Modelo orquesta

Las redes de colaboración que siguen este modelo de trabajo lo

realizan de manera muy semejante a la manera de operar de una
orquesta sinfónica, la estructura del espacio de innovación está bien
definido y el liderazgo es centralizado a través de una compañía
dominante. Este modelo describe un comportamiento en el cual un
grupo de compañías explotan en conjunto una oportunidad de innovar
algo y el control del proyecto es asumido por una compañía líder. El
proceso de Innovación tiende a ser bien organizado y coordinado con
una inversión importante en infraestructura para soportar las
actividades de la red de colaboración. Existen dos variantes del
modelo orquesta, el Modelo Orquesta – Integrador y el Modelo
Orquesta – Plataforma

Modelo orquesta - integrador

En este modelo una firma dominante define la arquitectura para la
innovación y los miembros contribuyen con diferentes elementos para
crear la innovación. Un ejemplo de este modelo de innovación es el
modelo utilizado en el desarrollo del proyecto “787 Dreamliner” de la
compañía Boeing oficialmente lanzado el 26 de abril de 2004. En la
construcción del 787, Boeing hizo un cambio radical de su tradicional
estrategia de diseño e implementación, en este proyecto Boeing buscó
socios externos los cuales tendrían la responsabilidad de diseñar y
construir una parte del avión, este proyecto a diferencia de los
programas tradicionales incorporaría una red colaborativa con los
socios. Boeing convocó a un equipo de socios globales en los cuales
confiaría el proceso de creación de secciones del aeroplano, desde su
concepto hasta su producción. Incluyeron compañías de todo el
mundo, Japón, Australia, Italia y Canadá. Cada socio global tenía la
responsabilidad de subcontratar a sus propios proveedores de
segundo y tercer nivel. El diseño y desarrollo fue una inversión de los
socios, ellos hicieron la inversión financiera, se distribuyeron los
riesgos y por lo tanto se distribuyeron los beneficios. De un estimado
de $10 billones de inversión en el diseño y desarrollo, $4 billones
fueron aportados por los socios, además de que no les fue permitido
integrar estos costos en el precio. El tema central de la Red de socios
de Boeing fue “Lo que es bueno para uno, es bueno para todos”. La
red de innovación de Boeing para el proyecto 787, fue altamente
centralizada con Boeing como firma dominante y los socios seguidores
de él.

Modelo orquesta- plataforma

En este modelo de innovación, una firma dominante define y ofrece la
arquitectura básica sobre la cual se convierte en una plataforma para
los miembros los cuales construyen sobre esta para crear la
innovación. Un ejemplo de este tipo de modelo de innovación es el
caso de la compañía SaleForce.com. Salesforce.com es uno de los
líderes en proveedores de software en un creciente mercado de los
CRM (Customer Relationship Management). El negocio principal es la
oferta de automatización de fuerzas de ventas, automatización de
mercados, administración de relaciones con proveedores y
automatización de soporte y servicio al cliente. El aspecto importante
de la empresa es la habilidad para ofrecer servicios bajo demanda,
servicios que las compañías clientes pueden acceder a través de un
navegador de internet. El mercado de software entregado por Web o
“Software as a service” es un mercado creciente, se espera que para
el 2011, el 25 % del software utilizado por las compañías será bajo
demanda. Salesforce planea ser más que un simple proveedor de
soluciones CRM, en el 2003 inició una evolución a ser un líder en
plataforma, la compañía desarrollo una arquitectura on-demand que
ayudara a programadores externos a construir aplicaciones que
extiendan el alcance de la compañía. La estrategia de Salesforce es
aprovechar la innovación y las capacidades de desarrolladores
externos y transformarse en una empresa proveedora de
infraestructura de cómputo. La empresa espera que socios externos
construyan aplicaciones que se integren con el CRM de la compañía e
imitar la interfaz de usuario de salesforce, permitiendo crecer su
portafolio de productos sin que la compañía tenga que construirlos.
Desde su nacimiento en los ochentas, Salesforce.com ha crecido
rápidamente, incrementando su popularidad gracias a su visión de los
servicios entregador por web. En julio de 2007 la compañía ya contaba
con 32 000 clientes usando su software y aproximadamente 646 000
suscriptores en todo el mundo.

Modelo bazar creativo

En este modelo una firma dominante compra la innovación en un
Mercado mundial de ideas, productos y tecnologías innovadoras y
utiliza su infraestructura de comercialización para construir un producto
y ponerlo en el mercado rápidamente. En resumen, en el Modelo
Bazar Creativo las compañías buscan comprar ideas innovadoras en
lugar de crearlas, una vez compradas dichas ideas persiguen
concretar las oportunidades de innovación convirtiéndolas en un
producto que pueda posicionarse en el mercado. De esta manera el
talento y las ideas son remunerados inmediatamente y las empresas
tienen como camino adicional la oportunidad de innovar fuera del
esquema tradicional de investigación.
Cuando una empresa compra la innovación, la fuente puede tratarse
de nuevos productos y tecnologías "en bruto" y transformar las ideas
de los inventores puede convertirse en un proceso de éxito. Cada una
de estas opciones tiene muy diferentes costos, riesgos y tiempo para
llegar al mercado. En este modelo, la empresa que opta por ir de
compras para la innovación, tiene que asociarse con una red de los
inventores o con los intermediarios de innovación.

Bazar creativo continuo

Ideas o productos innovadores pueden ser adquiridos en diferentes
niveles de madurez, desde los concebidos como “en bruto” hasta los
que están” listos para el mercado”, a los diferentes mecanismos para
la compra de innovación se le conoce como el Bazar Creativo
Continuo.
Una empresa puede negociar productos “En bruto” directamente con
el inventor o bien productos “listos para el mercado” a través de
incubadoras de tecnología. En medio de estas dos formas de
negociación existe una tercera que se llama "Capitalista de
Innovación”. Esta es una organización que busca nuevas y
prometedoras ideas de los inventores individuales, transforma las
ideas en el mercado de conceptos, y vende la propiedad intelectual
relacionada con las grandes empresas.