría de las colas evalúa dos aspectos clave: la llegada del cliente a las
instalaciones y los requisitos del servicio.
- Utilizada a menudo como una herramienta de gestión de operaciones, la teoría de
las colas puede abordar las deficiencias de personal, programación y servicio al
cliente.
- La teoría de colas reduce el tiempo de espera real y percibido.
- Elimina la posibilidad de unirse a la línea incorrecta.
- Informa a los interesados el estado en tiempo real en una cola.
- Permite a los interesados aplicar el tiempo de espera de manera más productiva.
https://www.wearedrew.co/ss4i/produccion-inteligente/teoria-de-colas#:~:text=Las%20medidas%20de%20la%20teor
%C3%ADa,se%20las%20llama%20a%20menudo.

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1. Definir los componentes claves del proceso

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