Liderazgo  en  la  era  de  la  complejidad:  de  héroes  a  anfitriones    
 
Margaret  Wheatley  y  Deborah  Frieze  ©2010  
Publicado  en  Resurgence  Magazine,  invierno  2011  
Traducido  al  español  por  Magda  Barceló  en  2011,  con  apoyo  de  :  
 
Durante  d emasiado  tiempo  muchos  d e  nosotros  nos  h emos  d ejado  cautivar  por  la  noción  d e  
héroe.  Tal  vez  s e  d eba  a  nuestro  d eseo  d e  ser  salvados,  d e  no  tener  que  esforzarnos  y  confiar  
en  a lguien  más  para  que  lo  haga,  que  lo  resuelva.  Los  p olíticos  nos  b ombardean  
constantemente  presentándose  como  h éroes  que  van  a  resolver  todos  nuestros  problemas.  Es  
una  imagen  a tractiva,  una  promesa  tentadora.  Y  nosotros  continuamos  creyéndonosla.  En  
algún  lugar,  hay  alguien  que  sabrá  mejorar  las  cosas.  En  algún  lugar,  existe  a lguien  
suficientemente  visionario,  inspirador  e  inteligente  a l  que  todos  s eguiremos.  En  a lgún  lugar...  
 
Pero  bueno,  como  escribió  el  poeta  William  Stafford,  p arece  que  ha  llegado  el    momento  d e  
mandar  a  los  h éroes  a  su  casa.  Es  momento  d e  d eshacernos  d e  ilusiones  y  expectativas  que  
sólo  s irven  para  convertirnos  en  personas  d ependientes  y  pasivas.  Es  hora  de  no  esperar  más  a  
que  a lguien  venga  a  salvarnos.  Es  tiempo  de  afrontar  sin  tapujos  nuestra  situación  —que  
estamos  en  esto  juntos,  que  todos  tenemos  voz—  e  ingeniárnosla  para  movilizar  las  mentes  y  
los  corazones  d e  todas  las  p ersonas  d e  nuestras  comunidades.    
 
Pero,  ¿Por  qué  insistimos  en  esperar  h éroes?  Quizá  p orque  damos  p or  h echo  ciertas  cosas:    
 
• Los  líderes  tienen  las  respuestas.  Saben  lo  que  hay  que  hacer.  
• La  gente  hace  lo  que  s e  le  d ice.  Sólo  hacen  falta  buenas  instrucciones  y  planes  
precisos.  
• Elevado  riesgo,  requiere  elevado  control.  A  medida  que  las  situaciones  s e  vuelven  más  
complejas  y  difíciles,  el  poder  n ecesita  subir  (a  los  líderes  que  saben  lo  que  hay  que  
hacer).  
 
Estas  creencias  dan  lugar  a  modelos  d e  mando  y  control  mundialmente  venerados  en  
organizaciones  y  gobiernos.  Las  p ersonas  en  la  base  d e  la  jerarquía  s e  someten  a  la  mejor  
visión  y  d iligencia  d e  los  d e  arriba.  Los  líderes  prometen  sacarnos  d e  este  embrollo;  el  resto,  
rendimos  nuestra  autonomía  individual  a  cambio  d e  s eguridad.  
   
La  única  consecuencia  predecible  d e  los  intentos  por  a rrebatar  el  control  en  una  situación  
compleja,  incluso  caótica  p or  parte  d e  los  líderes,  es  la  creación  de  más  caos.  S e  mueven  d e  
forma  a islada  con  tan  sólo  unos  pocos  asesores,  e  intentan  encontrar  (rápidamente)  una  
solución  s encilla  a  un  problema  complejo.  Y  la  gente  les  presiona  para  que  hagan  precisamente  
esto.  Todos  quieren  que  el  problema  d esaparezca;  gritos  de  "resuélvanlo  ya!"  nacen  d esde  el  
público.  Los  líderes  s e  esmeran  para  que  parezca  que  se  han  h echo  cargo  d el  problema  y  
tienen  todo  por  la  mano.  
 
Pero  las  causas  d e  los  problemas  actuales  son  complejas  y  están  interconectadas.  No  existen  
respuestas  s encillas,  y  ninguna  p ersona  por  s í  misma  tiene  forma  a lguna  de  saber  qué  es  lo  
que  hay  que  hacer.  Ni  s iquiera  el  más  fuerte  d e  los  líderes  puede  cumplir  la  promesa  de  
estabilidad  y  s eguridad.  Aún  así,  p ocas  veces  nos  damos  cuenta  d e  cuán  compleja  es  la  

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realidad.  En  cambio,  cuando  las  cosas  no  funcionan,  d espedimos  a l  incompetente  líder  y  
empezamos  a  buscar  a l  s iguiente  (más  p erfecto).  No  cuestionamos  nuestras  expectativas  
sobre  los  líderes,  tampoco  nos  cuestionamos  nuestro  deseo  d e  contar  con  héroes.    
 
La  Ilusión  de  control  
 
El  liderazgo  h eroico  d escansa  en  la  ilusión  d e  que  alguien  pueda  tener  las  cosas  bajo  control.  
Sin  embargo,  habitamos  un  mundo  d e  sistemas  complejos,  cuya  existencia  significa  que  son  
inherentemente  incontrolables.  Nadie  está  a  cargo  d e  nuestros  sistemas  d e  a limentos.  Nadie  
está  a  cargo  d e  nuestras  escuelas.  Nadie  está  a  cargo  d el  medioambiente.  Nadie  está  a  cargo  
de  la  s eguridad  nacional.  ¡Nadie  está  a  cargo!  Estos  s istemas  son  fenómenos  emergentes  —
resultado  d e  pequeñas  acciones  locales  que  convergen  para  crear  s istemas  potentes—  con  
propiedades  que  pueden  tener  poco  o  ningún  parecido  con  las  a cciones  más  a  p equeña  escala  
que  los  originaron.  Estos  s istemas  dominan  a ctualmente  nuestras  vidas;  no  pueden  
transformarse  en  s entido  contrario,  focalizándonos  sólo  en  unas  pocas  causas  limitadas.  Y  
ciertamente,  tampoco  pueden  ser  transformados  p or  la  visión  de  nuestros  líderes  más  
heroicos.      
 
Si  queremos  ser  capaces  de  incidir  en  los  s istemas  complejos  para  que  funcionen  mejor,  es  
necesario  que  abandonemos  nuestra  d ependencia  d e  líderes-­‐héroes  e  invitemos  en  su  lugar  a  
líderes-­‐anfitriones.  Necesitamos  dar  apoyo  a  los  líderes  que  son  conscientes  d e  la  complejidad  
de  los  problemas,  que  saben  que  para  entender  la  complejidad  d e  cualquier  tema,  todas  la  
partes  del  s istema  d eben  s er  invitadas  a  participar  y  contribuir.  Nosotros,  cómo  s eguidores,  
necesitamos  dar  a  nuestros  líderes  tiempo,  paciencia  y  comprensión;  y  n ecesitamos  estar  
dispuestos  a  salir  a  dar  un  paso  a l  frente  y  contribuir  p lenamente.  
 
 
Estos  líderes  anfitriones  son  suficientemente  francos  p ara  admitir  que  no  saben  lo  que  hay  que  
hacer;  s e  dan  cuenta  q ue  es  totalmente  absurdo  confiar  sólo  en  ellos  para  obtener  respuestas.  
Pero  también  saben  que  pueden  confiar  en  la  creatividad  y  compromiso  de  otras  p ersonas  
para  que  el  trabajo  s e  haga.  Son  conscientes  que  otras  personas,  sin  importar  su  lugar  en  la  
jerarquía  d e  la  organización,  pueden  estar  tan  motivadas,  y  ser  tan  diligentes  y  creativas  como  
el  líder,  s i  s e  extiende  la  invitación  adecuada.  
 
El  viaje  del  Héroe  al  Anfitrión  
 
Líderes  que  han  pasado  d e  h éroes  a  anfitriones,  han  trascendido  las  d inámicas  negativas  d e  la  
política  alimentadas  por  la  jerarquía,  han  ignorado  sus  organigramas  organizacionales  y  las  
descripciones  d e  rol  que  confinan  el  potencial  d e  la  gente.  En  su  lugar,  s e  han  vuelto  curiosos.  
¿Quién  hay  en  esta  organización  o  comunidad?  ¿Qué  h abilidades  y  capacidades  pueden  
ofrecer  s i  s e  les  invita  cómo  participantes  con  p leno  d erecho?  ¿Qué  es  lo  que  saben,  q ue  
percepciones  pueden  aportar  q ue  lleven  a  solucionar  este  problema?  
 
Los  líderes  anfitriones  son  conscientes  que  las  p ersonas  solamente  apoyan  proyectos  en  los  
que  han  participado  d esde  su  creación  —no  s irve  de  n ada  esperar  que  las  p ersonas  "compren"  
planes  y  proyectos  d esarrollados  d e  otra  forma—.  Los  líderes  anfitriones  d edican  tiempo  a  
conversaciones  s ignificativas  entre  p ersonas  d e  d iferentes  partes  d el  sistema,  como  la  manera  
más  productiva  de  generar  nuevas  formas  d e  ver  las  cosas  y  posibilidades  d e  acción.  Están  
convencidos  de  que  las  p ersonas  d esean  contribuir  y  q ue  mucha  gente  ansía  dar  s entido  y  
posibilidad  a  sus  vidas  y  a  su  trabajo.  Estos  líderes,  son  conscientes  d e  q ue  invitar  a  otros  a  

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participar  en  conversaciones  significativas  es  la  única  forma  d e  lograr  soluciones  d e  gran  
alcance  para  problemas  extremadamente  complejos.  
 
Los  líderes  anfitriones  no  solamente  s e  dejan  ir  benevolentemente  y  confían  en  que  la  gente  
hará  un  buen  trabajo  por  su  cuenta.  Estos  líderes  tienen  muchas  cosas  que  atender,  sin  
embargo  éstas  difieren  en  gran  medida  del  trabajo  como  h éroes.  Los  líderes  a nfitriones  d eben:    
 
• proveer  condiciones  y  b uenos  procesos  grupales  para  que  las  p ersonas  trabajen  juntas  
• proveer  tiempo,  el  recurso  más  escaso  d e  todos  
• insistir  frecuentemente  en  que  las  p ersonas  y  el  sistema  aprenden  de  la  experiencia  
• ofrecer  apoyo  inequívoco  —las  p ersonas  saben  q ue  el  líder  está  allí  para  ellas  
• mantener  la  burocracia  en  su  s itio,  creando  oasis  (o  búnkeres)  donde  las  p ersonas  s e  
sientan  menos  sobrecargadas  por  la  demanda  d e  informes  sin  sentido  y  trámites  
administrativos  superfluos  
• jugar  d e  d efensa  frente  a  otros  líderes  que  quieren  recuperar  el  control  y  son  críticos  
sobre  el  h echo  que  a  las  p ersonas  s e  les  ha  dado  d emasiada  libertad  
• compartir  a  menudo  con  las  personas  cómo  les  está  yendo,  lo  que  están  consiguiendo  
y  cuán  lejos  ya  han  llegado  
• trabajar  con  las  p ersonas  para  d esarrollar  medidas  d e  progreso  relevantes  que  hagan  
sus  logros  visibles  
• valorar  la  convivencia  y  el  s entido  d e  equipo  —no  iniciativas  burdas  d e  apoyo  sino  el  
espíritu  que  surge  en  cualquier  grupo  que  d esempeña  conjuntamente  un  trabajo  d ifícil  
 
Retos  de  los  superiores  
 
Es  importante  considerar  que  los  líderes  q ue  pasan  d e  héroes  a  anfitriones,  están  utilizando  el  
poder  de  su  cargo  y  posición.  Han  d e  trabajar  en  todos  los  n iveles  d e  la  jerarquía;  a  menudo,  
es  más  fácil  ganar  el  apoyo  y  el  respeto  d e  las  p ersonas  que  lideran  que  el  d e  sus  superiores.  La  
mayoría  d e  los  líderes  s enior  d e  grandes  jerarquías  creen  en  su  superioridad  inherente,  como  
prueba  d e  la  p osición  que  han  obtenido.  No  creen  que  la  gente  normal  esté  tan  motivada  o  
que  s ean  tan  creativos  como  ellos.  Cuando  s e  les  propone  usar  la  participación  como  una  
forma  d e  capturar  ideas  y  opciones  del  p ersonal  sobre  un  problema  complejo,  los  líderes  
senior  a  menudo  bloquearan  estas  a ctividades.  S e  justificarán  argumentando  que  las  p ersonas  
usarán  esta  oportunidad  para  aprovecharse  d e  la  organización;  o  que  propondrán  ideas  que  no  
encajarán  con  la  misión  de  la  organización;  o  que  el  p ersonal  s e  s entirá  d emasiado  s eguro  y  
traspasará  sus  roles  asignados.  Lo  cierto  es  que  muchos  líderes  s enior  consideran  que  
involucrar  a  todo  el  sistema  es  una  amenaza  para  su  propio  control  y  p oder.  Una  y  otra  vez  
optan  por  el  control  y  el  caos  que  resulta  d e  el,  en  lugar  de  invitar  a  las  p ersonas  a  resolver  
problemas  complejos  y  difíciles.    
 
Los  líderes  que  son  conscientes  d el  valor  que  tiene  el  compromiso  total,  que  confían  en  
aquellos  q ue  lideran,  d eben  constantemente  d efender  a  sus  equipos  d e  líderes  s enior  que  
insisten  en  más  controles  y  burocracia  para  cercenar  s us  actividades,  incluso  las  mismas  
actividades  que  están  produciendo  resultados  excelentes.  Resulta  extraño,  p ero  muchos  d e  
ellos  eligen  control  por  encima  d e  efectividad;  están  dispuestos  a  arriesgarse  a  crear  más  caos  
al  continuar  con  su  liderazgo  basado  en  la  toma  d e  p oder,  comando  y  control.  
 
Comprometiendo  de  nuevo  a  las  personas  
 
Aquellos  a  los  que  se  les  ha  retenido  en  roles  limitados,  a  los  que  s e  ha  enterrado  en  la  
jerarquía,  en  compañía  d e  un  líder  anfitrión  eventualmente  florecerán  y  s e  desarrollarán.  S in  

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embargo,  hace  falta  tiempo  para  que  los  empleados  crean  que  este  jefe/a  es  d iferente,  que  
este  líder  realmente  quiere  que  ellos  contribuyan.  Puede  llevar  d e  12  a  18  meses  en  sistemas  
donde  las  p ersonas  han  sido  s ilenciadas  en  su  sumisión  a  líderes  autocráticos.  En  estas  
circunstancias,  la  mayoría  d e  las  p ersonas  tomarán  una  actitud  d e  ver  primero,,  no  más  
interesadas  en  participar,  puesto  que  las  invitaciones  p asadas  no  fueron  s inceras  o  no  las  
involucraron  en  trabajos  con  s entido.  El  líder  tiene  que  probarse  a  sí  mismo,  insistiendo  d e  
forma  continua  que  el  trabajo  no  p uede  llevarse  a  cabo,  n i  los  problemas  resolverse  s in  la  
participación  d e  todos.  S i  el  mensaje  es  s incero  y  consistente,  las  p ersonas  gradualmente  
vuelven  a  la  vida;  incluso  p ersonas  que  habían  muerto  en  el  trabajo,  que  tan  sólo  esperaban  la  
hora  de  la  jubilación,  pueden  reavivarse  en  la  presencia  de  un  líder  que  les  anima  y  que  crea  
oportunidades  para  que  ellos  contribuyan.    
 
Los  líderes  anfitriones  han  d e  s er  hábiles  convocadores.  Deben  darse  cuenta  que  su  
organización  o  comunidad  son  ricas  en  recursos  y  que  la  forma  más  fácil  d e  d escubrirlos  es  la  
de  juntar  a  p ersonas  diferentes  en  conversaciones  significativas.  Personas  que  no  s e  gustaban  
las  unas  a  las  otras,  q ue  se  daban  por  s entadas  o  que  s e  ignoraban  entre  ellas,  p ersonas  que  s e  
sentían  invisibles,  d ejadas  a  un  lado,  excluidas  —estas  son  personas  que  pueden  salir  de  sus  
roles  y  etiquetas  para  convertirse  en  interesantes  y  comprometidos  colegas  y  ciudadanos.  
 
Convocar  y  facilitar  conversaciones  significativas  no  s e  trata  d e  que  las  p ersonas  s e  agraden  las  
unas  a  las  otras,  o  d e  q ue  se  sientan  bien.  Consiste  en  crear  los  medios  para  que  los  problemas  
puedan  s olucionarse,  para  que  los  equipos  funcionen  bien,  para  que  las  p ersonas  s e  conviertan  
en  a ctivistas  llenos  de  energía.  Líderes  anfitriones  crean  cambios  sustanciales  a l  apoyarse  en  la  
creatividad,  el  compromiso  y  la  generosidad  d e  todos.  Aprenden  que  estas  cualidades  están  
presentes  en  todas  las  p ersonas  y  organizaciones.  Mandan  invitaciones  sinceras,  realizan  
buenas  preguntas,  usan  un  sistema  operativo  sólido  y  tienen  el  valor  d e  experimentar.    
 
¿Acaso  t ú  eres  un  Héroe?  
 
Muchos  d e  n osotros  podemos  d ejarnos  atrapar  actuando  como  h éroes,  no  p or  nuestro  apego  
al  poder,  sino  por  nuestras  buenas  intenciones  y  d eseos  de  ayudar.  ¿Estás  a ctuando  cómo  u n  
héroe?  Así  es  cómo  puedes  saberlo.  Estás  actuando  cómo  un  h éroe  si  estás  convencido  que  
tan  sólo  si  trabajas  más  duro,  lograrás  s olucionar  las  cosas;  que  si  ganas  en  inteligencia  o  
aprendes  una  nueva  técnica,  serás  capaz  de  solucionar  problemas  para  los  d emás.  Estás  
actuando  cómo  un  héroe  si  te  cargas  con  más  y  más  proyectos  y  causas  y  tienes  cada  vez  
menos  tiempo  para  d edicar  a  tus  relaciones.  Estás  jugando  a  s er  h éroe,  si  crees  que  tu  solo  
puedes  salvar  la  s ituación,  a  la  p ersona,  al  mundo.      
 
Nuestros  impulsos  h eroicos  nacen  a  menudo  d e  nuestras  mejores  intenciones.  Queremos  
ayudar,  queremos  resolver,  queremos  arreglar.  Sin  embargo,  está  es  la  ilusión  d e  creernos  
especiales,  creer  que  somos  los  únicos  que  podemos  ofrecer  a yuda,  s ervicio,  habilidades.  S i  
nosotros  no  lo  hacemos,  nadie  lo  hará.  Éste  es  el  camino  del  h éroe  que  sólo  tiene  un  d estino  
asegurado:  terminaremos  s intiéndonos  solos,  exhaustos  y  no  apreciados.  
 
Llegó  el  momento  en  que  todos  nosotros  a ctuando  como  h éroes  volvamos  casa.  Al  hacerlo  nos  
daremos  cuenta  d e  que  n o  estamos  solos.  Estamos  rodeados  d e  gente  como  nosotros.  Ellos  
también  quieren  contribuir,  también  tienen  ideas,  quieren  s er  ú tiles  a  los  d emás  y  solucionar  
sus  propios  problemas.    
 
De  todas  formas,  a  d ecir  verdad,  n unca  quisieron  a  un  héroe  que  les  salvara.  
 

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Partes  d e  este  artículo  son  extractos  de  Walk  Out  Walk  On:  A  Learning  Journey  Into  
Communities  Daring  to  Live  the  Future  Now.    Margaret  Wheatley  &  Deborah  Frieze.  Berrett-­‐
Koehler  Publishers,  Abril  2011.

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