Capútulo 6

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Capítulo 6
¿Cómo puede mi equipo global tener éxito a través de
las diferencias?
Si te criaron en una cultura norteamericana, probablemente te enseñaron que hacer
contacto visual cuando hablas con otra persona proyecta confianza y honestidad. Si
te criaron en otras partes del mundo, es posible que el contacto visual directo te
resulte grosero o amenazante, especialmente si no conoces bien a la otra persona.
Cuando los miembros del equipo criados en estas dos culturas diferentes trabajan
juntos, el norteamericano puede, sin saberlo, hacer que su colega se sienta incómodo.
El miembro del equipo que no está acostumbrado al contacto visual directo puede, sin
darse cuenta, proyectar un aire de desvinculación del proyecto cuando ese no es el
caso en absoluto. Este es solo un pequeño ejemplo de las diferencias culturales que
afectan a los equipos globales que trabajan a través de las fronteras. La forma en que
nos saludamos, cerramos un trato, tomamos decisiones, hablamos con figuras de
autoridad y más, son todos comportamientos que se suscriben a normas culturales
que difieren según el lugar del mundo en el que se encuentre.
Las diferencias culturales son inherentes a los equipos globales remotos. Como
se discutió en el capítulo 2, la interacción entre cómo nos vemos a nosotros mismos y
cómo nos ven los demás es un proceso dinámico que influye en nuestros
comportamientos y emociones. A menudo nos resulta más fácil alinear nuestras
autopercepciones (el contacto visual proyecta confianza) y las percepciones que los
demás tienen de nosotros mismos (el contacto visual es amenazante) al rodearnos de
otras personas que piensan de manera similar, pero eso se vuelve imposible cuando
se trabaja en un equipo global que comprende personas de diferentes orígenes
culturales. Estamos constantemente, a través de nuestras interacciones, dando pistas
que demuestran cómo sentimos que debemos ser percibidos. Alguien que espera ser
percibido por los miembros de su equipo como un líder puede obtener el apoyo de colegas a largo pla
referencia frecuente a sus propias habilidades y experiencia, y toma control informal sobre
los procesos del equipo. En un entorno global que, por su propia naturaleza, incluye
diferencias culturales, encontrar una manera de negociar y equilibrar nuestras propias
percepciones y las de los demás sobre quiénes somos puede ser un desafío importante.
Si no se abordan, las diferencias culturales pueden erosionar la moral del equipo, destruir
la confianza, crear discordia y disminuir el rendimiento.
Las organizaciones a menudo adoptan lemas inspiradores o reservan un evento
anual para celebrar la diversidad como remedios para los problemas culturales. Estos
gestos son importantes, pero no resuelven los problemas del día a día que surgen para
los equipos distribuidos globalmente que probablemente tengan miembros de muchas
nacionalidades. La construcción de un terreno común positivo y productivo con confianza
y comprensión mutua, en lugar de simplemente abstenerse de comentarios o acciones
insensibles, debe emprenderse de manera continua. No puede simplemente memorizar
una lista de "hacer y no hacer" para cada cultura respectiva, tanto porque es una forma
limitada de desarrollar la comprensión como porque rápidamente ingresa al ámbito del
estereotipo. No todas las personas de una cultura necesariamente tendrán un conjunto de
valores o se comportarán de la misma manera. En cambio, los equipos deben hacer un
trabajo más profundo para desarrollar una comprensión tanto de cómo los demás ven el
mundo como de cómo perciben sus propios comportamientos.
En este capítulo, aprenderá cómo abordar el trabajo más profundo que le permite a
usted y a todos los demás en su equipo trabajar a través de las diferencias culturales. En
primer lugar, para comprender el alcance de los problemas que presentan las diferencias
culturales y de idioma para los equipos distribuidos por todo el mundo, analizaremos en
detalle la situación que enfrenta Tariq Khan, un nuevo gerente contratado por una empresa
petroquímica multinacional con un grupo de empleados. tan diversa que se hablaban
dieciocho idiomas. Sus fallas a través de las diferencias fueron crónicas y pegajosas. A
continuación, aprenderá sobre la historia y las consecuencias de lo que los sociólogos
llaman distancia psicológica, una causa fundamental que los equipos globales deben
abordar, y luego cómo Khan logró cambiar su equipo global polémico y de bajo rendimiento.
La última parte del capítulo brinda una discusión extensa sobre las acciones y enfoques
de mitigación que utilizo cuando trabajo con líderes de
equipos
27 PAÍSES, 18 IDIOMAS Y 1
EQUIPO QUE FALLA
A última hora de la noche, en la oficina de Dubái de Tek, Tariq Khan se sentó frente
a la mesa de conferencias de tres altos ejecutivos que habían pasado las últimas
dieciséis horas discutiendo por qué su equipo global de ventas y marketing se había
desmoronado de manera tan desastrosa. La compañía petroquímica había ofrecido
recientemente a Khan el trabajo de alto perfil de liderar un gran grupo distribuido
globalmente, que constaba de 68 miembros que se originaron en 27 países, hablaban
18 idiomas (incluidos muchos otros dialectos) y cuyas edades oscilaban entre los 22
y los 61 años. antiguo. La oferta de trabajo hablaba del alto potencial de liderazgo y
el éxito precoz de Khan en sus funciones anteriores en Tek.
Sin embargo, había mucho en juego. Las probabilidades estaban en contra de
Khan. En dos cortos años, los márgenes operativos del equipo se redujeron del 61 al
48 por ciento, los márgenes de utilidad neta de $46 millones a $35 millones y la
participación de mercado del 27 al 22 por ciento. La satisfacción de los empleados
también había caído del 68 por ciento al 36 por ciento. El director saliente había
dimitido en desgracia. Sus palabras de despedida a Khan fueron duras: “Escucha,
Tariq, voy a ser completamente honesto contigo: la situación simplemente está fuera de control.
Este trabajo ha arruinado mi reputación aquí, no tengo más remedio que irme. Si yo
fuera tú, lo pensaría dos veces antes de asumir esto”.
Las ominosas palabras del gerente anterior resonaron en la cabeza de Khan
durante su conversación con los altos ejecutivos esa noche en Dubái.
Había programado la reunión de un día de duración con los ejecutivos (Sunil, Lars y
Ramazan) pensando que obtendría respuestas, pero sus teorías contrapuestas solo
generaron más preguntas.
La discordia había sido palpable desde el momento en que Khan entró en la sala
de conferencias esa mañana. Cada ejecutivo tenía su propia explicación para el
precipitado declive del equipo. Sunil, un ciudadano indio que trabaja en el Líbano,
culpó al mercado de los recientes fracasos financieros del grupo y afirmó que los
aumentos de precios en el petróleo base estaban ejerciendo presión sobre los
márgenes del equipo. Lars, un expatriado de Suecia, no estuvo de acuerdo con
vehemencia. En un tono acusatorio, culpó de sus problemas a la mala marca que
confundió a los clientes y envíos fallidos que socavaron las relaciones con los socios
iraníes y yemeníes.
Sunil no dio indicios de haber escuchado lo que dijo Lars; en cambio, cambió de
tema y comenzó a criticar la estructura de compensación del equipo.
Señaló que la parte variable de los salarios se basaba en el volumen y los ingresos
en lugar de las ganancias o los márgenes; por lo tanto, cuando los precios subieron,
los vendedores pudieron lograr objetivos de ingresos vendiendo menos volumen
mientras el costo de los bienes vendidos seguía aumentando y reduciéndose aún
más los márgenes.
Los ejecutivos estaban tan decididos a ganar la discusión y a echar la culpa a
sus colegas que Khan sintió que se habían olvidado de él, sin mencionar el objetivo
de sus trabajos. Ramazan, un miembro kazajo del liderazgo que había permanecido
en silencio hasta el momento, intervino con su opinión sobre por qué las cosas habían
salido mal. Culpó del bajo rendimiento a un enfoque ilógico para establecer objetivos
que dividió los objetivos de ventas mundiales en regiones y luego dividió aún más los
objetivos regionales entre los países constituyentes. Como resultado, los equipos de
los países trataron de descargar la responsabilidad en otros países, teniendo un
desempeño inferior intencional para asegurarse de alcanzar sus objetivos.
Después de horas de acaloradas idas y venidas entre los ejecutivos, Ramazan
perdió los estribos. Señaló con el dedo a Lars y gritó: “Está bien, está bien, déjame
decirte por qué no pude alcanzar el objetivo el año pasado. ¡Es por él!
Lars se levantó de su asiento. “Podría haber hecho esa orden”, gritó de vuelta.
“¿Recuerdas esos cien kilolitros que perdimos porque no pudiste entregarlos? No
pudimos entregarlo porque sus muchachos no lo enviaron a tiempo”. Las disputas
continuaron.
Las grietas del equipo iban desde arriba hasta abajo. El día anterior a la
maratoniana discusión con los altos ejecutivos, Khan participó por primera vez en
una reunión con todo el equipo de sesenta y ocho personas. Se sorprendió por lo que
vio y oyó. Antes de que comenzara la reunión, la sala era una cacofonía de diferentes
idiomas: inglés en un rincón, ruso en otro y árabe en otro. Los miembros se estaban
segregando en subgrupos basados en el idioma nativo. A pesar de que todos
hablaban inglés, notó diferentes niveles de fluidez que exacerbaron la división entre
los grupos: los hablantes nativos de inglés hablaban rápidamente, pareciendo
tragarse sus palabras, mientras que los hablantes menos fluidos permanecían
mayormente en silencio y parecían dudar en hablar. Se dio cuenta de que las
camarillas basadas en el idioma también tenían tradiciones religiosas y culturales en
común.
A Khan le dolía la cabeza. No estaba mucho más cerca de comprender la causa
raíz de la caída de los ingresos de la empresa, pero sospechaba que podría tener algo
que ver con la profunda discordia en la sala. Anteriormente, se había embarcado en
una gira relámpago con Sunil, Lars y Ramazan por las oficinas del grupo en el Medio
Oriente y Asia Central y Meridional. Una reunión con Farah, un asociado de servicio al
cliente, fue particularmente emblemática de sus visitas. Farah indicó que ni siquiera
estaba al tanto de la drástica caída en el rendimiento del equipo. Además, le confió a
Khan que estaba buscando algo en lo que creer y sentir pasión en su papel.
El viaje también llevó a Khan a otro descubrimiento crucial. Mientras estuvo en
Uzbekistán, salió a cenar con Lars, algunos otros miembros del equipo y algunos
clientes kazajos. Después de discutir los planes para un nuevo trato, los clientes
kazajos propusieron un brindis de celebración con vodka, una fuerte tradición local para
marcar el cierre de un trato. Cuando Mohammed, un miembro saudí del equipo, se
negó cortésmente a beber por motivos religiosos, Lars le dijo: “Hazlo”.
Mohammed no respondió a esto. Lars, en voz alta y despectiva.
agregó: "¡Quién sabe cuándo entrarán los saudíes en el siglo XXI!"
La mesa quedó en silencio con incómoda vergüenza. Mohammed miró hacia la
mesa. Khan había escuchado rumores acerca de que Lars se burlaba de las prácticas
locales durante los viajes de negocios y se burlaba de las malas habilidades en inglés
de sus colegas, y ahora estaba viendo la insensibilidad cultural de Lars en acción.
Tariq quería el puesto, pero no estaba seguro de poder cambiar el rumbo de una
empresa cuyas diferencias parecían ser tan profundas.
CERCA, PERO LEJOS: EXTRAÑOS
Para comprender una de las razones profundas por las que muchos de nosotros
tenemos tantos problemas para navegar las diferencias culturales y lingüísticas,
volvamos a 1908, cuando el pionero sociólogo alemán Georg Simmel publicó un ensayo
titulado “El extranjero”. En él, preguntó qué sucede cuando un grupo se encuentra con
una persona que es similar en algunos aspectos al prototipo del grupo, pero también
diferente. Imaginó a esta persona como un viajero, como un comerciante que ingresa
a un pueblo muy unido donde todos se conocen, quizás durante toda su vida. El
comerciante es alguien que está cerca del grupo en forma física.
pero distante en lo que podría pensarse como espacio social o psicológico. Tal vez
el comerciante se vista de manera diferente a los del pueblo o hable su idioma con
un acento que indica que ha vivido en otro lugar. Este arquetipo imaginado, un
extraño, se convirtió en una idea organizadora en torno a la cual el pensamiento de
Simmel cristalizó, creció y, finalmente, produjo ideas que pueden ayudarnos a unir
los grupos globales más remotos de la actualidad.
En cierto sentido, Simmel era él mismo un viajero forastero. Aunque pasó la
mayor parte de su vida en Berlín, donde nació en 1858, no encajaba cómodamente
en las rígidas disciplinas académicas de su tiempo y lugar. Como judío, la sociedad
alemana lo consideraba un extraño. Además, era en parte filósofo y en parte
científico, con una fuerte conexión con las artes. Tocaba el piano y el violín, se casó
con un artista y escribió sobre Rembrandt. En la Universidad de Berlín fue un orador
popular a cuyas conferencias asistían multitudes de intelectuales visitantes. Y, sin
embargo, debido a que era diferente de la mayoría de las personas de su entorno,
muchos lo consideraban un extraño del que se sentían psicológicamente distantes.
Nada de su eclecticismo o popularidad cayó particularmente bien entre el
establecimiento académico de Berlín. Incluso después de convertirse en profesor,
se le negó un puesto de presidente. Quizás fue porque nunca alcanzó un rango
académico superior que fue eclipsado por algunos de sus asociados mejor
posicionados en el floreciente campo de la sociología. De hecho, Simmel no se
volvió ampliamente conocido hasta que fue redescubierto en la década de 1960 por
una generación de sociólogos que estaban dispuestos a abrazar sus ambiciones
interdisciplinarias, así como su estilo de escritura metafórico, casi poético. Sus
redescubridores encontraron que con el paso del tiempo, las metáforas de Simmel
se habían vuelto cada vez más relevantes.
Simmel vio que en el entorno urbano moderno, la proximidad física coexiste
inevitablemente con la distancia psicológica. Habitualmente, los habitantes de la
ciudad trabajan y viven con otras personas que hablan diferentes idiomas (o hablan
el idioma dominante con diversos grados de fluidez) y siguen diferentes normas
culturales en su vida diaria. En una ciudad, es poco probable que las personas que
pasan por la calle conozcan las familias o las historias de los demás como lo harían
en un pequeño pueblo.
La idea de la distancia psicológica es crucial para comprender la disfunción
del equipo global, así como para remediarla. Eso se debe a que la distancia
psicológica ahora se reconoce como una característica no solo de la vida moderna
ambiente, sino de grupos de todo tipo. Se refiere al nivel de conexión emocional o cognitiva
entre los miembros. Si los miembros se entienden o simpatizan entre sí, entonces la
distancia psicológica es baja y las conexiones empáticas permiten reparar las inevitables
fisuras. Si los miembros no entienden o empatizan, entonces la distancia psicológica es
alta y las fisuras crecen. Los equipos distribuidos globalmente son caldo de cultivo para
una gran distancia psicológica.
REDUCCIÓN DE LA DISTANCIA PSICOLÓGICA
Si los miembros del equipo de Tariq Kahn hubieran sido colocados juntos, se habrían
mirado innumerables veces cada día a través de la mesa. Se habrían visto obligados a
ver las expresiones faciales y el lenguaje corporal de los demás y escuchar los apartes de
los demás. Probablemente habrían compartido comida juntos en algún momento. Se
habrían cruzado en el pasillo y notado los círculos de amistad del otro. Podrían haber
socializado juntos. De vez en cuando podrían haber escuchado las llamadas telefónicas
de la familia del otro. Queriéndolo o no, habrían desarrollado concepciones
multidimensionales de los demás que podrían haber sido capaces de adaptarse a sus
diferencias culturales. Es a través de tales entendimientos de muchas capas que se
desarrollan las conexiones, crece la empatía y se reduce la distancia psicológica. Es
posible que no ames a tus compañeros de equipo colocados, o incluso que te gusten
mucho, pero compartir espacio y tiempo con ellos fomenta la formación de una conexión
empática.
Los equipos globales son para los equipos coubicados como la vida urbana alguna
vez lo fue para la vida de un pequeño pueblo. Cuando gran parte del mundo migró a
trabajar de forma remota desde casa debido a la pandemia de COVID19, la nueva clase
de trabajadores remotos aprendió lo que los equipos globales saben desde hace algún
tiempo: comunicarse durante una hora más o menos por videoconferencia, sin importar
cuán buena sea la tecnología, es cualitativamente diferente a pasar mucho tiempo juntos en una oficina.
No solo pierden los intercambios espontáneos de charlas improvisadas en los pasillos y el
conocimiento multidimensional del otro, sino que debido a que pasan menos tiempo en la
misma proximidad física, su distancia psicológica aumenta.
Reducir la distancia psicológica puede hacer que la cultura del equipo pase de la
contención y la fragmentación a la empatía, el respeto y la confianza. Cuando se hace
bien, la distancia geográfica y la diversidad nacional que ejemplifican los equipos
globales pueden ser una fuente de fortaleza y valor que convierte a un equipo entre
muchos.
EL LENGUAJE COMO FUERZA UNIFICADORA
La comunicación es fundamental para el funcionamiento de cualquier equipo. En los
equipos globales, donde los miembros rara vez son hablantes nativos de la misma
lengua materna, el idioma es a menudo un divisor, creando brechas de comunicación
que tienden a ampliar la distancia psicológica. Este es un tema inmenso, he escrito
un libro completo al respecto, pero baste decir que el desafío que enfrentan los
equipos es minimizar la división del lenguaje y restaurar su poder unificador.
En los equipos globales de hoy, el inglés es el idioma común o lingua franca.
Al menos una de cada cuatro personas en el mundo ahora habla un nivel útil de inglés
y hay más de mil millones de hablantes fluidos. El inglés se considera relativamente
fácil de aprender debido a su gramática flexible y la falta de formas masculinas y
femeninas, pero su dominio en los negocios se debe en gran parte a la larga historia
de la Gran Bretaña colonial y al estatus de Estados Unidos como superpotencia
internacional. Aunque normalmente se requiere cierto nivel de fluidez en inglés para
trabajar en una empresa multinacional, la realidad es que la fluidez varía entre los
miembros del equipo para quienes el idioma no es su lengua materna.
Los líderes de equipos globales deben manejar una serie de desafíos que
presenta esta variación. Si el inglés como idioma común se ha adoptado recientemente
en la empresa como medida unificadora, los líderes deben darse cuenta de que es
solo el primer paso en el proceso de organización de un equipo. Incluso cuando el
inglés ha sido una política establecida dentro de la organización, una lingua franca
plantea sus propios desafíos para los caminos hacia el poder y el control que difieren
para los hablantes nativos y no nativos.
Más específicamente, cuando los empleados en una reunión se dividen en
subgrupos según un idioma nativo que los demás en la sala no hablan, se crea
inmediatamente una mentalidad de "nosotros contra ellos". Como se discutió en el
capítulo 2, la confianza y el desempeño serán bajos cuando los subgrupos
operar desde esta mentalidad. Cuando el grupo disidente habla entre ellos cualquier
idioma que no sea inglés, sin importar cuán cómodos se sientan hablando ruso, árabe,
español, etc., se aíslan y excluyen a los demás. Actúan de forma muy parecida a los
aldeanos de Simmel, que consideran a cualquier persona diferente a ellos como un
extraño.
Aunque puedan estar físicamente en la sala de reuniones, están aumentando el nivel
de distancia psicológica.
Los hablantes nativos de inglés pueden crear un conjunto diferente de desafíos
para el gerente del equipo global. La fluidez de los hablantes nativos de inglés con la
lingua franca puede llevarlos a asumir más estatus dentro de la organización de lo que
garantiza su puesto real. Al hablar demasiado a menudo, demasiado rápido, de forma
poco clara o usar demasiados modismos y jergas, no solo son insensibles a las
dificultades que pueden enfrentar los hablantes no nativos de inglés para comunicarse,
sino que también reducen la eficacia del grupo. Pueden interpretar erróneamente el
silencio o la reticencia a hablar de un hablante no nativo como si un colega no tuviera
nada que aportar. Finalmente, los hablantes nativos corren el riesgo de devaluar
incorrectamente el desempeño laboral de los hablantes no nativos al confundir la
fluidez del idioma con la competencia.
DOS AÑOS DESPUÉS: EL EQUIPO GLOBAL DE KHAN
Para contrarrestar las ramificaciones sociales divisivas de la dinámica del lenguaje que
Khan encontró cuando asumió el cargo por primera vez en Tek, una de sus primeras
iniciativas al tomar el timón en Tek como gerente general del Grupo de Ventas y
Marketing fue requerir la totalidad de los sesenta y ocho miembro del equipo para
hacer cumplir la política de Tek de adoptar el inglés como idioma comercial interno.
Tek estaba en sintonía con las corporaciones multinacionales que resuelven el dilema
de la barrera del idioma entre sus diversos empleados a través de una lingua franca.
Pero, en ausencia de líderes para equipar a los empleados y ayudarlos a cumplir con
un conjunto de reglas de compromiso destinadas a fomentar la inclusión, incluso la
política lingüística mejor diseñada puede fallar. En los primeros meses de asumir su
nuevo cargo, a Khan le resultó útil repartir las reglas de enfrentamiento como
recordatorios. Continuó haciéndolo periódicamente, especialmente cuando se
incorporaban nuevos empleados o si sentía que la dinámica del idioma comenzaba a desmoronarse.
Otra acción temprana que hizo Khan fue despedir a Lars. No fue una decisión
fácil. Es cierto que Lars tenía un historial de insensibilidad cultural, como cuando
menospreciaba a Mohammed por no beber vodka, y era bien conocido por su
impaciencia con los hablantes no nativos de inglés que luchaban con el idioma.
Lars, cuya lengua materna era el sueco, pero que aprendió inglés cuando era niño,
afirmó que si él hablaba con fluidez no había razón para que otros no lo hicieran,
descartando por completo la tarea más desafiante de aprender un nuevo idioma
como adulto. Pero Lars también era un empleado veterano calificado en Tek, su
división se distinguía por ganancias más altas que muchas de las otras.
Khan consideró tratar de trabajar con Lars, quizás para advertirle que su
comportamiento tenía que cambiar, pero al final decidió actuar con valentía.
La decisión de despedir a Lars envió un mensaje de que se esperaba que el
equipo demostrara un alto nivel de respeto por los colegas de todas las culturas.
Khan sintió que era importante simbólicamente e integral para establecer un nuevo
estándar y tono. Pero no se detuvo en acciones simbólicas. Agregó "respeto por
los demás y sus diferencias culturales" a las evaluaciones anuales de todos los
empleados, con un mayor peso porcentual otorgado a los gerentes. Este fue un
movimiento importante. Al instituir la sensibilidad cultural a los criterios de
evaluación, Khan no solo subrayó su importancia en toda la organización como un
estándar al cual los empleados serían responsables, sino que también se dio a sí
mismo una influencia futura en caso de que surja otra "situación de Lars".
Si despedir a Lars e instituir la sensibilidad cultural como medida de evaluación
fue el "palo" destinado a castigar los comportamientos improductivos, la "zanahoria"
fue la promoción de Khan de la idea de que la diversidad era un activo y una
ventaja competitiva para el grupo. Él y su equipo adoptaron el lema "Somos
diferentes, pero uno".
Khan logró esta transformación en gran medida cambiando la cultura del
equipo. Después de implementar los cambios descritos en “Adaptación mutua
intercultural” al final del capítulo, el equipo grande, disperso y diverso de Khan en
Tek había perdido gran parte de su conflictividad y fragmentación anteriores y
ganado comprensión y confianza mutuas. Al enviar un mensaje claro de que su
diversidad era una fuerza competitiva, logró eliminar la cultura generalizada de
"nosotros contra ellos" que había encontrado y unió a las personas a través del
lema "Somos diferentes, pero uno". Las ventas del equipo crecieron un 30 por
ciento en dos años, la participación de mercado creció un 6 por ciento, la ganancia
neta un 72 por ciento y, lo que es más sorprendente, la satisfacción de los
empleados pasó de su punto más bajo del 36 por ciento al 89 por ciento.
Al igual que Khan y su equipo, los equipos globales pueden encontrar fortaleza en
sus diferencias y experiencia. Comprender que las disminuciones en el rendimiento
pueden arraigarse rápidamente en los equipos globales es un primer paso importante
para garantizar su éxito. La distancia psicológica sin control puede ser generalizada en
los equipos globales donde los miembros trabajan a diario más allá de los límites.
Además, los desafíos y los patrones pueden regresar a medida que los equipos agregan
o quitan miembros, cambian o incluso se disuelven y se reagrupan. Por esta razón, la
disciplina de la comunicación inclusiva y la adaptación mutua es crucial para que los
equipos primero se alineen y luego se mantengan alineados. El trabajo remoto hace que
los esfuerzos de alineación sean mucho más imperativos.
CONVERSACIONES INCLUSIVAS EN GLOBAL
REUNIONES DE EQUIPO
Los equipos globales deben asegurarse de que los hablantes fluidos de inglés aprendan
a disminuir el dominio, los hablantes no fluidos aprendan a aumentar el compromiso y
todos, especialmente los gerentes, aprendan a equilibrar para la inclusión.
Los hablantes fluidos disminuyen el dominio. Los miembros del equipo que hablan
inglés con fluidez deben comprender la necesidad de que todos participen plenamente en
las discusiones y de tomar medidas conscientes para incluir a los miembros del equipo
que hablan menos fluidez. Los líderes tienen que comunicar la responsabilidad de los
hablantes fluidos de cambiar el tono y el ritmo de la discusión disminuyendo la velocidad
a la que hablan y asegurándose de usar un lenguaje que todos puedan entender. Esto
generalmente significa usar menos modismos o términos de jerga desconocidos al
dirigirse al grupo.
Los hablantes fluidos deben recibir instrucciones para que se abstengan de dominar
la conversación. Algunos miembros del equipo encuentran útil limitarse a un cierto número
de comentarios, según el ritmo y el tema de la reunión. También se debe alentar a los
hablantes fluidos a escuchar activamente.
En lugar de saltar de inmediato con su propio comentario, los hablantes fluidos primero
pueden reformular la declaración de otro para aclarar o enfatizar.
La dinámica de la reunión es saludable cuando los oradores fluidos preguntan cosas
como: "¿Creo que esto es lo que estás diciendo?" Del mismo modo, verificar que los
colegas con menos fluidez entiendan lo que se acaba de decir también es muy importante
para crear un entorno inclusivo. Especialmente después de hacer un particular
punto difícil o extenso, los hablantes fluidos deben verificar verbalmente preguntando:
"¿Entiendes lo que estoy diciendo?" Estos comportamientos de comunicación crean las
condiciones que dan a los hablantes menos fluidos la confianza para unirse al discurso
común a pesar de tener limitaciones en sus habilidades lingüísticas.
Los hablantes menos fluidos marcan el compromiso. Los hablantes cuya lengua
materna no es el inglés con menos fluidez tienen que compartir la responsabilidad de la
discusión al incluirse a sí mismos. Si bien los líderes deben empatizar con la incomodidad
que algunos sienten al hablar inglés y apoyar las oportunidades de aprendizaje del
idioma cuando sea necesario, es importante invitar a los miembros del equipo a ser
escuchados con más frecuencia, a pesar de cualquier incomodidad. Algunos hablantes
no nativos encuentran útil monitorear la frecuencia de sus respuestas de manera similar
a los hablantes fluidos, pero con un objetivo diferente: hablar más. Nuevamente,
dependiendo del ritmo de la reunión, los miembros del equipo intentan hacer una cierta
cantidad de contribuciones verbales dentro de un período de tiempo determinado. Al
igual que los hablantes fluidos, los hablantes no fluidos necesitan aprender para
asegurarse de que se les escuche con precisión. Los líderes pueden modelar
preguntando: "¿Entiendes lo que estoy diciendo?" y presionar para obtener una respuesta honesta a la
Eventualmente, los hablantes no nativos se sentirán lo suficientemente cómodos como
para pedirle a un colega que repita un punto o decirlo de manera diferente si pierden el
hilo de una conversación de ritmo rápido. De lo contrario, las personas podrían asentir
con la cabeza incluso si no entendieron completamente lo que se dice porque se
sentirían avergonzadas o avergonzadas de admitir su confusión.
Las personas que no hablan con fluidez deben resistir la tentación de hablar en su
idioma nativo cuando están cerca de otros miembros del equipo que no entenderían lo
que se dice. Cambiar entre el lenguaje comercial común y la lengua materna de uno se
llama "cambio de código". Pero el cambio de código a un idioma que no todos conocen,
y que no es el idioma comercial oficial del grupo, puede causar alienación y aumentar
la distancia psicológica en el equipo. Aunque el cambio de código todavía ocurre
ocasionalmente en la mayoría de los equipos, los miembros del equipo deben
disculparse rápidamente cuando se dan cuenta de que se han deslizado para hablar un
idioma extranjero con sus compañeros de equipo y traducir la conversación para el
beneficio de todos.
La práctica, el aliento de los líderes y saber que todos deben, por el bien del equipo,
seguir reglas explícitas de compromiso al hablar, marcan la diferencia.
Todo el mundo equilibra para la inclusión. Todos en un equipo deben asumir el
papel necesario de mantener el equilibrio durante las reuniones formales y las
conversaciones informales. Equilibrio significa una buena combinación de hablar y
escuchar por parte de cada miembro del equipo. Hasta cierto punto, los miembros del
equipo deben realizar un seguimiento de sus propios comportamientos para influir en
este equilibrio. Pero con el tiempo, el objetivo es que el equipo desarrolle la norma de
sintonizar con quién habla más que con quién escucha, o viceversa. Los líderes de
equipo deben aprender a preguntar directamente a los hablantes menos fluidos sus
opiniones, propuestas y perspectivas. "¿Qué opinas?" o "¿Podríamos escuchar su
entrada?" son frases simples para solicitar más participación e intervenir sutilmente
para cambiar la dinámica de un grupo en una discusión donde algunos han sido
demasiado dominantes y otros reacios a contribuir.
La inclusión equilibrada para una comunicación grupal efectiva no está relegada a
equipos multilingües. Las investigaciones han demostrado que incluso cuando todos
hablan el mismo idioma, es crucial que todos en el grupo tengan aproximadamente el
mismo tiempo para hablar y escuchar. La participación equitativa es necesaria para
una verdadera colaboración: así es como las personas se involucran con el proyecto o
problema en cuestión. Por estas razones, los líderes deben recordar a sus equipos la
necesidad de contribuciones repetidas y el hecho de que la naturaleza del trabajo
global exige que cada persona participe.
Dominio de marcar hacia abajo Compromiso de acceso telefónico Saldo para la Inclusión
Resistirse a la abstinencia u otras Supervise a los participantes y esfuércese
Disminuir el ritmo y utilizar un lenguaje
conductas de evitación. por equilibrar su forma de hablar y escuchar.
familiar (p. ej., menos modismos).
Abstenerse de volver a su idioma Atraer activamente contribuciones de
Abstenerse de dominar la conversación.
nativo. Pregunte: “¿Entiendes lo todos los miembros del equipo.
que estoy diciendo?” Si no
entiende a los demás, pídales que Solicite la participación de hablantes
Pregunte: “¿Entiendes lo que estoy
repitan o expliquen. menos fluidos en particular. Esté
diciendo?” Escuchar activamente.
preparado para definir e interpretar el
contenido.
Figura 1. Reglas de compromiso.
ADAPTACIÓN MUTUA INTERCULTURAL
Cuando se trata de equipos globales transculturales, el viejo dicho, “Dale un pescado a
una persona y lo alimentarás por un día; enséñale a una persona a pescar y lo alimentarás
para toda la vida”, me viene a la mente. Como miembro de un equipo global, es probable
que se encuentre con muchas interacciones, grandes y pequeñas, que requieren
habilidades y sensibilidad interculturales. Crear “uno de muchos” requiere un proceso
continuo de comprensión y adaptación entre los miembros del equipo que provienen de
diversas culturas y nacionalidades. Con ese fin, he derivado lo que llamo “el modelo de
adaptación mutua”.
El modelo tiene dos ciclos interactivos: el ciclo de aprendizaje mutuo y el ciclo de
enseñanza mutua. Cada ciclo ayuda a ralentizar las interacciones y conduce a nuevas
formas de conexión. No hay un orden especial para estas acciones; Los líderes globales
y los miembros de su equipo encuentran valioso participar en actividades de enseñanza y
aprendizaje durante diferentes episodios. Tampoco son un conjunto de acciones de una
sola vez. En cambio, es posible que deban implementarse periódicamente como
recordatorios. Idealmente, los empleados integrarán estos cambios de actitud y
comportamiento para convertirse en la norma.
APRENDIZAJE MUTUO
Absorber y preguntar son los dos comportamientos específicos que componen el
aprendizaje mutuo.
Absorbente. La mayoría de las personas aprenden observando y escuchando
activamente los comportamientos de los demás, de manera similar a la forma en que los
niños desarrollan conocimientos culturales por primera vez a medida que crecen. Como
adultos, salir de una zona de confort y entrar en un nuevo contexto implica observar,
escuchar y “asimilarlo todo” de manera similar. Para absorber verdaderamente los matices
de un nuevo contexto, se requiere suspender activamente las comparaciones y diferir el
juicio. Durante la fase de absorción, el objetivo es recopilar información sobre un lugar de
trabajo, equipo o situación en particular sin saltar a comentarios internos o evaluaciones.
Mantener una mente abierta es clave para comprender diferentes perspectivas y prácticas
alternativas.
Pidiendo. Aprender sobre un nuevo contexto cultural también puede implicar hacer
preguntas. El toma y daca natural de una persona que hace preguntas y otra que brinda
respuestas establece la reciprocidad. Este mismo acto de dar y recibir brinda una
oportunidad cómoda y de bajo riesgo para que los miembros del equipo
comprender y adaptarse a un nuevo contexto. Sin embargo, hacer preguntas puede no
ser siempre suficiente para proporcionar una imagen clara o totalmente precisa; más
bien, pueden servir como información adicional y observaciones que son parte de la
fase de absorción.
Absorber y preguntar están interconectados. Absorbing proporciona más información
y experiencias sobre las que hacer preguntas; hacer preguntas desarrolla una mejor
comprensión de los comportamientos observados. En general, es un método consciente
que requiere que los líderes reflexionen también sobre sus propias identidades culturales
y nacionales.
ENSEÑANZA MUTUA
Este segundo ciclo se centra en instruir y facilitar. La enseñanza mutua requiere que
todos en un equipo global se conviertan en estudiantes y maestros. Las teorías de la
psicología educativa sobre la interdependencia psicológica que enfatizan el papel
central de los compañeros como entrenadores y maestros informales hacen que este
sea un proceso ideal para que los líderes lo presenten a los miembros de su equipo.
Los ciclos de enseñanza mutua ayudan a fomentar una cultura de aceptación entre los
miembros del equipo, sin importar cuán diversos sean, y permiten que todos desarrollen
una visión multidimensional de sus colegas y de sí mismos. El proceso de colaboración
se suma a la mayor comprensión y apreciación de los compañeros de equipo de las
perspectivas únicas de cada uno. La experiencia compartida se convierte en un terreno
común entre colegas globales, lo que a su vez reduce las barreras causadas por la
distancia psicológica.
Instruyendo. La instrucción comprende el entrenamiento, la enseñanza, la tutoría y
otras formas de orientación, así como el asesoramiento y la asistencia informales que
los compañeros de equipo comparten entre sí para ayudar a comprender nuevas
perspectivas. En particular, la tutoría establece una conexión personal entre dos o más
miembros del equipo, y con frecuencia ocurre entre una persona que es nativa y otra
que es nueva en un entorno particular.
facilitando La facilitación es un tipo específico de conducta docente. Las personas
que facilitan pueden mediar comportamientos y traducir significados culturales entre los
miembros del equipo. Los facilitadores suelen estar familiarizados con múltiples culturas
repertorios y, por lo tanto, pueden servir como vínculos de conexión o explicativos entre los
miembros del equipo cuyos antecedentes son marcadamente diferentes.
El elemento clave a tener en cuenta acerca de todos estos comportamientos de enseñanza
es su reciprocidad: los miembros del equipo de diferentes orígenes se ayudan, aprenden y, en
última instancia, se comprenden mutuamente en el proceso de convertirse en parte de un equipo
unido en lugar de un conjunto dispar de personas. Todos los miembros de un equipo global
deben saber, al menos, cómo instruir y facilitar como una forma de construir un aprendizaje
compartido en el grupo y una mayor comprensión de las diferentes perspectivas. Si lo hace,
disminuirá la distancia psicológica y aumentará la empatía y la eficacia.
En un equipo distribuido globalmente que probablemente tenga miembros con antecedentes
culturales y nacionales diversos, estos ciclos de aprendizaje y enseñanza mutuos pueden
eventualmente volverse habituales, practicados en pequeños momentos a lo largo de la jornada
laboral. A medida que evolucionan los comportamientos, los compañeros de equipo generan empatía.
El aprendizaje mutuo permite a los miembros del equipo descubrir, por ejemplo, un interés
compartido por los deportes o la cocina. La enseñanza mutua permite que las personas se
sientan cada vez más cómodas y empáticas entre sí y menos como el "extraño" de Simmel.
El modelo de adaptación mutua, al proporcionar una forma de negociar y equilibrar nuestras
percepciones y las de los demás sobre quiénes somos, ayuda a los equipos globales a avanzar
en el proceso vital de disminuir la distancia psicológica y generar empatía. Es un cambio de vida
en la medida en que las personas se vuelven expertas en explicar su identidad y cultura a los
demás, pueden delinear las formas específicas en que difieren de otra persona y desarrollan una
mayor afinidad con los demás debido a las diferencias y a pesar de ellas.
Aunque los equipos globales pueden incluir algunas reuniones o interacciones en persona,
deben, por definición, operar prácticamente la mayor parte del tiempo. Además de trabajar de
forma remota, las personas en equipos globales también deben aprender a navegar por las
diferencias que suelen ser culturales y lingüísticas. En este sentido, enfrentan mayores desafíos
que los equipos remotos que comparten una cultura o idioma común. Sin embargo, como verá
en el próximo capítulo, las diferencias de muchos tipos pueden dividir a los equipos. Incluso si
todos hablan el mismo idioma y comparten suposiciones culturales similares, pueden diferir en
edad, género, experiencia laboral y capacitación. Algunos miembros de su equipo pueden ser
más extrovertidos y tienden a dominar las conversaciones, mientras que otros miembros del
equipo más introvertidos pueden quedarse atrás y ser reacios a hablar. El aprendizaje mutuo y
la enseñanza mutua no son exclusivos de los equipos globales; Por supuesto,
los equipos de cualquier tipo pueden querer practicar alguna versión de estas mejores prácticas
y acciones clave para garantizar el aprendizaje compartido y aprovechar las diferencias para
obtener resultados positivos.
Éxito desde cualquier lugar: Prosperando a través de las diferencias
Marque hacia abajo. Los miembros del equipo con mayor fluidez en un idioma compartido
o lingua franca deben reducir el ritmo del diálogo y asegurarse de que todos estén en
sintonía. Anime a los miembros con menos fluidez a hablar y consulte con ellos para
asegurarse de que entienden.
Marcalo. Aquellos con menos fluidez en la lingua franca deben hacer un esfuerzo activo
para participar en el diálogo a pesar de los muy comprensibles temores de hablar. Si no
capta algo, pídales a sus colegas que lo repitan. Si es necesario, controle la frecuencia de
sus contribuciones y busque una cuota.
Mantén el mismo código. Si comparte un idioma nativo con algunos compañeros de equipo,
evite cambiar de código entre su lengua materna y la lingua franca cuando se encuentre
en un espacio virtual compartido con todo el equipo. Si sucede accidentalmente, reconozca
que es potencialmente desconsiderado, discúlpese y repítase en el idioma que todos los
miembros del equipo entiendan.
Logre el equilibrio. Escuche tanto como habla, ya sea en una videoconferencia, intercambio
de correo electrónico o chat grupal. Si nota que ciertos miembros del equipo dudan en
hablar, anímelos.
Observa y pregunta. Salga de su zona de confort, mantenga la mente abierta y absorba lo
que ve y escucha de sus colegas virtuales. Haga preguntas a sus colegas sobre lo que
observa.
Enseñar y facilitar. Comparta de manera proactiva consejos, información y orientación con
sus compañeros de equipo siempre que sea posible. Cree oportunidades para que sus
compañeros de equipo también compartan lo que saben.
Empatizarse. Permítete sentirte más cerca de tus compañeros de equipo a través del ciclo
de aprendizaje y enseñanza.
Aproveche las diferencias positivas. Desvíe la atención de los diferenciales que separan a
los equipos y concéntrese en la diversidad de antecedentes que hace que su equipo sea
más capaz (sin mencionar que es más emocionante).

Capútulo 6

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