ENFOQUE EN LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO DE DISEÑO

DISEÑO PARA LA ACCIÓN

Cómo usar el pensamiento de diseño para lograr que realmente sucedan cosas maravillosas

Por Tim Brown y Roger Martin

Durante una gran parte de la historia, el diseño fue un proceso que se aplicaba a los objetos físicos.

Raymond Loewy diseñó trenes. Frank Lloyd Wright diseñó casas. Charles Eames diseñó muebles.

Coco Chanel diseñó alta costura. Paul Rand diseñó logotipos.

David Kelley diseñó productos como (el más famoso) el ratón para la computadora Apple.

Pero, a medida que se hizo claro que el diseño inteligente y efectivo respaldaba el éxito de muchos bienes
comerciales, las empresas comenzaron a utilizarlo cada vez en más y más contextos. Las firmas de alta
tecnología que contrataban diseñadores para trabajar en el hardware (por ejemplo, idear la forma y el diseño
de un teléfono inteligente) comenzaron a pedirles que crearan la apariencia del software de la interfaz del
usuario. Después, se les pidió a los diseñadores que ayudaran a mejorar las experiencias de los usuarios.
Pronto, las empresas trataban la estrategia corporativa como un ejercicio de diseño. Incluso hoy en día el
diseño se aplica para ayudar a que varias partes interesadas y organizaciones funcionen mejor como sistema.
Esta es la trayectoria clásica del progreso intelectual. Cada proceso de diseño es más complicado y
sofisticado que el anterior. Cada uno fue posible gracias al aprendizaje de la etapa que le precedía. Los
diseñadores pudieron dirigir fácilmente su mente hacia las interfaces gráficas de usuario para el software
porque tenían experiencia en el diseño del equipo en el que se ejecutarían las aplicaciones. Habiendo creado
mejores experiencias para los usuarios de computadoras, los diseñadores pudieron fácilmente asumir
experiencias no digitales, como las visitas de los pacientes al hospital. Y una vez que aprendieron cómo
rediseñar la experiencia del usuario en una sola organización, estuvieron más preparados para enfrentar la
experiencia integral en un sistema de organizaciones. Por ejemplo, el Distrito Escolar Unificado de San
Francisco trabajó recientemente con IDEO para que lo ayudara a rediseñar la experiencia de la cafetería en
todas sus escuelas.
A medida que el diseño se aleja del mundo de los productos, sus herramientas se han adaptado y ampliado
en una nueva disciplina distinta: el pensamiento de diseño. Podría decirse que el premio Nobel Herbert Simon
dio el puntapié inicial con su clásico Las ciencias de lo artificial, de 1969, que caracterizó el diseño no tanto
como un proceso físico, sino como una forma de pensar. Y Richard Buchanan hizo un avance fundamental en
su artículo de 1992 “Wicked Problems in Design Thinking” (Problemas perversos en el pensamiento del
diseño), en el que propuso utilizar el diseño para resolver desafíos extraordinariamente persistentes y difíciles.
Sin embargo, a medida que aumenta la complejidad del proceso de diseño, surge un nuevo obstáculo: la
aceptación de lo que podríamos llamar “el artefacto diseñado” —ya sea producto, experiencia del usuario,
estrategia o sistema complejo— por las partes interesadas. En las próximas páginas, explicaremos este nuevo
desafío y demostraremos cómo el pensamiento de diseño puede ayudar a los innovadores estratégicos y de
sistemas a hacer realidad los nuevos mundos que imaginaron. De hecho, sostendremos que, en el caso de
artefactos muy complejos, el diseño de su “intervención” —su introducción e integración en el statu quo—
es aún más crítico para el éxito que el diseño de los artefactos en sí mismos.
El nuevo desafío
El lanzamiento de un producto nuevo semejante a otras ofertas de la empresa, por ejemplo, una versión
híbrida de un modelo de automóvil existente, suele verse como algo positivo. Produce nuevos ingresos y
pocas desventajas percibidas para la organización. El nuevo vehículo no causa ningún cambio significativo
en la empresa o en la forma en que trabajan sus empleados, por lo tanto, el diseño no es intrínsecamente
amenazante para el trabajo de nadie ni para la estructura de poder actual.
Por supuesto, presentar algo nuevo siempre es preocupante. El híbrido puede fallar en el mercado; lo que
sería costoso y embarazoso. Puede ocasionar que otros vehículos de la cartera queden obsoletos y producir
angustia para aquellos que apoyan los modelos más antiguos. Sin embargo, el diseñador suele prestar poca
atención a tales preocupaciones. Su trabajo es crear un auto nuevo realmente bueno; son otros —personal
de marketing o de RR. HH.— los que se encargan de manejar las repercusiones.
Sin embargo, cuanto más complejo y menos tangible sea el artefacto diseñado, menos factible es para el
diseñador ignorar su posible efecto dominó. Es posible que sea necesario modificar el modelo de negocios;
y eso significa que la introducción del nuevo artefacto también requiere atención de diseño.
Considere este ejemplo: hace algunos años, MassMutual estaba tratando de encontrar formas innovadoras
de convencer a las personas menores de 40 años de que compraran un seguro de vida, una venta notoriamente
difícil. El enfoque estándar hubiera sido diseñar un producto especial de seguro de vida y comercializarlo de
la manera convencional; pero MassMutual llegó a la conclusión de que era poco probable que funcionara.
En lugar de hacer eso, la empresa trabajó con IDEO para diseñar un tipo completamente nuevo de experiencia
del cliente que se enfocaba más ampliamente en educar a las personas sobre la planificación financiera a
largo plazo.
Lanzada en octubre de 2014, “Society of Grownups” (Sociedad de adultos) nació como un “programa
de maestría para la edad adulta”.
En lugar de ofrecerlo como un curso completamente en línea, la compañía lo convirtió en una experiencia
multicanal, con modernas herramientas digitales para elaboración de presupuestos y planificación financiera,
oficinas con aulas y una biblioteca que los clientes podían visitar; además de un plan de estudios que incluía
todo: desde invertir en un 401(k) hasta comprar un buen vino. Ese enfoque fue extremadamente disruptivo
para las normas y procesos de la organización, ya que no solo requería una nueva marca y nuevas
herramientas digitales, sino también nuevas formas de trabajar. De hecho, todos los aspectos de la
organización tuvieron que rediseñarse para el nuevo servicio, que está destinado a evolucionar a medida que
los participantes proporcionen a MassMutual nuevos conocimientos sobre sus necesidades.
Cuando se trata de artefactos muy complejos —por ejemplo, un ecosistema empresarial completo— los
problemas de integración de un nuevo diseño se vuelven aún más grandes. Por ejemplo, el lanzamiento
exitoso de vehículos autónomos requerirá que los fabricantes de automóviles, proveedores de tecnología,
reguladores, gobiernos locales y nacionales, firmas de servicios y usuarios finales colaboren de nuevas
maneras y participen en nuevos comportamientos. ¿Cómo trabajarán las aseguradoras con los fabricantes y
los usuarios para analizar el riesgo? ¿Cómo se compartirán los datos recopilados de los vehículos autónomos
para gestionar los flujos de tráfico a la vez que se protege la privacidad?
Los nuevos diseños en esta escala son intimidantes. No es de extrañar que muchas estrategias y sistemas
genuinamente innovadores terminen en el estante de alguna empresa sin que nunca se haga nada al respecto.
Sin embargo, si aborda un cambio a gran escala como dos desafíos simultáneos y paralelos (el diseño del artefacto
en cuestión y el diseño de la intervención que le da vida), puede aumentar las posibilidades de que se arraigue.
Diseño de la intervención
El diseño de intervención surgió orgánicamente del prototipo iterativo que se introdujo en el proceso de
diseño como una forma de comprender mejor y predecir las reacciones de los clientes ante un nuevo artefacto.
En el enfoque tradicional, los desarrolladores de productos comenzaban estudiando al usuario y creando un
resumen del producto. Luego, trabajaban arduamente para crear un diseño fabuloso, que la firma lanzaba al
mercado. En el enfoque orientado al diseño popularizado por IDEO, el trabajo para comprender a los usuarios
era más profundo y más etnográfico que cuantitativo y estadístico.
Inicialmente, esa era la distinción significativa entre el nuevo y el antiguo enfoque. Pero IDEO se dio
cuenta de que, sin importar cuán profunda fuera la comprensión inicial, los diseñadores no podían predecir
realmente cómo reaccionarían los usuarios al producto final. Por eso, los diseñadores de IDEO volvieron a
comprometerse con los usuarios en una etapa temprana mostrándoles un prototipo de muy baja resolución
para obtener retroalimentación desde el principio. Luego, siguieron repitiendo el proceso en ciclos cortos,
mejorando constantemente el producto hasta que el usuario se deleitaba con él. Cuando el cliente de IDEO
lanzó realmente el producto, era un éxito casi garantizado, un fenómeno que ayudó a hacer que la creación
rápida del prototipo sea una mejor práctica.
La creación del prototipo iterativo de ciclo rápido no solo mejoró el artefacto. Resultó ser una forma muy
efectiva de obtener el financiamiento y el compromiso organizacional para llevar el nuevo artefacto al
mercado. Un nuevo producto, especialmente uno relativamente revolucionario, siempre implica una apuesta
significativa por parte del equipo administrativo que le da luz verde.
A menudo, el miedo a lo desconocido aniquila a la nueva idea. Sin embargo, con la creación rápida del
prototipo, un equipo puede tener más confianza en el éxito en el mercado. Este efecto resulta ser aún más
importante con diseños complejos e intangibles.
En la elaboración de estrategias corporativas, por ejemplo, un enfoque tradicional es que el estratega —
ya sea un empleado de la empresa o un consultor— defina el problema, idee la solución y se lo presente al
ejecutivo a cargo. A menudo, ese ejecutivo tiene una de las siguientes reacciones: (1) Esto no aborda los
problemas que creo que son críticos. (2) Estas no son las posibilidades que habría considerado. (3) Estas
no son las cosas que habría estudiado. (4) Esta no es una respuesta que me resulte convincente. Como
consecuencia, ganar el compromiso con la estrategia tiende a ser la excepción más que la regla,
especialmente, cuando la estrategia representa una desviación significativa del statu quo.
La respuesta es la interacción iterativa con el que toma las decisiones. Esto significa plantearle al ejecutivo
responsable desde el principio: “Creemos que este es el problema que debemos resolver; pero ¿en qué medida
coincide eso con su punto de vista?” Poco después, los diseñadores de estrategias vuelven y dicen: “Estas son
las posibilidades que queremos explorar debido a la definición del problema que acordamos; pero, ¿hasta qué
punto son las posibilidades que se imagina?, ¿nos faltan algunas?, ¿hay alguna que le parezca que no tendrá
éxito?” Más tarde, los diseñadores regresan una vez más para informar: “Planeamos hacer estos análisis sobre
las posibilidades que hemos acordado que vale la pena explorar; pero ¿son análisis que le gustaría hacer?,
¿nos falta alguno?”
Con este enfoque, el paso final de la introducción real de una nueva estrategia es casi una formalidad.
El ejecutivo responsable de darle la luz verde ha ayudado a definir el problema, confirmar las posibilidades
y afirmar los análisis. La dirección propuesta ya no resulta inesperada. Gradualmente, se ganó el compromiso
a lo largo del proceso de su creación.
Cuando el desafío es introducir el cambio en un sistema, por ejemplo, estableciendo un nuevo tipo de
negocio o un nuevo tipo de escuela, las interacciones deben extenderse aún más, a todas las partes interesadas.
Ahora, veremos un ejemplo de este tipo de diseño de intervención, que implicó un importante experimento
en ingeniería social que se está llevando a cabo en Perú.
Diseño de un nuevo Perú
Intercorp Group es una de las corporaciones más grandes de Perú y controla casi 30 empresas de una
amplia variedad de industrias. Su presidente, Carlos Rodríguez-Pastor Jr., heredó la compañía de su padre,
un antiguo exiliado político que, a su regreso en 1994, lideró un consorcio que compró al gobierno uno de los
bancos más grandes de Perú, el Banco Internacional del Perú. Rodríguez Pastor tomó el control del banco
cuando murió su padre, en 1995.
Rodríguez-Pastor quería ser más que un banquero. Su ambición era ayudar a transformar la economía
peruana mediante la construcción de su clase media. En el banco, que recientemente cambió su nombre
a Interbank, vio la oportunidad de crear puestos de trabajo para la clase media y atender sus necesidades.
Sin embargo, desde el principio, comprendió que no podía lograr su objetivo con el enfoque de “gran
hombre” para la estrategia característica de los grandes conglomerados controlados por la familia que, a
menudo, domina las economías emergentes. Llegar a la clase media requeriría el compromiso cuidadosamente
diseñado de muchas partes interesadas.

Siembra de una cultura de innovación. La primera tarea fue hacer que el banco fuera
competitivo. Para obtener ideas, Rodríguez-Pastor decidió observar el mercado financiero líder de su
hemisferio, los Estados Unidos. Persuadió a un analista de una casa de bolsa de los Estados Unidos para que
lo dejara unirse a una gira de inversores por los bancos estadounidenses, a pesar de que Interbank no era uno
de los clientes del corredor.
Rodríguez-Pastor se dio cuenta de que, si quería construir un negocio que pudiera desencadenar un cambio
social, absorber algunas ideas por sí mismo y llevarlas a casa no sería suficiente. Si solo imponía sus propias
ideas, la aceptación dependerá en gran medida de su autoridad, no de un contexto propicio para la
transformación social. Necesitaba que sus gerentes aprendieran a desarrollar ideas para que ellos también
pudieran detectar y aprovechar las oportunidades con el fin de avanzar en su ambición más amplia. Convenció
al analista para que permitiera que cuatro de sus colegas se unieran a la gira.
Este acontecimiento fue emblemático del enfoque participativo en la creación de estrategias que permitió
a Rodríguez-Pastor crear un equipo de gestión fuerte e innovador que puso al banco en una posición
competitiva y diversificó la compañía en una gama de negocios que atienden a la clase media: supermercados,
centros comerciales, farmacias y cines. Para el año 2015, Intercorp, el grupo construido en torno a Interbank,
empleaba a unas 55.000 personas y proyectaba ingresos de USD 5 mil millones.
Con el pasar de los años, Rodríguez-Pastor ha ampliado su inversión en la educación del equipo de
administración. Cada año, enviaba gerentes a programas de las principales escuelas y compañías (como
Harvard Business School e IDEO) y trabajaba con esas instituciones con el fin de desarrollar nuevos
programas para Intercorp, rechazar ideas que no funcionaban y perfeccionar las que sí lo hacían. Más
recientemente, en conjunto con IDEO, Intercorp lanzó su propio centro de diseño, La Victoria Lab. Ubicado
en una zona prometedora de Lima, es el núcleo de un creciente centro de innovación urbana.
Pero Rodríguez-Pastor no se detuvo en la creación de un grupo empresarial innovador dirigido a los
consumidores de clase media. El siguiente paso en su plan de transformación social implicó sacar a Intercorp
del dominio comercial tradicional.

De las billeteras a los corazones y las mentes. Una buena educación es fundamental para una
clase media próspera, pero Perú estaba bastante rezagado en este tema. Las escuelas públicas del país eran
lamentables, y el sector privado no equipaba mucho mejor a los niños para que tuvieran un futuro de clase
media. A menos que eso cambiara, era poco probable que surgiera un ciclo positivo de productividad y
prosperidad. Rodríguez-Pastor llegó a la conclusión de que Intercorp tendría que ingresar al negocio de
la educación con una propuesta de valor dirigida a los padres de clase media.
 El verdadero desafío fue ganar la aceptación social de esta empresa, algo complicado por el hecho de que
la educación es siempre un campo minado de intereses particulares. Por lo tanto, era fundamental un diseño
de intervención para que las escuelas tuvieran éxito. Rodríguez-Pastor trabajó estrechamente con IDEO para
planificar uno. Empezaron por sensibilizar a las partes interesadas, quienes bien podrían oponerse a la idea de
que un gran grupo empresarial operara escuelas para niños, una proposición polémica incluso en un país
favorable a los negocios como los Estados Unidos.
El primer paso de Intercorp fue comenzar a entregar, en 2007, el premio “El maestro que Deja Huella”,
otorgado al mejor maestro en cada una de las 25 regiones del país. Se hizo famoso rápidamente, en parte,
porque cada maestro que lo recibía también ganaba un automóvil. El premio estableció el genuino interés de
Intercorp en mejorar la educación en Perú y ayudó a allanar el camino para que los docentes, los funcionarios
públicos y los padres aceptaran la idea de que existiera una cadena de escuelas propiedad de la empresa.
Más adelante, en 2010, Intercorp compró un pequeño negocio escolar llamado San Felipe Neri,
administrado por el empresario Jorge Yzusqui Chessman. Con una escuela en funcionamiento y dos más en
desarrollo, Chessman tenía planes de crecimiento, pero la experiencia de Intercorp en la construcción de
negocios a gran escala en Perú podía llevar el emprendimiento mucho más allá de lo que él imaginaba. Sin
embargo, la empresa tendría que rediseñar su modelo existente, y eso requería profesores altamente
calificados, que eran extremadamente escasos en Perú. Rodríguez-Pastor reunió a gerentes de sus otras
empresas —entre ellos, un experto en marketing de su banco y un experto en instalaciones de su cadena de
supermercados, por ejemplo— con IDEO para crear un nuevo modelo: Innova Schools. Ofrecería educación
de excelencia a un precio asequible para las familias de clase media.
El equipo lanzó un proceso de diseño centrado en el ser humano de seis meses. Involucró a cientos de
estudiantes, maestros, padres y otras partes interesadas, exploró sus necesidades y motivaciones, los involucró
en los enfoques de prueba, y solicitó su retroalimentación sobre la distribución y las interacciones en el aula.
El resultado fue un modelo con asistencia tecnológica que incorporó plataformas como la pionera de la
educación en línea de los Estados Unidos, Khan Academy. En ella, el docente se posicionó como facilitador
en lugar de ser el único proveedor de lecciones.
El desafío del diseño de intervención residía en que los padres podían oponerse a que sus hijos
aprendieran a través de las computadoras portátiles en el aula, y que los maestros podían rebelarse ante la idea
de apoyar el aprendizaje en lugar de liderarlo. Así, después de seis meses de preparación, Innova lanzó un
piloto a gran escala y convocó a padres y maestros para diseñarlo y ejecutarlo.
El piloto demostró que estudiantes, padres y maestros amaban el modelo, pero algunos de los supuestos
eran equivocados Los padres no se opusieron al enfoque de enseñanza; de hecho, insistieron en que no se
llevaran las computadoras portátiles al final del piloto. Además, el 85 % de los estudiantes usó las
computadoras portátiles fuera del horario de clases. El modelo se modificó según los conocimientos que se
obtuvieron del piloto, y tanto los padres como los maestros se convirtieron en grandes defensores del modelo
Innova en los lugares cercanos.
El boca a boca se extendió, y pronto las matrículas de las escuelas estaban completas, aun antes de que se
construyeran. Debido a que Innova tenía una reputación de innovación, los maestros querían trabajar allí, a
pesar de que pagaba menos que el sistema público. Actualmente, con 29 escuelas en funcionamiento, Innova
está en camino de alcanzar su meta de 70 escuelas para 2020 y planea expandirse a todos los mercados de
Perú e incluso a los mercados del exterior.

Difundir la riqueza. Si seguía la sabiduría comercial convencional, Intercorp se hubiera centrado en las
partes más ricas de la capital del país, Lima, donde naturalmente surgía una clase media. Pero Rodríguez-Pastor
reconoció que las provincias también necesitaban una clase media. Fomentarla, obviamente, implicó la creación
de empleo. Una forma en la que Intercorp podía crear empleos era expandir su cadena de supermercados, que
había comprado a Royal Ahold en 2003, y cambiarle el nombre a Supermercados Peruanos.
 En 2007, la cadena comenzó a establecer tiendas en las provincias. Los consumidores locales fueron
verdaderamente receptivos a la idea. Cuando se abrió una tienda en Huancayo, los clientes curiosos hacían
filas de una hora o más para ingresar. Para muchos, era su primera experiencia con el comercio de venta
minorista moderno. Para 2010, la cadena operaba 67 supermercados en nueve regiones. Hoy cuenta con
102 tiendas en todo el país.
Al principio, Intercorp se dio cuenta de que las empresas minoristas de este tipo corrían el riesgo de
empobrecer a las comunidades locales en lugar de enriquecerlas. Si bien un supermercado proporciona
empleos bien remunerados, puede perjudicar el negocio de los agricultores y productores locales. Como eran
de pequeña escala y, generalmente, operaban con bajos estándares de seguridad alimentaria, sería tentador
obtener casi todo de Lima. Pero los costos logísticos de hacerlo erosionarían los márgenes de ganancia, y si
la cadena desplazaba a los productores locales, podría destruir más empleos de los que creaba.
Por lo tanto, Intercorp necesitaba estimular la producción local a través del compromiso temprano con las
empresas locales. En el año 2010, la empresa lanzó el programa Perú Pasión, con el apoyo de la Corporación
Andina de Fomento (una ONG) y el gobierno regional de Huancayo. Perú Pasión ayuda a los agricultores y
pequeños fabricantes a actualizar sus capacidades lo suficiente como para abastecer a la sucursal local de
Supermercados Peruanos. Con el tiempo, algunos de estos proveedores incluso se han convertido en
proveedores regionales o nacionales por derecho propio.
Actualmente, Supermercados Peruanos obtiene 218 productos, que representan aproximadamente
USD 1,5 millones en ventas anuales, de empresas de Perú Pasión. Una es Procesadora de Alimentos
Velásquez. Originalmente era una panadería del vecindario que atendía algunas pequeñas tiendas de
comestibles cercanas, comenzó a abastecer a una tienda de Supermercados en 2010 y generó solo USD 6.000
en ventas anuales. Hoy, gracias a la ayuda de Perú Pasión, abastece a tres tiendas por un total de casi
USD 40.000 en ventas anuales. Concepción Lácteos, un productor de lácteos, es otro éxito. En 2010 comenzó
a abastecer a su tienda local de Supermercados por aproximadamente USD 2.500 en ventas anuales. En 2014,
abasteció a 28 tiendas, incluidas tiendas de lujo de la cadena en Lima, y generó USD 100.000 en ventas.
El éxito de Intercorp al impulsar a la clase media de Perú dependió del diseño cuidadoso de muchos
artefactos: un banco de vanguardia, un sistema escolar innovador y negocios adaptados para pueblos
fronterizos de todo Perú. Pero igualmente importante ha sido el diseño de la introducción de estos nuevos
artefactos en el statu quo. Rodríguez-Pastor trazó cuidadosamente los pasos necesarios para involucrar a todas
las partes relevantes en su adopción. Profundizó las habilidades de los ejecutivos de su equipo de liderazgo,
aumentó el conocimiento de diseño de sus empleados, convenció a maestros y padres de que un
conglomerado podría proporcionar educación, y se asoció con productores locales para desarrollar su
capacidad para abastecer a los supermercados. Junto con artefactos bien diseñados, estas intervenciones
cuidadosamente diseñadas han hecho que la transformación social del Perú sea una posibilidad real en lugar
de una aspiración idealista.
LOS PRINCIPIOS de este enfoque son claros y consistentes. La intervención es un proceso de múltiples
pasos: muchos pasos pequeños, no unos pocos grandes. A lo largo de todo el viaje, las interacciones con los
usuarios de un artefacto complejo son esenciales para descartar los malos diseños y generar confianza en el
éxito de los buenos.
El pensamiento de diseño comenzó como una forma de mejorar el proceso de diseño de productos
tangibles. Pero no es ahí donde terminará. La historia de Intercorp y otras empresas similares demuestran que
los principios de pensamiento de diseño tienen el potencial de ser aún más poderosos cuando se aplican a la
gestión de los desafíos intangibles que implican conseguir que las personas se involucren y adopten nuevas
ideas y experiencias innovadoras.
Reimpresión de HBR R1509C
Tim Brown es director ejecutivo y presidente de la firma internacional de consultoría de diseño
IDEO y autor de Change by Design (Cambiar mediante el diseño) (HarperBusiness, 2009). Roger
Martin, profesor y exdecano de Rotman School of Management, es coautor de Getting Beyond
Better (Llegar más allá de lo mejor) (Harvard Business Review Press, de próxima publicación) y
Playing to Win (Jugar para ganar) (Harvard Business Review Press, 2013).

Recuadros
La idea en pocas palabras
EL PROBLEMA

Los nuevos y complejos diseños de productos (por ejemplo, un vehículo eléctrico) o sistemas (como un
sistema escolar) suelen esforzarse para ganar aceptación. Muchas buenas ideas innovadoras fallan en la puerta
de salida.

POR QUÉ SUCEDE

Los nuevos productos y sistemas a menudo requieren que las personas cambien los comportamientos y los
modelos comerciales establecidos. Como resultado, encuentran una fuerte resistencia por parte de sus
beneficiarios previstos y de las personas que tienen que entregarlos u operarlos.

LA SOLUCIÓN

Trate la introducción del nuevo producto o sistema, el “artefacto diseñado”, como un desafío de diseño en
sí mismo. Cuando el Grupo Intercorp de Perú adoptó este enfoque, ganó la aceptación de un nuevo concepto
de escuela con asistencia tecnológica en la que el maestro facilita el aprendizaje en lugar de ser el único
proveedor de lecciones.
El lanzamiento es solo un paso del proceso
En su libro Sketching User Experiences (Bosquejos de las experiencias del usuario), el pionero de la
interfaz de usuario, Bill Buxton, describe el iPod de Apple como el “éxito de la noche a la mañana” que tardó
tres años en aparecer. Documenta los muchos cambios de diseño que tuvo el dispositivo después de su
lanzamiento y que fueron esenciales para su éxito final.
Tal como lo ilustra esta historia, un diseñador sofisticado reconoce que la tarea es, en primer lugar,
conseguir que el usuario acepte una nueva plataforma y, luego, agregar nuevas características. Cuando Jeff
Hawkins desarrolló PalmPilot, el primer asistente digital personal exitoso del mundo, insistió en que se
centrara solo en tres cosas: un calendario, contactos y notas; dado que consideraba que, inicialmente, los
usuarios no podrían manejar una complejidad superior a esa. Con el tiempo, PalmPilot evolucionó para incluir
muchas más funciones; pero, para entonces, el mercado central entendió la experiencia. El discurso inicial del
iPod fue extremadamente simple: “1.000 canciones en tu bolsillo”. La tienda de iTunes, fotos, juegos y
aplicaciones llegaron más tarde, cuando los usuarios adoptaron la plataforma y le dieron la bienvenida a más
complejidad.
A medida que las estrategias y los grandes sistemas se conviertan en el foco del pensamiento de diseño,
imaginar el lanzamiento como uno de los muchos pasos para introducir un nuevo concepto será aún más
importante. Antes del lanzamiento, los diseñadores se enfrentarán a una complejidad creciente en los primeros
diálogos con los usuarios previstos del artefacto y con el responsable de la toma de decisiones relacionadas
con el esfuerzo de diseño. Se presentará una solución con una complejidad deliberadamente menor, pero
estará diseñada para evolucionar a medida que los usuarios respondan. La iteración y un rol explícito para los
usuarios será una parte clave de cualquier diseño de intervención.
Las nuevas tecnologías informáticas y de información harán que sea mucho más fácil crear y compartir
prototipos iniciales, incluso si son sistemas complejos, y obtener retroalimentación de una población más
diversa de usuarios. En este nuevo mundo, el lanzamiento de un nuevo diseño deja de ser el foco. Más bien,
es solo un paso en algún lugar en el medio de una intervención cuidadosamente diseñada.
—Tim Brown