FUNDAMENTOS BÁSICOS EN LA PRESUPUESTACION.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD.

Con el desarrollo de la primera unidad, se espera:

1. Determinar las diferencias entre la mecánica, las técnicas y los fundamentos presupuestales.
2. Analizar y comprender los fundamentos básicos de la presupuestación.
3. Analizar las ventajas, los problemas y las limitaciones de los presupuestos.

INTRODUCCION

Para que algo pueda funcionar bien, es necesario que se cimiente, que se base en algo sólidocon el objeto
de que la estructura de lo que se está realizando no se venga al suelo. Con un proceso presupuestal moderno
ocurre exactamente lo mismo, se deben tener los cimientos que logren que el presupuesto no solo sea un plan
financiero lleno de cifras, mirado con desdén por muchas personas.

2.1 MECANICAS, TECNICAS Y FUNDAMENTOS

En la presupuestación moderna debemos distinguir tres aspectos a tener en cuenta en el proceso: La Mecánica,
las Técnicas y los Fundamentos. 1

La Mecánica: Son todos aquellos diseños de los estados presupuestarios, así como losmétodos de hacer los
cálculos.

Las Técnicas: Son los enfoques y métodos de desarrollo de información para la toma de decisiones.

Los Fundamentos: Se refieren a la implementación eficaz del proceso administrativo.Son los cimientos
de una buena presupuestación, sin la aplicación de estos, los presupuestos pierden su valor y simplemente se
convierten en planes.

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 2.2 LOS FUNDAMENTOS MÁS IMPORTANTES EN EL PROCESO PRESUPUESTAL.

Para hablar de un verdadero plan presupuestal, debe tener en cuenta la entidad, una verdadera conciencia de
lo que significan los presupuestos y sobre qué bases se deben edificar. Glenn A. Welsch, en su libro
"Presupuestos: Planificación y Control de Utilidades", presenta nueve bases para una buena presupuestación,
a saber: Dedicación y Compromiso Administrativo, Adaptación Organizacional, Contabilidad por
Responsabilidades, Comunicación Total, Expectativas Realistas, Oportunidad (dimensión de tiempo),
Aplicación Flexible, Reconocimiento -individual y colectivo- y Seguimiento.2

Veamos que significan:

2.2.1 Dedicación y compromiso administrativo.

Se refiere a la necesidad de que la alta gerencia se comprometa, esté de acuerdo y apoye completa y
competentemente un plan presupuestal, que comprenda la naturaleza de los presupuestos, que esté convencida
del enfoque que presentan los presupuestos para administrar, que esté dispuesta a dedicar el esfuerzo
necesario para hacerla funcionar, que apoye el programa en todas sus ramificaciones considerando los
resultados del proceso de planeación como obligaciones de ejecución. Es decir, para tener éxito en un plan
presupuestal, éste debe tener el apoyo completo de todos y cada uno de los miembros que manejan una
entidad.

En el presupuesto deben comprometerse todos los niveles de la administración especialmente la alta dirección
quien debe iniciar y propiciar la implementación y puesta en marcha del programa de presupuesto.

La administración debe estar convencida de que los objetivos y los planes preestablecidosse podrán alcanzar.

El compromiso administrativo supone apoyo, confianza participación y orientación hacia la ejecución por
parte de la punta de la pirámide de la empresa.

2.2.2 Adaptación Organizacional.

Para el correcto funcionamiento de un plan presupuestal se debe contar con una estructura firme y una clara
designación de autoridad y responsabilidad a cada administrador individual. Para el logro de esto se debe

2
subdividir la empresa por centros o áreas de responsabilidad o de decisión.

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Clasificación de los Centros de Responsabilidad:

a.- Centro de Costos. El encargado del centro es sólo responsable de todos aquellos costos controlables del
área. Ej. Departamento de contabilidad. Departamento de Tesorería. Departamento de Publicidad.
Departamento de Relaciones Industriales.

b.- Centro de Utilidad. Se es responsable, tanto de los costos controlables, comode los ingresos que debe
generar el centro. Su importancia principal en los Presupuestos radica en la cifra de utilidades. Ej. El
Departamento de Ventas.

c.- Centro de Inversión. Va más allá del centro de utilidades, ya que también es responsable por la cantidad
de recursos invertidos en Activos del centro. Su importancia en el Presupuesto radica en el "Retorno sobre la
Inversión". Ej. Los Departamento del área de producción.

Los centros de responsabilidad generalmente se establecen teniendo en cuenta la estructura organizacional

(organigrama) de la empresa.

Es a través de estos centros que se estructuran planes; se alcanzan objetivos y selogra el control.

2.2.3 Contabilidad por Responsabilidades.

Está íntimamente ligado este fundamento con el anterior, ya que se deben elaborar presupuestos individuales
para cada subdivisión de la entidad. A cada Centro de Responsabilidad se le debe elaborar su propio
presupuesto. El responsable de cada centro es responsable del cumplimiento del presupuesto de su área.

Las comparaciones entre planes y resultados reales no significan nada si las clasificaciones entre costos e
ingresos utilizados en el presupuesto y en los sistemasde contabilidad no se hallan en armonía.

2.2.4 Comunicación total.

La comunicación es un intercambio de ideas o de información para llegar a un entendimiento mutuo entre dos
o más partes

Es el elemento necesario para complementar los dos anteriores fundamentos. Debe existir en toda entidad una
comunicación completa, en los dos sentidos, comunicación vertical (hacia arriba y hacia abajo) y una
comunicación lateral u horizontal (hacia los lados), dentro de la escala organizacional. La administración
debe comunicar todos los objetivos esperados para alcanzar siempre el logro de ellos.

La administración debe comunicar los objetivos y modos de implementación de un extremo a otro de la

organización para que haya unidad de esfuerzo y alcanzar el logro de estas metas.

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 2.2.5 Expectativas Realistas.

En el presupuesto, la administración tiene que ser realista y evitar un conservatismo indebido o un optimismo
irracional Los planes deben ser realistas, objetivos y, siempreen la búsqueda de cosas que se puedan alcanzar.

Los objetivos y metas deben ser posibles de lograr. Metas fijadas tan alto que son prácticamente imposibles
de lograr, desalientan esfuerzos serios de lograrlas; en cambio metas tan bajas que no requieren ningún
esfuerzo especial no proporcionarán ninguna motivación

En el plan presupuestal a menudo ocurre lo que se denomina relleno presupuestal, problema que se puede
presentar en una de las tres siguientes formas:

a.- Subestimar la proyección de ventas para proteger posibles ventas menores a las que se podrían alcanzar.

b.- Sobrestimar los gastos para mostrar variaciones positivas con relación a los reales.

c.- Estimar las necesidades de capital mayores a lo pensado, para no tener que solicitar más efectivo en las
inversiones cuando éstas se hagan y por imprevistos se falle en lo calculado inicialmente.

Realmente son cosas muy naturales, ya que inconscientemente las personas buscamos protegernos
anticipadamente de cualquier tropiezo que conlleve al no- cumplimiento de las metas establecidas. Esto se
evita con una buena educación a los responsables sobre lo que se espera de ellos en la elaboración de sus
respectivos presupuestos y que se analizarán, tanto las variaciones favorables, como las desfavorables.

2.2.6 Oportunidad.

Se refiere a las dimensiones de tiempo. Cuando se habla de esto, se quiere decir, que los presupuestos
requieren de una dimensión de tiempo definida para su cumplimiento, esto es, deben hacerse sobre una base
semanal, mensual, trimestral, semestral oanual.

Para que el programa sea eficaz su implementación y control deben efectuarse con la debida oportunidad a la
vez que los informes de resultados deben estar en poder delos responsables poco después del cierre del
período a que se refieren. Informes recibidos semanas después del final del período son de poco valor; a estas
alturas la dirección está inmersa en otros problemas nuevos para preocuparse demasiado por un conjunto de
eventos históricos que no se pueden cambiar

Se deben diferenciar los Planes de Proyecto y los Planes Periódicos. Los primerosse refieren a los proyectos
específicos de las empresas relacionados con ensanche de planta, salida al mercado de nuevos productos,

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investigación de mercados, remodelación de maquinaria y otros similares. Los planes periódicos son la
cuantificación de los presupuestos a corto y largo plazo elaborados por las entidades, para toda la
organización y no para algo específico o determinado como son los proyectos. Los Planes de Proyecto se
desarrollan entre diferentes períodos; los planes periódicos se establecen para períodos completos y
determinados, pueden ser a Corto Plazo, denominados Planes o Presupuestos anuales, o a Largo Plazo siendo
los más comunes los planes trienales, cuatrienales o quinquenales (para tres, cuatro o cinco años
respectivamente).

2.2.7 Aplicación Flexible.

Todo presupuesto es algo que no debe dominar el negocio, no es una camisa de fuerza y debe siempre existir
una flexibilidad en su aplicación para aprovechar las oportunidades favorables que se presenten y que no
estén cubiertas en el presupuesto, así mismo cuando no se cumpla algo que se tenía previamente establecido
no debe considerarse como un error en la elaboración, ya que siempre existirán situaciones que pueden ser
imprevisibles.

El presupuesto no debe impedir la toma de decisiones racionales con respecto a los gastos simples porque no
se presupuestó.

2.2.8 Reconocimiento individual y colectivo.

Bien es sabido que todos los humanos reaccionamos de una forma u otra a las presiones, de la misma manera
nos sentimos motivados cuando nos felicitan por el deber cumplido. Con base en lo anterior, la
Administración por Objetivos (Logro de los Planes Presupuéstales), recomienda tanto la motivación generada
por el logro individual como por el logro colectivo de las personas en una subdivisión de una entidad. Debe
dar reconocimiento a las habilidades y desempeño de cada administrador. El presupuesto mismo establece
una base para la medición del desempeño del administrador individual

2.2.9 Seguimiento.

Es la acción de mantener un control constante en el logro de las metas. Se debe investigar tanto los resultados
favorables como los desfavorables, para lograr corregirlas fallas, adoptar los beneficios no preestablecidos
en otras áreas y proporcionar una base para mejorar los presupuestos futuros.

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Este fundamento sugiere investigar cuidadosamente tanto el resultado superior como elinferior a la meta.

Razones:

1. En el caso de un resultado inferior a la meta, para conducirconstructivamente una acción inmediata.

2. En el caso de resultado sobresaliente, para reconocerlo y tal vez facilitar la transferencia

de reconocimiento a operaciones similares, y

3. Para proporcionar una base para mejorar la planificación y el control en el futuro.

2.3 VENTAJAS, PROBLEMAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.

Los presupuestos, como todas las herramientas empresariales, tienen una serie de ventajas, problemas y
limitaciones. A continuación se enumeran las que consideramos son las principales:

2.3.1 Ventajas.

Las generales ya se han visto y las específicas son innumerables, dentro de ellastenemos:

a.- Exige políticas básicas previas.

b.- Requiere una estructura organizacional adecuada y sólida.

c.- Obliga a todos los niveles y áreas a participar en el establecimiento de planes,objetivos y metas.

d.- Obliga a una existencia armónica entre todas las dependencias de la entidad.

e.- Requiere de la Gerencia el establecimiento de cifras para obtener buenosresultados.

f.- Requiere de datos históricos adecuados y apropiados.

g.- Obliga a planificar el uso más apropiado de los recursos.

h.- Obliga a estudiar todos los factores para llegar a decisiones importantes.i.- Proporciona más

tiempo para la planeación.

j.- Elimina la incertidumbre respecto a políticas básicas y a los objetivos.k.- Puntualiza eficiencia

e ineficiencia.

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l.- Exige auto análisis periódicos.

m.- Promueve la comprensión de los problemas.

n.- Comprueba el progreso hacia los objetivos y metas.

2.3.2 Problemas.

El que un sistema presupuestal traiga ventajas en la administración empresarial, es algo que no tiene
discusión, debido a las potencialidades generadas en los procesos de Planeación y Control.. Sin embargo no
debe suponerse que un sistema presupuestal esla panacea que va a llevar a la empresa por senderos de éxito
asegurado, lo que se planea no está exento del error humano, ni libre de problemas ni limitaciones. A
continuación se da una lista de causas que pueden llevar al fracaso un presupuesto, a saber:

a.- Sofisticación en su preparación y aplicación.

b.- Presupuestos de ventas, gastos e inversión realistas.c.- Objetivos, metas y

estándares realistas.

d.- Comunicación adecuada de las actitudes, políticas y pautas por parte de la altagerencia.

e.- Falta de claridad en la Definición de los objetivos.f.- Estructura de

Organización inadecuada.

g.- Falta de compromiso en la Dirección. h.- Delegación excesiva o inapropiada.

i.- Planes hechos no implementados. Planes muy ambiciosos, o mucha vaguedad enlos planes.

j.- Metodología inadecuada.

k.- Actitud de resistencia al cambio.l.- Falta de comunicación.

m.- Flexibilidad en la aplicación del sistema.n.- Actualización

del sistema.

2.3.3 Limitaciones.

Como desventajas o limitaciones de los presupuestos encontramos principalmente lassiguientes:

a.- No son hechos reales. Se basan en estimados, los cuales pueden fallar, sersusceptible de errores.

b.- Deben adaptarse continuamente para ajustarlos a los cambios que se presentenen el medio ambiente que
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rodea la empresa.

c.- Su ejecución no ocurrirá automáticamente.d.- No va más allá de su

campo de acción.

e - Nunca un buen presupuesto reemplaza ni reemplazará jamás a la Gerencia, laayuda como herramienta
pero no la reemplaza.

2.1 Punto de equilibrio

El análisis de costo – volumen – utilidad proporciona una visión general del proceso de planeación, brinda un ejemplo
concreto de la importancia de comprender el comportamiento del costo, es decir la respuesta de los costos a diversas
influencias.
Fundamentalmente los gerentes tienen que decidir cómo adquirir y utilizar los recursos económicos con vista a una meta
de la organización. A menos de que puedan realizar predicciones razonablemente exactas sobre niveles de costos e
ingresos, sus decisiones pueden producir resultados indeseables o incluso desastrosos por lo general estas decisiones son
a corto plazo, ¿cuántas unidades deben fabricarse?,¿ se deben cambiar los precios? Etc. Sin embargo, decisiones a largo
plazo como la compra de plantas y equipos también dependen de predicciones sobre las relaciones resultantes de costo-
volumen -utilidad.
El punto de equilibrio es aquel punto de actividad (volumen de ventas) donde los ingresos totales y los gastos totales
son iguales, es decir no existe ni utilidad ni pérdida.

Existen tres métodos para conocer el punto de equilibrio y son:

Método de la ecuación.
Método del margen de contribución. Método
gráfico.

Ejemplo:
Se propone vender en la feria de su escuela distintivos de recuerdo puede comprarlos en $ .5 pesos cada uno con la
posibilidad de devolver todos los que no venda. El alquiler del puesto para vender es de $200.00, pagaderos por
anticipado. Venderá los distintivos a $.90 pesos, cada uno.
¿Cuántos distintivos tiene que vender, para no ganar , ni perder?.

MÉTODO DE LA ECUACIÓN
Utilidad neta = ventas – gastos variables – gastos fijos
O ( precio de venta por unidad X unidades ) – ( gastos variable por unidad X unidades ) - gastos fijos = utilidad neta.

SOLUCION:
Si X= al número de unidades a vender para alcanzar el punto de equilibrio, donde el
punto de equilibrio se define como: cero utilidad neta.
$.90X- $.50X-$200.00=0 , entonces X= $200.00 / $.40 X= A
500 unidades.

MÉTODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN.

Es el método del margen de contribución o de la utilidad marginal .

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1.- margen de contribución por unidad para cubrir los gastos fijos y la utilidad neta deseada.
Margen de contribución = precio de venta por unidad – Gasto variable por unidad.

2.- punto de equilibrio en términos de Unidades vendidas.

= Gastos fijos / margen de contribución por unidad.
SOLUCION:
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN POR UNIDAD = $.90 -$.50 =$.40 pesos.
PE= gastos fijos/ margen de contribución por unidad = $200 / $.40 = 500 unidades

METODO GRAFICO
1.- Para trazar los gastos variables se selecciona un volumen de ventas conveniente. Por ejemplo 1000 unidades. Se
marcan los gastos variables totales para ese volumen 1000 X $.5 = $500 pesos (punto A), Se traza la línea de gastos
variables desde el punto A hasta el punto de origen O.

2.- Para marcar los gastos fijos, se determina la posición de $200.pesos en el eje vertical. (punto B). También se añaden
los $200.00 al punto de los $500.00 (punto
A) a nivel de volumen de 1000 unidades para llegar al punto C, 700 pesos.
Utilizando estos dos puntos trazar la línea de gastos fijos paralela a la línea de gastos variables. La suma de los gastos
variables más los gastos fijos son los gastos totales o la función del costo total (línea BC).

3.- Para marcar las ventas, se selecciona un volumen de ventas conveniente, por
ejemplo 1000 unidades. Se determina el punto D para el importe total de las ventas y ese volumen: 1000 X
$.90= 900 PESOS. Se traza la línea de las ventas totales desde el punto D hasta el punto de origen O.
El punto de equilibrio es donde se cruzan la línea de ventas totales y la línea de gastos totales. Esta gráfica además
muestra la perspectiva de utilidades o pérdidas para una amplia escala de volumen la confianza que se tenga en
cualquier grafica en particular de costo, volumen, utilidad es desde luego una consecuencia de la exactitud relativa de
las relaciones costo volumen utilidad presentadas.

Importes
1000 v
v Margen de contrib

800
Total Gastos

600

450

400

200 cC co Costos fijos

9
 0 200 400 600 800 1000 1200 Unidades

ANALISIS DE UN CASO PRÁCTICO

1.-CONCEPTO
Es conveniente para una mayor comprensión dejar claro lo que entendemos como
PUNTO DE EQUILIBRIO. Decimos que es aquel nivel en el cual los ingresos "son iguales a los costos y gastos, y por
ende no existe utilidad", también podemos decir que es el nivel en el cual desaparecen las pérdidas y comienzan las
utilidades o viceversa.

2.-ELEMENTOS QUE LO FORMAN

Para la determinación del punto de equilibrio se requiere la existencia de cuatro elementos básicos: los ingresos, margen
financiero, los costos variables y los costos fijos.
Para el propósito del presente artículo consideraremos los ingresos como aquellos
que fueron originados directamente por la operación, como son: ingreso por operaciones de arrendamiento financiero,
comisiones, beneficios por opción de compra. Los costos variables serán aquellos que se modifican en función del
volumen de operación siendo estos: los intereses pagados. El margen financiero será la resultante de disminuir a los
ingresos los costos variables. Los costos fijos
estarán dados por el monto de los gastos de operación.

De esta forma a fin de facilitar el desarrollo diremos que:

PUNTO DE EQUILIBRIO = PE
INGRESOS DE OPERACION DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO = V INTERESES
PAGADOS = CV
MARGEN FINANCIERO = MF

3. DETERMINACION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

De acuerdo a lo conceptualizado anteriormente podemos expresar en términos de fórmula
que el punto de equilibrio estará en la igualdad:

PUNTO DE EQUILIBRIO = INGRESOS DE OPERACIONES DE ARRENDAMIENTO

FINANCIERO - INTERESES PAGADOS - LOS GASTOS DE OPERACION.

Sustituyendo en la igualdad, con los términos definidos anteriormente, tendríamos la

siguiente ecuación:

V - CV - CF = 0

Dicha igualdad nos representa el punto de equilibrio. Por

tanto:

PE = V - CV- CF PE
= ( V - CV ) - CF
MF$ = ( V - CV ) EXPRESADO EN PESOS
MF% = ( MARGEN FINANCIERO / V ) X 100 EXPRESADO EN PORCENTAJE

1
PE = MF $ - CF PE
= CF / MF%

Resulta necesario establecer una unidad de medida que permita realizar los cálculos en forma
correcta y sin complicaciones. En las arrendadoras financieras fundamentalmente se trabaja con
"pesos" en términos de volumen y con tasa (%) en función unitaria. Es decir, cuando nos
referimos al punto de equilibrio, lo visualizamos en términos de pesos, al expresar "que con
una cartera colocada de $ xx millones y la cual genera un ingreso de $ yy millones, estamos
arriba del punto de equilibrio". Sin embargo, al analizar una operación en forma individual la
realizamos inicialmente en términos de tasa (%) ya se trate de la tasa de colocación o del
margen financiero que ésta produzca.

Para aplicar lo anterior y proceder a realizar el análisis supongamos la siguiente información a

diciembre de 1998:
INGRESOS POR ARRENDAMIENTO FINANCIERO: $ 58,837,000
MARGEN FINANCIERO $ 25,300,000
GASTOS DE OPERACION: $ 12,800,000
CARTERA PROMEDIO (DIARIA) $ 195,750,000
CAPITAL CONTABLE: $ 27,500,000

A) DETERMINAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO EN INGRESOS Y EN CARTERA

Se requiere primeramente conocer el margen financiero expresado como %:

MF% = MARGEN FINANCIERO / INGRESOS X 100

MF%= 25,300,000 / 58,837,000 x 100 = 43 %, este porcentaje representa el margen financiero.

El punto de equilibrio se obtendrá al emplear la fórmula:

PE = CF / MF %

Sustituyendo con la información tendríamos:

PE = 12,800,000 / 43 % = 29,767,442, esta cantidad representa el nivel de ingresos de la
arrendadora en la cual no pierde ni gana. Importante resulta, para el director de la arrendadora
conocer esta informacion, ya que le permitirá ir visualizando en todo momento el
comportamiento que está registrando la compañía y de acuerdo a los objetivos trazados qué
tanto arriba de este nivel se encuentra. Como decíamos, el nivel determinado anteriormente está
referido a los ingresos cobrados, pero ¿cuánta cartera será necesario tener colocada? Es posible
determinar la cartera, al incluir un elemento adicional en nuestro análisis, este elemento es la
TASA PROMEDIO DE COLOCACION, y la cual se define como: TPC.

Para la obtención de la tasa promedio de colocación, será necesario conocer la cartera colocada
promedio diario, ya que de ser en base a saldos finales el cálculo se vería alterado y no
presentaría una información real.

Para continuar con el análisis, supongamos que la cartera promedio es de 195,750,000. La

determinación de la tasa promedio de colocación será:
TPC = INGRESOS / CARTERA PROMEDIO; sustituyendo

1
TPC = 58,837,000 / 195,750,000 = .30057 x 100 = 30.06 %

CARTERA DE EQUILIBRIO = PE $ / TASA PROMEDIO DE COLOCACION

CE = 29,767,442 / 30.06 % = 99,026,637
La cantidad obtenida es la cartera de equilibrio que produce los ingresos necesarios para llegar
al punto de equilibrio de 29,767,442, con una tasa promedio de colocación del 30.06%.

B) DETERMINAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO CON UN OBJETIVO - UTILIDAD.

Si la arrendadora desea obtener para 1999 una utilidad equivalente al 80% de su capital
contable, ¿cuál sería la cartera promedio que resultaría necesario colocar y a cuánto
ascenderían los ingresos que permitirían cubrir el objetivo-utilidad?

Para lo anterior se establecen los siguientes supuestos:

Los gastos de operación tendrán un incremento de 15% El
margen financiero estará situado en 44%
Gastos de operación 1998 = 12,800,000
15% incremento para 1999 = 1,920,000
Gastos de operación 1999 = 14,720,000 Capital
Contable = 27,500,000
Utilidad objetivo = 50% de 27,500,000 = 13,750,000

PE= CF + UTILIDAD / MF %
PE = (14,720,000 + 13,750,000) / 44 %
PE = 64,704,545
Este sería el nivel de ingresos requeridos para cumplir el objetivo-utilidad y los nuevos gastos de
operación para 1999

1
 "TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACIÓN"

ÍNDICE

6.1. NECESIDAD DE LA PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN.

6.2. PROGRAMACIÓN CLÁSICA: DIAGRAMAS DE GANTT.

6.3. TÉCNICAS BASADAS EN EL USO DE REDES.

6.4. APLICACIONES INFORMÁTICAS.

1
6.1. NECESIDAD DE LA PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN.

PLANIFICACIÓN: Establecer las actividades que se van a

realizar,darles necesidades prioritarias o subjetivas,
analizar sus interrelaciones lógicas y ordenarlas
secuencialmente en el tiempo.

PROGRAMACIÓN: Se establecen fechas para cada actividad, se fija un

calendario concreto para lo que era una ordenación
secuencial lógica, coherente con los que recursos
que se van a utilizar.

CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

Figura 6.1. Relación entre costo-tiempo.

1
6.2. PROGRAMACIÓN CLÁSICA: DIAGRAMAS DE GANTT.

Representan la duración en el tiempo de cada una de las actividades

realizables por hombres y/o máquinas en que se divide cualquier proceso
industrial.

Figura 6.2. Diagrama de GANTT de un proyecto.

PROCESO DE ELABORACIÓN:
- Determinación de actividades principales.
- Estimación de duración efectiva basándose en estadísticas y/o
experiencias anteriores.
- Representación gráfica de la duración mediante una barra recta.
- Conversión de escala de tiempos efectivos a escala de días de
calendario.

LIMITACIONES:
- Se utiliza para un número de actividades pequeño.
- El proceso de estimación de la duración es arbitrario.
- No representa las condiciones del proyecto en el diagrama.

1
 - Se presentan dificultades para prever los recursos necesarios.
- No permite conocer el efecto de las acciones correctoras, aplicadas
sobre una determinada actividad, en el conjunto de la
planificación.

APLICACIONES:
- Proyectos con pocas actividades a controlar (menos de 200).
- Procesos de fabricación de productos con una secuencia o
paralelismo fijos.
- Proyectos cuyas actividades no tienen apenas relaciones de
dependencia entre sí.
- Realización de planificaciones básicas para ser utilizadas
posteriormente como punto de partida para la aplicación de
sistemas de planificación más complejos.

6.3. TÉCNICAS BÁSADAS EN EL USO DE REDES.

Técnicas basadas en la teoría de redes para desarrollar la

programación del proyecto con el objetivo de optimizar su tiempo de
ejecución. Para ello se estudian las relaciones y condicionantes del
conjunto de actividades que integran el proyecto.

Métodos del Camino Crítico

Redes de flechas Redes de precedencias

1
Figura 6.3. Redes de flechas. Figura 6.4. Redes de precedencias.

REDES DE FLECHAS: MÉTODO CPM/PERT.

PROCESO DE ELABORACIÓN

PLANIFICACIÓN
1. GENERAR LA LISTA DE ACTIVIDADES.
2. ESTABLECER LAS RELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES.
3. CONSTRUIR EL GRAFO DE ACTIVIDADES O RED DEL PROYECTO.

1
 NODO: suceso o etapa (comienzo y fin de actividad).

ARCOS O FLECHAS: actividad o tarea.

4. ESTIMAR EL TIEMPO DE EJECUCIÓN DE CADA ACTIVIDAD.

Supuesto implícito en el método: se dispone de los recursos que de

forma normal serían necesarios para desarrollar la actividad,
entendiéndose así los medios materiales y humanos que habitualmente
dispone y utiliza la organización que desarrolla el proyecto.
Enfoque determinista: apoyado en la experiencia.

1
 Enfoque probabilista: Duración del proyecto es una variable
aleatoria.

- Estimación más probable (m). Moda de la distribución de

probabilidad.
- Estimación optimista (a). Cota inferior de la distribución de
probabilidad.
- Estimación pesimista (b). Cota superior de la distribución de
probabilidad.

Hipótesis de cálculo:

- La desviación estándar es igual a un sexto del intervalo de los

requerimientos de tiempo razonablemente posibles.

- La mayoría de las actividades se pueden asimilar a una distribución

tipo beta.

DURACIÓN DE CADA ACTIVIDAD

Te= (4m + a + b)/6

1
5. UTILIZAR EL MÉTODO PERT (PROPIAMENTE DICHO).

5.1. Calcular el tiempo más próximo en que podría iniciarse cada

actividad.

Tiempo (estimado), en el que ocurrirá el evento, si las

actividades que lo preceden comienzan lo más pronto posible.

5.2. Calcular el tiempo mínimo de ejecución del proyecto.

Tiempo más próximo en que podría concluir la última actividad

del proyecto.

5.3. Calcular el tiempo más lejano en que podría concluir cada

actividad.

Último momento (estimado), en el que puede ocurrir dicho

evento, sin retrasar la terminación del proyecto más allá de su
tiempo más próximo.

5.4. Calcular la holgura para cada suceso (inicio o fin de

actividad).

Diferencia entre el tiempo más lejano y el tiempo más próximo.

Máximo retraso que puede sufrir un suceso sin que afecte al
plazo del proyecto.

20
 5.5. Calcular la holgura para cada actividad.

Máximo retraso en la terminación de la actividad sin que afecte

al plazo del proyecto.

Holgura actividad i= tiempo más lejano del suceso posterior-

(tiempo más próximo de suceso precedente + duración activ. i).

5.6. Identificar el camino crítico.

Secuencia ininterrumpida de actividades con holgura total

nula, que partiendo del suceso inicial termina en el suceso final.
La duración de la ruta crítica es la mayor duración entre dos
sucesos del proyecto e indica el tiempo mínimo necesario para
desarrollarlo.

5.7. Analizar el resultado con el fin de minimizar, si fuera posible,

la duración determinada.

6. ASIGNAR RECURSOS A CADA ACTIVIDAD (SIGUIENTE LECCIÓN).

Identificación de persona, equipo, y/o recursos materiales que deben

participar en cada una de las tareas para:
Evitar la sobreasignación.
Procurar el equilibrado de cargas del trabajo.

21
 7. CALCULAR COSTOS DIRECTOS PARA CADA ACTIVIDAD.

Costo de recursos humanos.

Costo de materiales.
Costo de equipamiento.

8. DEFINIR LOS HITOS PRINCIPALES E INCLUIRLOS EN EL PLAN DEL

PROYECTO.

Acontecimientos o eventos que deben ocurrir en un momento

determinado del desarrollo del proyecto.

PROGRAMACIÓN
Es la planificación detallada del proyecto.
1. Definir el calendario del proyecto (días hábiles, duración de la
jornada, etc.).
2. Programar los tiempos (asignar fecha de inicio y fin a cada
actividad).
3. Programar los recursos.
4. Calcular los costes de ejecución de cada actividad.
5. Verificación y ajuste de la programación.

22
REDES DE PRECEDENCIAS: SISTEMA ROY.

Similitudes con sistema PERT:

- Técnicas con mismo planteamiento, basadas en redes.
- Proceso de elaboración similar: estimaciones de tiempo para
actividades, cálculo de tiempos más próximos y más lejanos,
duración mínima del proyecto, holguras y ruta crítica.

Diferencias:
- En esta red, las actividades se representan en los nodos. Los arcos
establecen las relaciones entre las mismas.
- Se pueden establecer relaciones complejas entre las actividades:
Fin-Inicio, Inicio-Inicio; Fin-Fin, Inicio-Fin.
- Evita la necesidad de utilizar actividades ficticias.
- En el método PERT resulta más intuitivo el esquema del proyecto
si se parte de un diagrama Gantt.
- Tiempos de tarea:
o Método PERT/ probabilista: tiempos de tarea son valores
aleatorios. Comportamiento asimilable a distribución tipo
beta definida por tres parámetros. Se calcula considerando
que se dispone de todos los recursos para desarrollarla.
o Métodos CPM y Roy / deterministas: estimaciones de tiempo
de tareas basadas en la experiencia. Supone las actividades
de duración fija. Se calcula para un determinado nivel de
usode recursos, estableciendo una correlación lineal entre
eltiempo y el coste de realización de la tarea.

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6.4. APLICACIONES
INFORMÁTICAS. FUNCIONES:
Programación temporal de las fases del proyecto.
Asignación de recursos humanos y materiales.
Análisis de costes.
Informes de desarrollo del proyecto.
VENTAJAS:
Almacenar estructuradamente las previsiones iniciales.
Recoger los datos reales y comparar.
Adopción de medidas correctoras.
SOFTWARE:
- ABT PROJECT WORKBENCH/STANDARD (APPLIED TECHNOLOGIES).
- ACTION-NEWTON W/PROJECT QUERY LANGUAGE (INFORMATION RESEARCH
CORP.).
- ACUVISION (SYSTONETICSX).
- ADVANCE PATH 6 (SOFTCORP, INC.).
- AMS TIME MACHINE (DIVERSIFIED INFORMATION SERVICE, INC.).
- ARTEMIS (LUCAS MANAGEMENT SYSTEMS).
- CA-ESTIMACS (COMPUTER ASSOCIATES).
- CA-PLANMACS (COMPUTER ASSOCIATES).
- CA SUPER-PROJECT (COMPUTER ASSOCIATES).
- CA-TELLAPA (COMPUTER ASSOCIATES).
- EASYTRAK (CULLINET SOFTWARE).
- HARVARD PROJECT MANAGER (SOFTWARE PUBLISHING CORP.).
- MICRO PLANNER MANNAGER (MICROSOFT CORP.).
- MICROSOFT PROJECT (MICROSOFT CORP.).
- OPENPLAN (WELCOM SOFTWARE TECHNOL.).
- OPERA (WELCOM SOFTWARE TECNOL.).
- PAC MICRO (AGS MANAGEMENT SYSTEMS).
- PARADE (PRIMAVERA SYSTEMS).
- PLANNER (PRODUCTIVITY SOLUTIONS).
- (P3) PRIMAVERA PROJECT PLANNER (PRIMAVERA SYSTEMS).
- PROJECT ALERT (CRI, INC.).
- PROJECT MANAGER (MANAGER SOFTW. PRODUCTS).
- PROJECT WORKBENCH (APPLIED BUSINESS TECHNOLOGIES, INC.).
- SCHEDULING AND CONTROL (SOFTEXT PUBLISHING CORP.).
- SYNERGY (BECHTEL SOFTWARE).
- TIME LINE (SYMANTEC CORP.).
- VIEWPOINT (COMPUTER AIDED MANAGEMENT, INC.).
- VUE (NATIONAL INFORMT. SYSTEMS).

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