El líder camaleónico

Por Revista Empresarial & Laboral

 
en EMPRESAS
 

Revista Empresarial & Laboral

Escrita por & para Empresarios

En el reino animal el Camaleón se caracteriza por su capacidad de adaptar su color al

entorno para ser más efectivo, para alimentarse y protegerse de sus depredadores
naturales, como un importante instinto de supervivencia. Esa capacidad de transformarse
y/o adaptarse a su medio ambiente le da una posición especial entre los demás animales. 
Esta analogía, llevada al mundo empresarial sería de gran utilidad, especialmente, en el
ejercicio del liderazgo.

¿Con qué facilidad se adapta usted a su entorno? Si su estilo de liderazgo es siempre el

mismo, probablemente no esté siendo tan efectivo como pudiera ser.   Los líderes hoy en
día deben entender que en los equipos que gestionan hay diferentes tipos de personalidad
y, por lo tanto, lo que funciona con unos no será tan práctico y funcional con otros.  Así
mismo, es importante entender que el ambiente laboral se puede ver afectado y alterado
por un sinnúmero de circunstancias que harán que lo que me funcionó ayer,
probablemente mañana me lleve a fracasar.

El liderazgo, definido como la capacidad que tiene una persona para inspirar a otras a
trabajar por un propósito, implica no solo conocerse a si mismo si no también conocer y
entender a cada uno de los miembros de su equipo, saber qué los motiva, a que le temen,
que buscan y que tipo de comunicación es la más efectiva.

A continuación, compartimos una importante herramienta que están adoptando los líderes
de varias empresas de Latinoamérica para entender y liderar a sus equipos.  Se trata del
Método de los Colores, una teoría basada en el DISC, que nos permite entender mejor las
características comportamentales de los colaboradores, identificar su zona de la
genialidad y lograr mayor asertividad en las relaciones con ellos para inspirarlos más,
llegarles con más fuerza y lograr que generen mejores resultados.

Para esto es importante entender primero las características de cada color o estilo de
comportamiento, así:

PERFIL ROJO: Son personas racionales – activas

PERFIL AMARILLO: Son personas emotivas – activas
PERFIL VERDE: Son personas emotivas – pausadas
PERFIL AZUL: Son personas racionales – pausadas

LIDERAZGO EN COLORES:
Es así como para los de perfil rojo, el liderazgo estará dado como un estilo para la
generación de resultados y la capacidad para movilizar a un grupo en torno a la
consecución de los mismos; el perfil amarillo tendrá un estilo de liderazgo basado en la
inspiración para dirigir a un equipo por medio de ideas seductoras; el perfil verde utiliza
el liderazgo democrático, a través del cual incita a las personas haciendo uso de la
confianza y de la participación. Finalmente, el perfil azul utiliza el liderazgo desde una
óptica más conservadora, con la realización de acciones seguras y demostradas que
ejecuta un grupo.

Es importante aclarar que el método de los colores no mide el “nivel” del liderazgo, sino
el “estilo” del liderazgo, porque es factible identificar el color del perfil en el 100% de las
personas. Sin embargo, el liderazgo no está determinado para un color de perfil en
especial, este estará más ligado a la capacidad de convocatoria que podría tener una
persona, además de poseer ciertos atributos personales que describiré más adelante.

He aquí unas recomendaciones concretas para liderar en colores:

Cómo liderar a los rojos

Lo primero que se debe hacer, es identificar quiénes podrían ser los rojos y observar
cuáles son las personas que intervienen con mayor frecuencia en las conversaciones del
grupo, quiénes están en función de proponer nuevas ideas para el logro de los resultados,
cuáles son los que más debaten, los que responden a las instrucciones pidiendo una
aclaración o son los que le dicen al jefe lo que no les gusta e increpan cuando no están de
acuerdo.
Cómo inspirarlos más: Rételos, propóngales nuevos desafíos, deles programas de
crecimiento, ofrézcales nuevos territorios para conquistar, incítelos a generar nuevos
productos, a vincular a otras personas o a indagar sobre nuevas formas de expansión para
que puedan tener el control  obre nuevos aspectos de su trabajo. Promuévales hacia el
costo beneficio por medio de planes de incentivos o a través del salario emocional como
retribución a sus nuevas conquistas.

Cómo liderar a los amarillos

Son aquellos que generalmente estarán conversando durante las reuniones, quienes
probablemente utilicen el humor y las anécdotas como forma de comunicación, aquellas
personas que socializan más, los que se salen de las reuniones para hablar por teléfono,
los que se distraen con mayor facilidad en los comités y que cuando usted presenta una
idea, expresan su opinión de inmediato, con entusiasmo.

Deles reconocimiento dentro del grupo cuando han logrado algo positivo, hágales saber
de inmediato y ojalá, en público, todo lo que usted valora su esfuerzo; escríbale a todo el
grupo haciéndole partícipe de lo que está logrando; permítales que se relacionen con las
personas de los otros grupos y organizaciones para que conozcan lo que se está haciendo
en otros ámbitos y que pueda servirles de inspiración para imaginar, diseñar proyectos
novedosos que los beneficien a todos.

Cómo liderar a los verdes

Generalmente son fáciles de identificar. Son las personas que menos tienden a hablar
durante las reuniones, los que manejan un tono cálido en la interacción, que actúan con
cierta timidez, evitan la confrontación en grupo y están atentos a seguir las instrucciones
de los jefes.

Bríndeles apoyo permanente, pregúnteles cómo se sienten, qué recursos requerirían para
hacer las cosas y de cuánto tiempo disponen realmente para realizar las tareas. Sea su
soporte en caso de que algo no esté funcionando bien y colabórele en conseguirlo;
provéales un entorno confiable y estable por medio de la descripción detallada sobre
cómo se deben hacer las labores y fíjeles el tiempo que podrían demorarse para
ejecutarlas; indíqueles cuáles son los pasos a seguir, a qué hora se efectúan las rutinas y a
qué persona podrían recurrir en caso de necesitar ayuda. Hágalos sentir apoyados y
protegidos.

Cómo liderar a los azules

Si al observar al equipo usted se percata de aquellos individuos que escuchan con
atención, toman atenta nota frente a los comentarios que se realizan durante la reunión,
eventualmente hacen preguntas con un tono dubitativo y frente a las solicitudes tienden a
expresar por qué creen que las cosas no se podrían lograr fácilmente, usted se encuentra
frente a personas de perfil azul.

Permítales ejecutar tareas que requieran precisión, que estén amparadas de información
clara, proveniente de fuentes confiables y que les sea otorgada a tiempo. Deles la
oportunidad de que elaboren muy bien lo que están haciendo y proporcione el espacio
para que sobresalgan ante el grupo debido a la seriedad de sus propuestas y calidad de su
trabajo.

La próxima tarea que le toque cumplir como líder, ejecútela pensando en qué estilo
funcionará mejor de acuerdo con lo que se espera y el equipo que tenga. ¡Sea un líder
camaleónico!

(Tomado del libro El Lenguaje de los Colores, THT The Talent System S.A.S.)

DESCUBRE EL COLOR DE TU
COMPORTAMIENTO
Deja un comentario / DISC, Selección / Por Juanjo Marle
«El comportamiento de las personas tiene sentido si lo piensas en términos de metas,
necesidades y motivaciones.» – Thomas Mann, novelista alemán.
El premio Nobel de economía James H. Heckman publicó en 2016 el paper titulado: What
Grades and Achievement Tests Measure. Heckman y su equipo realizaron un estudio a través
de tests de personalidad y notas académicas en diferentes niveles educativos con personas
de Estados Unidos, Países Bajos y Reino Unido. ¿El resultado? El cociente intelectual tiene
poco que ver con el éxito. Para bien o para mal, muchos e importantes aspectos de la vida
están relacionados con las personas y su comportamiento. Trabajamos juntos,
comunicamos, vendemos y lideramos a otros.

En el ámbito de la atracción del talento es fundamental conocer el comportamiento

humano. Entender de qué forma se comportan los candidatos ante determinadas
circunstancias y cómo se desenvuelven. Es por ello que un headhunter utiliza herramientas
y metodologías de análisis conductual en sus procesos de selección. Una de esas
metodologías es la herramienta DISC. En ella aparecen cuatro dimensiones del
comportamiento humano por las que damos respuesta a nuestra percepción del entorno.
Las cuatro dimensiones dan lugar al acrónimo DISC. Las distinguimos, además, por colores.
¿Sabes de qué color eres según la herramienta DISC? Descubre el color de tu
comportamiento en este artículo.

EL ORIGEN DE LA
METODOLOGÍA DISC
Hace unos 2.500 años Empédocles, filósofo italiano, elaboró la Teoría de los Cuatro
Elementos sobre cómo las personas se correspondían con el agua, la tierra, el aire y el fuego.
Poco después Hipócrates, padre de la medicina y del juramento hipocrático, hablaba de
cuatro sustancias básicas que componen el cuerpo humano en la Teoría de los Cuatro
Humores. El equilibrio o desequilibrio entre estos cuatro humores determinaba la salud del
organismo. Siglos después Galeno, cirujano y filósofo griego, desarrollaba la teoría de
Hipócrates, llegando a la conclusión de que los humores influyen en nuestra forma de
pensar, actuar y sentir. Según la desproporción de los humores en el organismo se
diferencian cuatro tipos de personalidad: colérico, sanguíneo, flemático y melancólico.

Ya en el siglo XX aparece William Marston, cuya teoría se fundamenta en estas líneas de

pensamiento que acabamos de ver. Marston presentó formalmente la Teoría DISC en su
publicación Emotions of Normal People (1928) y la desarrolló en su obra
posterior Integrative Psychology (1931). Por cierto Wiliam Marston, además de psicólogo,
fue abogado, colaboró en el invento del primer detector de mentiras y fue el creador del
personaje de cómic Wonder Woman. Vaya crack, ¿no?

Con la ayuda de Walter V. Clarke, ambos autores desarrollan este método de evaluación
cuya finalidad era describir y predecir el comportamiento de las personas. La Teoría DISC
analiza el lenguaje conductual de las personas en determinadas situaciones y sus reacciones
a través de la observación, dando lugar a estilos o factores de comportamiento. A finales de
los 60, John Greier de la Universidad de Minessota, profundiza en esta teoría y, a través de
la simplificación de un modelo matemático, sintetiza la evaluación DISC (test) como una
herramienta más simple y aplicable.

DESCUBRE EL COLOR DE TU
COMPORTAMIENTO
La teoría DISC describe comportamientos universales y analiza el lenguaje del
comportamiento humano. Esta herramienta se concreta en un test de 28 ítems donde
aparecen adjetivos o frases. Nosotros tenemos que señalar cuáles son los que más y los que
menos describen nuestro comportamiento. Los resultados del test miden el grado de los
siguientes factores, que además distinguimos por colores:
  Dominance (Dominancia): mide la respuesta que damos ante desafíos y
retos.
 Influence (Influencia): valora la forma en que nos relacionamos e influimos en
las personas.
 Steadiness (Serenidad): evalúa cómo respondemos al ritmo de las cosas y
cambios.
 Compliance (Cumplimiento): mide cómo actuamos respecto a las normas
establecidas.
El perfil conductual de una persona vendrá dado por la combinación de estos cuatro estilos.
No obstante, es habitual que tengamos uno o dos perfiles predominantes a la hora de
comportarnos. Gracias al DISC podemos observar cómo se va a comportar un individuo en
equipo, qué tipo de trabajo preferiría y cómo actúa en público, entre otros aspectos. Esta
herramienta ha ganado popularidad en los últimos años debido a su validez y sencillez. La
validez de los resultados de la prueba suele ser muy alta. La mayoría de personas que la
realizan están de acuerdo con las conclusiones del test.
DESCUBRE EL COLOR DE TU
COMPORTAMIENTO CON LOS
PERFILES DISC
A continuación puedes ver las características principales, las posibles debilidades y las
motivaciones de cada perfil DISC. Ten en cuenta que no hay ningún perfil mejor o peor que
otro, simplemente son diferentes. Cada uno tiene sus fortalezas y áreas de mejora. Todos
tenemos potencial de éxito en diferentes ramas de acuerdo a nuestros perfiles. Además, el
DISC no mide la inteligencia, ni los valores,  ni las habilidades ni la personalidad de un
individuo. De hecho, muchos “expertos” hablan de test de personalidad. Pero la diferencia
es que la personalidad no depende de la situación o contexto en el que te encuentres y el
comportamiento a menudo sí que depende del contexto. La personalidad tiene una
dimensión mucho mayor.

Por lo tanto, esta metodología nos ayuda a observar comportamiento en determinados

escenarios. ¡Vamos! Descubre el color de tu comportamiento con la herramienta DISC:

Directos. Decididos. Confiados. Exigentes. Competitivos. Gran fuerza de

Características  voluntad. Resolutivos. Toman riesgos.  Independientes. Valientes.
Emprendedores.

A veces sobrepasan la autoridad. Actitud agresiva. Arrogantes. Generan

Debilidades
conflicto.  Egocéntricos.

Preocupación Que les saquen ventaja.

Motivaciones Nuevos retos. Desafíos. Poder y autoridad. Arriesgarse. Tomar decisiones.

 Logros.

Entusiastas. Optimistas. Extrovertidos. Habladores. Muy sociables.

Características 
Convincentes. Persuasivos. Expresivos. Enérgicos. Amistosos. Abiertos.

Despistados. Descuidados. Incómodos con los detalles. Pierden el foco. Poca

Debilidades
escucha activa.

Preocupación El rechazo.

Popularidad. Aceptación. Libertad. Salir de la rutina. Experiencias nuevas.

Motivaciones
Entornos amigables.

Buenos escuchadores. Calmados. Estables. Pacientes. Modestos. Constantes.

Características 
Serenos. Considerados. Amistosos. Confiables. Alta empatía.

Resistencia al cambio. Sensibles a la crítica. Dificultad de priorizar. Lentos.

Debilidades
Inexpresivos.
 Preocupación La pérdida de seguridad/estabilidad. Los conflictos.

Lealtad. Estabilidad. Seguridad. Dependencia. Seguir patrones establecidos.

Motivaciones
Acabar lo que empiezan.

Precisos. Analíticos. Concienzudos. Perfeccionistas. Procedimentales.

Características  Cuidadosos. Lógicos. Calculadores. Controlados. Reflexivos. Disciplinados.
Organizados.

Fríos. Necesitan establecer límites. Les cuesta expresar opiniones. Parálisis

Debilidades
por análisis. Indecisos.

Preocupación La crítica a su trabajo.

Altos estándares de calidad. Interacción social limitada. Tareas detalladas.

Motivaciones
Organización lógica de la información.

¿Te reconoces?

¿Te identificas con algún perfil? Recuerda que somos una combinación de los cuatro estilos.
Aquí puedes observar algunas apreciaciones:

 Ritmo: los perfiles D e I son personas de ritmo rápido y energía alta, con

tendencia a la extraversión. Son muy expresivos. Por el contrario, los
perfiles S y C son personas de ritmo más pausado, con tendencia a la
introversión. Son más reflexivos.
  Orientación: los perfiles D y C suelen ser personas más racionales y dan
prioridad a los objetivos, las tareas y los procedimientos. En cambio los
perfiles I y S suelen ser mas emocionales y tienden a buscar el contacto con
las personas.
Misma situación, diferente reacción

Imagina un ascensor abarrotado de gente y en el que las puertas están abiertas. Varias
personas se aproximan para subir. ¿Cómo crees que actuaría cada perfil en el interior del
ascensor?

 D: toca el botón para que se cierre la puerta. El objetivo es subir y continuar la

marcha.
 I: anima a las personas a que se aproximen para subir. ¡Venga, que cabemos!
Socializa al máximo.
 S: al ver que el ascensor ya está abarrotado, sube por las escaleras. Huye del
conflicto.
 C: comprueba el límite de peso que soporta el ascensor y calcula rápidamente
y de manera estimada si lo sobrepasan. Si es así, pedirá que salgan algunas
personas del ascensor.

CONCLUSIONES
Como ves esta herramienta es muy útil no solo para los seleccionadores y headhunters a la
hora de captar talento, sino también para el autoconocimiento. Conocer tu perfil DISC hará
que te adaptes mejor a las diferentes circunstancias y mejorará de manera considerable tu
nivel de comunicación. Descubre el color de tu comportamiento para conocerte mejor.
¿Qué te ha parecido?  Si quieres saber más sobre esta metodología tan interesante no
dudes en ponerte en contacto conmigo. Si te apetece profundizar un poco más, he
analizado el perfil DISC del personaje Tokio de la Casa de Papel en este artículo. ¡No te lo
pierdas!

Modelo DISC ¿Conoces a tu equipo?

 Post Author:Recursos Humanos
 Post published:04/04/2023
 Post Category:Consultoría de organizaciones / Consultoría de personas
¿Conoces el Modelo DISC de William Moulton? Conocer a las personas que forman parte de tu equipo de
trabajo es una de las claves para alcanzar el máximo rendimiento de ese equipo:

Hace un tiempo recibí el mail de uno de mis compañeros de trabajo, este era muy extenso, y me daba la
sensación de que podría haberme dicho lo mismo sin utilizar tantos datos que para mí eran innecesarios.

En ese momento pensé, “¡Qué diferentes somos!” y, efectivamente, somos de colores diferentes. 

Y aunque la comparativa más fácil sería decir que somos como el blanco y el negro, en realidad, él es azul y
yo soy roja. Lo más probable es que hayas vivido algo similar.

¿Qué es el Modelo Disc?

Así que hablaremos del Modelo DISC, creado por William Moulton Marston a principios del siglo XX; un
modelo que engloba en 4 colores los estilos de comportamiento de cada persona.

Esto no significa que todos seamos exactamente iguales, ya que cada persona se comporta de una manera
particular.

No obstante, sirve para tener una buena guía mediante la cual podremos definir el perfil de
comportamiento de las personas que nos rodean, permitiéndonos influir sobre ellos. 

El Modelo DISC se representa en un círculo dividido en cuatro cuartos los cuales conforman la siguiente
gráfica: 
Jo
se Contreras (2021) 

Las personas de color rojo:

Son fácilmente identificables por la determinación de sus palabras, son claros y concisos, son seguros de sí
mismos y persistentes. En un mal día podrían resultar intolerantes y comunicarse de manera agresiva. 

Este tipo de personalidades se mueven mejor en entornos en los que pueden desarrollar gran autonomía,
quieren respuestas rápidas y directas sin entrar en detalles.

Su comunicación con ellos/as será más fructífera si se muestra seguro, establece un contacto visual directo y
presenta alternativas para que él/ella tome la decisión final. Hablar en términos de “lo que se va a conseguir”
ayuda a captar su atención. 

Las personas de color amarillo:

Se caracterizan por su entusiasmo, hablan rápido, y suelen saltar de tema en tema hablando mucho sobre ellos
mismos y sus experiencias, son expresivos y muy activos. 

Para una comunicación exitosa con ellos hay que mostrarse cercano/a y amigable. Les gusta mucho la
espontaneidad, que les pregunten por las últimas cosas que han estado haciendo (más en el plano informal que
formal) y valoran mucho utilizar el sentido del humor y gestos expresivos. 

Las personas de color verde:

Las detectaremos por su tono de voz relajado, son apacibles y evitan el conflicto en todo momento. Gesticulan
de manera muy discreta y utilizan un tono de voz suave y cálido. 

Si queremos acercarnos a ellos/as debemos ser auténticos y sinceros ya que aunque no sean suspicaces, tienen
una buena capacidad para detectar la manipulación o las malas intenciones. Debemos adaptarnos a su ritmo
pausado y transmitirles seguridad dejándoles claro cuál es su papel concreto en los asuntos en los que se les
involucra. 

Y, por último, las personas de color azul:

Ya que mantienen las distancias, hablan únicamente si tienen algo que decir y apenas gesticulan.

Suelen presentar una corporalidad rígida y se basan en datos para recabar toda la información posible y emitir
una opinión. No les suele convencer aquello que no pueden comprobar por sí mismos. 

Para adecuarnos a la forma de comunicarse de este segmento del cuadrante, deberíamos preparar con
antelación lo que vamos a decir, ser concretos y no utilizar un lenguaje demasiado personal.
más, prefieren un email a una reunión. Si un azul no está de acuerdo con usted, no utilice los sentimientos
como argumento sino los datos o los hechos. 

¿Quién te ha venido a la mente con cada color? 

En Equipo Humano sacamos el máximo de cada uno de nuestros humanos apoyados en tres de nuestros valores
corporativos: Equipo, Adaptabilidad y Creativacción.

Nos adaptamos a su personalidad, lo que fomenta la motivación y la productividad. 

Si tú también quieres un cambio en el modelo de liderazgo haz click en el siguiente botón:

QUIERO DEFINIR EL PERFIL COMPETENCIAL DEL LÍDER QUE NECESITA
MI EMPRESA.
la amabilidad personificada. No dudes en que te echarán una mano si lo necesitas y
siempre estarán dispuestos a escucharte, ya que son quienes mejor lo hacen.
No les gustan los cambios, aunque no les resultan imposibles. Si puedes justificarlo y
les das suficiente tiempo, incluso un verde estará dispuesto a probar cosas nuevas.
Tienen un tono de voz suave y cálido y hablan a un volumen bajo.

¿Identificáis algún verde en vuestra familia? Es muy probable. Y seguro que si os

menciono por ejemplo a Andrés Iniesta, Rafa Nadal o Nelson Mandela, también
reconocéis en ellos este color.

PERFIL AZUL
Sabrás que te has topado con una persona de conducta azul cuando visitas su casa y
todo está organizado de una manera precisa.

Son personas realistas, precisas, cumplidoras, concienzudas, diplomáticas,

pacientes, que valoran la calidad y se sienten cómodos con los silencios. En el
mundo hipocrático son los “melancólicos“ y los aztecas los equipararon con el mar y
el agua, por su tranquilidad y estabilidad.
Son personas que lo tienen todo controlado y, aunque no le dan ninguna importancia,
exponen los datos de una manera que hace difícil cuestionarlos, de hecho para un azul
los datos casi nunca son suficientes y la atención a la letra pequeña jamás será
excesiva.

Para estas personas la calidad es lo más importante, de hecho me atrevería a decir

que un gran número de ingenieros tienen rasgos de conducta azul: son precisos,
sistemáticos, se centran en los datos y les preocupa la calidad.
Por otro lado deciros que el pensamiento lógico y racional es un concepto de gran
valor para los azules, para ellos es fundamental librarse de los sentimientos tanto
como sea posible y actuar de forma completamente lógica.

Nadie como los azules para realizar la misma actividad laboral un gran número de
veces exactamente de la misma manera. Poseen una habilidad única para seguir
instrucciones  tajantes al pie de la letra, sin cuestionarlas.

Suelen ser personas introvertidas y no dicen una palabra más de la necesaria y que

cuando hablan es aconsejable escucharles, porque habrán pensado mucho lo que van a
decir.
¿Por qué son tan silenciosos? Entre otras cosas se debe a que, a diferencia de los
amarillos, no necesitan que nadie los escuche. No les importa sentarse en un rincón
sin que nadie los mire o preste atención a lo que dicen. Son observadores,
espectadores más que protagonistas. Se encuentran a gusto en silencio, a un lado
del grupo, desde donde pueden observar y registrar cuanto se dice.
¿Te ha venido ya a la cabeza algún azul de tu entorno? Un personaje famoso que se
ajusta a este perfil es por ejemplo Florentino Pérez  o Bill Gates.
Os dejo una tabla, elaborada por la Escuela Internacional de Coaching y Liderazgo,
dónde podéis ver un resumen de la metodología:

Algunas consideraciones finales que me gustaría compartir con vosotros:

 No hay perfiles buenos o malos, lo ideal dentro de un equipo es que exista
una combinación de colores, ya que, como hemos visto, cada color va a
aportar cosas positivas. ¿Os imagináis un equipo dónde sólo existieran
perfiles rojos o sólo perfiles azules? Sería difícil que progresara.
 Lo normal es que cada uno de nosotros tenga un poco de cada color, es
difícil encontrarnos con personas puras de un solo color: siempre habrá uno
que predomine sobre el resto, al que se le denomina comportamiento
dominante, pero del resto de colores también tendremos cosas.
  Existe lo que se denomina perfil natural, que es el que mostramos de forma
instintiva y el perfil adaptado, que es el que adaptamos día a día para los
requerimientos de nuestro entorno, cómo queremos mostrarnos a los demás.
Finalizo este post con un video (en inglés) que nos explica la metodología DISC y nos
pone unos ejemplos divertidos de cada perfil.

Test de Liderazgo Kurt Lewin

Desde 1939, Kurt Lewin y sus colegas llevaron a cabo experimentos grupales acerca del
liderazgo en los procesos de toma de decisiones. En ellos, Lewin identificó tres diferentes
estilos de liderazgo que se convirtieron en referentes para muchos estudios posteriores.
Por medio del siguiente test descubre cuál es tu estilo de liderazgo predominante. Para ello,
indica si estás de acuerdo o en desacuerdo con los siguientes enunciados:

1 - Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer

disciplina.

 De acuerdo

 En desacuerdo

2 - Los empleados obedecen más a los mandos amistosos que a los que no lo son.

 De acuerdo

 En desacuerdo

3 - Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte
del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y comunicaciones personales
con sus subordinados.

 De acuerdo

 En desacuerdo

4 - Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.

 De acuerdo

 En desacuerdo

5 - Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas

importantes.

 De acuerdo

 En desacuerdo

6 - Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus

subordinados.
  De acuerdo

 En desacuerdo

7 - Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para
mantener la disciplina.

 De acuerdo

 En desacuerdo

8 - Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa.

 De acuerdo

 En desacuerdo

9 - Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da a un

problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse
a ella.

 De acuerdo

 En desacuerdo

10 - Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo.

 De acuerdo

 En desacuerdo

11 - Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le

afecte.

 De acuerdo

 En desacuerdo

12 - El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se
repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.
  De acuerdo

 En desacuerdo

13 - Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La
mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre.

 De acuerdo

 En desacuerdo

14 - Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la
planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es
someter el asunto a votación.

 De acuerdo

 En desacuerdo

15 - Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a

que se pongan en contacto con él.

 De acuerdo

 En desacuerdo

16 - En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.

 De acuerdo

 En desacuerdo

17 - Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo

mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución
entre los tres.

 De acuerdo

 En desacuerdo

18 - Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.

  De acuerdo

 En desacuerdo

19 - Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al

subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.

 De acuerdo

 En desacuerdo

20 - Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer
contactos y dirección personal.

 De acuerdo

 En desacuerdo

21 - Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el

mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen
del resultado.

 De acuerdo

 En desacuerdo

22 - Un buen mando es aquél que puede despedir fácilmente aun subordinado cuando lo
crea necesario.

 De acuerdo

 En desacuerdo

23 - Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a

subordinado que le ayude a preparar los objetivos.

 De acuerdo

 En desacuerdo
24 - Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su
personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.

 De acuerdo

 En desacuerdo

25 - Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato.

 De acuerdo

 En desacuerdo

26 - Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en

forma exhaustiva.

 De acuerdo

 En desacuerdo

27 - Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para

comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias.

 De acuerdo

 En desacuerdo

28 - Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones

de sus subordinados.

 De acuerdo

 En desacuerdo

29 - Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a

través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos.

 De acuerdo

 En desacuerdo
30 - Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para
su autocontrol.

 De acuerdo

 En desacuerdo