UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

COMPORTAMIENTO Y CULTURA EN LAS

ORGANIZACIONES

INTEGRANTES:

• BAUTISTA NAVEROS CARLOS COD: U19220330

• CARNERO GUTIÉRREZ ALEXANDER POL COD: U19303571
• GUERRA PINEDO HENRYK COD: U20218476
• VILLEGAS PRADO NOELIA LUISA COD: U19300060
• YUPANQUI TORRE, SONALI COD: U18210007

La cultura organizacional: Pasado y presente

LIMA, 12 de diciembre de 2020

1
INTRODUCCION

El estudio de este tema te permitirá conocer la importancia del comportamiento humano

en las organizaciones, esto incluye su definición al igual que su objetivo. Podrás tener un
mejor entendimiento de los conceptos relacionados con el estudio del comportamiento
organizacional y su evolución a través del tiempo y en diferentes contextos.

En el comportamiento organizacional se investiga el impacto de los sujetos tanto de

manera individual como grupal en la conducta dentro de las organizaciones, siempre en
la búsqueda de poner en práctica estos conocimientos para hacerlas más eficientes.

La cultura organizacional ha adquirido suma importancia en el interior de las

organizaciones, por lo que ha sido centro de numerosas investigaciones por muchos
autores. Los enfoques sobre cultura organizacional varían desde las diferentes
manifestaciones culturales: valores, creencias, ritos, historias, etc., Hasta el rol del gerente
como emisor de la cultura de las organizaciones. Conocer tales comportamientos revelará
por qué algunos cambios y estrategias que se ejecutan en las organizaciones fallan y otras
no.

Esta revisión pretende mostrar una generalización del concepto de cultura organizacional
y la evolución cronológica en los métodos de medición utilizados en los estudios
empíricos que la definen, temática que está introduciéndose fuertemente en
Latinoamérica y de la que muchos autores presentan aportes de gran valor en su estudio.
Para ello, se hace un recorrido desde la simple observación y análisis, hasta la elaboración
de instrumentos especializados que sean apropiados para el nivel requerido en cada
eslabón de la historia, funcionales para distintos sectores económicos (hotelero,
construcción, educativo a nivel básico y de pregrado, entre otros), y apropiados para
medir la relación con variables particulares en las organizaciones (liderazgo,
colectividad, Total Quality Management, gestión y demás), para de esta manera, conocer
el instante tecnológico en el que se está y hacia dónde se quiere llegar en investigaciones
sobre cultura organizacional.

2
La estructura del presente trabajo parte de un acercamiento al concepto de cultura
organizacional tomando como referencia sus principales precursores. Posteriormente, se
revisan los estudios fundamentales sobre la medición de la cultura organizacional, se
identifican las dimensiones o factores críticos de medida y algunos aspectos importantes
del trabajo de cada autor. Y, por último, se finaliza el trabajo con algunas conclusiones
de importancia sobre el tema.

OBJETIVO GENERAL

Conocer e interpretar el plan de cultura organizacional en el desempeño óptimo de los

empleados de las organizaciones a través de una cultura interna, valores y una manera de
hacer (calidad del servicio, estilo de gestión, conductas, lenguaje, modelo organizativo,
tecnología, etc.). Para una empresa y sus directivos, es muy importante entender la
identidad como un activo único, diferenciador, de gran valor, como un recurso estratégico
y un factor clave de competitividad.

3
OBJETIVO ESPECÍFICO

✓ Adoptar un nombre atractivo o un diseño moderno atractivo, identificando los

conceptos básicos de desarrollo organizacional.
✓ Identificar los elementos para tangibilidad los cambios o mejoras que se quieren
lograr, sin comprender que uno de los principales papeles de la identidad es
«visualizar» la estrategia y la cultura de la organización.
✓ Evaluar la importancia de un programa de identidad corporativa encontrando
verdaderas diferencias que constituyan ventajas competitivas y saber proyectarlas
de forma adecuada, con coherencia para conseguir el posicionamiento deseado.
✓ Identificar la riqueza patrimonial, la identidad y a la participación social en la vida
espiritual de la gente para una empresa exhibir una cultura propia, permite cobrar
una identidad, un perfil bien trazado, por el que la misma se distingue de las
demás, elemento que es de suma importancia en un mundo tan competitivo, donde
poseer un logotipo o signos distintivos, no es suficiente si detrás no existe una
verdadera cultura que se corresponda con ellos y exprese su verdadera esencia.

4
MARCO TEÓRICO

Cultura organizacional: Evolución del concepto.

Con el paso de los años, han sido muchos los intentos del hombre por elevar la
productividad en todos los campos laborales, y de esta necesidad tan apremiante es como
fueron surgiendo progresivamente distintas escuelas que con ideas y filosofías diferentes
buscaban una respuesta acerca de esta problemática. El concepto de cultura
organizacional influye en la productividad, por eso ha adquirido gran importancia dentro
de las organizaciones y se ha vuelto objeto de estudio de diversos autores.

Este concepto se fue generando a partir de los diversos aportes de la Escuela de las
Relaciones Humanas de la Administración, comenzando con una serie de experimentos
en los cuales se trataba de investigar cómo afectan los factores ambientales y las
condiciones físicas al desarrollo del trabajo. Estos estudios fueron realizados en la fábrica
Hawthorne de Western Electric, por un grupo de investigadores, entre los que se
encontraba Elton Mayo. Sin embargo, el concepto de cultura organizacional se va
desarrollando a finales de los años setenta con Pettigrew (1979, p. 574), quien la describe
como ''el sistema de significados públicamente y colectivamente aceptados operando para
un grupo determinado en un tiempo dado''.

Tal concepto influye en Dandridge, Mitroff y Joyce (1980), quienes introducen el término
''simbolismo organizacional'', con el cual aluden a que un análisis de los símbolos y sus
respectivos usos traerá consigo una comprensión completa de todos los aspectos de un
sistema. Por ende, se estudiará mejor la cultura organizacional a partir de la revelación
profunda de los aspectos de una organización.

Posteriormente, aparecen Schwartz y Davis (1981, p. 33), que afirman que la cultura
organizacional es ''un patrón de las creencias y expectativas compartidas por los
miembros de la organización. Estas creencias y expectativas producen normas que,
poderosamente, forman la conducta de los individuos y los grupos en la organización''.
Concepto ampliado, años más tarde, por Barney (1986), quien agregó que es posible
convertirla en una ventaja competitiva.

Luego de un par de años, aparece Schein (1983, p. 14) manifestando que una cultura
organizacional depende de un número de personas que interactúan entre sí con el

5
propósito de lograr algún objetivo en su entorno definido. Por lo que define la cultura
organizacional como ''el patrón de supuestos básicos que un determinado grupo ha
inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprender a resolver sus problemas
de adaptación externa y de integración interna, y que funcionaron suficientemente bien a
punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del
grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos
problemas''. Cabe anotar, que esta definición es la más difundida y aceptada en los
estudios de cultura organizacional y Schein la utiliza para escritos posteriores en relación
con el tema.

En la década de los ochenta, muchos autores aportaron detalles a las definiciones antes
mencionadas; Martin y Siehl (1983) explican que la cultura de una organización puede
sufrir cambios espontáneos, ya sea intencionados por la gerencia, o por causa de
subculturas que podrían ayudar a reforzar la cultura principal. Wilkins (1983) describe
que la cultura es el comportamiento acostumbrado de las personas y la manera en cómo
ven el mundo (historias, lenguaje y costumbres), de ahí que a partir de diversos análisis,
Wilkins y Ouchi (1983) expresen que la cultura es difícil de cambiar.

De igual manera, Denison (1996, p. 624) apoya ideas anteriores y menciona que ''el
significado es establecido por la socialización de una variedad de grupos identificados
que convergen en el lugar de trabajo''. Tal diversidad es descrita por Martin (2002) en una
publicación en la cual menciona que las manifestaciones culturales generan patrones de
significado que mantienen a la organización a veces en armonía, en conflictos entre
grupos y hasta en relaciones de ambigüedad, paradoja y contradicción.

En pleno siglo XXI se encuentra el aporte de Azevedo (2007) citado por Leite (2009), el
cual se refiere a la cultura organizacional como el único factor que diferencia las empresas
sostenibles, debido a la complejidad, singularidad y el silencio que se maneja, lo que hace
que se vuelva muy difícil de duplicar o imitar.

En este sentido, la cultura organizacional es un elemento importante para impulsar la

competitividad y productividad de la empresa, ya que reconoce las capacidades
intelectuales, el trabajo y el intercambio de ideas entre los grupos. Al permitir el
intercambio de ideas, facilita la realización de las actividades de la empresa, creándose

6
un clima de compañerismo, y al mismo tiempo, de entrega en el trabajo favorable a su
nivel de producción (Soria, 2008).

En general, se requiere tener claridad sobre este conjunto de significados compartidos,

creencias y entendimientos en poder de la colectividad que se conoce como cultura
organizacional (Martin y Siehl, 1983; Schein, 1983; Wilkins, 1983; Barney, 1986;
Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sanders, 1990; O'Reilly, Chatman y Caldwell, 1991;
Denison, 1996; Martin, 2002). Este constructo permitirá comprender las manifestaciones
culturales y permitir a los altos mandos tomar decisiones realmente efectivas en pro del
bienestar a largo plazo de la organización (Martin y Siehl, 1983; Wilkins, 1983), por lo
que se necesita tener a la vista las metodologías implementadas en la historia para
caracterizar la cultura organizacional.

Línea de tiempo de la Cultura Organizacional

7
Concepto de cultura

1979

Se desarrolla el termino de cultura en la sociología. Se realizan investigaciones de corto

alcance. El concepto de cultura organizacional se va desarrollando con Pettigrew (1979),
quien la describe como ''el sistema de significados públicamente y colectivamente
aceptados operando para un grupo determinado en un tiempo dado''.

Simbolismo Organizacional

1980

Dandridge, Mitroff y Joyce, introducen el término ''simbolismo organizacional'', con el

cual aluden a que un análisis de los símbolos y sus respectivos usos, los cuales traerá
consigo una comprensión completa de todos los aspectos de un sistema.

Primeros estudios en Cultura Organizacional

1981

William Ouchi: " La tradición y el clima constituyen la cultura de una compañía. Se

realizan comparaciones entre empresas japonesas y americanas.

Schwartz y Davis

1982

Schwartz y Davis, afirman que la cultura organizacional es ''un patrón de las creencias y
expectativas compartidas por los miembros de la organización. Estas creencias y
expectativas producen normas que, poderosamente, forman la conducta de los individuos
y los grupos en la organización''.

8
El concepto de Shein

1983

‘‘El patrón de supuestos básicos que un determinado grupo ha inventado, descubierto o

desarrollado en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y
de integración interna, y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser
consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas'.

Tres ángulos de observación de la cultura

1985

Shein: Propone tres ángulos ligados distintos, pero ligados entre sí para el estudio de la
Cultura: Artefactos y creaciones, Valores y creencias fundamentales. Dos enfoques de la
Cultura organizacional

1990

Concibe la cultura como una variable más, influyente en el comportamiento y sus

resultados, como tecnología, estructura, liderazgo y clima.
La organización es cultura. metáfora que sirve para expresar la comunicación
socio-antropológica (Enfoque funcional).

Cultura Organizacional en Colombia

1991

Estudios y aplicaciones al respecto. Mayor atención a los estudios de cultura

organizacional. Coltejer, Leonisa, Carvajal.

9
Denison

1996

Denison apoya ideas anteriores y menciona sobre la cultura organizacional que ''el
significado es establecido por la socialización de una variedad de grupos identificados
que convergen en el lugar de trabajo''.

Naturaleza de la Cultura Organizacional

2017

"La cultura no es aprendida de forma consciente por los miembros de la organización, por
lo que los comportamientos se condicionan de manera inconsciente". Zapata 2007

¿Qué es la cultura organizacional?

En la actualidad, existe un número considerable de autores que han propuesto definiciones

del concepto Cultura Organizacional, pero todos giran alrededor de los mismos términos.
A hacer un análisis de los principales conceptos estos reconocen a la cultura
organizacional como:

Según E. Schein, algunos la interpretan como comportamientos observados de forma

regular, otros como normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, otros como
valores dominantes en una empresa, otros como filosofía que orienta la política
empresarial, para otros son reglas de juego para progresar, otros el ambiente o clima que
se establece y respira en la empresa; para otros se combinan algunas de estas iniciativas.
Para él es «Un conjunto de presunciones básicas – inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con los problemas de
adaptación externa e integración interna -, que hayan ejercido la suficiente influencia
como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas (…) las
cuales operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretación básica, la visión
que la empresa tiene de sí misma y de su entorno»¨(Schein, pág.25, 26) Este autor propone
que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de
administración.

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Igor Ansoff la define como “un conjunto de normas y valores de un grupo social que
determinan su preferencia por un tipo de comportamiento estratégico”. (Ansoff, pág.123)

A su vez, la cultura es un componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado

y es un sistema que se encuentra en interacción con un sistema más amplio del cual forma
parte: la sociedad. (Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, 2007).

A nuestro juicio, la cultura organizacional es el conjunto de valores, normas, creencias,

mitos, etc., que se desarrollan en una organización y que la hacen diferente de las demás,
que permite la unidad entre sus miembros e identifica un modo de hacer. Constituye un
marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organización.

Para la teoría y la práctica de la dirección, comúnmente se define la Cultura

Organizacional como un conjunto de valores y creencias compartidos por los miembros
de una organización, que opera consciente e inconsciente. Este conjunto de valores y
creencias condiciona las respuestas que ha aprendido la organización ante la solución de
sus propios problemas.

Por otra parte, la cultura en su desarrollo como conjunto de normas, creencias, virtudes,
etc. manifiesta una influencia recíproca, tanto entre las masas como en las
individualidades.

En el análisis de las empresas que adoptan ciertos valores como guía de su

comportamiento, tanto en el interior de la empresa como en su relación con el entorno, se
observa, que son las que mejor sobreviven a la fuerte competencia, entre estos valores
merece la pena destacar: el sentido de pertenencia al equipo de trabajo, a la organización
y a la comunidad, confianza de los acreedores, proveedores, distribuidores y de los
clientes, al ser una empresa que se comporta socialmente responsable.

También puede entenderse la cultura como diseño estratégico interno, cuando se

constituye como elemento básico de orientación de la gestión.

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CREENCIAS, VALORES E HIPÓTESIS

Creencia: Es una proposición acerca de cómo funciona el mundo, que el individuo acepta
como verdadera, es un hecho cognoscitivo para la persona.

Valores: Creencias acerca de lo que es algo deseable, algo bueno y lo que es indeseable
o algo malo. Sirven de guía al comportamiento humano. Se puede afirmar que los valores
crean un sentido de identidad del personal con la organización a la que pertenece. Deben
ser aceptados y compartidos por todos los miembros de la organización.

Hipótesis: son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto
que se dan por sentadas y muy rara vez se examina o se ponen en duda.

Los valores tienden a ser humanistas y optimistas. Los humanistas proclaman la

importancia del individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con respeto y
dignidad, asumen que todas poseen una valía intrínseca, y que todas tienen el mismo
potencial para el crecimiento y el desarrollo. Los optimistas postulan que las personas son
básicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que
la racionalidad y la razón son instrumentos para progresar.

El desarrollo de una cultura organizacional sólida añade valor al producto o servicio,

convirtiéndose en una fuente de ventaja competitiva sostenible, pues en esta época en que
se han logrado estándares en la producción, la calidad, costo, tecnología, etc. exhibir una
cultura propia permite encontrar una identidad, una diferencia que conlleva al
posicionamiento deseado en la mente del cliente y de la sociedad en su conjunto.

Resulta muy interesante en las definiciones anteriores de cultura organizacional la

posibilidad de ésta ser influenciada por la decisión consciente del hombre, en una
interacción dialéctica, lo que da un alto valor metodológico para la acción consecuente
del hombre.

La investigación sobre la cultura organizacional ha tratado de medir la forma de cómo los

empleados visualizan a su organización: ¿estimula el trabajo en equipo?,

¿recompensa la innovación?, ¿ahoga la iniciativa?, etc., de ahí que la cultura debe ser
entendida también como autoimagen, como la percepción global que el personal de una
empresa tiene de ésta.

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En la literatura empresarial, parece que existe un amplio acuerdo en que la cultura
organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos entre sus miembros, y
que distingue a una organización de las otras.

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los
miembros de la organización. Cuando hablamos de la cultura de una organización nos
referimos a su cultura dominante. Esta macro visión de la cultura es la que da a la
organización su personalidad distintiva, cuando más compartidos sean los valores,
creencias, etc., más fuerte es la cultura corporativa.

De acuerdo con esta definición, una cultura fuerte tendrá una gran influencia sobre el
comportamiento de sus miembros porque la intensidad y el alto grado en que se comparte
crea un clima interno de mucho control conductual.

Un resultado específico de una cultura fuerte debe ser una menor rotación de empleados.
Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que
simboliza la organización. Tal unanimidad de propósito propicia cohesión, lealtad y
compromiso organizacional. A su vez, estas cualidades disminuyen la propensión de los
empleados a abandonar la organización.

Mientras más fuerte es la cultura de una organización, menos necesidad tiene la

administración de preocuparse por formular reglas y reglamentos formales para dirigir el
comportamiento de los empleados. Estas directrices se incorporan en los empleados
cuando aceptan la cultura.

Por tanto, la cultura desempeña diversas funciones dentro de una organización, entre ellas,
se pueden señalar las siguientes:

Crea diferenciación entre una organización y las demás.

Desarrolla un sentido de identidad para sus miembros.
Facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal
del individuo.

Se puede suponer que la cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la
organización, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer los empleados.
Por último, sirve como mecanismo de control que guía y modela las actitudes y el
comportamiento de los empleados, es decir, la cultura define las reglas del juego.

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La cultura favorece el consenso respecto a la misión de la empresa y sobre los
procedimientos para llevarla a la práctica, es lo que diferencia una simple declaración de
intenciones de la referencia más importante para orientar el comportamiento colectivo e
individual de la empresa en su entorno y en el seno de ella misma. El sentido de
pertenencia al grupo y a la empresa es quizás la manifestación más genuina de la cultura
organizacional.

Sin embargo, en las definiciones referidas en la literatura y analizadas ha demostrado, al

menos de forma explícita, la relación entre las variables reconocidas por la mayoría de
los autores que forman la cultura (valores, creencias, actitudes, paradigmas) las que de
ahora en adelante llamaremos variables soft (blandas) y variables hard (duras)
(estructuras, estrategias, sistemas, procesos, oficio, otras) y que están vinculadas a la
Gestión Empresarial y la de ambas variables con el entorno A tales efectos Alabart y
Portuondo (2001) formulan la definición siguiente:

La cultura organizacional es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la

vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de éstos
con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su entorno, a
partir de las cuales se conforma un conjunto de referencias, que serán válidas en la medida
que garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización.

Este concepto reconoce las variables:

Culturales (soft)
De los sistemas de gestión (hard)
Del entorno asociadas al resultado final (eficiencia, eficacia, efectividad).

El concepto aquí esbozado por estos autores, no niegan las premisas básicas necesarias
para que la cultura emerja como fenómeno, las cuales son:

Existencia de un grupo.
Este tenga una historia.
Visión compartida del mundo.

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Reconoce además que la cultura se forma a partir de las interacciones entre:

Los miembros del grupo.

El grupo y las variables hard.
La organización con su entorno.

Schein, al referirse a las presunciones relacionadas con la naturaleza y el entorno, plantea:

La salud empresarial puede ser entendida como la habilidad de la empresa para juzgar
con precisión sus presunciones iniciales sobre su relación con el entorno de modo de saber
si las mismas siguen concordando con el entorno y si este evoluciona. (Schein, 1985).

Según este autor, estas presunciones determinan la existencia o no de una orientación

estratégica lo cual influye en la situación empresarial permitiendo determinar si la
organización se encuentra en estado de decadencia, estancamiento o, por el contrario, en
una etapa de florecimiento.

Sin embargo, cada día es más frecuente encontrar en el vocabulario de quienes participan
en estas operaciones, conceptos más sutiles. Se habla acerca de que el éxito y la vitalidad
organizacional dependen de culturas y valores apropiados.

Para estos autores la cultura constituye la base del funcionamiento organizacional, es la

fuente invisible donde la estrategia, estructura y sistemas adquieren su energía. El éxito
de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para
cambiar la cultura motriz de la empresa a tiempo y de acuerdo con las estrategias, las
estructuras y los sistemas formales de gerencia.

El desarrollo teórico de la Ciencia de la Dirección recoge, cada vez con más fuerza, la
percepción de la Cultura Organizacional como parte integrante del proceso de
administración, encontrando, de manera frecuente, autores que, en sus enfoques sobre la
necesidad e importancia de conocimiento de la cultura organizacional, la presentan como
forma de actuar estratégica y eficiente dentro de una organización. Schein (1984).

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FORMACIÓN DE LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIÓN

En toda organización, la cultura se va formando de forma gradual con el desarrollo de las

relaciones interpersonales ya sean internas o externas a la empresa. Se puede asegurar
que una empresa con un alto nivel de rotación de su personal y en específico de sus
directivos, no logra consolidar una cultura que la identifiqué y guie el comportamiento de
sus miembros. A la vez que una cultura sólida puede, sin dudas, contribuir a la
permanencia de sus miembros.

Los fundadores de la empresa ejercen una fuerte influencia en la formación de su cultura.

Son ellos los que definen la forma de actuación ante cualquier problema. De ahí que E.
Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. Sin
embrago, esto no significa que la cultura de una organización, sea algo inamovible, pues
el propio proceso de aprendizaje de sus miembros, los cambios que se producen en el
entorno y la necesidad de las empresas de ser cada vez más competitivas, refuerzan la
necesidad de desaprender algunas cosas e incorporar otras nuevas.

La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación, los ciclos de vida de
los productos han pasado de años a meses y ha disminuido además el tiempo para
desarrollar nuevos productos e introducirlos, todo lo cual demanda una nueva forma de
hacer las cosas que conlleva al cambio de la cultura desarrollada por cada grupo dentro
de la organización.

A tales efectos García, S. y Dolan, S.M, 1996 plantean: “Una cultura de empresa que se
anquilosa significa que se empeña en mantener una buena forma de pensar y hacer las
cosas que pudo servir en el pasado pero que está resultando ineficaz en el presente”.

Estos autores acotan que las creencias y valores que sustentan las estructuras y procesos
de las empresas, también se han de ir transformando continuamente si han de permanecer
vivas, es decir, si han de tener éxito adaptativo en su lucha por la supervivencia. Es decir,
que las organizaciones más capaces de enfrentar el futuro no creen en sí mismas por lo
que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son: no se sienten fuertes por sus
estructuras, sino por su capacidad de hacerse con otras siempre que sea necesario.

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A su vez cultura, estructura, estrategia y entorno también deben lograr una relación de
adaptación, si existe un cambio en uno de estos cuatro sistemas y no se traza una estrategia
de cambio para lo demás conforme a ese cambio, las relaciones entre estos se vuelven
disonantes y se desincronizan, lo cual trae consigo una pérdida de eficiencia y eficacia de
la organización imposibilitando su capacidad de sobrevivir, adaptarse, mantenerse y
crecer.

RELACIÓN CULTURA – ESTRATEGIA

La cultura de la organización puede afectar o favorecer la implementación de la estrategia

al influir en la conducta de sus trabajadores y/o al motivarlos o no a lograr objetivos
organizativos o a sobrepasarlos.

Por lo general, los líderes presentes o pasados de una organización ejercen una influencia
definitiva en la cultura. Es frecuente, además, que coexistan varias subculturas entre los
departamentos particulares de la organización, que a su vez están influidos por los líderes
de esos niveles.

Las relaciones establecidas entre los miembros de los grupos en las áreas funcionales o
departamentos que, en ocasiones pueden estar establecidas por normas y valores que
pueden contradecir o simplemente ser diferentes a los generales de la empresa, pueden
resultar positivas o no a la hora de implantar una estrategia, sobre todo en el caso de
subcultura informales que facilitan, o perturban, la colaboración entre los individuos,

ofreciendo o restando una ayuda importante fundamentalmente a la fase del proceso de

elaboración de la estrategia.

Siempre que las subculturas se hayan creado de acuerdo con los fundamentos básicos de
la Cultura general, y siempre que no existan pugnas entre ellas, no habrá problema; pero
desde el momento en que la subcultura de un subsistema impida la puesta en práctica de
la estrategia de otro subsistema, este hecho exigirá una extremada cautela Ej. Una
estrategia comercial de precios competitivos, no podrá ser viable si existe una subcultura
en el área de producción que favorece la calidad, ante todo, aunque ello suponga un
aumento en los costos.

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La organización desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras. Los cinco
mecanismos primarios son:

Aquello a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan: los líderes
pueden comunicar su visión de la organización y lo que quieren que se realice con
la mayor eficacia al hacer hincapié continuamente en unos mismos temas en las
reuniones, en comentarios y respuestas espontáneas, y en debates sobre
estrategias, reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis internas: los
métodos que emplean los líderes para resolver las crisis pueden dar orígenes a
nuevas creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes
en la organización.
Modelación deliberada de roles, enseñanza y entrenamiento: la conducta de los
líderes, tanto en los contextos formales como en los informales, tiene notables
efectos en las creencias, valores y conductas de los empleados.
Criterios para la asignación de compensación y estatus: los líderes pueden
comunicar rápidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente
las compensaciones y los castigos con las conductas deseables.
Criterios para el reclutamiento, selección, promoción y retiro del personal: las
clases de personas que se contratan y que tienen éxito en una organización son las
que aceptan los valores de la organización y se comportan consecuentemente.

En la fase de formulación de la estrategia empresarial, la Dirección estratégica, Los

modos de comportamiento, los valores y la filosofía que impregna la dirección al
colectivo laboral determinarán los elementos a tener en cuenta para la toma de decisiones
encausándola o desviándola del objetivo empresarial dificultando o facilitando su
implantación, lo que expresa la importancia esencial de la armonía entre la Cultura
Empresarial y las estrategias adoptadas en todos los subsistemas.

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CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

1. Aprendida

La cultura organizacional es
aprendida a través de la práctica en la
empresa. Nadie entra en una empresa
sabiendo puntualmente cómo
funciona todo allí, pero después de un
tiempo puede quedar claro qué cosas
están bien vistas y son apreciadas,
además quedan claros los aspectos
peor recibidos por compañeros y superiores. A raíz de la propia experiencia dentro
de la empresa una persona puede hacerse una idea de cuál es la cultura de la empresa.

2. Interacción
La forma de aprender dicha cultura es exclusivamente bajo la interacción con otros
personales de la empresa. Sin esta interacción no hay forma de saber qué está bien
dentro de la empresa y qué hay que evitar. Esta cultura de la empresa no depende de
una sola persona, sino que es algo global que incluye a todos los trabajadores, por lo
que si aumenta el número de interacciones se podrá percibir de manera más global.

3. Recompensas
El establecimiento de la cultura de la organización está íntimamente relacionado con
el sistema de recompensas dentro de la empresa. Cada empleado tiene unas
necesidades y deseos diferentes y es consciente de qué tipo de comportamientos van
a obtener recompensas para cubrir esas Semana 6 CCO necesidades. Estas
recompensas pueden ser afectivas, económicas, personales o de otro tipo
dependiendo de la situación.

4. Personal
Cada miembro contribuye en el desarrollo de la cultura organizacional. La cultura
dependerá exclusivamente de las personas de la compañía. No hay un organismo que
dicte una serie de normas o recomendaciones, sino que estas se van creando con el

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 paso del tiempo y las experiencias personales. Cada persona de la compañía
contribuye a su manera a la creación y mantenimiento de esta cultura.

5. Identitaria
Los empleados deben sentirse
identificados de alguna manera
con la cultura de la organización y
deben compartir una serie de
valores o creencias similares a las
establecidas. Si no sucede de esa
manera, el trabajador acabará sin
encajar dentro de la cultura propia
de la empresa, lo que creará cierto rechazo por parte de otros trabajadores y
desembocando en problemas de grupo.

6. Difícil de cambiar
Como depende de las personas, si estas no cambian su forma de actuar es complicado
que la cultura organizacional vaya a variar. Además, las empresas acostumbran a
atraer y contratar a personas que se puedan adaptar correctamente a su cultura, y
tienen sistemas de valores o creencias similares, por lo que se suele perpetuar en el
tiempo sin grandes cambios. Cuando se producen cambios son pequeños y requieren
tiempo.

7. Implícita
La cultura organizacional se crea por
respuestas a situaciones concretas. Dentro
de la organización no hay un organismo
encargado de establecer la cultura y vigilar
su cumplimiento, sino que son los propios
trabajadores los que de manera implícita la
establecen y la cumplen. Además, se trata de elementos que, aunque se quisieran
plasmar en papel resultaría muy complicado puesto que son respuestas a situaciones

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 concretas dentro de la empresa que cada persona tiene ya interiorizada y hace de
manera inconsciente.

8. Distintiva
Cada empresa tiene una cultura propia ya que esta depende únicamente de las
personas que integran la plantilla. Como no hay dos empresas con las mismas
personas, es imposible que haya dos compañías con exactamente la misma cultura.
Además, no se puede establecer niveles comparativos de culturas mejores y peores
puesto que cada una está adaptada a una organización.

9. Integral
La cultura organizacional es consistente entre los distintos elementos que la forman.
Aunque no se sea consciente, la cultura dentro de una empresa está integrada en todos
los elementos que la forman. Se manifiesta en todos los lugares, elementos y
situaciones que puedan ocurrir dentro de la organización. Además, es consistente
entre los distintos elementos que la forman.

10. Subculturas
Normalmente dentro de una organización hay una cultura dominante, sin embargo,
dentro de algunos departamentos o en algunos grupos de trabajadores se pueden
encontrar subculturas. El problema llega cuando en una organización hay varias
subculturas diferentes y ninguna cultura dominante o común a todos los trabajadores.

EL FUTURO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

A lo dilatado del siglo XXI ha aumentado la posibilidad en las cuatro metas de describir,
agorar, desembrollar y controlar el comportamiento humano en la responsabilidad. Ese
creciente expectativa por el comportamiento organizacional nace del volición filosófico
de crear un lugar de cometido más humanístico y de la apuro experiencia de trazar
ambientes de obligación más rentable. A consecuencia de estas fuerzas, el
comportamiento organizacional constituye hoy elemento interesante de los programas de
las escuelas de delegación, de ingeniería y filtro. Más aún, se prevé que la consideración
en los programas académicos y en los seminarios de proceso gerencial de las empresas

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aumenta todavía más gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales de EUA
y en EUROPA han confirmado un llamado inmediato para reencausar los objetivos de la
instrucción en los programas administrativos y de recurso. Todavía insisten en el
apresuramiento de efectuar hincapiés nuevamente en el desarrollo de las habilidades no
cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de liderazgo, del proceso
organizacional y del tratado. El acto organizacional es una disciplina que ha ido
acrecentando con aplanamiento y latitud y lo atenderá haciendo en la expectación. Ese
afán girara más o menos los procesos relacionados con el cambio de teorías, la
prospección y la rutina gerencial.

EL CAMBIO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La armazón organizacional es una mentira de la misión de una entidad a través de

irreflexiones unidades que se coordinan entre sí para que se cumplan las tareas exigidas
por la estrategia de una entidad. Es decir, la táctica dicta la manera como se pretenden
acatar los objetivos para dirigir el derrota de una corporación. La charpa debe responder
a esos retos, organizando el atajo que, en su conjunto, puedan hacer con eficiencia las
tareas necesarias para la especulación de las metas.

Hay organizaciones simples, en las cuales el vendaje se reduce a una entidad dichoso con
descripciones sencillas de los puestos. Se sabe que la interacción entre los departamentos
implicará al lucro de las estrategias. Cada chaparra, mediana y gran empresa tiene su
estructura reflejada en su organigrama; aunque, pocas veces se plantean si esas estructuras
sirven o no para el interés de las metas establecidas, es decir, a veces la planeación exige
retos que pueden ser mermados por una estructura que no permite que las cosas relevantes
fluyan.

Diversos autores plantean que el vendaje organizacional puede ser diseñada para replicar
a los siguientes factores: situación, volumen de la organización, tecnología, estrategias de
la compañía, las operaciones globalizadas y finalmente uno muy destacado que es los
bienes humanos. De su habilitación a los cambios, de su preparación continua, de su
motivación someter sea además el interés de la operatividad organizacional. Hemos frase
que las estructuras son diagramas o diseños funcionales para administrar de la mejor
manera supuesto el obligación. No obstante no deben ser eternas, visto que deben ser
suficientemente cambiables o adaptables para poder sobrevivir.

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La tendencia existente se dirige en torno a las organizaciones participativas, adonde el
diálogo reservado produzca aprendizajes colectivos. En estos casos el rediseño de la
estructura debe ser apoyado por los bienes humanos, porque son ellos los usuarios de los
cambios propuestos. Por lo tanto, el cultivo que cierra los cambios en las estructuras son
las del proceso de las personas, visto que son ellos los que deben prepararse para el
proceso en las organizaciones.

EL RECURSO ESTRUCTURAL EN LAS PERSONAS

Las personas constituyen en estos últimos tiempos el integrante esencial del cambio
estructural y organizacional. Sin su apoyo, nadie rediseño estructural puede ocurrir la
eficacia esperada. Las actitudes inapropiadas perjudican los logros esperados de una
mejor empresa del encargo. El cuajo al desarrollo, la sorpresa a evolucionar y el desinterés
a hacerlos son problemas continuos en las empresas. Atrás de muchas renuncias a cambiar
están los pensamientos deformadores en las mentes de las personas. Dichos pensamientos
dificultan la puerta al fresco apelación y que ápice ayudan a la consumación de las tareas.

El cambio no puede conducirlo únicamente el jefazo, tiene que acodarse en personas que
crean, vivan y profesen los cambios propuestos, que conozcan las causales del entorno
que litigio dichos cambios y que puedan allanar que el cambio ocurra en otros. Las
personas que facilitan estos cambios son conocidas como agentes del cambio. Pueden ser
los operadores, los supervisores, los directores, los consultores, los administradores, entre
otros, con la exigencia de que estén convencidos del acuciamiento del recurso y puedan
divulgar al resto de la empresa su convencimiento y entusiasmo para cobrar las nuevas
disposiciones con mayor comprensión y optimismo.

¿POR QUÉ SE FORMAN LOS GRUPOS DE TRABAJO?

Los asociados de obligatoriedad se forman por diversas razones. Aun cuando las personas
tienen alguno capricho para elegir los asociados a los que corresponderán, primeramente
cuando acaban de aparecer al organismo, en su mayor constituyente tienen relativamente
pocas opciones para elegir a cuál senda incorporarse.

Los asociados incluso suelen asimilar porque las personas comparten intereses comunes.
Así vemos, como los empleados de diversos departamentos de una empresa de seguros
se podrían asociar a una muchedumbre de trabajo para hablar de mejorar el linaje del
empuje gremial.

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CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO EFECTIVOS

Los grupos de trabajo efectivos se suelen foguear porque existen metas e intereses
comunes. Un tropel billete de trabajo es encanto y está inherente. El simpatía se representa
en la metropolitano en que las personas quieren concernir al grupo y va agigantando
oportuno se considera que el senda coopera más, adquiere mérito, fomenta la interacción
entre los comité del hatajo, es relativamente enano y los demás lo perciben como exitoso.

LAS METAS DEL GRUPO DE TRABAJO

Los miembros de los asociados de responsabilidad de prócer desempeño comparten metas

que se centran en el desempeño y facilitan la producción de las metas de la empresa. Las
metas formales son las que están definidas específicamente, en manera vocal o escrita, y
por lo íntimo tienen una relación directa con las metas y la misión de la empresa o con la
emoción de su mercadería.

La metas más efectivas son desafiantes, específicas, mensurables y aceptadas por los
miembros del hato. La equivocación de una curva clara, relacionada con el desempeño,
que sirva como empleo focal en ciernes para el hato es una de las causas principales de
los fracasos de los equipos de obligatoriedad.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La administración jamás es igual en todas las organizaciones y puede incluir funciones

distintas de entente con las condiciones internas y externas de la entidad según estas
características se presentan cuatro categorías de cultura organizacional:

La primera se define como el sistema dictador coercitivo, su jerarca característica es que

los gerentes tienen poca tranquilidad en sus subordinados, y extraordinario y a la vez los
involucran en el proceso de toma de decisiones por lo dicho antes, la gerencia toma las
decisiones y las transmite en línea descendente empleando amenazas y coacción.

El segundo sistema se denomina tirano benévolo, y se caracteriza porque los gerentes dan
ordene, por el contrario, los empleados tienen alguna libertad para comentar acerca de las
mismas, se da lenidad adentro de los límites acordados y se recompensan los logros

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obtenidos, no obstante, la actitud de los gerentes es condescendiente cerca de los
empleados y estos a su vez son cautelosos para dirigirse a los mismos.

Por otra parte, las organizaciones con un sistema consultivo fijan metas desde la mando,
las cuales son discutidas con los empleados, quienes tienen la autorización para acoger
sus propias decisiones sobre la forma en la que desempeñan sus tareas en otras palabras,
que las decisiones fundamentales son tomadas en la bóveda. a continuación,

Por último, el sistema más flexible se denomina participativo, y se caracteriza debido a la

bóveda tiene la calma entera sobre los empleados, la toma de opción puede ser de
cualquier costado, el ambiente se toma cariñoso entre la subordinación y se caracteriza
por la calma mutua.

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CONCLUSIONES

Existe un consenso entre los investigadores para describir la cultura organizacional como
el conjunto de los significados compartidos, creencias y entendimientos pertenecientes a
una colectividad (Martin y Siehl, 1983; Schein, 1983; Wilkins, 1983; Barney, 1986;
Hofstede, et al., 1990; O'Reilly, et al., 1991; Denison, 1996; Martin 2002). El estudio de
la cultura organizacional a través del proceso de medición ha sido fundamental para
establecer parámetros respecto a los métodos más eficientes para recopilar la información
más certera y el rango de valores ajustables a la realidad de los contextos estudiados.

Por consiguiente, este recorrido ha dejado como resultado mejores caracterizaciones de

empresas. Es necesario seguir adaptando los instrumentos a las necesidades, a contextos,
a regiones y generar así la comprensión global de la cultura organizacional; cada nuevo
investigador deberá indagar si el método usado en tal caso es el más apropiado, y más
aún, deberá profundizar hasta que se genere una herramienta eficaz que caracterice dicho
constructo y mida su preeminencia en todo sistema. Latinoamérica ha sido fundamental
en el desarrollo de este constructo en la actualidad, la descomposición en variables
particulares y la amplitud de aplicabilidad en sectores no explorados.

Se debe seguir trabajando para analizar y construir las relaciones que tiene la cultura
organizacional con otros constructos y variables que pueden afectar al comportamiento
de la organización y el cumplimiento de los objetivos organizacionales, como el
mejoramiento continuo, la productividad, la competitividad, entre otras, de tal manera
que se conozcan los efectos de esas relaciones y se propongan estrategias con base en lo
encontrado.

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RECOMENDACIONES

Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el ambiente, con
su entorno. Hoy en día, muchos de los problemas de las organizaciones provienen de los
rápidos cambios en las exigencias del ambiente, de las amenazas y de las oportunidades.

A medida que cambia el entorno, la organización se debe adaptar, eso cada vez resulta
más necesario, lo que implica la necesidad de desarrollar en las empresas una cultura que
responda a esas exigencias.

La idea de visualizar a las organizaciones como culturas –donde existe un sistema de

significados compartidos entre sus miembros – es un fenómeno relativamente nuevo. A
semejanza de los individuos, las organizaciones también tienen personalidad. Pueden ser
rígidas o flexibles, innovadoras o conservadoras. Cada empresa imprime una sensación y
un carácter únicos más allá de sus características estructurales. Hoy se ha comenzado a
reconocer el papel que desempeña la cultura en la vida de los miembros de las
organizaciones.

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