TECNOLÓGICO NACIONAL DE MEXICO

“CAMPUS CERRO AZUL”

INGENIERÍA INDUSTRIAL

SEPTIMO SEMESTRE

SISTEMAS DE MANUFACTURA

INF-1028

ING. JORGE MATIN SIMBRON JIMENEZ

ALUMNO: MAGDIEL ALEJANDRO HERNANDEZ CRUZ

UNIDAD 4: ANALISIS DE FLUJO DE PROCESOS

TRABAJO: “TEMA 4 ANALISIS DE FLUJO DE PROCESOS”

1
 ÍNDICE
1.- Introducción...........................................................3
UNIDAD 4: ANÁLISIS DE FLUJO DE PROCESOS...................................4
¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE FLUJO DE PRODUCCION?..............................4
TEMA 4.1. Caracterización del Material y su utilización en los procesos....4
4.1.1. ¿QUÉ ES LA CARACTERIZACIÓN DEL MATERIAL?..........................4
4.1.2. TÉCNICAS DE CARACTERÍZACIÓN:......................................4
4.1.3. SELECCIÓN DE MATERIAL............................................. 5
4.1.4. INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE MANUFACTURA........................6
4.1.5. PROCESOS DE MANUFACTURA........................................... 6
4.1.6. CONSECUENCIAS DE UNA INADECUADA SELECCIÓN DE MATERIALES Y
PROCESOS …………………………………………………………………….7
4.1.7. UTILIZACIÓN EN LOS PROCESOS.......................................8
TEMA 4.2. VSM (Value Stream Mapping)......................................
4.2.1. ¿QUÉ ES VSM?..................................................... 10
4.2.2. ¿CÓMO SE IMPLEMENTA UN VSM?......................................11
4.2.3. ¿CÓMO REALIZAR UN MAPA DE FLUJO DE VALOR?........................11
TEMA 4.3. Lean Supply Chain...............................................14
4.3.1. ¿QUÉ ES LEAN SUPPLY CHAIN O CADENA DE SUMINISTRO?................14
4.3.2. EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO..........................15
4.3.3. CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO.......................15
4.3.4. FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO....................15
4.3.5. ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO..............16
4.3.6. PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA
COMPAÑÍA.......17
4.3.7. BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN AL IMPLANTAR LEAN SUPPLY
CHAIN........17
TEMA 4.4. Tecnologías de grupos...........................................18
4.4.1. ¿QUÉ ES LA TECNOLOGÍA DE GRUPOS (TG)?............................18
4.4.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA TG..........................................20

2
 1.- Introducción
Este es un trabajo de investigación donde se analizarán temas de
la Unidad 4: “Análisis de flujo de procesos”, de la materia
Sistemas de Manufactura, y al hablar de flujos de procesos no
sólo implica meramente en producción, sino de una manera
detallada, tal como la relación con el proveedor para la
adquisición de materiales. Los temas desarrollados son:
1. Caracterización del material:
Se desarrolla el tema en base a como se obtienen los
materiales, como es que están implicados en los procesos de
producción y la selección adecuada de los mismos, así como,
la identificación y la repercusión de la mala elección de
los materiales en la manufactura. Se analizan también las
diversas calificaciones de los materiales.
2. VSM (Value Stream Mapping)
O mapeo de la cadena de valor, se consideran los tipos de
mapas que pueden llevarse a cabo dentro de esta herramienta
de Lean manufacturing, como se implementa y su propósito
general, así como su simbología y otros aspectos que deben
tomarse en cuenta dentro de la organización para su
aplicación.
3. Lean Supply Chain (Cadena de Suministros)
Este tema abarca desde que es, cuáles son las etapas que
incluyen, su objetivo, características y fases de decisión,
su enfoque en los procesos y los tipos existentes, y también
se agregaron, algunos beneficios de una aplicación exitosa.
2
4. Tecnologías de grupos.(TG)
Se agregó su definición, su implementación y los métodos que
pueden utilizarse, y algunos aspectos que incluyen las
variaciones en los códigos de tecnología, sus beneficios,
así como sus ventajas y algunas desventajas.

3
 UNIDAD 4:
ANÁLISIS DE FLUJO DE PROCESOS
¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE FLUJO DE PRODUCCION?
El análisis de flujo del proceso muestra de manera detallada
cada proceso de la producción, desde el comienzo en donde se
relaciona con el proveedor hasta la entrega del producto final
al cliente, además describe las relaciones de cada proceso o
etapa que intervienen en la parte operativa de la empresa, la
cual representa la parte modular de ella.
❑ Es un método para la identificación de familias de partes y
asociación de agrupamientos de máquinas que usan la información
contenida en hojas de ruta de producción sobre todo en el diseño
de partes.
TEMA 4.1. Caracterización del Material y
su utilización en los procesos.
4.1.1. ¿QUÉ ES LA CARACTERIZACIÓN DEL MATERIAL?
Cons iste e n la obte nci ón d e i nforma ció n (com pos ici ón,
estructura, topografía, morfología, propiedades en general,
etc.) acerca de un material a partir de la interacción de una
señal (eléctrica, luminosa, térmica, etc) con una porción del
material. Por tanto, toda caracterización de un material supone
una agresión al mismo, es decir, una perturbación del material.
El estudio de la respuesta del material a dicha perturbación nos
permite obtener la información.

4.1.2. TÉCNICAS DE CARACTERÍZACIÓN:

Interacción Señal de Perturbación-Materia: (Radiación
electromagnética (fotones), partículas cargadas (+/-),
Neutrones, Térmica, Eléctrica, Magnética, etc.).
Interacción Radiación-Materia: (Espectro electromagnético,
Radiación electromagnética,
Hay muchas formas de clasificar los materiales:
Según su origen , los materiales se pueden clasificar en:
materiales naturales
materiales artificiales,
dependiendo de que se encuentren directamente en el medio
natural o sean el resultado de algún proceso de fabricación. Por
ejemplo, el granito es un material natural, mientras que el
acero es un material artificial.
Según su composición , los materiales se pueden clasificar en:
elementos y compuestos,
homogéneos y heterogéneos, metálicos y no metálicos,
inorgánicos y orgánicos, etc.;

4
 Según sus propiedades , los materiales se pueden clasificar en:
físicas y químicas,
térmicas, magnéticas o mecánicas,
rígidos y flexibles,
tenaces y frágiles,
conductores y aislantes,
reciclables y no reciclables, etc.

Pero, la mayor parte de los materiales para ingeniería se

clasifican en una de 3 categorías básicas:
1. Metales
2. Cerámicos
3. Polímeros,

Estos afectan los procesos de manufactura, además están los:

4. Compuestos (Mezclas homogéneas de los otros tres tipos.
4.1.3. SELECCIÓN DE MATERIAL
En la actualidad, existe una variedad siempre creciente de
materiales con característica ventajas y limitaciones
particulares.
A continuación, se presentan los tipos generales de materiales
utilizados en la manufactura actual, ya sea de manera individual
o en alguna combinación:
Metales ferrosos: carbón, aleación, inoxidable y
herramientas y troqueles de acero.
Metales no ferrosos: aluminio, magnesia cobre, titanio,
superaleaciones, metales refractarios, berilio, circonio,
aleaciones de baja fundición y metales preciosos
Plásticos: termoplásticos, termo conjuntos y elastómeros.
Cerámicas: cerámicas de cristal, grafito, diamante y
materiales tipo diamante Materiales compuestos: plásticos reforzados,
compuestos metal-matriz y cerámica-matriz. Éstos se conocen también como
materiales de ingeniería.
Nanomateriales: aleaciones con memoria de forma, aleaciones
amorfas, superconductores y varios otros materiales con
propiedades únicas.

Conforme se desarrollan nuevos materiales, la selección de

materias prim as se vuelv e cada vez m ás desafi ante. Las
estructuras aeroespaciales, así como los productos deportivos,
han tomado la delantera en el uso de nuevos materiales. La
tendencia ha ido en el sentido de usar más titanio y compuestos
para las estructuras de los aviones comerciales, con una
d e c l i n ac i ó n gr a d ua l d e l u so d e l a l um i n i o y e l a ce r o.
Constantemente existen tendencias cambiantes en el uso de

5
 materiales en todos los productos, debido principalmente a
consideraciones de tipo económica.
.1.4. INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE MANUFACTURA
Una operación de procesamiento utiliza energía, para modificar
forma, propiedades físicas, apariencia de una pieza con el fin
de agregar valor al material. Las formas de la energía incluyen
mecánica, térmica, eléctrica y química.
Un objetivo de la manufactura es, reducir el desperdicio en
cualquiera de sus formas.
Se requiere más de una; operación de procesamiento para
transformar el material de inicio a su forma final.

4.1.5. PROCESOS DE MANUFACTURA

Antes de preparar la producción de una parte se debe considerar
cu á le s pr oc es os d e m a n uf act ur a s e us ar á n, p ue s ést os
determinarán la representación detallada de los elementos, la
elección de las dimensiones y el maquinado para la precisión del
procesamiento.
Se dividen en dos tipos básicos
1. Operaciones de procesamiento: Hace que un material de
trabajo pase de un estado de acabado a otro más avanzado que
está más cerca del producto final que se desea.
2. Operaciones de ensamble: Une dos o más componentes a fin de
crear una entidad nueva, llamada ensamble, subensamble o
algún otro término que se refiera al proceso de unión.

6
 4.1.6. CONSECUENCIAS DE UNA INADECUADA SELECCIÓN DE MATERIALES
Y PROCESOS
Numerosos ejemplos de falla en el producto pueden ser rastreados
a una inadecuada selección del material o de los procesos de
manufactura o a un control inadecuado de las variables del
proceso.
Un componente o un producto se considera, generalmente que ha
fallado cuando:
• Deja de funcionar (por ejemplo una flecha rota, un engrane
roto, un perno, un cable, o el alabe de una turbina, todos
rotos).
• No funciona adecuadamente o no se desempeña dentro de les
límites de especificación requeridos (por ejemplo, cojinetes,
engranes, herramientas y dados desgastados).
• Se convierte en no confiable o no seguro para uso futuro (por

7
 ejemplo, un cable deshilachado en un malacate, una grieta en una
flecha, una mala conexión en un tablero de circuito impreso o
deslaminación de un componente de plástico reforzado).
Esto puede presentarse debido a deficiencias en el diseño, en la
selección inadecuada del material, defectos del material,
defectos inducidos por la manufactura, del ensamble inadecuado
de los componentes y del mal uso del producto.
4.1.7. UTILIZACIÓN EN LOS PROCESOS
A la hora de seleccionar el material más adecuado para una
determinada aplicación, debemos tener en cuenta diversos
factores, como son el trabajo que va a desarrollar la pieza, la
atmosfera en la que se va a encontrar, el proceso de conformado
mediante el cual se le dará la forma definitiva, la
disponibilidad de ese material, su coste (No debe suponer más de
la mitad del precio final del producto para que su venta pueda
resultar competitiva. Incluye extracción, transporte,
transformación en producto de primera fase y transporte al lugar
de la segunda transformación). Por lo tanto, un profundo
8
conocimiento de las propiedades de los distintos grupos de
materiales y de las formas en que se pueden mejorar, (elementos
químicos de aleación, tratamientos térmicos, etc.) es la clave
para estar en condiciones de determinar cuál es el más adecuado.
Así, antes de fabricar un determinado objeto, es necesario
establecer las características deseables que deben poseer los
materiales de los que estará hecho, y, en una segunda fase,
escoger el material óptimo entre aquellos que cumplan las
características deseadas.

TEMA 4.2. VSM (Value Stream Mapping)

4.2.1. ¿QUÉ ES VSM?
El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor, es una
herramienta visual de Lean Manufacturing que permite identificar
todas las actividades en la planeación y la fabricación de un
producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento
que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos
aislados.
Esta herramienta se fundamenta en la diagramación de dos mapas
de la cadena de valor, uno presente y uno fututo, que harán
posible documentar y visualizar el estado actual y real del
proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que
se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de
mejoramiento.

8
 MAPA DEL ESTADO ACTUAL
Es un documento de referencia para determinar excesos en el
proceso y documentar la situación actual.
Permite detectar los cuellos de botella
MAPA DEL ESTADO FUTURO
Presenta la mejor solución a corto plazo para la operación,
tomando en cuenta las mejoras que se van a incorporar en el
sistema productivo.
Es un plan de inicio para la construcción de un nuevo esquema de
trabajo.
El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de
íconos y símbolos simples y que describen principalmente 2 tipos
de flujo: El flujo de información (planeación), que comprende
las actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden
hasta que una orden de trabajo o producción es generada. El otro
flujo es el de materiales (fabricación), en el que se tienen en
cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien,
hasta que es entregado al cliente.

A cada una d e las o perac ion es o proces os se le asi gna n

indicadores o medidas de desempeño que permitan conocer y
visualizar el estado actual del proceso y que generalmente son:
tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia,
número de operadores por equipo, porcentaje de rechazos,
disponibilidad del equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre
otros.
Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM
(Value Stream Map), se identifican las oportunidades de
mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en
l a r e d uc c i ón d e l c ost o, a u m en to d e l a f l e xi b i l i da d y
mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se
dibuja el mapa futuro que ayudará a visualizar el estado del
pr oc es o d es p ué s de l a ej e cu ci ó n d e l as o p ort u ni d a de s
encontradas.
Los mapas de valor se utilizan para conocer a fondo el proceso.
Esta herramienta ha permitido entender completamente el flujo y,
principalmente, detectar las actividades que no agregan valor.
¿Qué es una cadena de valor?
Son todas las operaciones que transforman productos de la misma
familia y son necesarias para ofrecerle al cliente un producto
desde el concepto o diseño, producción o hasta él envió.

9
 4.2.2. ¿CÓMO SE IMPLEMENTA UN VSM?
El propósito del Value-stream Map (VSM)
es resaltar las fuentes de desperdicios,
por eso la implementación de un esta
futuro debe hacerse en un periodo corto
de tiempo, la meta es construir procesos que estén vinculados
con los clientes, trabajando al Tack time, en flujo continuo y
tirados por el cliente (Pull).

4.2.3. ¿CÓMO REALIZAR UN MAPA DE FLUJO DE VALOR?

Hoy disponemos de múltiples formatos para el mapeo de procesos,
destacar el SIPOC c o m o e l m á s d i f u n d i d o d e n t r o d e l a s
organizaciones y como base teórica-practica comenzar por el
SIPOC siglas deSupplier- Input- Process- Output- Customer y más
amoldable a las especificaciones para realizar un VSM.
Entonces desde el comienzo
del proceso se empieza a

realizar esta metodología,

viendo quién es el
Supplier (proveedor) del
proceso pudiendo ser
int er no o ext er no a l a
empresa, y a qué proceso
llegan los Inputs
(entradas) que conlleva
consigo, este proceso de
transformación provocará que
esas
entradas se modifiquen en unas salidas que serán el Output, que
pasarán a un cliente pudiendo ser otro proceso o el cliente
final.
Una vez realizado el mapeo completo del proceso con todos los
proveedores, entradas, salidas y clientes, vemos donde se
producen los procesos más críticos para el aplicar el VSM.

Este SIPOC contribuye a ver qué procesos se realizan en la

organización, creando una secuencia lógica con un inicio y un
fin donde se engloben los procesos. Pudiendo observar:
Cuáles son las condiciones económicas de la línea de producción
que contribuye con mayor impacto en ingresos.

En base a desarrollar una línea de productos que está teniendo

10
 mayor auge en el mercado dentro de la gama de procesos que se
manejan y que se provee podría modificar la estructura de
ingresos.

Otros aspectos destacables por la organización.

Cuando se detecta cuál va a ser el camino para estudiar no será
necesario poner todos los componentes del SIPOC sino que nos
basaremos únicamente en el proceso, se identificarán los tiempos
en cada proceso y donde se producen cuellos de botella clave
para la detección de fallos.

11
 Las actividades que se realizan en un flujo de valor, son
aquellas que añaden un valor agregado y que el cliente está
dispuesto a pagar por ellas, puesto que cubren sus necesidades y
14
satisfacen sus requerimientos. Dentro de estas actividades se
pueden encontrar otras que no agregan valor al cliente pero si a
la empresa desde un punto de vista as económico y funcional.
Lo que se debe hacer es reducir al máximo estas actividades sin
que impacten en las políticas de la empresa, o pudiendo revisar
estas para crear una organización más competitiva.
Y como decidimos si un proceso es
clave o no para el cliente o
la empresa, para ello se han
desarrollado ventanas de
decisión, también se pueden
utilizar herramientas como
análisis Kano, h a c e r u n
despliegue de QFD((Quality
Function Deployment-Despliegue de la
Función de
Calidad) o Matriz de Pugh. Un ejemplo de
ventana de decisión
sería la siguiente, siempre se debe trabajar en equipo y crear
el consenso como siempre mediante workshop:
Para concl uir, habr á que r evisar ca da cierto tiem po la
posibilidad de implementar la reingeniería de procesos y
modificar en caso de que algún proceso se haya retocado para
tener una base fehaciente de lo que se lleva a cabo en la
organización.

TEMA 4.3. Lean Supply Chain

4.3.1. ¿QUÉ ES LEAN SUPPLY CHAIN O CADENA DE SUMINISTRO?
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes
involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de
una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no
solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo)

12
 e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización,
como la de l fabrica nte, abarc a todas las func ion es que participan en la
recepción y el cumplimiento de una petición del
cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al
desa rro llo de n uev os pr odu ctos, la m erca dotec ni a, las
operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al
cliente.

El término cadena de suministro evoca la imagen de un producto o

suministro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a
fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es
parte de la cadena de suministro, pero también es importante
visualizar los flujos de información, fondos y productos en
ambas direcciones de ella. El término cadena de suministro
también puede implicar que sólo un participante interviene en
cada etapa.

En realidad, el fabricante puede recibir material de varios

proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por lo
tanto, la mayoría de las cadenas de suministro son, en realidad,
redes.

Podría ser más preciso usar el término red de suministro para

describir la estructura de la mayoría de las cadenas de
suministro, como se observa en la figura 1-2.
Una cadena de
suministro típico
puede abarcar
varias etapas que
incluyen:
• Clientes
• Detallistas
• Mayoristas/distribuidores
• Fabricantes
• Proveedores de componentes y materias primas debe ser maximizar el valor
total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia
entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena
incurre para cumplir la petición de éste. Para la mayoría de las cadenas de
suministro, el valor estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la
cadena de suministro (también conocida como superávit de la cadena de
suministro), que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente
y el costo total de la cadena de suministro. Por ejemplo, el cliente que compra un
router inalámbrico en Best Buy paga 60 dólares, lo cual representa el ingreso que
la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas de la cadena de
suministro incurren en costos para transmitir la información, producir

13
 componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fondos y así
sucesivamente. La diferencia entre los 60 dólares que pagó el cliente y la suma
de todos los costos incurridos por la cadena para producir y distribuir el router
representa la rentabilidad o el superávit de la cadena de suministro, esto es, la
utilidad total que se repartirá entre todas las etapas e intermediarios de la
cadena. Mientras más alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, más
exitosa será ésta. Dicho éxito debe medirse en términos de la rentabilidad y no en
función de la ganancia de cada etapa.

4.3.3. CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Es dinámica e implica un flujo constante de información,
productos, y fondos entre las diferentes etapas.
El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro,
pues su propósito fundamental es satisfacer sus necesidades.
Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas
que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes,
proveedores de componentes y materias primas.

4.3.4. FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

Las decisiones que se habrán de tomar en una cadena de
suministro se dividen en tres categorías o niveles:

1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro:

• La compañía decide como estructurar la cadena de suministro
• Se toman decisiones acerca de cómo se distribuirán los recursos y los
procesos.
• Se hacen decisiones a largo plazo pues modificarlas a corto plazo sale caro.
• Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones previstas del
mercado.

2. Planeación de la cadena de suministro:

• Se consideran decisiones de un trimestre.

• La configuración de la cadena de suministro es fija.
• Se configuran las restricciones dentro de las cuales
debe hacerse la planeación.
• La meta es maximizar el superávit (la diferencia de los

14
 ingresos sobre los gastos), manteniendo las restricciones.
• Incluye tomar decisiones sobre cuáles mercados serán abastecidos y desde
que ubicaciones, la subcontratación
de fabricación, las políticas de inventario que se seguirán, y la oportunidad y
magnitud de las promociones de marketing y precio.

3. Operación de la cadena de suministro:

• El horizonte de tiempo es semanal o diario.

• Las compañías toman decisiones acerca de los pedidos de
cada cliente.
• La configuración de la cadena de suministro es manejar
los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible.

4.3.5. ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujo,
que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas, y se combinan
para satisfacer la necesidad que tiene el cliente.

1. Enfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de

ciclos, cada uno realizado en la interface entre dos etapas
sucesivas de una cadena de suministro.
2. Enfoque de empuje/tirón: Los procesos se dividen en dos
categorías dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un
pedido del cliente o en anticipación a éste. Los procesos de
tirón se inician con el pedido del cliente, mientras que los de
empuje comienzan y se realizan en anticipación a los pedidos del
cliente.
Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado
en la interface de dos etapas sucesivas. Cada ciclo ocurre entre
dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. No todas las
cadenas de suministro cuentan con los mismos ciclos. (Por
ejemplo, algunos fabricantes que venden mediante comercio
electrónico, no tienen el ciclo de reabastecimiento de producto
terminado en su cadena de suministro).
Ejemplos:
• Ciclo del pedido del cliente
• Ciclo de reabastecimiento
• Ciclo de fabricación
• Ciclo de abasto

4.3.6. PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA

COMPAÑÍA

15
 Todos los procesos de la cadena de suministro que se han
discutido en los dos enfoques de procesos y se clasifican en los
siguientes tres procesos macro, como se muestra en la figura 1-
8.
1. Administración de la relación con el cliente (ARC): Todos los
procesos que se centran en la interacción de la compañía con sus
clientes.

2. Administración de la cadena de suministro interna (ACS/):

Todos los procesos internos de la empresa.

3. Administración de la relación con el proveedor (ARP): Todos

los procesos que se centran en la interacción de la compañía con
sus proveedores.

Los tres procesos macro administran el flujo de información,

productos y fondos requeridos para generar, recibir y cumplir la
petición del cliente.

suministro sea exitosa, es crucial que los tres procesos macro

estén bien integrados.

4.3.7. BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN AL IMPLANTAR LEAN SUPPLY CHAIN

Se pueden identificar una serie de beneficios teóricos que se
obtienen al implantar SCM(gestión de la cadena de suministro,
del inglés Supply Chain Management), y que provienen de una
mejora en la eficiencia del proceso, estos son:
• Una reducción del nivel de inventarios en todo el canal.
• Una reducción en costos totales en la cadena de aprovisionamiento.
• Un horizonte temporal de largo plazo.
• Una disminución del tiempo de ciclo del producto desde las

16
 materias.
• Primas de origen al producto terminado que llega al
consumidor.
TEMA 4.4. Tecnologías de grupos
4.4.1. ¿QUÉ ES LA TECNOLOGÍA DE GRUPOS (TG)?
Proceso de clasificar las partes por familias y después dedicar
cierto equipo a un grupo de partes se le denomina tecnología de
grupo.
La tecnología de grupo es una filosofía o concepto que aprovecha
y explota los aspectos de similitud desde tres puntos de vista
distintos:
• Realizando actividades similares juntas.
• Estandarizando tareas similares.
• Almacenando y retroalimentando eficientemente la información
de problemas repetitivos.
La tecnología de grupos busca descomponer los sistemas de
manufactura en varios sub-sistemas, o grupos controlables.
Esto se consigue identificando y agrupando partes o componentes
similares para aprovecharse de sus similitudes en el diseño y la
producción. Las partes similares se agrupan en familias, donde
los integrantes comparten similitudes en su forma y proceso de
elaboración.
Si se clasifica n y agrup an las piez as de forma qu e las
características de las distintas piezas de un grupo sean
similares, se podrían agrupar también las máquinas en unidades de producción
a donde se lleven las piezas en bruto y salgan completamente terminadas, a
estas se las denominan células de producción. Tanto tecnología de grupos
como las células de producción se pueden usar unidas en un mismo
proceso de fabricación.
Existen casos en los que es claramente eficiente implementar
Tecnología de Grupos. Estos casos son:
• Cuando el proceso es tradicional y tenemos un tiempo de
fabricación grande.
• Los productos son fácilmente diferenciables, y por lo tanto
se pueden agrupar fácilmente en familias.
Para la implantación de tecnología de grupos existen dos grandes
inconvenientes. El primero es que todas las piezas han de ser
examinadas y agrupadas por familias, por lo que si tenemos un
gran número de piezas este trabajo será costoso y lento. El otro
impedimento es el tiempo y coste de la reagrupación de la
maquinaria de la fábrica, ya que, dependiendo del tamaño,
complejidad y producción de estas, puede suponer un sobreprecio
muy elevado.
Aunque hay que tener en cuenta también las ventajas que nos

17
 ofrece aplicar tecnología de grupos en una fábrica, como puede
ser la posible estandarización de herramientas y procesos, la
reducción de operaciones manuales, lo que conlleva a su vez una
reducción del número de posibles accidentes.
Una vez aplicada la tecnología de grupos el tiempo de diseño de
productos se reduce, ya que posiblemente ya hayamos desarrollado
un producto de características similares, los productos en
proceso de fabricación, ‘Work-in-process’ se reducen, y la
satisfacción y nivel de trabajo de los operarios aumenta,
haciendo así el lugar de trabajo un sitio más agradable.
Familias
Una familia de partes es una colección de partes que comparten
características de geometría similares o que su proceso de
fabric aci ón ti ene un as tare as sim ila res. Au nq ue est as
características no son suficientes para incluirlas en una misma
familia, la no inclusión puede venir dada por las tolerancias,
cantidad de producción y materiales que componen las mismas.
En el ejemplo tenemos dos piezas que geométricamente son
idénticas, pero no pertenecen a la misma familia. Ya que una es
de pvc, se fabrica altas cantidades y tiene unas tolerancias muy
amplias, y la otra es de latón, con una producción baja y unas
tolerancias muy bajas. Esto se puede ver claramente imaginando
las máquinas que fabricarían estas piezas, aunque son iguales en
forma, la maquinaria para procesar pvc no será la misma que la
que procesara metal, además de que cuantos menores sean las
tolerancias aceptadas, más cara y compleja será la maquinaria
usada.

En el segundo ejemplo vemos dos piezas bastante diferentes entre

ellas, pero que comparten la maquinaria para su fabricación, por
lo que forman parte de la misma familia.

18
 Esto produce que uno de los principales problemas a la hora de implementar la
tecnología de grupos sea, el tiempo necesario
para agrupar las piezas en familias, aunque se solventa un poco
con el uso de técnicas de agrupación.
4.4.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA TG.

Se han desarrollado muchos procedimientos de TG para descomponer un gran

sistema de manufactura en sistemas chicos más manejables basados en las
similitudes de los atributos del diseño y aspectos de las partes. Estos
procedimientos pueden ser, en términos generales, categorizados en dos
clases: procedimientos de clasificación usando sistemas de código y
procedimientos de formación de células utilizando la información del flujo de
prod ucc ión. Ex isten dos va ria cio nes en l os méto dos de
clasificación: el método de inspección visual y el método de códigos.

Método de inspección visual.

El método de inspección visual considera acomodar el grupo de
partes en grupos conocidos como familias de partes mediante la
inspección visual de las características físicas de las partes o
de sus diseños. Por ejemplo considere las partes de la figura
3.1a. Estas partes son agrupadas en dos familias usando el
método visual como se muestra en la figura 3.1b. Este método es
económico, es poco sofisticado y depende de las preferencias
personales. Por su naturaleza su utilidad está limitada para
aquellas empresas que tengan pocas partes.

19
 Métodos de clasificación y codificación
La codificación se refiere al proceso de asignar símbolos a las
partes y emplearlos en el procesamiento de la información. Los
símbolos representan los atributos del diseño de las partes, sus
características de manufactura o ambas. La clasificación se
refiere al proceso de categorizar un conjunto de partes en
familias de partes en función de sus similitudes y luego se
separan a causa de una diferencia específica. Los métodos de
codificación son empleados en la clasificación de partes dentro
de las familias de partes. Estos métodos constituyen una parte
indispensable, especialmente para aplicaciones del CAM, para la
implantación efectiva de los conceptos de tecnología de grupo.

La clasificación y codificación, para su aplicación en la

tecnología de grupo, es un problema muy complejo y aunque se han
creado muchos sistemas y hecho innumerables esfuerzos para
mejorarlos, aún no existe un sistema universalmente aceptado,
debido a que cada empresa tiene sus propias necesidades y
requerimientos específicos' Se requiere que el sistema adoptado
sea utilizable por todos los departamentos relacionados de una
empresa, incluyendo los de diseño e ingeniería, planeación y
control, fabricación, así como administración.

Para las aplicaciones de tecnología de grupo, un sistema de

clasificación bien diseñada debe tener la posibilidad de agrupar
familias de partes tal como se necesiten, basadas en parámetros
específicos. La formación de grupos o células de máquina para
procesar las familias de partes es relativamente sencilla si se
aplica un sistema de clasificación y codificación bien diseñado.
También es posible formar grupos o células de máquinas o
familias de partes usando la técnica de análisis de flujo de
producción que se explicará en una sección posterior.

Análisis de flujo de Producción (PFA)

Esta técnica de agrupación se orienta a ordenar o agrupar piezas

(o elementos de trabajo) de acuerdo al proceso realizado sobre
ellas sin importar su geometría. Por ejemplo, hacer agujeros a

20
 las piezas tanto cilíndricas como planas.
En otras palabras, es un método de agrupación de las maquinas
empleadas en los productos de fabricación, teniendo en cuenta
que maquina necesita cada una de las partes que se fabrican.

4.4.3. TIPOS Y CARACTERÍSTICAS DE LOS CÓDIGOS DE TECNOLOGÍA DE

GRUPO.
Hay muchos tipos de sistemas de clasificación y codificación.
Estos sistemas de codificación difieren en:
• Términos de l os símbol os que em ple an como n uméric os,
alfabéticos o alfanuméricos.
• La asignación de estos símbolos para la generación de
códigos.
Sin embargo, las variaciones en los códigos que resultan de la
forma en que se asignan los símbolos, pueden ser agrupados en
tres tipos de códigos distintos:
• Monocódigo (código jerárquico).
• Policódigo (código de tipo dígito).
• Multicódigo (código combinado).
Monocódigo (código jerárquico)

Está basado en una estructura de árbol, en el cual cada símbolo

amplifica la información del dígito anterior, por lo tanto los
dí git o s e n u n m o no có d i go n o p ue d e n s er i nt er pr et ad o s
independientemente del resto de los símbolos. La figura 3.2
muestra el esquema de generación del monocódigo.
El primer dígito (del O al 9) divide el conjunto de partes en los grupos
principales como partes de hoja de metal, partes maquinadas, componentes y
partes compradas, etc. El segundo y posteriores dígitos dividen más el
conjunto en otros subgrupos para cada uno.

Por ejemplo, el segundo dígito divide las partes maquinadas

en partes rotatorias (0) y no rotatorias (1). Considere el
código de 110 de la figura 3.2, éste representa una parte
maquinada (1) no rotatoria (1) con una relación largo/ancho
menor a 1 (0). El dígito 1 en el primer y segundo campo del
código de 110 tiene significados distintos y contiene diferente
información. Por lo tanto, observe que los dígitos en un
monocódigo no pueden ser interpretados independientemente, como dijimos
antes, la interpretación depende de la información
contenida en los símbolos precedentes.

La principal ventaja del monocódigo es que contiene mucha

Información en un código relativamente chico. La naturaleza
jerárquica del código lo hace útil para almacenar y recuperar
información del diseño como geometría de la parte, materiales y
tamaño como se observa en la figura 3.2.

21
 La aplicabilidad de estos códigos en manufactura está muy
limitada porque es difícil capturar la información de la
secuencia de manufactura de una manera jerárquica. La desventaja
de este tipo de código es que requiere expertos para que conciba
a dicho sistema de código como parte de un espectro.

La estructura del monocódigo y policódigo son combinados con

frecuencia para usarse en operaciones de manufactura que
consideren información de diseño.

Policódigo (código de tipo dígito)

El policódigo se conoce con otros nombres como cadena de código,
código discreto o código de dígito fijo. En el policódigo los
símbolos del código son independientes uno del otro. Cada dígito
en un lugar específico del código describe una propiedad única
de l a pi eza d e trab aj o. Es fácil de a pre nd er y útil en
situaciones de manufactura en las cuales la función de las
partes o del proceso de manufactura son descritos. La longitud
de un policódigo puede hacerse excesivamente grande debido a sus
aspectos combinatorios limitados. Un ejemplo de policódigo se
muestra en la figura 3.3.

22
 Diferencias en capacidad de almacenamiento de información entre
el monocódigo y el policódigo.

Las diferencias en capacidad de almacenamiento de información

del monocódigo y policódigo, se muestra en el siguiente ejemplo.
Suponiendo que el código consiste en cinco símbolos y de que en
cada uno de los 5 campos del código se usan los dígitos del O al
9, el número de características mutuamente excluyentes que
pueden ser almacenadas en el monocódigo y el policódigo son:
a) Número de características almacenadas en el Monocódigo 101 +
102 + 102 + 104 + 105 = 111110
b) Número de características almacenadas en el Policódigo 10
+10+10 -410 +10=50
Multicódigo (código combinado)
Conserva las ventajas del monocódigo y policódigo, por lo tanto,
la mayoría de los sistemas de códigos usan este tipo de
estructura, está basado en el código mixto.

4.4.4. BENEFICIOS DE LA TECNOLOGÍA DE GRUPO

La tecnología de grupos es una estrategia administrativa que
ayuda a eliminar los desperdicios causados por los esfuerzos
duplicados. Afecta a todas las áreas de la compañía incluyendo
ingeniería de procesos, especificaciones de equipo, planeación
de instalaciones, planeación de procesos, control de la
producción, calid ad, diseño de herrami entas, compras y
servicios. Algunos de los beneficios tangibles e intangibles en

la impl ementac ión d e la tecn olo gía de gru pos por ár eas
funcionales son:
1.- Ingeniería de diseño:
• Reducción en el diseño de nuevas partes.

23
 • Reducción del número de dibujos por la estandarización de
las partes.
• Reducción del número de partes similares, fácil de obtener
información del funcionamiento de partes similares e
información de partes sustitutas.
2.- Planeación de la distribución:
• Disminución del espacio de producción que se requiera.
• Disminución del esfuerzo en el manejo de materiales.
3.- Especificación del equipo herramental, plantillas v
dispositivos:
• Estandarización de equipo.
• Implementación de sistemas de manufactura celular.
• Dismin ució n del n úmer o de herr amie ntas, tarimas,
dispositivos y plantillas.
• Reducción significativa de costos incurridos en la
liberación de las partes que se requieren manufacturar.
4.- Manufactura: Planeación de procesos
• Reducción del tiempo de preparación y producción.
• Alternativas de ruteo de las órdenes que conducen a un
ruteo mejorado de la orden de trabajo.
• Reducción del número de operaciones de maquinado y del
tiempo dé programación en equipo de control numérico.
5.- Manufactura: Control de la producción
• Reduce el inventario dentro del proceso.
• Facilita la identificación de los cuellos de botella.
• Mejora el flujo del material.
• Disminuye los costos de almacenamiento.
• Responde rapidamente a los cambios de programación de la
producción.
• Mejora el uso de dispositivos, herramientas, manejo de
materiales, equipo de manufactura
6.-Manufactura: control de calidad
Reducción del número de defectos que a su vez conduce a la
disminución de la inspección.
• Reducción del desperdicio generado.
• Mejor calidad del producto.
• Mejor contabilidad de los supervisores y trabajadores
responsables de la calidad de la producción, haciendo más
fácil la implantación de los conceptos del control total de
la calidad.
7.- Compras
• La codificación de las partes compradas ayuda a la
estandarización de las reglas de compra.
• Ahorro en las compras posibles debido al conocimiento
exacto de los requerimientos de la materia prima.
• Reducción del número de partes y materias primas.

24
 • Procedimientos de evaluación del proveedor simplificados,
que conduce a un sistema de compras justo a tiempo.
8.- Servicio al cliente
• Estimación de costos exactos y más rápidos.
• Administración de las partes de repuesto de manera
eficiente dando como resultado un mejor servicio.
• Ventajas
• Promueven la estandarización en la habilitación de las herram ientas, la
instalac ión d e soportes y l as disposiciones.
• Se reduce el manejo de material porque las partes se
mueven dentro de una celda de maquinado y no dentro de
toda la fábrica.
• Son posibles calendarios de producción más sencillos.
• Se reduce el tiempo de producción.
• Se reduce el trabajo en proceso.
• Se simplifica la planeación de los procesos.
• Se obtiene un trabajo de mayor calidad usando este recurso.
• Simplifica la planeación y el control de la producción.
• Desventajas
• Un problema obvio es el reordenamiento de las máquinas para producción
en la planta en las celdas de maquinado convenientes
• Se requiere tiempo para planear y realizar este reordenamiento: las
máquinas dejan de producir durante el cambio
• Resulta difícil balancear el trabajo y la utilización de la máquina
El mayor problema para iniciar la tecnología de grupo es identificar las
familias de partes: si la planta hace 10, 000 partes distintas, la remisión
de todos los dibujos de partes y su agrupación en familias consume una
cantidad importante de tiempo
• Es difícil encontrar el personal adecuado para la supervisión.

25
 CONCLUSIONES

Como pudimos notar en el contenido plasmado en este documento,

el conocimiento, la identificación de la información de los
materiales, debe realizarse debido al cambio constante que se
presenta todos los días dentro de las industrias, las cuales
deben adaptarlos a las necesidades que surjan.
Los mapas de valor se utilizan para conocer a fondo el proceso,
permite entender completamente el flujo y, principalmente,
detectar las actividades que no agregan valor, a las operaciones
del proceso que se lleva a cabo.
El Lean Supply chain o cadena de suministro es una filosofía,
donde se trata de identificar y eliminar los residuos según se
mide en el tiempo, el inventario y el costo a través de la
cadena de suministro completa, esto requiere esfuerzo, mejora
continua, y eficiencia en su utilización, así como el apoyo y
compromiso de cada integrante del equipo de trabajo de la
organización. El lean supply chain siempre toma en cuenta al
trabajador, lo cual genera cultura organizacional. Esta
filosofía o técnica es importante y benéfica en cualquier
empresa, ya que pretende eliminar del proceso todos los pasos
que no agregan valor, de modo que quede una cadena productiva
más eficiente.
En cuanto a las tecnologías de grupos, si se clasifican y se
agrupan las piezas de forma que las características de las
distintas piezas de un grupo sean similares, se pueden agrupar
también las máquinas en unidades de producción a donde se lleven
las piezas en bruto y salgan completamente terminadas, a estas
se las denominan como células de producción, lo cual es un campo
dentro de las tecnologías de grupos.
Estos temas son de gran auge en la carrera de Ingeniería
Industrial, pues el análisis de flujo de procesos apoyado de
34
herramientas de control, y calidades correctas, desarrollaran
automáticamente una mejora continua y por ende el buen desempeño
dentro de nuestro campo laboral.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
LINKS:
Israel Nava. Prezi [ En línea ] . CARACTERIZACIÓN DEL
MATERIAL Y SU UTILIZACIÓN EN LOS PROCESO. [ Fecha de
consulta: 14/mayo/2015 ]. Disponible en:
https://prezi.com/wsqcpmpnhrou/caracterizacion-del-material-
y-su-utilizacion-en-los-proceso/
Jesús García Serrano Slideshare [ En línea ] . TÉCNICAS DE
CARACTERIZACIÓN [ Fecha de consulta: 14/mayo/2015 ].
Disponible en:

26
 http://es.slideshare.net/JesusGarciaSerrano/tcnicas-de-
caracterizacin?related=1
PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). [ En línea ].
VSM – MAPA DEL FLUJO DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING). [
Fech a d e co ns ult a: 14/m ay o/2 01 5 ]. Di sp on ib le en:
http://www.pdcahome.com/vsm-value-stream-mapping-mapeo-del-
flujo-de-valor/
Lean Solutions [ En línea ]. VSM, VALUE STREAM MAPPING. ). [
Fecha d e co nsu lta: 14/m ayo/2 01 5 ]. Disponible en:
http://www.leansolutions.co/conceptos/vsm/
Ing. Fabián Ortega R. Msc., Consultor Lean – BOM Consulting
Group [ En línea ]. ¿Qué es Value Stream Mapping (Mapeo de
la Cadena de Valor) - VSM? [ Fecha de consulta: 14/mayo/2015
]. Disponible en: http://lean-esp.blogspot.mx/2008/10/qu-es-
value-stream-mapping-mapeo-de-la.html
LIBROS:
Serope Kalpakjian, Steven R. Schmid, Ulises rev. téc
Figueroa López. MANUFACTURA, INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA.
[ Cuarta Edición ]. Editorial Pearson Educación. [Página
14].
Disponible en: https://books.google.com.mx/books?
id=gilYI9_KKAoC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summ
ary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
Frederick Giesecke. DIBUJO Y COMUNICACIÓN GRÁFICA. Editorial
Pearson Educación, 2006. [Página 343].
Disponible en: https://books.google.com.mx/books?
id=qLh9gGOUI5IC&pg=PA353&dq=Tecnolog
%C3%ADas+de+grupos+en+sistemas+de+manufactura&hl=es&sa=X&ei=
IQdYVfmWJMHXsAXxloHABg&ved=0CEUQ6AEwBw#v=onepage&q=Tecnolog
%C3%ADas%20de%20grupos%20en%20sistemas%20de
%20manufactura&f=false
Mikell P. Groover. Fundamentos de Manufactura Moderna:
Materiales, Procesos Y Sistemas. Editorial. Pearson
Educación, 1997. [Página 9].
Disponible en: https://books.google.com.mx/books?
id=tcV0l37tUr0C&printsec=frontcover&dq=los+materiales+de+man
ufactura&hl=es&sa=X&ei=ug1YVZGyL4mEsAWMnIGoBg&ved=0CCIQ6AEwA
Q#v=onepage&q=los%20materiales%20de%20manufactura&f=false
Sunil Chopra, Peter Meindl. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO. [ Tercera Edición ]. Editorial Pearson, Prentice
Hall. . [Página 3].
Disponible en:
https://www.dropbox.com/s/fgh7pp2tvugorid/Administracion
%20de%20la%20Cadena%20de%20Suministro%2C%20Estrategia%2C
%20Planeacion%20y%20Operacion%203ra%20ed.%20-%20Sunil
%20Chopra%20%281%29.pdf?dl=0

27