INSTITUTO TECNOLÓGICO

SUPERIOR DE APATZINGÁN

SISTEMAS DE MANUFACTURA

7MO SEMESTRE TURNO MATUTINO

UNIDAD III
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA
(INVESTIGACIÓN)

ING. SERGIO GARCÍA ALONZO

INGENIERÍA INDUSTRIAL

*BAÑUELOS PINEDA ÍSVI FABIÁN

*BAÑUELOS PINEDA JUVENAL
*BAÑUELOS PINEDA PAOLA ARACELI
*HERNÁNDEZ GONZÁLEZ VICTOR LUIS
*MARTÍNEZ TÉLLEZ GUADALUPE BERENICE

APATZINGÁN, MICHOACÁN. A 14 DE OCTUBRE DEL 2019

SISTEMAS DE MANUFACTURA ING. INDUSTRIAL

ÍNDICE

UNIDAD III SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

3.1 TOPS (Equipos Orientados a la Solución de Problemas)

3.1.1 8D

3.1.2 Herramientas estadísticas y de proceso

3.1.3 Diagrama de Procesos

3.1.4 Despliegue de la Calidad

3.2 Aplicación de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC).

3.2 Herramientas de Lean Manufacturing.

3.4 Herramientas creativas para la solución de problemas.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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UNIDAD III SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA: INVESTIGACIÓN
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3.1 TOPS (EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS)

֍ Antecedentes

El método 8D se creó originariamente en la empresa norteamericana de automóvil Ford,

siendo desarrollado durante varias décadas, incluyendo "TOPS", "Team Oriented Problem Solving"
(al español Resolución de problemas con enfoque en equipo). A final de los años 90 Ford creó y
aprobó una nueva versión del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como
estándar actual en Ford y en muchas otras compañías del sector del automóvil.

El gobierno de los E.E.U.U. primero utilizó un proceso parecido al 8D durante la segunda

guerra mundial, refiriéndole como el estándar militar # 1520 (sistema de la acción correctiva y
disposición del material no conforme). Ford Motor Company primero documentó el método 8D en
1987 en una resolución de problemas orientada “equipo titulado manual” del curso. Este curso fue
escrito a petición de la alta gerencia de la organización de autogestión Power Train, que estaba
frustrada por tener problemas recurrentes año tras año.

Más tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilística norteamericana, Ford en los
años 60 y 70. Desde entonces el método 8D se ha convertido en un estándar en la industria del
automóvil, del ensamble y en otras industrias que necesitan de un método estructurado para la
resolución de problemas.

Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines Problem
Solving) es un método usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por
ingenieros de calidad y otros profesionales.

El objetivo de este sistema consiste en utilizar este enfoque en un ambiente de equipo. Los
equipos deben ser multifuncionales e incluyen miembros tanto de las áreas de producción como
de ingeniera de diseño. La propuesta de resolución de problemas 8D (Ocho disciplinas) se puede
utilizar para identificar, corregir y eliminar la repetición de problemas referidos a la calidad.

֍ TOPS
• Un proceso disciplinado y sistemático de resolver problemas y prevenir su ocurrencia. Esta
es la técnica de solución de problemas de la empresa, Ford Motor Company.

• Es un acrónimo de “Total de Operaciones del Sistema de Procesamiento”.

• Sistema de Procesamiento de Operaciones Total, sistema de créditos para algunos cambios

en la forma del sistema.

3.1.1 8D
“Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la resolución de
problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no
en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner
en práctica si quieren resolver exitosamente los problemas”.

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También se conoce de forma más abreviada como 8D, Resolución de problemas 8D, G8D o
Global 8D.

֍ Aplicación de las ocho disciplinas para la resolución de problemas:

• Inconformidades mayores.

• Quejas de los clientes.

• Temas recurrentes.

• Necesidades de visión como equipo

•Cuando los índices para aplicar la garantía son muy elevados

•Rechazos internos, desperdicios, niveles inaceptables de rendimiento o especificaciones de

calidad

֍ Forma de utilizar las 8D

Para poder utilizar las 8D’s es necesario que todos los miembros del equipo conozcan cómo
funcionan, en qué consisten cada una de ellas, así como los pasos necesarios para cada una de
ellas. Pero lo más importante es que el responsable conozca perfectamente la herramienta. Pues
el éxito o fracaso del uso de la herramienta se considera que depende principalmente del líder
pues es el encargado de la creación del equipo, así como dirigir la sesión y llevar a cabo las
acciones correctivas y preventivas.

֍ No conformidades
Costos de no-conformidad: Son aquellos costos en que se incurre en no hacer las cosas bien la
primera vez y se utiliza la medición de ellos como “Costos de No Conformidad” (CONC). Son todos
aquellos que se incurren porque se producen errores. Sin errores no serían necesarias las tareas
de evaluación y corrección. Estos costos se producen básicamente por:

a) No se hace el trabajo adecuado y

b) Se realiza incorrectamente una actividad la primera vez (productos defectuosos,

reprocesos).

Ejemplos: Costos por fallas, los Costos de Inspección y Costos de no hacer las cosas correctas.

Para poder determinar las acciones a seguir para controlar el producto no conforme en una
empresa, primero se debe determinar que entenderán por producto no conforme. Un producto
No Conforme, es aquel que no cumple con los requerimientos del cliente (interno o externo). Para
informar y llevar el control de un producto No Conformes, se genera un reporte que permite
evaluar la gravedad de la No- Conformidad, las cuales se dividen en:

No Conformidad Menor: La cual afecta al producto en su presentación.

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No Conformidad Mayor: La cual afecta a la funcionalidad e imagen con el cliente del

producto.

No Conformidad Crítica: Que pone en riesgo la estabilidad económica del negocio o la

seguridad del personal.

D1 Integrar el equipo

D2 Definir el problema

D3 Aplicar y verificar las medidas de “LAS 8 DISCIPLINAS”

contención preliminares

D4 Identificar y verificar las(s) causa(s)

raíz

D5 Definir y verificar las acciones

NO
correctivas definitivas
¿La acción
D6 Implementar y monitorear acciones correctiva fue
correctivas permanentes efectiva?

D7 Evitar la repetición del problema SI

D8 Reconocer y felicitar al equipo

La técnica de las 8 Disciplinas (8 D's) es un proceso que da respuesta a las No

Conformidades, que identifica y describir los problemas desde su causa raíz.

֍ Pasos para resolución de problemas

Paso 0: Primero se necesita prepararse para las 8D’s en muchos casos se requieren
autorizaciones o gestión de recursos. Puede haber cierta educación y entrenamiento requerido a
los involucrados en el proyecto para trabajar con eficacia en el proyecto y aumentar el éxito del
mismo. Es recomendable no omitir este paso.

D1: Integrar el Equipo. Este equipo deberá ser multidisciplinario y formado por personal
involucrado o relacionado con el problema y con los conocimientos, habilidades e inclusive la
autoridad para dar una solución al problema. Dentro de este punto es necesario que explique los
roles que juega cada integrante del equipo, la estructura y responsabilidades. Invite a personal
capacitado en el área relacionada al problema.

 Recomendaciones

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•Compromiso •Reconocimiento

•Comunicación •Resolución de conflictos

•Liderazgo •Toma de decisiones por consenso

•Efectividad en las reuniones

D2: Definir el Problema: Simplifique el problema, hágalo entendible para todos los miembros
del equipo, muestre datos que reflejen el problema. Para iniciar a resolverlo, debemos conocer y
entender claramente cuál es el problema. A pesar de lo obvio que parezca, este suele ser una falla
recurrente. Además trate de resolver las preguntas: ¿Quién? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?
¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cuántos? (Análisis 5W 2H).

Herramientas utilizadas:

 5 ¿Por qué? (herramienta inductiva)

 Planteamiento del problema
 Diagrama de afinidad (herramienta deductiva)
 Espina de pez, diagrama de Ishikawa
 Determinar lo que “es” lo que “no es”
 Descripción del problema
 Hacer preguntas de segregación

- ¿Qué es lo que realmente nos preocupa? - ¿Qué es lo que realmente está ocurriendo?

- ¿Corregiremos el problema con una única - ¿Que interpretamos por?

acción?

- ¿Cuántos asuntos distintos estamos

discutiendo?
 Priorizar  Se debe considerar:

- El impacto posible con el cliente - El impacto en personas, productividad,

recursos, etc.
- El crecimiento negativo posible
 Revisar la definición del problema

-¿QUIÉN? Identificar a las personas involucradas con el problema.

-¿QUÉ? Describir el problema adecuadamente. ¿Están claras las definiciones operacionales?,

¿El sistema de medida es repetible y preciso?

-¿DÓNDE? Si el defecto ocurre en una pieza, ¿dónde? se localiza el mismo. Usar una hoja de
localización visual.

-¿POR QUÉ? Incluir cualquier explicación conocida para el problema.

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-¿CUÁNDO? Identificar el momento en el cual el problema comenzó y su existencia en el

pasado.

-¿CÓMO? En qué modo de operación ocurrió el problema? ¿Qué procedimientos se utilizaron?

-¿CUÁNTOS? ¿Cuál es la extensión del problema?, ¿Esta el proceso bajo control estadístico?

D3: Implementar y verificar las acciones interinas de contención del problema:

*Arreglos temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecución para proteger a los clientes
contra el problema hasta que se ponga en ejecución la acción correctiva definitiva. Verifique la
eficacia de las acciones de contención con datos. Nos podemos preguntar:

1. ¿Qué se ha hecho para contener el problema?

2. ¿Qué pruebas se han efectuado para saber si la acción interina va a funcionar?

3. ¿Qué tan rápido se va a detener el problema?

4. ¿Qué más se puede hacer para contener el problema?

D4: Identificar y verificar las causas raíz. Esta es una de las etapas críticas del proceso; sino se
identifican adecuadamente las causas que han provocado el problema, las acciones que se
establezcan serán pocas o nada efectivas para resolverlo.

Algunas herramientas que nos ayudan a identificarlas causas potenciales de un problema son
las siguientes:

 Lluvia de ideas.
 Diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado.
 Los 5 por qué.

D5: Definir y Verificar las acciones correctivas definitivas: Determinar las acciones correctivas
con base en la(s) causa(s) raíz identificadas previamente (D4) teniendo en cuenta su impacto en
otras áreas/procesos o funciones dentro de la organización. Escoger una solución apropiada
Considerar:

* Costo

* Aspectos de implementación

* Tiempo

* Efectividad

* Cualquier otro elemento importante para usted o su cliente

D6: Implementar y monitorear acciones correctivas permanentes: Aplicar las acciones

correctivas identificadas previamente (D5) y medir su efectividad para confirmar si las acciones
definidas arrojan los resultados esperados. Se verifica la efectividad de las acciones permanentes
por medio de la medición, en términos cuantificables. RECUERDE: Las acciones correctivas

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eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El
problema no debe volver a ocurrir.

D7: Evitar la Repetición del problema: Para evitar que se vuelva a presentar el mismo
problema, es necesario que estandaricemos las actividades y difundamos en toda la organización
el conocimiento obtenido como resultado de la solución del problema.

* Crear un nuevo diagrama de flujo en el proceso

* Actualizar procedimientos

* Hacer cambios al sistema

* Estandarizar las nuevas prácticas

* Estudios de capacidad de corto y largo plazo

“Un gramo de prevención vale más que un kilo de solución” Taylor

D8: Reconocer y Felicitar al Equipo: Debemos reconocer el esfuerzo de cada integrante del
equipo en la solución del problema. Esta fase se debe tener muy presente en cada análisis, ya que
si el esfuerzo no es reconocido es probable que en la siguiente ocasión el personal se reúse a
colaborar nuevamente.

a) No considere que esto es sólo trabajo para el líder

b) No sea estrictamente necesario que el problema haya sido resuelto completamente para
reconocer.
c) Especificar las contribuciones individuales o de grupo.
*Carta de la Alta Dirección

Ventajas de utilizar la metodología 8D:

 Incrementa las habilidades para la resolución de problemas en equipo

 Mejora la visión empresarial, enfocada a darle solución a los problemas de manera eficaz
 Se obtiene un historial de problemas pasados para evitarlos y obtener un panorama
completo de los avances logrados
 Incrementa la habilidad para emplear herramientas estadísticas
 Implementación del análisis de causa raíz (RCA)
 Capacidad para implementar cambios sistémicos necesarios
 Expande la comunicación para discutir sobre la resolución de problemas
 Mejor comprensión acerca de la gestión de problemas y su resolución

֍ Inhibidores de solución de problemas

 Problema descrito incorrectamente.
 Prisa en el esfuerzo para resolver el problema

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 Poco trabajo en equipo

 Proceso que no es lógico
 Falta de conocimientos técnicos
 Impaciencia de la gerencia
 Causa raíz mal identificada
 Acciones correctivas permanentes no implementadas
 El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difícil de desarrollar.

3.1.2 Herramientas estadísticas y de proceso

Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en
hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en
estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la
responsabilidad. De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos.

Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de
mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos
en los más distintos contextos de una organización.

 Siete herramientas básicas

Diagrama de flujo
Primero se debe determinar cómo funciona un proceso y qué se supone debe hacer. Las
variaciones se reducen al eliminar inconsistencias dentro del proceso. La comprensión de la forma
en que funciona un proceso también permite detectar y definir problemas obvios, hacer el
proceso a prueba de fallas y mejorarlo, al eliminar pasos que no agregan valor.

Los diagramas de flujo se desarrollan mejor haciendo que las personas involucradas en el
proceso, empleados, supervisores, gerentes y clientes, lo elaboren.

Diagrama de tiempo
Los diagramas de tiempo muestran el desempeño y variación de un proceso o de alguna
calidad o indicador de productividad a lo largo del tiempo.

Se puede utilizar para controlar factores como volumen de producción, costos e índices de
satisfacción del cliente.

Los diagramas de tiempo resumen los datos de una manera gráfica, fácil de comprender e
interpretar, identifican los cambios en el proceso y las tendencias en el tiempo, y muestran los
efectos de acciones correctivas.

Pasos para su elaboración:

• Paso 1. Recolección de datos.

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• Paso 2. Examinar el rango de datos.

• Paso 3. Trace los puntos de la gráfica y conéctelo

• Paso 4. Calcule el promedio de todos los datos trazados y dibuje la línea horizontal a través
de ellos.

Diagrama de Causa Efecto

A este diagrama se le conoce también como diagrama de espina de pescado. Los Diagramas
de Causa Efecto ilustran la relación entre las características (los resultados de un proceso) y
aquellas causas que, por razones técnicas, se considere que ejercen un efecto sobre el proceso.
Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo.

El Efecto es la característica de la calidad que es necesario mejorar. Las causas por lo general
se dividen en las causas principales de métodos de trabajo, materiales, mediciones, personal y
entorno.

A veces la administración y el mantenimiento forman parte también de las causas principales.

El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y comprensión del

proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo, aun en caso de
relaciones demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria la
participación de gente involucrada para su elaboración y uso.

Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos
por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber
reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia
mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay
muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los
resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

La minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha. Hay veces
que es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola clasificación denominada
otros, la cual siempre deberá ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el
costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje.

Diagrama de Dispersión
Un Diagrama de Dispersión es la forma más sencilla de definir si existe o no una relación causa
efecto entre dos variables y que tan firme es esta relación, como estatura y peso. Una aumenta al
mismo tiempo con la otra.

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El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de problemas de la calidad en

un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) están influyendo o
perturbando la dispersión de una característica de calidad o variable del proceso a controlar.

Histogramas
Presentación de datos en forma ordenada con el fin de determinar la frecuencia con que algo
ocurre.

El Histograma muestra gráficamente la capacidad de un proceso, y si así se desea, la relación

que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas.

También da una idea de la magnitud de la población y muestra las discontinuidades que se

producen en los datos.

Hojas de Verificación o Comprobación

Es un formato especial constituido para colectar datos fácilmente, en la que todos los artículos
o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los records de pruebas, resultados
de inspección o resultados de operaciones son fácilmente descritos con marcas utilizadas para
verificar. Para propósitos de control de procesos por medio de métodos estadísticos es necesaria
la obtención de datos. El control depende de ellos y, por supuesto, deben ser correctos y
colectados debidamente.

Además de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso

de producción, con propósito de control de calidad de productividad, las Hojas de Verificación se
usan para:

-Verificar o examinar artículos defectivos.

-Examinar o analizar la localización de defectos.

-Verificar las causas de defectivos.

-Verificación y análisis de operaciones

Estratificación
Es un método que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno
de los componentes de un conjunto. Es la aplicación a esta técnica del principio romano “divide y
vencerás” y del principio de Management que dice: “Un gran problema no es nunca un problema
único, sino la suma de varios pequeños problemas”.

A veces, al analizar separado las partes del problema, se observa que la causa u origen está en
un problema pequeño.

En la Estratificación se clasifican los datos tales como defectivos, causas, fenómenos, tipos de
defectos (críticos, mayores, menores), en una serie de grupos con características similares con el
propósito de comprender mejor la situación y encontrar la causa mayor mas fácilmente, y así

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analizarla y confirmar su efecto sobre las características de calidad a mejorar o problema a

resolver.

Gráfica de control
Es una herramienta estadística que detecta la variabilidad, consistencia, control y mejora de
un proceso.

La gráfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el

comportamiento del proceso a través de sus pasos vitales.

Así mismo nos muestra datos en una forma estática, tienen por supuesto sus aplicaciones, y es
necesario saber sobre los cambios en los procesos de producción, la naturaleza de estos cambios
en determinado período de tiempo y en forma dinámica, es por esto que las gráficas de control
son ampliamente probadas en la práctica.

*Características Generales de las Gráficas de Control: El termino consistencia se refiere a la

uniformidad en la salida del proceso; es preferible tener un producto de un proceso consistente,
que tener uno con calidad superior, pero de un proceso intermitente.

Una gráfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo que las
mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de las
circunstancias del medio ambiente, es conveniente anotar en las gráficas de control observaciones
tales como cambio de turno, temperatura ambiente.

 Tipos de Gráfica y Características Principales

Para construir una gráfica de control, es importante distinguir el tipo de datos a graficar
pueden ser. Datos continuos, datos discretos, dicha gráfica dependerá del tipo de datos.

Para la utilización de las gráficas se requiere un procedimiento específico: Decidir la gráfica de

control a emplear, Construir gráficas de control para el control estadístico del proceso, Controlar
el proceso, si aparece una anormalidad sobre la gráfica de control, investigar inmediatamente las
causas y tomar acciones apropiadas.

Gráficas de variables
Una gráfica de control X-R, en realidad son dos gráficas en una, una representa los promedios
de las muestras de la (gráfica X) y la otra representa los rangos (gráfica R), deben construirse
juntas, ya que la gráfica X, nos muestra cualquier cambio en la media del proceso y la gráfica R nos
muestra cualquier cambio en la dispersión del proceso, para determinar las X y R de las muestras,
se basan en los mismos datos.

El uso particular de la gráfica X-R es que nos muestra los cambios en el valor medio y en la
dispersión del proceso al mismo tiempo, además es una herramienta efectiva para verificar
anormalidades en un proceso dinámicamente.

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Algunos puntos importantes a considerar previo a la elaboración de esta gráfica son: Variable
a considerar, Tamaño de la muestra, Tener un criterio para decidir si conviene investigar causas de
variación del proceso de producción.

3.1.4 Diagrama de Procesos

"Conjunto de actividades, acciones o toma de decisiones interrelacionadas, caracterizadas por
inputs y outputs, orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor
añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de
dicho proceso".

Los diagramas de procesos son la representación gráfica de los procesos y son una
herramienta de gran valor para analizar los mismos y ver en qué aspectos se pueden introducir
mejoras.

Lo más importante para representar gráficamente un proceso es identificar el Inicio y el Fin del
proceso.

֍ Diagrama de flujo
Es una manera de representar gráficamente un algoritmo o un proceso de alguna naturaleza, a
través de una serie de pasos estructurados y vinculados que permiten su revisión como un todo.

La representación gráfica de estos procesos emplea, en los diagramas de flujo, una serie
determinada de figuras geométricas que representan cada paso puntual del proceso que está
siendo evaluado. Estas formas definidas de antemano se conectan entre sí a través de flechas y
líneas que marcan la dirección del flujo y establecen el recorrido del proceso.

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֍ Diagrama PEPSU (SIPOC)

El Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Supplier – Inputs- Process- Outputs – Customers, es
la representación gráfica de un proceso de gestión. Esta herramienta permite visualizar el proceso
de manera sencilla, identificando a las partes implicadas en el mismo:

 Proveedor (supplier): persona que aporta recursos al proceso

 Recursos (inputs): todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso. Se considera
recursos a la información, materiales e incluso, personas.
 Proceso (process): conjunto de actividades que transforman las entradas en salidas,
dándoles un valor añadido.
 Cliente (customer): la persona que recibe el resultado del proceso. El objetivo es obtener
la satisfacción de este cliente.

De manera resumida los pasos a realizar para elaborar un Diagrama SIPOC pueden ser:

 Identificar los procesos de gestión

 Establecer las entradas del proceso, los recursos necesarios
 Establecer los proveedores de estas entradas al proceso
 Definir las salidas del proceso
 Establecer quién es el cliente de cada una de las salidas obtenidas

El Diagrama de SIPOC es una herramienta que se emplea tanto en el ámbito de 6Sigma como
en la gestión por procesos en general.

֍ Mapeo de Procesos
El mapeo consiste en mostrar gráficamente, mediante símbolos y diagramas, el conjunto de
actividades de una organización ya sea de forma general o específica es decir, para un
departamento como puede ser compras, mercadotecnia, ventas, logística distribución, etc.

3.1.5 Despliegue de la Calidad

El Despliegue de la función calidad, también llamado La Casa de la Calidad, Análisis de
necesidades y expectativas, o QFD (Quality Function Deployment) es una metodología usada en la

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ingeniería de la calidad para crear productos que se adapten a los gustos y necesidades del
usuario.

De esta forma, con esta metodología podremos calcular de forma matemática qué
características debemos añadir al diseñar un producto o servicio. También sabremos cuáles son las
características no necesarias que aportan un sobrecoste al producto sin ser apreciadas por el
usuario y nos dará una visión de cómo está nuestro producto frente a la competencia para poder
decidir cuáles son los aspectos prioritarios a mejorar.

En resumen, el Despliegue de la función calidad, o QFD, aporta lo siguiente a la hora de

diseñar de un producto:

 Una visión objetiva de qué es lo que buscan los usuarios en un producto y de los requisitos
que debe tener.
 Una priorización de qué características son las más prioritarias a añadir, y cuáles no son
necesarias.
 Una situación de cómo está nuestro producto actual frente a la competencia, y cuáles son
los aspectos a mejorar para ser más competitivos.

De forma general, el QFD tiene esta forma:

1. Lista de los QUÉ

La lista de los QUÉ debe incluir los aspectos que los usuarios van a esperar del producto.

2. Análisis de los QUÉ

Lo primero que hay que hacer es clasificar los QUÉ según su importancia, para ello podemos
hacer una encuesta a los usuarios potenciales donde clasifiquen la importancia de cada aspecto
entre 1 y 5 (1=no es importante, 5=muy importante).

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3. Lista de los CÓMO

Una vez estudiados los aspectos que debe tener nuestro producto (QUÉ), ahora hay que
definir los requisitos técnicos necesarios para que se cumplan dichos QUÉ definidos antes.

4. Relación entre los CÓMO

Este es el famoso triangulo (o tejado) que hay encima del QFD, por el cual este método se
llama también La Casa de la Calidad.

5. Relación entre QUÉ y CÓMO

Esta matriz está en el centro del QFD y sirve para relacionar los QUÉ demandados por el
usuario con los CÓMO. De esta forma podemos traducir los aspectos abstractos de la lista de los
QUÉ en características medibles de la lista de los CÓMO.

Para hacer esto clasificamos entre 0 y 9 la relación entre cada QUÉ y cada CÓMO (siendo 0=sin
relación, 1=baja relación, 3=media relación, 9=alta relación).

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Capuz Rizo Salvador; 2000; Diseño del Producto e Ingeniería Concurrente; Editorial Alfa Omega

Imai, Mazaki. (1998). Kaizen. La clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, Ed. CECSA, México

Eppen G.D., Gould F.J. y Schmidt C.P. La Ciencia de la Calidad (2000) México D.F.

Salazar M. Que es en Realidad la Calidad (1986) Bogotá.

Schonberger, Richard J. (1999). Manufactura de Clase Mundial para el Nuevo Siglo. Grupo
Editorial Norma, Colombia.

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