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© Asturias Corporación Universitaria

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Índice

1 Introducción .................................................................................................................................... 3
2 Distintas dimensiones de valor ............................................................................................... 3
3 Percepción Global de la Propuesta de Valor..................................................................... 6
4 La Acción Directiva ......................................................................................................................8
5 Resumen ........................................................................................................................................... 9
6 Bibliografía ...................................................................................................................................... 11

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Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.

“Debe existir una relación directa
entre la ventaja competitiva acordada
y los procesos internos de nuestra
empresa.”
Objetivos
• Tomar conciencia de la importancia de las expectativas en nuestros
clientes.
• Conocer las diferentes dimensiones del concepto de valor en nuestros
clientes.
• Conocer el modelo de Parasuraman y Berry para identificar las fuentes de
diferencias entre cliente y proveedor.
1 Introducción
Sólo alcanzaremos éxito en nuestro negocio si conseguimos satisfacer las
necesidades de nuestros clientes. Esta es una labor compleja y difícil de completar.
Requiere constancia y dedicación. Sin embargo, es fundamental si aspiramos a
sobrevivir como empresa en un mundo extremadamente competitivo. Conseguirlo
debe involucrar a toda la empresa, partiendo de su más alto nivel de dirección
hacia abajo. Una forma de obtener este éxito es incorporar a nuestros procesos
más básicos la estrategia adecuada.
Debemos tener en cuenta que conseguiremos un cliente satisfecho cuando la
propuesta de valor que percibe nuestro cliente iguala o supera las expectativas que el
cliente se había formado sobre nuestro producto.
Recuerda: cliente satisfecho = valor de mi producto ≥ expectativas
Esta sencilla ecuación en su planteamiento encierra grandes enigmas en su interior.
Por un lado, está la acción de trasladar a todos los integrantes de mi empresa este
“eslogan” y motivarles para su consecución. Por otro lado, el que nos interesa
inmediatamente, la necesidad de orientar cada uno de mis procesos empresariales
en esta dirección.
Veamos a continuación cómo avanzar en esta dirección.
2 Distintas dimensiones de valor
Nuestro producto/servicio tiene ciertas características: físicas, químicas,
económicas, prestacionales, etc. Pero deberemos plantearnos antes esta pregunta
¿realmente estoy ofreciendo un producto/servicio válido?
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“Hay muy variadas formas de aportar
ventajas competitivas (valor) a nuestros
productos/servicios.”
“En pleno siglo XXI, decir que tenemos un
producto de calidad ya no nos diferencia.
La calidad es un mínimo sobreentendido
por el mercado.”
Un producto es un conjunto de características y atributos tangibles (forma,
tamaño, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el
comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades.
Por tanto, un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un
deseo.
Recuerda: antes que el producto, debe existir la necesidad
Supongamos que hemos detectado esa necesidad y podemos crear un
producto/servicio que la satisfaga. Veamos cómo aportar valor a este.
Tras realizar un análisis estratégico de situación, habremos determinado cuáles
van a ser nuestras ventajas competitivas. Podemos aportar valor mediante el
extremo cuidado de la calidad de nuestro producto/servicio. Hacer las cosas
bien, desde el principio al final de la producción, es estratégico.
Ejemplo: en un hospital, en una central nuclear, en un spa cinco estrellas, en un
laboratorio químico, en una fábrica de explosivos, en un catering, etc.
Desde otro punto de vista, podemos hablar de acentuar el trato en el momento
del contacto con el cliente, en todos los aspectos de la relación que
establecemos con nuestro cliente cuando entramos ambos, cliente y empresa, en
contacto. Es un enfoque muy típico de la industria de los servicios que, como
veremos más adelante, transforma en una obsesión su mejora constante puesto
que, de realizarse insatisfactoriamente, puede haber sido nuestra única ocasión
de contactar con ese cliente. Y la habremos perdido.
Ejemplo: un hotel, un restaurante, una tienda de electrodomésticos, un call center
de servicios, etc.
Otra ventaja competitiva puede ser el hacer las cosas más rápido que nuestros
competidores. De esta manera conseguimos llegar a nuestros clientes antes que
nuestra competencia. Damos un valor al tiempo de nuestro cliente al no hacerle
esperar.
Ejemplo: ser rápidos en enviar un fontanero a su casa, en entregar un informe de
salud o unas radiografías, rápidos en entregar un presupuesto de reparación o
nuevo proyecto, rápidos en hacer llegar un taxi al punto donde nuestro cliente nos
espera, etc.
Esta velocidad, en otras empresas, se concreta en la velocidad de fabricación de
nuevos productos. De esta forma, cubrimos esa necesidad de algunos clientes
de disponer de productos novedosas cada poco tiempo. Para clientes que ya han
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sido fidelizados, esto puede convertirse en una necesidad básica. Es un liderazgo
más tecnológico, más del mundo informático o de las telecomunicaciones.
Ejemplo: empresas de telefonía móvil, empresas de creación de aplicaciones para
dispositivos móviles, material deportivo, máquinas para ejercicios físicos, etc.
Otra ventaja competitiva podría ser el hacer las cosas a tiempo. Está
relacionado con el concepto de fiabilidad, cumplimiento de los compromisos.
Nuestro producto debe hacer lo que se espera de él en el momento que se le
demanda. ¿Se imagina un interruptor de la luz que no sea fiable, que al accionarlo
unas veces active el dispositivo que sea (encender una luz) y otras no? ¿Y que
cuando lo haga unas veces sea inmediatamente y otras tarde segundos o
minutos? Si usted compra un billete de tren para un día a una hora, espera que el
tren salga según lo acordado, ni antes ni después.
Puede que su análisis le haya llevado a incrementar su capacidad de cambiar el
aspecto de sus productos. El concepto base sería la flexibilidad. Esta puede estar
basada en el número o en la calidad de los productos/servicios. Tenemos
ejemplos recientes con marcas de coches que tienen modelos que permiten una
configuración al gusto del cliente con infinidad de variables y terminaciones en
cuanto a aditamentos o colores.
Para finalizar, podemos decir que hacer las cosas de forma más barata también
es una manera de dar valor a nuestro producto/servicio. La ventaja se traduce
inmediatamente en el precio que debe satisfacer nuestro cliente, lo que
fundamentalmente en tiempos de crisis está muy bien visto.
Recuerda Puedo construir una ventaja competitiva para mi empresa basándome
en:
• Hacer las cosas bien.
• Dar un buen trato al cliente.
• Hacer las cosas más rápido.
• Introducir nuevos productos.
• Hacer las cosas a tiempo.
• Ofrecer flexibilidad en el producto.
• Ser más barato.

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 3 Percepción Global de la Propuesta de Valor
La calidad, entendida en su concepción tradicional como conformidad con las
especificaciones, debe sufrir un salto hacia adelante que permita hablar de un
“Google lleva al extremo de considerar
concepto amplio de calidad, entendida de forma general por nuestro cliente en
cada búsqueda que se realiza con su
cada oportunidad de contacto con nuestros productos/servicios.
buscador como una oportunidad de
Este concepto puede llevarse al límite de pequeñas interactuaciones entre cliente
fidelizar a un cliente.”
y proveedor que en muchas ocasiones quedan camufladas por un comportamiento
habitual.
Ejemplo: el buscador Google llama a cada una de las búsquedas que realizamos a
“Existen cinco grandes huecos (gaps) través de su página “experiencia”. Su eslogan de valor de empresa es “que cada
por los que nos alejamos del éxito experiencia sea gratificante”. ¿Cuántas veces utiliza usted el buscador Google al
empresarial.” día? Multiplique esto por cada uno de los internautas que en el mundo utilizamos
esta página y verá que el número resultante manifiesta un tremendo desafío para
el proveedor del servicio. Algunas fuentes hablan de 200 millones de búsquedas
diarias en España. Conseguir la satisfacción del cliente en todos esos millones de
oportunidades es extremadamente complejo. Y sin embargo, lo consiguen. De ahí
su éxito.
Es importante que vean detalladamente el siguiente gráfico pues en él se
aprecian muy bien los diferentes huecos o diferencias entre el valor aportado a
nuestro producto y las expectativas del cliente. Este gráfico fue creado por el
grupo de Parasuraman y Berry a mediados de los ochenta.

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 Figura 1: Modelo conceptual de la calidad percibida o modelo de las
deficiencias. 1

1
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), extraído de la página web
http://www.monografias.com/trabajos12/calser/calser.shtml

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“No es el único, pero un factor que
contribuye a minimizar todos los gaps
es la escucha activa. Practíquela.”
“Intente reproducir de memoria el modelo
de las deficiencias. Cuanto mejor lo
conozca más probabilidades tendrá de
acercarse a lo que sus clientes necesitan.”
Le invito a detenerse el tiempo necesario hasta entender perfectamente el
significado de cada bocadillo y cada flecha de este gráfico. Preste especial
atención a los GAP# (brechas o diferencias). Cada uno de ellos supone una fuente
de errores entre su concepción de valor de producto, sus esfuerzos por que su
producto satisfaga al cliente y la expectativa del cliente. Es por estos gaps por
donde empezamos a dejar de ser competitivos y perdemos la batalla de la
competencia frente a nuestras empresas rivales.
El punto culminante se centra en el gap5, allí donde el cliente, una vez probado
nuestro producto/servicio contrasta sus impresiones con sus expectativas. Si
conseguimos superar esas expectativas, incluso ir más allá y sorprender a nuestro
cliente, estaremos en el camino del éxito y de la fidelización de nuestros clientes.
Recuerda: según el modelo de las deficiencias existen cinco oportunidades de
alejarse del éxito en el camino que une a su empresa con sus clientes en el
entendimiento de sus necesidades.
4 La Acción Directiva
Sin embargo, en el largo camino hasta llegar a ese punto, son muchas las
oportunidades que se nos van a presentar para errar en nuestras decisiones y
alejarnos del éxito.
Gap1: Es el gap estratégico. Requiere análisis, ponderación, examen, conjugación
e integración de la gran cantidad y diversidad de elementos y matices que
constituyen una necesidad detectada en nuestros potenciales clientes.
Parasuraman, Zeithaml y Berry lo denominan “Percepción de los directivos sobre
las expectativas de los consumidores”. Aumentamos este gap1 cuando no
escuchamos de verdad lo que nuestros clientes nos están diciendo, bien porque
no practicamos una escucha activa, porque nos autoengañamos pretendiendo que
el cliente se adapta a lo que ya tenemos preconcebido o porque no sabemos
interpretar correctamente los datos y sensaciones que nos llegan desde el
mercado.
Gap2: Es el gap técnico. Requiere decisión y capacidad de transmitir claramente
una idea a nuestros colaboradores. También necesita del conocimiento suficiente
como para implementar nuestra idea a través de los procesos productivos de
nuestra empresa.
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Gap3: Es el gap funcional. Si la empresa no facilita, incentiva y exige el
cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y entrega de los
servicios, la calidad de éstos puede verse dañada. Así pues, para que las
especificaciones de calidad sean efectivas han de estar respaldadas por recursos
adecuados (persona, sistemas y tecnologías) y los empleados deben ser evaluados
y recompensados en función de su cumplimiento. Su origen viene de
especificaciones demasiado complicadas o rígidas, desajustes entre empleados y
sus funciones, indefinición de las funciones a desempeñar por cada persona en la
empresa, especificaciones incoherentes con la cultura empresarial o empleados
que no las asimilan y se sienten atrapados entre empresa y cliente.
Gap4: Es el gap de relaciones externas. Consiste en la discrepancia entre el
servicio real y lo que se comunica a los clientes sobre él. Es una situación
bastante típica: se suscita una expectativa irreal en el cliente y, por tanto, este
percibe un valor superior o totalmente diferente al que se es capaz de ofrecer.
El cliente se forma una expectativa basada en sus experiencias previas, en la
información que le llega y/o sus necesidades personales. Las percepciones de la
directiva respecto a las expectativas del cliente son las que guían las decisiones
que llevan a las especificaciones de calidad del producto/servicio.
Gap5: Es el gap global. Quiere decir que la diferencia final entre la propuesta
esperada y la propuesta percibida por nuestro cliente es factor de todos los
anteriores gaps, de alguna de ellas o una combinación de todas. Por tanto, para
acertar en nuestra entrega de producto/servicio, debemos esforzarnos en cada
uno de los pasos anteriores y de que el gap en cada caso es mínimo o nulo.

5 Resumen
Existen muchas formas de añadir una ventaja competitiva a su producto/servicio.
Todas ellas, para ser exitosas, deberán fluir desde la cúpula directiva hacia abajo
en el esquema de empresa.
Veamos un resumen de la teoría del modelo de las deficiencias.

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 GAP FACTORES

Diagnóstico estratégico.
Cantidad y calidad de la información disponible sobre
Gap Estratégico
expectativas de clientes.
Compromiso de la dirección con la calidad.

Procesos de formulación y planificación estratégica de la

Gap Técnico calidad.
Diseño organizativo de la empresa.

Tipo de cultura y liderazgo empresarial.

Gap Funcional Disponibilidad de mecanismos de control del cumplimiento
de especificaciones.

Veracidad de la comunicación externa.

Gap de Relaciones Coordinación con integrantes cadena de valor.
Externas
Disponibilidad información sobre efectos de la estrategia
en imagen corporativa.

F (gap estratégico, gap técnico, gap funcional, gap

Gap Global
relaciones externas).

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6 Bibliografía
1. Título: Gestión de la calidad: Mejora continua y sistemas de gestión.
Teoría y práctica.
Editorial: Empresa y Gestión.
Autor: Juan Velasco Sánchez.
2. Título: Six Sigma for the New Millennium: A CSSBB Guidebook.
Autor: Kim H. Pries.
3. Título: Montaje e instalación en planta de máquinas industriales:
Procesos, instrumentos y técnicas básicas de construcción y organización
del trabajo.
Autor: Pablo Comesaña Costas.
4. Título: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.
Autor: Stephen R. Covey.
Editorial: Paidós plural.

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