—

1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 Introducción .......................................................................................................................... 3

2 Decisiones a Baja Capacidad ...........................................................................................6

3 Decisiones a Alta Capacidad ............................................................................................ 7

4 Los Costes Completos en la Toma de Decisiones .....................................................8

5 Resumen ............................................................................................................................... 10

6 Bibliografía........................................................................................................................... 10

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
La capacidad de producción viene limitada en muchas ocasiones por el
tamaño de las instalaciones, que se decidieron cuando se planificaron las
inversiones. El uso de esa capacidad está marcado por las circunstancias
del momento que está sujeto a factores no siempre predecibles. De ahí que,
a veces, la empresa esté en subactividad mientras que en otras situaciones
se encuentre operando al máximo de su capacidad. Según se encuentre en
una u otra situación los criterios para tomar decisiones de costes son
distintos.

1 Introducción
Cuando una empresa se plantea la conveniencia de vender una unidad adicional
de un producto determinado, el concepto de margen de contribución nos ofrece
una primera aproximación al impacto diferencial que esta decisión tendría sobre
los resultados. Por ello, es frecuente utilizar los márgenes de contribución
unitarios como un índice de la rentabilidad relativa de cada uno de los productos
que integran la línea de la empresa. Sin embargo este procedimiento no está
exento de inconvenientes, lo que vamos a tratar de ilustrar con un ejemplo
sencillo
Ejercicio
La empresa XYZ fabrica y vende dos productos A y B con la siguiente estructura
de ingresos y costes:

Producto A Producto B

Precio unitario de venta 2.000 € 3.000 €

Coste variable unitario 1.600 € 2.100 €

Margen de contribución unitario 400 € 900 €

Margen contribución/ P.V.P. 20% 30%

Parece evidente que el producto más rentable de esta empresa es el B tanto en

términos de contribución unitaria como de contribución relativa sobre ventas.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Supongamos ahora que la capacidad productiva de esta empresa tiene un
máximo de 10.000 horas-máquina y que la producción de cada unidad de B
requiere tres horas-máquina mientras que A requiere tan sólo una hora-máquina,
tal y como se indica en el siguiente cuadro:

Producto A Producto B

Horas máquina para producir una unidad 1 3

Capacidad productiva total de la empresa 10.000 horas máquina

Pregunta: Si la empresa en cuestión está utilizando la totalidad de su capacidad

de producción ¿podemos seguir utilizando el margen de contribución unitario
para identificar el producto más rentable?
Solución
Obsérvese que en situaciones de alta capacidad, producir una unidad adicional de
B exige dejar de producir tres de A, con lo cual el impacto sobre resultados de
una decisión de este tipo sería:

Más: Contribución de una unidad adicional de B 900 €

Menos: Contribución de tres unidades de A (400 € *3) -1.200 €

Contribución resultante (pérdida) -300 €

El siguiente cuadro describe el resultado del análisis que acabamos de efectuar.

En situaciones de plena capacidad, el concepto de margen de contribución
debe ponerse en relación con el recurso escaso o factor limitativo de
nuestra actividad.
En el ejemplo simplificado que hemos venido utilizando cabría completar la
información de la siguiente forma

Producto A Producto B

Margen de contribución unitario 400 € 900 €

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Horas máquina para producir 1 unidad 1 3

Margen de contribución/hora máquina 400 € 300 €

Obsérvese que este último índice expresa correctamente la rentabilidad

relativa de A y B, puesto que si la empresa opera a plena capacidad, los
beneficios máximos que podrían obtenerse son:

Capacidad total 10.000 horas/máquina

10.000 h/m*400 € = 4.000.000

Margen producto A
€

10.000 h/m*300 € = 3.000.000

Margen producto B
€

Es decir, en situación de máxima capacidad el producto A es beneficioso que

el B aunque tiene menor margen de contribución unitario.
En la práctica, razones de índole comercial o de estrategia corporativa pueden
desaconsejar -o hacer imposible- que la empresa vende un único producto. Es
precisamente en este caso en el que el margen de contribución por unidad de
recurso escaso señala la rentabilidad relativa de cada producto y, por lo tanto, la
conveniencia de empujar más uno que otro.
Este ejemplo muestra que al utilizar el margen de contribución como un medio de
aproximarnos al coste de oportunidad implícito en cualquier decisión de volumen
de venta, debemos tener en cuenta en qué situación se encuentra la empresa en
términos de utilización de la capacidad productiva. En forma esquemática nos
encontramos frente a dos maneras distintas de examinar la rentabilidad de los
productos

En situación de baja capacidad En situaciones de plena capacidad

Margen de contribución por Margen de contribución por unidad

unidad de producto de capacidad

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 En definitiva, al seleccionar el índice “margen de contribución/unidad de
El punto de partida para tomar
capacidad” como medida de rentabilidad estamos afirmando implícitamente que:
decisiones sobre productos es En situaciones de plena capacidad las unidades de capacidad disponibles
averiguar si la empresa se encuentra o deben “subastarse entre los productos y venderse al mejor postor”.
no a plena capacidad de producción Este principio que parece claro en abstracto, puede resultar difícil de poner en
práctica por la dificultad de definir con precisión la unidad de capacidad.
Por supuesto, no siempre son horas-máquina el recurso crítico: en unos grandes
almacenes, el factor limitativo puede ser los metros cuadrados disponibles para la
actividad de venta. Por otra parte, en las empresas con procesos de producción
que revisten una cierta complejidad, es perfectamente posible que haya varios
factores que pueden convertirse en el principal recurso escaso según las
circunstancias cambiantes del entorno. En tales casos, algunas empresas calculan
los márgenes de contribución según cada uno de estos recursos críticos en
potencia. Con ello tienen ordenaciones alternativas de la línea de productos, en
términos de rentabilidad, pudiendo escoger en cada caso la más apropiada a las
circunstancias del momento.

2 Decisiones a Baja Capacidad

Las principales decisiones que se pueden tomar a baja capacidad son:
En épocas de crisis las empresas
• Pedido Especial:
suelen trabajar por debajo de su

capacidad teórica, debido a la

disminución de la demanda
• Suprimir un producto
La estructura de costes fijos implica
más riesgo. Si las ventas crecen el
beneficio se dispara, pero si no hay
ventas, las pérdidas son notables.
Pensemos en el caso de una empresa que por una situación de baja demanda de
sus productos se encuentra con un grado de utilización de su capacid ad de
producción por debajo de la efectiva y recibe una oferta para fabricar un pedido,
al que llamaremos especial, en unas condiciones de precio por debajo del precio
medio de las unidades de venta actual de ese producto. Aceptar este pedido no
significa cambiar el precio de las unidades que se venden en la actividad normal.
La Dirección necesitaría saber si acepta o no ese pedido especial. El margen de
contribución positivo es el criterio determinante.
En otras ocasiones, la Dirección puede encontrarse con uno o varios productos cuyo
precio neto de venta, fijado por el mercado, no cubre su coste total.
Surge entonces la pregunta: ¿seguimos fabricando estos productos o es preferible
prescindir de ellos?

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

• Comprar o fabricar un producto
En situaciones de alta capacidad, un
producto es más rentable que otro
cuanto mayor sea la relación entre su
margen de contribución unitario y el
tiempo que una unidad tarda en ser
procesada
Para resolver las dificultades que
puedan presentarse, se tendrá que
acudir a modelos matemáticos
mezclados con estimaciones de
ciertas variables, algunas de ellas
mediante intuición
• Selección de productos para fabricar
A baja capacidad y sin poder buscar productos sustitutivos, los costes variables de
estos productos jugarán un papel determinante a la hora de tomar alguna decisión
sobre ellos. Pero en este caso, los costes fijos directos del producto serán también
costes a tener presente en el análisis de esta situación.
En muchas otras ocasiones, una decisión muy frecuente en algunas empresas es
si debemos comprar a un proveedor un determinado componente o si por el
contrario fabricarlo nosotros mismos. Al igual que en los casos anteriores, para
comparar ambas alternativas debemos tener presente los costes e ingresos
diferenciales. En este caso, no habrá ningún ingreso diferencial, ya que
suponemos que el precio del artículo final es el mismo compremos o fabriquemos
nosotros el componente. Por lo tanto, hemos de centrarnos en buscar el coste
menor de cada opción.
3 Decisiones a Alta Capacidad
Hemos visto que cuando se trabaja a baja capacidad, no es preciso elegir qué
productos comercializar, pues no existen problemas de compatibilidad. Desde el
punto de vista cuantitativo, todo producto que aporte margen de contribución
positivo es bienvenido a cubrir los gastos de estructura. Puede haber productos
mucho más rentables que otros, pero el interés de la empresa a corto y medio
plazo es producir todos ellos, aunque desde un punto de vista comercial se tenga
mayor interés en incrementar el número de unidades de aquéllos más rentables.
En cambio, en situaciones de alta capacidad, rentabilidad y capacidad están
muy relacionadas, teniendo que decidir dónde se aplican los recursos.
Dos decisiones fundamentales que se plantean a alta capacidad son las de:
Se trata de seleccionar de entre los distintos productos de la empresa, -cuando
ésta trabaja a alta capacidad- cuáles son los más rentables para el negocio. Esta
selección es fundamental cuando se plantea la posibilidad de dejar de fabricar
algunos por falta de capacidad de producción. Lógicamente los productos tienen,
distintos precios, costes y grado de ocupación de la capacidad productiva. El
margen de contribución por unidad de producción es el criterio
determinante.
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®
Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 • Fabricar más unidades de un producto o comprar unidades de un
componente
En situaciones de alta capacidad, una decisión muy frecuente es si debemos asignar
parte de la capacidad de producción que hoy se está empleando en fabricar un
determinado producto en otro y comprar el primero.
Con una demanda suficiente para emplear toda la capacidad de la empresa y
continuar en alta capacidad, la decisión de si fabricamos o compramos un
determinado producto es en realidad una decisión de qué producto fabricamos.
En situaciones de baja capacidad, no se daba esta alternativa de compensar o utilizar
esa capacidad en producir otro producto

4 Los Costes Completos en la Toma de Decisiones

En los párrafos anteriores se ha puesto de manifiesto la flexibilidad que requiere
el uso de los márgenes contribución para la toma de decisiones de la explotación.
El otro tipo de margen que predomina en la contabilidad de costes es el margen
bruto.
El margen bruto es la diferencia entre el precio de venta del producto y su
coste completo
El coste completo de un producto es la suma de sus costes directos más
una parte adecuada de los costes indirectos
El coste completo incorpora normalmente en su composición una parte de
El coste completo debe reflejar lo más
los costes fijos. En este sentido cabe preguntarse si tiene alguna relevancia
como dato para la toma de decisiones de explotación que es el tema central de
aproximadamente posible el coste real
este capítulo.
de fabricar un producto
En primer lugar, recordemos que si bien es cierto que cualquier estimación de coste
completo incorpora algún elemento de arbitrariedad debido a las fórmulas de reparto
de los costes indirectos, ello no significa que unas estimaciones no sean mejores que
otras.
El coste completo de un producto debiera aproximarse al que aparecería si
la empresa fabricase únicamente el producto en cuestión. Decimos
aproximarse porque evidentemente, en una empresa con varios productos es

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 normal que se efectúen economías de escala que reduzcan los costes unitarios de
sus productos.
Este es el punto de referencia que puede ayudarnos a evaluar la bondad de una
estimación específica del coste completo de un producto. Si esto es así, el coste
completo adquiere un cierto significado en la toma de decisiones. Pensemos, por
ejemplo, en una empresa operando a baja capacidad, en la que uno de sus
productos presenta pérdidas sobre su coste completo, aunque aporta una cierta
contribución al sostenimiento de las cargas de estructura al tener margen de
contribución positivo. Este último dato –margen de contribución positivo- nos
indica que a corto plazo resulta más conveniente para la empresa retener ese
producto, pero por otra parte el margen bruto negativo no es un dato carente de
significado para esta empresa hipotética.
Si el coste completo es el coste normal de fabricación de un producto, cabe
afirmar que, a largo plazo, el pecio de venta de un producto debe cubrir sus
El precio de venta de un producto
costes directos más los costes indirectos que razonablemente cabe imputar
debe cubrir a medio y largo plazo sus
al mismo, proporcionando además un margen de beneficio.
costes completos de fabricación. En
El margen bruto negativo, puede entenderse como una señal de alerta para
caso contrario el producto es inviable
la empresa sobre la salud de un determinado producto.
económicamente
Una cuestión previa a discernir es si esta situación está causada por un
fenómeno coyuntural, tal como una fuerte recesión económica. Si ello no parece
ser así, es posible que la insuficiencia del precio de venta para cubrir ese coste
completo indique ineficacias productivas o comerciales. Así, puede estar
indicándonos que el precio de venta es demasiado bajo; o que nuestros procesos
productivos son menos eficientes que los de nuestros competidores.
Una vez diagnosticado el problema en un sentido o en otro, deben ponerse en
práctica las acciones oportunas. Desde otro punto de vista, tal vez no sea posible
–por razones de obsolescencia tecnológica o comercial- poner en rentabilidad el
producto. En este caso, quizá sea conveniente ir pensando en sustituir ese
producto por otro más viable. Pero desarrollar nuevos productos no es tarea de un
día: requiere cierto tiempo, durante el cual puede ser conveniente retener el
producto obsoleto porque está proporcionando un margen de contribución
positivo.
En definitiva, el margen de contribución aparece como una buena guía en la
toma de decisiones aisladas que contemplan un plazo de tiempo
relativamente corto.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Los costes completos pueden contemplarse también como una guía para la toma de
No siempre es fácil identificar cuáles decisiones en aquellas situaciones en las que resulta extraordinariamente difícil
son los recursos críticos que limitan
identificar “recursos críticos” que limitan la capacidad productiva.
la capacidad productiva de la Hay que añadir, además, que la distinción entre baja y plena capacidad es menos
empresa nítida de lo que puede parecer a primera vista. En realidad, las empresas tienden
a ajustar su capacidad al nivel medio de operaciones, es decir, tienden a trabajar
con una capacidad “normal” (cerca de la plena pero con una cierta holgura). En
tales circunstancias, el coste completo de un producto –si está bien calculado en
el sentido descrito- puede proporcionarnos una buena aproximación a la
rentabilidad relativa de los diversos productos a medio plazo, que es en el que la
empresa espera trabajar a capacidad normal.

5 Resumen
En situaciones de baja capacidad el margen de contribución es el factor
determinante para tomar la decisión. Por el contrario, en situaciones de alta
capacidad el margen de contribución por unidad de capacidad es el dato clave a
considerar.
Además, no se debe olvidar que a largo plazo, el precio de venta del producto debe
cubrir sus costes completos, Si esto no ocurriera, debe estudiarse la situación y tomar
las medidas correctoras adecuadas.

6 Bibliografía
• La Contabilidad de Costes en la dirección de empresas. Charles Horngren.
Ediciones UTEHA
• Contabilidad para Dirección. Fernando Pereira y otros. Ediciones EUNSA
• Contabilidad de Costes para la toma de decisiones. José María Rosanas.
Ediciones Desclée de Brouwer
• Casos prácticos resueltos de Contabilidad de Costes. Vicente Ripoll y otros.
Editorial Profit.
• Contabilidad de Costes. Alfredo Rocafort y Vicente Ferrer. Editorial Profit

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 • Contabilidad y Gestión de Costes. Oriol Amat y Pilar Soldevilla. Editorial
Profit

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.