TEMA 7 La Etica en La Empresa, La AdministraciÃ N y en La Clase Polã Tica Manual Del Alumno

MATERIA: ÉTICA Y DEONTOLOGÍA
MANUAL DE ALUMNO
Autor: Juan José Carrascón
Grado en ADE
Facultad de Comunicación y Ciencias Sociales

ÉTICA Y DEONTOLOGÍA
Manual del Alumno
CONTENIDOS
Introducción ..................................................................................................... 3
7. LA ÉTICA EN LA EMPRESA, EN LA ADMINISTRACION Y EN LA CLASE
POLÍTICA ..................................................................................................... 4
7.1 Los códigos de conducta y la cultura empresarial ............................................ 4
7.1.1 Introducción ............................................................................................ 4
7.1.2 La cultura corporativa ............................................................................... 6
7.1.3 Los códigos de conducta ........................................................................... 6
7.1.4 La implementación de los códigos de conducta .......................................... 9
7.1.5 Contenido de los códigos de conducta ....................................................... 9
7.1.6 La cultura organizacional ........................................................................ 10
7.2 La ética y los directivos ............................................................................... 12
7.2.1 Introducción .......................................................................................... 12
7.2.2 La dirección por objetivos ....................................................................... 13
7.2.3 La dirección por valores. ......................................................................... 14
7.2.4 La dirección por confianza. ...................................................................... 17
7.2.5 La era caórdica. ..................................................................................... 17
7.2.6 Cualidades de un líder. ........................................................................... 20
7.2.7 Los problemas éticos de la empresa ........................................................ 23
7.3 Los Grupos de Interés: Los Stakeholders ...................................................... 24
7.4 Lobbismo: aproximación a un concepto ........................................................ 35
7.4.1 ¿Qué es el LOBBYING? ........................................................................... 35
7.4.2 El lobbismo exige tener un plan............................................................... 36
7.4.3 El lobbismo debe gozar de credibilidad .................................................... 37
7.4.4 ¿El por qué del lobbismo? ....................................................................... 37
7.4.5 Objetivos y recursos del lobbismo ........................................................... 38
7.4.6 Las fases del lobbying ............................................................................. 39
7.4.7 Técnicas para hacer lobbying .................................................................. 40
7.4.8 Límites y obligaciones del lobbismo ......................................................... 40
7.4.9 Lo que debe ser el lobbying .................................................................... 41
7.5 CASUISTICA ............................................................................................... 42
7.6 La corrupción política .................................................................................. 49
7.6.1 Ética y política ........................................................................................ 49
7.6.2 Introducción .......................................................................................... 56
7.6.3 La corrupción política en España ............................................................. 58
7.6.4 Factores que facilitan la corrupción en España ......................................... 71
DI-072 -2- Rev.0

Manual del Alumno
INTRODUCCIÓN
Se procederá al estudio y comprensión de lo que es y significa la cultura

corporativa y distinguirla de la cultura organizacional.
En el primer caso hablamos de la cultura tal como la propia organización la

define institucionalmente, y en el segundo cómo realmente la vive.
Para situarse, es bueno conocer en directo algunos códigos publicados de

empresas conocidas:
 Endesa:
http://www.endesa.com/ES/ACCIONISTAS/GOBIERNOCORP/Codigo%20Etico
/codigo_etico_04.pdf
 Ericsson:
http://www.ericsson.com/res/thecompany/docs/corporate-
responsibility/2011/code_of_conduct_spanish.pdf
 Inditex:
https://www.inditex.com/documents/10279/241584/C%C3%B3digo+de+Con
ducta+y+Pr%C3%A1cticas+Responsables/c74a0a88-e824-4e18-97fd-
06fd2753570c
El estudio de cómo es un código y sus contenidos básicos o más frecuentes,

nos llevará a analizar cómo implementarlos y cómo hacer que se cumplan.
DI-072 -3- Rev.0

Manual del Alumno
7. LA ÉTICA EN LA EMPRESA, EN LA ADMINISTRACION Y EN LA CLASE

POLÍTICA
7.1 Los códigos de conducta y la cultura empresarial
7.1.1 Introducción
Los Códigos de Conducta pueden ser:
1. Sectoriales: Buscan ordenar un sector
2. De empresa: Buscan organizar una empresa
Son una manera de avanzar en la reglamentación de diversas situaciones,

dentro del denominado soft law.
Solo resultan exigibles en relación con los miembros adheridos al mismo, no

surten efectos respecto de los terceros ajenos a la asociación
Un código de conducta empresarial se define como un documento redactado

voluntariamente por una empresa en el que se exponen una serie de principios
que se compromete unilateralmente a seguir.
El contenido de los códigos de conducta de las empresas es sumamente

variado y depende en gran medida de la cultura de la empresa y del país al
DI-072 -4- Rev.0

Manual del Alumno
que pertenece. En líneas generales puede decirse que los códigos de conducta
están referidos a cuestiones:
1. Anticorrupción
2. Laborales
3. Ambientales
4. Legales
Los códigos de conducta surgieron cuando grandes empresas se vieron

salpicadas por las prácticas que tenían sus proveedores.
Quizá el caso más conocido sea el de Nike. En la década de los 90 fue

denunciada en la prensa de Estados Unidos por utilizar contratistas en el
sudeste asiático que recurrían a mano de obra esclava y trabajo infantil. La
denuncia dañó seriamente la imagen de Nike que se reflejó en una importante
caída en las ventas.
Para evitarlo se comprometieron a emanar unos códigos de conducta y obligar

a sus proveedores a suscribirlos. Esta tendencia provocó el que grandes
empresas se dirigieran por la senda del código corporativo, aunque más por
imagen que a veces por claro convencimiento.
En muchos casos, los códigos surgieron como resultado de las presiones

ejercidas sobre ella que lo hicieron necesario.
Existen varios tipos de códigos de conducta:
 Códigos establecidos por las propias compañías: Nike, GAP, Levis:

hay muchas grandes empresas que cuentan con códigos de
conducta.
 Códigos establecidos por organizaciones sindicales (CIOSL/SPI)
DI-072 -5- Rev.0

Manual del Alumno
 Códigos establecidos por organizaciones multi-sectoriales (SA8000,

FLA, WRC, CCC)
7.1.2 La cultura corporativa
Aunque el objetivo y fin de cada empresa vienen definido por la misión y la

visión, el conjunto de sus valores corporativos es esencial, ya que configuran
su filosofía, su modo de hacer las cosas, y, por otra parte, suponen una fuente
de motivación dentro de la compañía.
Estos valores son básicos para establecer la estrategia de negocio, y diseñar

la estructura organizacional, así como los modos en los que la organización
debe operar para alcanzar su misión.
El modo de transmitir estos valores al conjunto de la empresa y a la sociedad

puede variar de una empresa a otra. Algunas los publican en documentos
como declaración de valores, códigos de conducta, glosarios, frases breves,
etc., o los pueden integrar en la misión y la visión. El contenido también varía
en función de los mercados, países, culturas, etc., aunque se pueden encontrar
valores comunes a todas las empresas.
7.1.3 Los códigos de conducta
Es un documento corporativo que desarrolla los valores y principios de la

empresa. Especifica los criterios y las reglas para un correcto tratamiento de
los diversos dilemas, problemas, situaciones, etc. El objetivo es conseguir que
DI-072 -6- Rev.0

Manual del Alumno
todos los trabajadores de la empresa internalicen estos criterios y modos de

hacer. Pero puede no ser propiamente un código de ética o un manual de
ética, sino el conjunto de los valores que la cúpula directiva considera
necesario que conozcan el resto de los empleados, porque es lo que se va a
esperar de ellos. Evidentemente no soluciona todos los problemas éticos de
una empresa, pero es un buen punto de apoyo para el comportamiento ético.
Cada vez es más frecuente que las empresas elaboren estos códigos y muchas
veces son demandados por el mercado, y especialmente si se desea aparecer
en los diversos listados de empresas más reputadas.
Un problema que surge con los códigos es ¿cómo actuar en caso de conflicto
con los valores personales de trabajador? Por este motivo los códigos han de
estar basados en valores éticos universales, extraídos del conocimiento de la
naturaleza del hombre, de la que es un buen reflejo la declaración de los
derechos humanos. Sea como sea no es buena política imponer ese código
sino ver los modos de conseguir que se internalicen de modo natural. En último
caso debe haber una cierta coerción en lo imprescindible y flexibilidad en lo
periférico.
Las ventajas de los códigos son evidentes:
DI-072 -7- Rev.0

Manual del Alumno
1
• Ayudan a expresar valores y criterios
2
• Mandan una señal ética a la organización
3
• Proporcionan guías de acción
4
• Previenen posibles abusos castigando ante un incumplimiento
5
• Refuerzan la identidad corporativa
6
• Favorecen reputación corporativa
7
• Ejercicio proactivo evitando litigiosidad
Para lograr su cumplimiento el código debe tener algunas características:
•El propósito del código debe ser claro, alcanzable y realísta, teniendo en cuenta las condiciones
sociales, morales y políticas de la sociedad en la que va a realizar su actividad.
1
•Debe existir dentro de la empresa un serio empeño en su cumplimiento.

2
•El código debe proceder de una verdadera necesidad y contar con una fuerte motivación.
3
•Visión ética más amplia

4
•Evitar formulaciones demasiado técnicas.

5
DI-072 -8- Rev.0

Manual del Alumno
7.1.4 La implementación de los códigos de conducta
Para su cumplimiento se suelen seguir diversas prácticas:
Explicitar de algún
modo el deseo de
cumplir ese código
por parte de la
dirección
1 Implementar un
eficaz canal de
comunicación para
difundir y hacer
llegar el código
Premio al
entrenamiento
Crear un observador del clima
ético o un puesto similar, con la
misión de revisar este código y
facilitar su cumplimiento.
7.1.5 Contenido de los códigos de conducta
Estos son los derechos incluidos en los códigos, aunque no todos ellos incluyen
todos estos derechos:
 En cuanto al salario, el mismo debe ser cuanto menos el mínimo

legal, incluyendo horas extraordinarias y otros beneficios.
 No discriminación al contratar, despedir y en el trato.
DI-072 -9- Rev.0

Manual del Alumno
 No se emplee trabajo infantil.
 No se recurra al trabajo forzoso, coerción física o castigos físicos.
 Libertad de asociación y derecho a organizarse.
 Medio ambiente de trabajo sano y seguro.
La mayoría de los códigos establecen al menos estos mínimos. Los más firmes
incluyen, además:
 Horas de trabajo
 Un salario digno.
7.1.6 La cultura organizacional
Se diferencia de la cultura corporativa en que se mueve en el plano real, es

decir, hace referencia al conjunto de comportamientos que han adoptado los
trabajadores de la empresa y que ha terminado por echar raíces.
En pocas palabras es cuando se dice «así es el modo en cómo hacemos las

cosas aquí».
Se suele distinguir tres niveles en la cultura organizacional:
 Las creencias y convicciones más íntimas sobre el ser humano, sobre

la empresa y la sociedad y sobre el mundo en general
 Los valores
DI-072 - 10 - Rev.0
Manual del Alumno
 Los procedimientos adoptados en la empresa para llevar a cabo el

trabajo, desde los tecnológicos hasta los más físicos: lugar de
trabajo, modos de trabajar, etc.
¿Cuál es la diferencia entre la cultura corporativa y la organizacional?; la

primera se mueve en el plano de los deseos y la organizacional de las
realidades.
Para crear una cultura organizacional que refleje de verdad la cultura

corporativa son claves los siguientes elementos:
•Establecer de modo claro las creencias y los valores de la empresa

1
•Contar con la figura de un líder, que sea capaz de transmitir estas creencias y los valores,
2 dando importancia a su cumplimiento, siendo una figura ejemplificadora.
•Mantener unos criterios éticos a la hora de seleccionar, contratar y promocionar a los

3 trabajadores
•Aplicar los valores éticos en la toma de decisiones

4
•Tener presente estos criterios en el trato con los clientes

5
•Contar con símbolos y eventos, celebraciones, rituales, premios, en los que entre por los
6 ojos la satisfacción del comportamiento ético
•Entrenamiento
7
Uno de los objetivos de la cultura organizacional es ofrecer orientaciones claras

para el comportamiento individual y colectivo.
DI-072 - 11 - Rev.0
Manual del Alumno
El clima se refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente

permanentes que los individuos tienen con respecto de su organización, que
a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una
organización de otra.
Componente subjetivo emocional del clima organizacional: Condiciones

similares del ambiente organizacional, pueden cobrar diferentes matices al
interrelacionarse con diferentes personas en diferentes circunstancias
laborales.
Variables del clima organizacional
1. Gestión
2. Motivación
3. Liderazgo
7.2 La ética y los directivos
7.2.1 Introducción
Existe una tendencia clara de las empresas en la actualidad a abandonar los

estilos de dirección rígidos, autoritarios y excesivamente jerárquicos.
Se tienen en cuenta, además de los conocimientos técnicos del trabajador sus
cualidades emocionales su empatía para resolver conflictos
Las relaciones humanas pasan a formar parte del negocio
DI-072 - 12 - Rev.0
Manual del Alumno
7.2.2 La dirección por objetivos1
Existen maneras muy variadas de concebir la dirección en una empresa.
La dirección por objetivos: Formulada por Peter Drucker hace medio siglo,
empezó a aplicarse a directivos y terminó aplicándose al conjunto de las
organizaciones.
Implica delegar autoridad y responsabilidad en el mayor grado posible a

colaboradores preparados para asumirlas
Beneficios:
1. Admite mayor participación y descentralización de las decisiones.
2. Fomenta el autocontrol y la autoevaluación.
La dirección por objetivos permite que:
1. Cada área de la organización fije sus objetivos.
2. Del mismo modo, cada área decida las políticas necesarias para ello.
Los directivos ceden poder. Los trabajadores asumen poder.
1
The Economist Guide to Management Ideas and Gurus de Tom Hindle.
DI-072 - 13 - Rev.0
Manual del Alumno
Todo ello en un clima de confianza mutua, se trata de un estilo de liderazgo

que busca crear nuevos líderes. Si bien, necesita compromiso, motivación y la
participación de todos.
7.2.3 La dirección por valores2.
Surge para destacar y subrayar las carencias de la dirección por objetivos.
¿Qué busca?:
• Un óptimo
1 desarrollo de la
empresa
• Sin descuidar la
realización
2 humana y
profesional de sus
integrantes
¿Qué defiende?: Que las organizaciones funcionan mejor si sus miembros se

desarrollan como personas y trabajan motivados.
2
Blanchard, K., O’Connor, M. (1997). Managing by Values. Berrett-Koehler Pub. Edición en castellano: (2000). La dirección
por valores. Deusto, Gestión.
DI-072 - 14 - Rev.0
Manual del Alumno
• Orientación al cliente
1
• Autonomía de los esfuerzos profesionales

2
• Cambio cultural empresarial

3
• Inclusión de principios éticos y sociológicos

4
Los resultados económicos no son un fin, son la consecuencia del buen hacer
DI-072 - 15 - Rev.0
Manual del Alumno
Fases para implantar la dirección por valores:
Primera fase: Proceso de aclarar

los valores e instaurarlos
(Necesaria colaboración de todos
los actores)
Segunda fase: Comunicación. Hay

que comunicar estos valores a
todos los trabajadores y que los
adopten como suyos
Tercera fase: Hay que comprobar

que los valores seleccionados son
compatibles con la práctica de la
empresa. ¿Han surgido problemas?
Mayor cohesión interna
Este proceso genera

Mejor imagen externa
DI-072 - 16 - Rev.0
Manual del Alumno
7.2.4 La dirección por confianza3.
Es un modelo para el que lo más importante son las personas. La función del
directivo va a ser la de dirigir a sus colaboradores, para lo cual la confianza en
ellos es clave.
Incrementar la confianza nos va a permitir:
 Abrir el sistema.
 Ahorrar energía y tiempo en procedimientos de control.
 Fomenta las habilidades para dirigir equipos.
 Promueve las preguntas y la escucha activa.
7.2.5 La era caórdica4.
Dee Hock fue el creador de la era caórdica, que toma su nombre de la primera
sílaba de «caos» y la primera sílaba de «orden».
En ella se combinan elementos de la dirección por objetivos, de la dirección

por valores y de la dirección por confianza.
3
Gasalla Dapena, José María. La nueva dirección de personas. La Dirección por Confianza (DpC)
4
Dee Hock. El nacimiento de la era caórdica
DI-072 - 17 - Rev.0
Manual del Alumno
Principio: Ni el líder está obligado a liderar ni el empleado a obedecer, ha de

ser una relación espontánea
Para llegar a tener líderes constructivos y éticos no hay que nombrarlos, sino
seguir a los que de modo natural se comportan así.
Dee Hock puso de manifiesto varias responsabilidades que debe asumir un

líder:
 La primera responsabilidad es gestionarse a sí mismo.
 La segunda es tratar a sus superiores, conocer sus cualidades y

debilidades para orientar el trabajo y hacerse respetar.
 La tercera es dirigir a los iguales (delimitar competencias)
Si un líder se comporta de acuerdo a estos parámetros, la autoridad sobre los

subordinados surgirá de manera natural, casi sin proponérselo.
La idea clave de esta teoría radica en que el verdadero poder está en las manos
de cada persona.
Al poner en práctica la teórica caórdica, Dee Hock piensa que puede fracasarse
de diferentes modos.
DI-072 - 18 - Rev.0
Manual del Alumno
El fracaso de 1ª
El fracaso definitivo, magnitud se
consecuencia de los produce cuando la
anteriores, es no conducta, la
conseguir inducir a inteligencia y el
los subordinados esfuerzo personales
son deficientes
El fracaso de 2ª
magnitud es cuando
El fracaso de 3ª
se falla en ganar la
magnitud viene por
confianza, el
la obstrucción a los
consentimiento y el
iguales.
apoyo de los
superiores.
Ante cada fracaso uno debe volver la mirada a sí mismo, y lo mismo

con los éxitos, para descifrar las buenas y malas decisiones tomadas.
DI-072 - 19 - Rev.0
Manual del Alumno
7.2.6 Cualidades de un líder.
Las cualidades del líder para Peter Drucker5.
Peter Drucker, uno de los principales pensadores sobre management, afirma

que «Hay líderes natos, pero son pocos. El liderazgo puede y debe
aprenderse».
Si bien ha conocido infinidad de estilos de dirección y liderazgo, todos los

buenos líderes tienen claras cuatro cuestiones.
 Un líder es alguien que tiene seguidores.
 El líder eficaz es el que consigue que sus seguidores hagan lo

debido.
 El líder es visible y estable.
 El liderazgo no es rango, privilegio ni dinero, sino responsabilidad.
Las cualidades del líder para Charles Handy6
Charles Handy, profesor de la Escuela de Administración de Empresas de

Londres, considera que las cualidades principales de un líder han de ser:
5
Peter F. Drucker, El Líder del Futuro, Ed. Deusto 1996
6
Drucker Foundation. El líder del futuro. Bogotá: Planeta, 1999. Diversos autores.
DI-072 - 20 - Rev.0
Manual del Alumno
 Creer en uno mismo: Confianza para entrar en lo desconocido y

persuadir a otros para que vayan donde nadie ha ido antes.
Humildad para aceptar las equivocaciones.
 Saber escuchar.
 Pasión por el trabajo: Tiene que proporcionar energía e impulsar a

la organización.
 El líder debe amar a las personas: En la comunidad de individuos

que es la organización, estos han de seguirle voluntariamente.
«Los grandes líderes son producto de las grandes causas, pero también los
líderes generan grandes causas».
Las cualidades del líder para Edgar H. Shein7
Este autor aborda el liderazgo desde la evolución de la cultura de la empresa.

Las principales cualidades que defiende para ser un líder son:
 Aprendizaje constante y cambio perpetuo.
 Niveles extraordinarios de percepción e intelección del entorno y de

sí mismos.
 Niveles extraordinarios de motivación para sufrir y superar las

dificultades desde la lealtad.
 Fuerza emocional para gobernar la propia inquietud y la de otros.
7
DI-072 - 21 - Rev.0
Manual del Alumno
 Destreza para analizar los puntos fuertes y débiles de la cultura de

la empresa.
 Implicar a otros y provocar su participación.
Las cualidades del líder según Stephen Covey8
Stephen Covey (creador de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva) los

líderes del futuro serán aquellos que no se opongan al cambio.
El liderazgo se relaciona a su juicio:
 Con lo personal: La autoestima, la confianza y la manera de actuar

de uno.
 Con lo interpersonal: La manera de relacionarse con los demás y el

impacto que causa a los otros.
 Con lo gerencial: La habilidad para guiar a los otros a sus objetivos.
 Con lo organizacional: Atiende a la estructura de la organización
“El líder del futuro, el del próximo milenio, será el que cree una cultura o un
sistema de valores centrado en los principios. Crear tal cultura, en una
empresa, en el gobierno, en la escuela, en la organización no lucrativa, en la
familia, o en otra organización, será un reto tremendo e interesante en esta
nueva era y solo lo lograremos líderes, ya sean los que surjan o los ya
8
DI-072 - 22 - Rev.0
Manual del Alumno
expertos, que tengan la visión, la valentía y la humildad de aprender y crecer

constantemente. Esa clase de líderes no se opondrá al cambio: lo adoptará.”9
7.2.7 Los problemas éticos de la empresa
Discriminación e igualdad de oportunidades
Problemas éticos Acoso moral o mobbing
Externos Retribución justa
Confidencialidad y privacidad de la información
Veracidad y transparencia informativa
Problemas éticos Publicidad engañosa
Internos Respeto medioambiental
Corrupción
Calidad de los productos
9
pgs. 177 – 178
DI-072 - 23 - Rev.0
Manual del Alumno
7.3 Los Grupos de Interés: Los Stakeholders
La teoría de los grupos de interés busca ilustrar de manera más real y precisa
la compleja red de interacciones existentes entre las empresas y las
organizaciones, por una parte, y el resto de instituciones de su entorno
sociopolítico.
Es un concepto ambiguo «el que mantiene o sostiene una apuesta». Deriva

probablemente del término stockholder (accionista).
Edward Freeman10 lo introdujo por primera vez en el año 1984 al lenguaje de

la estrategia, de la ética empresarial y de la responsabilidad social corporativa.
“Cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por el

logro de los propósitos de una corporación. Stakeholders incluye a
empleados, clientes, proveedores, accionistas, bancos, ambientalistas,
gobierno u otros grupos que puedan ayudar o dañar a la corporación.”
La organización debe mantener una política de relacionamiento y diálogo que

le permita armonizar y superar los complejos e impredecibles conflictos del
nuevo siglo. Significa pasar de una organización reactiva a una proactiva.
10
Freeman E. (1984) “Strategic Management: A Stakeho lder Approach”, Pitman, Boston.
DI-072 - 24 - Rev.0
Manual del Alumno
Pensamiento
estratégico
Actuar, revisar e Análisis y

informar planificación
Relación con
stakeholdersorientada a
resultados
Fortalecimiento
Proceso de de las
relación capacidades de
relación
Fuente: Manual de Accountability11
Donalson y Preston (1995) describen el cambio producido desde la concepción

convencional de la empresa (figura 1) hasta llegar al modelo actual de los
grupos de interés (figura 2). El primer modelo considera a los trabajadores,
proveedores e inversores como inputs que, en la organización, se transforman
en outputs que se ponen a disposición de los clientes. De acuerdo con el
modelo, el equilibrio a largo plazo indica que los que reciben un mayor
beneficio son los clientes.
11
http://www.accountability.org/images/content/2/0/207.pdf The Guide no Practitioners ś Perspectives on Stakeholders
Engagement, Volumen I,UNEP y Accountability
DI-072 - 25 - Rev.0
Manual del Alumno
Figura 1. Modelo input-output de la empresa
Accionistas
Proveedores Empresa Clientes
Trabajadores
Fuente: Donalson y Preston (1995)
Sin embargo, en la figura 2, en el modelo actual de los grupos de interés, los

intereses y beneficios entre la empresa y los grupos de interés son mutuos por
lo que las flechas van en ambas direcciones y son equidistantes de la empresa,
considerando que no existen prioridades preestablecidas con relación a la
importancia de unos beneficios o intereses sobre otros. Este modelo teórico
en la práctica se matiza en cada economía de acuerdo con el estatus alcanzado
por cada grupo12.
12
Cada estatus en cada economía adquiere una aplicación concreta. Así, el estatus de los
trabajadores es diferente en Europa que en Estados Unidos o Japón.
DI-072 - 26 - Rev.0
Manual del Alumno
Figura 2. El modelo de los grupos de interés
Grupos
Accionistas financieros
Grupos
Gobierno políticos
Empresa
Proveedores Clientes
Asociaciones
empresariales Trabajadores Comunidades
Fuente: Adaptado de Donalson y Preston (1995)
De este modo podemos observar cómo, la dirección de la empresa se enfrenta

a nuevos problemas cuando se amplía el número de agentes y se pasa de la
concepción convencional de la empresa (enfoque shareholders) a la
consideración de los stakeholders o grupos con intereses en la empresa, es
decir, accionistas, directivos, trabajadores, clientes, proveedores (incluidos los
de fondos), administraciones públicas, consejo de administración, inversores,
comunidad local,… (Kuratko, Ireland y Hornsby, 2001: 600).
Elementos de la teoría de los grupos de interés:
1. Descriptivo: Se centra en la naturaleza de las operaciones de la

empresa.
2. Instrumental: Superioridad de la teoría por lo que hace a cumplir con

los objetivos y las metas empresariales (rentabilidad)
DI-072 - 27 - Rev.0
Manual del Alumno
3. Normativo: Guías filosóficas y éticas para gestionar empresas
Características principales de la teoría:
• Cualquier individuo o grupo de interés que, de alguna manera,

Stockholder tenga alguna apuesta hecha en la marcha de la empresa.
• Pueden afectar (activo) o ser afectados (pasivo) por esta marcha.
• Atiende no solamente a los objetivos de los accionistas, sino

Dirección estratégica de la empresa también a los de trabajadores, clientes, sociedad en general,
proveedores.
• A largo plazo ha de ser la maximización del bienestar de todos los

Objetivo de la gestión stakeholders, sin descuidar a los accionistas.
La gestión empresarial se incardina siempre en

un contexto moral
La empresa es un conjunto de stakeholders en

red, con la posibilidad de que surjan conflictos y
se establezcan alianzas.
Es una teoría de gestión empresarial, no

socioeconómica ni política, pero con un papel
destacado de la ética.
Los intereses en la teoría de los STAKEHOLDERS:
Existen muchos y muy variados intereses en juego en una empresa, pero

podríamos sistematizarlos como sigue:
1. Materiales: Todo aquello tangible en riesgo por la actividad

(rentabilidad, amortizaciones, seguridad en el trabajo).
DI-072 - 28 - Rev.0
Manual del Alumno
2. Políticos: Distribución de poder e influencia en la empresa

(dentro de la empresa y fuera –lobby-).
3. De afiliación: Búsqueda de formar parte de una red social, en la que

encontrar ubicación (relación con comunidad).
4. De información: Preocupación por datos o resultados de investigación

(transparencia informativa).
5. Simbólicos: Preocupación por la reputación y la imagen de la

empresa (expectativas culturales, religiosas, etc.).
6. Espirituales: Sentido de la vida y creencias (relacionados con la vida y

la muerte, la bioética, etc.).
Figura 3. Intereses de los grupos de interés

Grupo de interés Intereses
Organización Historia de la organización
Bases de la industria
Estructura de la organización
Realización económica
Entorno competitivo
Misión o propósito
Reglas de la organización
Sistemas de dirección de los asuntos sociales y de los grupos de interés
Trabajadores Política general
Beneficios
Remuneraciones y seguridad en el trabajo
Indemnizaciones y recompensas
Formación, desarrollo y planes de carrera
Programas de ayuda/subsidio a los trabajadores
Fomento de la salud
Absentismo y rotación en el trabajo
Permisos de ausencia
Relaciones con los sindicatos
Despidos y desempleo
Jubilaciones
DI-072 - 29 - Rev.0
Manual del Alumno
Equidad en el trabajo y discriminación

La mujer en la dirección y en las juntas de la organización
Preocupaciones diarias y adaptación a la familia
Comunicación con los trabajadores
Riesgo profesional y seguridad en el trabajo
Trabajadores con jornada incompleta, temporal o contratados
Otros asuntos del trabajador o de recursos humanos
Accionistas Políticas generales
Comunicación con los accionistas y reclamaciones
Dividendos y revalorización de las acciones
Defensa de los accionistas
Derechos de los accionistas
Otros asuntos de los accionistas
Grupos financieros Liquidez y solvencia de la empresa
Rentabilidad a corto y largo plazo
Grado de seguridad
Generación de tesorería
Clientes Política general
Calidad
Comunicación con los clientes
Seguridad en los productos
Reclamaciones de los clientes
Servicios a clientes especiales
Otros asuntos de los clientes
Proveedores Relaciones estables y duraderas
Política general
Poder relativo
Otros asuntos de los proveedores
Gobierno Cumplimiento con la ley
Cumplimiento con el trabajo
Cumplimiento con la competencia
Exactitud en los datos
Implicación en políticas públicas
Comunidad Seguridad en las operaciones
Generación de oportunidades de empleo
Contribución a la comunidad
Actuaciones favorables
Sustitución de recursos renovables
Inversiones sociales y donaciones
Relaciones con la comunidad
Salud pública, seguridad y protección
Conservación de los materiales y de la energía
Valoración medioambiental en los proyectos
Otros asuntos medioambientales
Fuente: Elaboración propia, Clarkson (1995) y Clarke (1998)
DI-072 - 30 - Rev.0
Manual del Alumno
La distribución de poder entre los STAKEHOLDERS. En las empresas hay

representantes de diferentes tipos de poder:
• Es el poder que la ley y los estatutos
Formal otorgan (a los accionistas, al consejo de

admón, a los ejecutivos, etc.
• Aquel que puede afectar a las pérdidas y
Económico ganancias (lo tienen los clientes, pero

igualmente proveedores…)
• El que puede afectar a las relaciones de la
Político empresa (peso de los directivos, de los

lobbies, sindicatos, etc.)
Identificación y gestión de los STAKEHOLDERS.
Cuando hablamos de STAKEHOLDERS hay que señalar que nos encontramos

ante diferentes sujetos, cada uno de los cuales puede desplegar un gran
número de intereses, en ocasiones coincidentes y otras veces contrapuestos.
1. Primarios: Aquellos grupos sin los cuales la empresa no sería

operativa. (Dueños, accionistas, empleados, STAKEHOLDERS clientes y
proveedores –al menos-).
DI-072 - 31 - Rev.0
Manual del Alumno
2. Secundarios: Aquellos no directamente involucrados en las

actividades económicas de la empresa (competidores, comunidad,
sociedad civil, medios).
Los STAKEHOLDERS globales:
Además de los grupos de interés ya considerados, cabría hacer referencia a

ciertas organizaciones o grupos que conformadas por miembros de diferentes
países con intereses comunes en relación a las actividades de las empresas.
Políticos: ONU, OTAN, etc.

Stakeholders
Globales Religiosos: Santa Sede.
Sectoriales: Greenpeace, World Wildlife.
De lo que se trata es de gestionar adecuadamente las relaciones entre la

empresa y los distintos grupos de interés con ella relacionados, con vistas a la
consecución de los objetivos empresariales.
Gestión de STAKEHOLDERS
La teoría de los grupos de interés trata de conectar lo estratégico
Con lo social Con lo ético, con lo debido
Para saber qué es lo debido en relación con cada grupo de interés identificar:
DI-072 - 32 - Rev.0
Manual del Alumno
1. ¿Quiénes son?
2. ¿Qué es lo que quieren, qué intereses tienen
3. ¿En que fundamentan sus pretensiones, cuál es su poder?
4. ¿Qué relación tienen con la empresa y cómo puede evolucionar?
Una teoría: Mitchell, Agle and Wood, 199713
Las distintas clases de grupos de interés pueden identificarse en función de

que tengan uno, dos o tres de los siguientes atributos:
1. El poder suficiente para influir en la empresa
2. La legitimidad necesaria para mantener la relación entre ellos y la

empresa
3. La urgencia de la pretensión concreta del grupo de interés
13
Mitchell, R. y otros (1997) Toward a theory of stakeholder identification and salience:
defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review.
Volumen 22, Nº4.
DI-072 - 33 - Rev.0
Manual del Alumno
Fuente: Fuente: Mitchell, Agle y Wood (1997)
Según la tabla expuesta, nos encontraríamos con varias clases de

STAKEHOLDERS:
•Stakeholders claves a largo plazo puesto que

Dominantes tienen poder y legitimidad suficiente
•Carecen de poder para hacer valer sus

Dependientes pretensiones, salvo que creen alianzas
•Pueden tornarse coercitivos a pesar de no

Peligrosos tener legitimidad (¿grupos terroristas son
stakeholders?)
•Cuentan con las tres variables, los directivos

Definitivos han de prestarles una prioridad absoluta.
DI-072 - 34 - Rev.0
Manual del Alumno
STAKEHOLDERS secundarios según tabla:
• Gigantes dormidos, hay que

Durmientes prestarles atención pueden pasar a
peligrosos
• Grupos que esperan recibir apoyo

Discrecionales de la empresa (ONG, AA. Culturales,
etc.)
• Grupos de protesta contra la

Demandantes empresa y sus actividades
7.4 Lobbismo: aproximación a un concepto
7.4.1 ¿Qué es el LOBBYING?
 Se le conoce como cabildeo o lobbismo.
 Para unos forma parte de las relaciones públicas; a otros les parece una
forma específica de comunicación corporativa.
 Va dirigida a influir en los poderes públicos mediante programas de

comunicación.
 Actúa en asuntos estratégicos para la organización. Se juega su marca.
 Es el conjunto de técnicas y estrategias dirigidas a conseguir que las

decisiones del poder público sean acordes con los intereses de la
organización que representa el lobby.
DI-072 - 35 - Rev.0
Manual del Alumno
 Puede ser una norma jurídica o de una decisión administrativa y política

que se desea promover, derogar o cambiar por interés de quién
promueve el lobbying.
Los tipos de lobbying:
1. Directo e indirecto, según se haga lobbismo sobre el propio poder público o

a través de actores sociales (sindicatos, mass media, organizaciones de
empresas………).
2. Proactivo y reactivo: aquel que toma la iniciativa para posicionar bien el

interés del grupo que promueve el lobbying; este nace para modificar una
situación ya creada o en gestación.
7.4.2 El lobbismo exige tener un plan
 Hacer lobbying es influir de forma eficaz en las decisiones de las

administraciones públicas, sea el poder político o el aparato
administrativo.
 Exige relacionarse y negociar con un segmento específico de esas

organizaciones: aquel que ha de decidirsobre nuestro asunto.
 Ha de seguir un camino planificado de forma cuidadosa; no se puede

improvisar.
DI-072 - 36 - Rev.0
Manual del Alumno
7.4.3 El lobbismo debe gozar de credibilidad
Para ser eficaz, el lobbismo exige credibilidad en la organización que lo ejerce

y en la que lo promueve.
Como sus mensajes hablan en nombre de un grupo de interés, han de estar

ajustarse a la verdady la honestidad.
El lobbying busca establecer una relación de beneficio entre emisor y receptor,

que no ha de ser a costa del interés público.
7.4.4 ¿El por qué del lobbismo?
Las sociedades avanzadas están guiadas por los actores privados y sus
sectores económicos están escasamente regulados.
Aun así, el poder público, sea legislativo o administrativo y político, decide

sobre aspectos básicos para el interés particular.
Al tomar esas decisiones, disponen de un conocimiento limitado sobre esa

cuestión. El lobbying intenta cubrir esa laguna.
Además de informar o negociar con el poder público que ha de tomar la

decisión, el lobbying suele apoyarse en los medios, líderes de opinión y
creadores de ideas.
En las sociedades complejas hacen lobbismo las empresas, pero también los
poderes públicos: estos, ante homólogos de mayor rango (regiones y estados
en la UE). En EEUU es posible el lobbismo incluso ante la Judicatura.
DI-072 - 37 - Rev.0
Manual del Alumno
7.4.5 Objetivos y recursos del lobbismo
El lobbying busca, sobre todo:
 proveer a los responsables públicos de la mejor información posible

sobre el tema objeto de decisión;
 asegurar que sus decisiones se basan en información fundamentada

sobre todos sus aspectos;
 evitar que el conocimiento impreciso o un malentendido socave la

relación con las autoridades.
¿Cuáles son los recursos que utiliza el lobbying para la obtención de dichos
recursos?
1. Por encima de todo, LA INTELIGENCIA:
a) avisa sobre los problemas y las oportunidades.
b) Proporciona el trasfondo esencial sobre el que crear la estrategia y las

tácticas.
c) Requiere identificar a los potenciales aliados y enemigos.
2. También, LA COMUNICACIÓN:
a) implica la oportunidad para transmitir de forma eficaz el mensaje a la

audiencia útil y en el momento adecuado
DI-072 - 38 - Rev.0
Manual del Alumno
3. Y, finalmente, LA PRESIÓN:
a) articula una situación que hace necesaria o conveniente esa toma de

decisión;
b) asegura que esa decisión se tomará en un calendario adecuado y de forma

consistente.
7.4.6 Las fases del lobbying
Investigación Fijación de la El desarrollo Medición de

y diagnóstico estrategia del lobbying resultados
1. Investigación y diagnóstico: se recoge la información necesaria para una

estrategia eficaz y adecuada;
2. Fijación de la estrategia: se fijan las líneas de acción, los recursos a utilizar,

el timing,…
3. El desarrollo del lobbying: ejecución de acciones, difusión de mensajes,…
4. Medición de resultados. Periódica. Para corregir o confirmar estrategia.
DI-072 - 39 - Rev.0
Manual del Alumno
7.4.7 Técnicas para hacer lobbying
1. Encuentros personales con los responsables de la decisión (position

paper14,…);
2. Comunicación epistolar, en diversos formatos (carta, email) y segmentos

(líderes, diarios);
3. Comunicación masiva (publicity, publicidad, blogs,…), adecuada al

segmento objetivo;
4. Issues management15: estrategia preventiva
5. Grassroots lobbying16: movilización social.
7.4.8 Límites y obligaciones del lobbismo
 El lobbying opera en el complejo espacio donde conviven el interés

público y el privado.
 Es una profesión: como tal debe estar reglada en sus aspectos técnicos
y morales.
 En todo caso, el lobbismo tiene límites:
a) Es un profesional de la comunicación.
14
https://es.wikipedia.org/wiki/Documento_de_posici%C3%B3n
15
https://culturacomunicativa.wordpress.com/2011/11/17/organizacion-conflictos-e-issues-management/
16
https://www.desarrollando-ideas.com/2017/06/grassroots-el-poder-de-las-comunidades-organizadas/
DI-072 - 40 - Rev.0
Manual del Alumno
b) No obtiene ni usa información privilegiada.
c) No se confunde con el tráfico de influencias.
7.4.9 Lo que debe ser el lobbying
 Una fuente de información para las autoridades públicas a quienes

compete decidir: la que decide y las que preparan la decisión.
 Un gestor de información estratégica para todas las partes que están

involucradas o pueden influir en el proceso de una toma de decisión
política.
Para tener éxito como lobbista, es necesario:
a) capacidad para comprender situaciones complejas;
b) paciencia para escuchar y prudencia para actuar;
c) habilidad para comunicar de forma clara y sintética mensajes densos;
d) afrontar las situaciones con determinación y coraje.
DI-072 - 41 - Rev.0
Manual del Alumno
7.5 CASUISTICA
Caso 1 Empresa de diseño de muebles
En una empresa de diseño de videojuegos, se decide iniciar un nuevo proyecto

que trataba de diseñar un videojuego.
El día de la reunión principal decidieron llamar a diseñadores jóvenes que

recientemente hubiesen finalizado los estudios pertinentes.
Comenzaron llamando profesionales, con datos obtenidos según las bases de

las universidades e institutos de la ciudad. Una vez comenzadas las entrevistas
para seleccionar a los más adecuados, hubo un joven que llegó por un contacto
de la empresa, era el sobrino del jefe, quien mintió y dijo que ya había salido
de la universidad. De esta forma pasó la primera etapa de selección y tenía
que hacer una entrevista con el mismo jefe que lo había llevado. Nadie sabía
que tenían parentesco.
A la entrevista se presentaron muy buenos candidatos, todos fueron

entrevistados por el jefe, pero quedó contratado su sobrino.
Comenzó su labor, pero su falta de conocimientos sumada a su continua falta

de puntualidad ocasiona problemas con sus compañeros y con el resultado del
proyecto.
DI-072 - 42 - Rev.0
Manual del Alumno
Finalmente es despedido.
Temas involucrados: Mentira y responsabilidad.
Mentiras
Responsabilidad
CONSECUENCIAS
Prestigio y demanda de
despido
Conclusión
DI-072 - 43 - Rev.0
Manual del Alumno
a. ¿Qué sentido tiene mentir en algo tan delicado como es un proceso

selectivo si con esto estamos debilitando nuestro ser social y
profesional?
b. Consecuencias económicas y judiciales
CASO 2 Una secretaria muy guapa
En una empresa de exportaciones e importaciones de vino, la secretaria

se jubiló. Los gerentes de la empresa, convocaron una reunión para
realizar el perfil profesional de la próxima secretaria. Durante la reunión
se acordó que la secretaria debía tener título técnico, poseer grandes
habilidades sociales y comunicativas y por sobre todo excelente
presencia, dadas las características de los clientes que recibían.
Pusieron un aviso en una página Web de búsqueda de empleo. Hicieron

un itinerario de entrevistas durante una semana, finalmente quedaron 4
jóvenes que tenían similares condiciones.
El Gerente General aún no conocía las hojas de vida de las candidatas y

se había quedado con la información que ellas mismas habían entregado.
Una de las candidatas, que se destacaba por su belleza física, era la
favorita del gerente, quien en la reunión convenció a los demás de
contratarla por la “alegría que provocaría verla cada día en las mañanas”.
Así fue, se contrató a Belén, quien desde el primer día tuvo problemas
“para llegar puntual puesto que no disponía de carnet de conducir”, día
tras día Belén llegaba tarde, hasta que el Gerente General le dijo que ella
debía hacer “todo lo que estuviera a su alcance para llegar a la hora”; ella
DI-072 - 44 - Rev.0
Manual del Alumno
comenzó a llamar radio taxis del convenio de la gerencia de la empresa y

definitivamente llegaba todos los días a la hora.
Las facturas ascendieron en un mes a 1500,00 euros. Administración lo

pone en conocimiento del Gerente General. Este le indicó a Belén que
esto estaba fuera de la normalidad y que le rebajaría de su sueldo en
4 liquidaciones el gasto que había hecho. Ella, furiosa, conociendo las
debilidades de su jefe hacia ella, le insinuó que ella haría “cualquier cosa”
para mejorar la situación.
Los gerentes preocupados por esta situación puesto que estaba

perjudicando el orden que existía, decidieron despedir a Belén.
Temas involucrados: Prudencia, justicia y responsabilidad.
Prudencia
Justicia
Responsabilidad
CONSECUENCIAS
demanda a la empresa por acoso sexual y por abuso
de autoridad
DI-072 - 45 - Rev.0
Manual del Alumno
Conclusión
a. Actuar de acuerdo a la justicia y apuntando al bien común genera

mayores beneficios a la empresa por la simple razón de que ésta está
compuesta por seres humanos.
b. Injusticia Belén, conocedora de su imposibilidad de llegar puntual y uso

belleza en ausencia de inteligencia que se da para manipular a los jefes
que se debilitan ante la belleza femenina y terminan pagando las
consecuencias de contratar mujeres ornamentales, sin valorar los
conocimientos que cualquier mujer puede tener con independencia de
sus cualidades físicas.
c. Consecuencias económicas y judiciales.
CASO 3 Vender a toda costa
Julián Ibánez tiene una amplia experiencia en el manejo de personal a pesar

de su juventud.
En la actualidad desempeña la labor de director comercial de una gran

multinacional que tiene sucursales por todo el país y a su cargo tiene a cerca
de 50 vendedores.
Su jefe considera que él no es lo bastante duro con ellos y aunque casi todos
cumplen con las metas a fin de mes, él cree que debería ser más duro con
ellos para aumentar las ganancias y de paso asegurar su puesto de trabajo.
DI-072 - 46 - Rev.0
Manual del Alumno
Le sugiere entonces sacrificar a 2 vendedores con el fin de que los otros lo

vean como un jefe con determinación y el miedo los hará trabajar más.
En ese proceso de elegir a dos candidatos para salir del grupo de vendedores
y de la empresa, observa que uno ha obtenido malos resultados en el último
mes y el otro comete el error de ser muy libre y muy crítico acerca de las
estrategias comerciales de la empresa. Tras la presión de su jefe para que
“Sacrifique” a dos vendedores y con esto enviar una clara señal de exigencia
a los demás, Julián Ibáñez decide “sacrificar” a los dos vendedores que
interfieren en su trabajo.
De esta manera comienza una labor de presión hacia los dos trabajares hasta
el punto de que ambos renuncian a su puesto de trabajo.
El discurso amenazante de Julián Ibáñez no se hace esperar dejando claro al

resto de vendedores que, si no aumentan el margen de ganancia de la
empresa, eso les puede pasar a ellos también.
Temas involucrados: Manipulación, ser humano como medio o instrumento.
DI-072 - 47 - Rev.0
Manual del Alumno
Manipula
ción
Ser
humano
como
instrume
nto
CONSECUENCIAS
Aumento de ventas
Fuga de vendedores a la competencia
Conclusión
a. Actuación contraria a la dignidad de los trabajadores.

b. Aumento de la presión hacia los trabajadores y pérdida de vendedores
c. Aumento muy significativo a corto plazo de ventas.
DI-072 - 48 - Rev.0
Manual del Alumno
7.6 La corrupción política
7.6.1 Ética y política
La ética y la política son dos conceptos completamente diferentes, aunque

ambas se pueden involucrar de cierta forma entre ellas.
Entiendo que considerar que la cura de la política actual es la ética es

ciertamente idílico y puede conducirnos a error. La reforma de la política
requiere mejor política y la transformación de las instituciones. Evidentemente
la ética, es decir, la reflexión sobre la libertad, sobre lo que queremos, sobre
los valores, sirve o tiene o brinda un marco necesario para las expectativas de
los políticos.
Tanto la moral, como el derecho y los usos sociales, forman parte de un todo
mayor: la ética. Hablar de ética es hablar del bien y del mal.
La moral hace referencia a aquellas pautas interiorizadas por el individuo quien

se las autoimpone no como obligación sino como necesidad, por el simple
hecho de provenir o formar parte de "lo bueno".
El derecho es el conjunto de normas emanadas por un órgano competente.

Las mismas constituyen una prescripción, o sea la imposición de la voluntad
de la autoridad normativa sobre la voluntad del sujeto o destinatario.
Los usos sociales recogen comportamientos deseables y aprobados por una

comunidad, es decir costumbres sociales. Son normas consuetudinarias.
El ser humano necesita de los demás para construir un mundo o ambiente

propicio en el cual alcanzar la plenitud, causa esencial de la felicidad. Es por
ello que el hombre necesita de la sociedad política. El hombre se reúne en
sociedad para el logro de un bien común a todos.
DI-072 - 49 - Rev.0
Manual del Alumno
La política es la ciencia social y práctica cuyo objeto es la búsqueda del bien

común de los integrantes de una comunidad. El bien común no es sólo la tarea
del poder político sino también razón de ser de la autoridad política. Por lo
tanto, es el bien común el principio y fin ético de la política. Será bueno todo
aquello que beneficie, tienda, acreciente o promueva el bien común. Será malo
todo aquello que tienda a perjudicarlo, disuadirlo, disminuirlo, etc.
En resumen, la naturaleza de un estado o de la sociedad política, es la

búsqueda del bien común. El estado se desnaturaliza, es decir pierde su
esencia, cuando se corrompe. Corromper, entre otras acepciones posibles, es
alterar la forma de alguna cosa; así el estado corrupto ya no tiende al bien
común, sino que se desvirtúa transformándose al provecho de unos pocos.
Según Aristóteles, definiendo las formas de gobierno, hay monarquía,

aristocracia o democracia cuando el rey, una minoría o una mayoría gobiernan
para el conjunto. Estas serían las formas naturales. En cambio, hay tiranía,
oligarquía o demagogia cuando un tirano, una minoría o una mayoría
gobiernan para sí mismos. Estas serían las formas desnaturalizadas.
Los factores que conducen a la desnaturalización del estado, a su proceder

éticamente negativo, inmoral, ilegítimo e ilegal son principalmente: a) el
economicismo, b) la tentación del poder absoluto y c) la pérdida de un orden
político.
a) Este tipo de corrupción se da siempre que el dinero ocupa un lugar

preferencial en la escala de valores de una sociedad. Y lo cierto es que así
parecen estar hoy las cosas en la mayoría de los países. Lo común es que un
funcionario viole sus deberes de lealtad al pueblo por alguna condición
económica, es decir, porque hay dinero de por medio.
Max Weber distinguió entre los políticos que viven para la política y los que
viven de la política. En el último caso, la ambición política deja de valer por sí
DI-072 - 50 - Rev.0
Manual del Alumno
misma y se rebaja al nivel de un valor instrumental al servicio del

enriquecimiento.
A fines del siglo XIX, Leandro Alem sostenía: "... el interés material será para
un pueblo de mercaderes, no para el nuestro...", "...no conviene materializar
las sociedades, aflojando los resortes morales de su espíritu...", "... Se nos
quiere halagar con las promesas de engrandecimiento material. Yo prefiero,
porque lo considero más digno de una sociedad como de un individuo, vivir
con menos lujo y con menos pompa, siempre que me dirija yo mismo. Prefiero
una vida modesta, autónoma, a una vida esplendorosa sometida a tutelaje...".
b) Todo poder tiende a corromper; el poder absoluto corrompe absolutamente.

Alguien que carece de una sensibilidad moral excepcional, y que no es sino
una persona ordinaria, común y corriente, puede sucumbir frente a la
tentación extraordinaria que surge de las inmensas posibilidades del poder, a
menos que se la limite y se la controle. Expresaría Elpidio González: "... El
radicalismo es una fuerza principista. Para la Unión Cívica Radical los gobiernos
son medios de servir al país y no fines...".
c) Bajo cualquier sistema político existe un orden político natural al cual la

acción política debe sujetarse en aras de la estabilidad y el bienestar de la
nación. El orden político es la única posibilidad de trabajar por el bien común.
Su contraparte, el desorden político, implica el desquicio general de las
funciones sociales, de modo que nadie trabaja en lo que le compete. Diría
Dante: "Siempre la confusión de la persona es principio del mal de la ciudad".
Podemos, lógicamente, reducir los tres factores de desnaturalización del

estado, anteriormente mencionados, a un solo eje fundamental: la conducta.
Según el diccionario de la lengua española, conducta, entre otras acepciones,
es la manera con que los hombres gobiernan su vida y rigen sus acciones.
Como ya sabemos, el hombre es un ser libre, capaz de autodeterminarse y
DI-072 - 51 - Rev.0
Manual del Alumno
que actúa según una elección. La ética está compuesta por la moral, el derecho
y los convencionalismos sociales.
Por lo tanto, una conducta será éticamente positiva siempre que el hombre
encamine su vida conforme a las costumbres sociales y normas jurídicas
vigentes, y cuyos principios morales, que por naturaleza indican qué es lo
bueno, no queden sólo en el campo de la abstracción o el conocimiento, sino
que los concrete mediante su observancia. En resumen, será una conducta
acorde a la ética aquella conducta virtuosa. La virtud es la disposición
constante del alma a conducirse de acuerdo al bien y a evitar rigurosamente
el mal. Las virtudes que hacen ética a una conducta, y que son además
indispensables en un estado democrático, son las siguientes:
 Austeridad: consiste en llevar una vida modesta y de probada honradez.
 Veracidad: virtud que nos conduce siempre a manifestar lo que creemos

o pensamos.
 Lealtad: nos obliga a ser fieles y rigurosos en el cumplimiento de los

compromisos y obligaciones, en la correspondencia de afectos, etc.
 Tolerancia: respeto y consideración de las opiniones ajenas. No es

aprobar el error, sino simplemente, la capacidad de convivir con lo
diferente.
 Espíritu de Trabajo: Inclinación a realizar con entusiasmo y eficacia los

labores que se emprenden.
 Perseverancia: firmeza en los propósitos o en la prosecución de algo

que se ha comenzado.
 Caridad o Fraternidad: consiste en considerar a nuestros semejantes

como hermanos. Es el amor al otro que se manifiesta mediante acciones
de beneficencia y benevolencia.
DI-072 - 52 - Rev.0
Manual del Alumno
 Patriotismo: vínculo espiritual que nos une a la patria

incondicionalmente. Se manifiesta sirviendo con amor y abnegación,
alentando los ideales de la nación, reverenciando sus glorias, amando
su tradición y respetando sus símbolos.
 Abnegación: es un sentimiento que nos mueve a dejar de lado nuestros

propios afectos o intereses en servicio de la patria, para el bien de la
comunidad en general, para el bien del otro.
Es fácilmente entendible entonces que los tres factores de desnaturalización

del estado tienen su semilla o su fundamento en una conducta éticamente
negativa: en el materialismo, en la mentira, la deslealtad, la intolerancia, el
egoísmo, en la carencia de patriotismo, etc.
Igualmente, no debemos olvidar que la pérdida del camino ético de la política,

no es más que el reflejo de una sociedad que también lo ha perdido. La
indiferencia individualista ha llegado a atrofiar nuestros más profundos
sentimientos.
Es imposible pensar que en sociedades corruptas y desnaturalizadas, que no

saben de dónde vienen ni adónde van, que han olvidado su pasado y no tienen
visión de futuro, en donde la hermandad es una palabra cada día más en
desuso ya que cada cual busca sobreponerse al prójimo en vez de
mancomunadamente buscar lo mejor para todos, pueda surgir una minoría
dirigente inmune a tal peligrosa enfermedad como lo es la corrupción, la
extranjería y lo peor de todo, la indiferencia.
Pero también es cierto que la clase dirigente, que en realidad no es "clase"

sino minoría, es la encargada de dirigir y de dar el ejemplo a la comunidad y
que, por lo tanto, tiene una mayor responsabilidad. Dirigir significa enderezar,
llevar rectamente una cosa hacia un lugar señalado.
DI-072 - 53 - Rev.0
Manual del Alumno
Fernández Buey en su libro “La política como ética de lo colectivo” 17 habla de

la concepción gramsciana (Antonio Gramsci18) de la política.
De sus reflexiones para entender la concepción gramsciana de la política como

ética de lo colectivo analiza tres aspectos, de los cuales hago acopio de dos
de ellos. El primero es la pasión con que Gramsci defendió siempre la veracidad
en política; y el segundo aspecto es la comparación que fue estableciendo,
filosofía de la praxis y maquiavelismo.
Ya de joven Gramsci había escrito que la verdad debe ser respetada siempre,
independientemente de las consecuencias que tal respeto pueda traer. La
mentira y la falsificación –declaraba Gramsci— sólo producen, en cambio,
castillos en el aire que otras mentiras y otras falsificaciones harán decaer.
Gramsci manifiesta que decir la verdad es consustancial a la política auténtica,
la táctica de toda política revolucionaria.
Pero, ¿cómo cuadran y se complementan la exaltación de la veracidad, esta

insistencia en la necesidad de decir la verdad en política, con la atracción que
Gramsci ha sentido por Maquiavelo? ¿No es Maquiavelo el padre moderno de
la “doble verdad” en política, el representante por antonomasia de una
concepción de la política en la que el decir la verdad no tiene cabida porque
se equipara a ingenuidad?.
Gramsci ha defendido firmemente la principal lección de Maquiavelo: la

distinción de planos, de carácter analítico, entre ética y política, con la
consiguiente afirmación de la autonomía del ámbito de lo político. Esta
distinción implica que la actividad del hombre político ha de ser juzgada por la
aptitud o inaptitud de sus propuestas y proyectos en la vida pública, esto es,
con relativa independencia del juicio que expresemos acerca de la buena o
mala fe del individuo, de la persona, que es un juicio moral. Esta distinción es
17
“La política como ética de lo colectivo”, en F. Álvarez Uría (Comp.), Neoliberalismo versus democracia, Las Ediciones de La Piqueta, Madrid, 1988, pp. 26-40
18
filósofo, teórico marxista, político y periodista italiano. Escribió sobre teoría política, sociología, antropología y lingüística. Su trabajo en la teoría cultural lo llevó a postular su teoría
de hegemonía cultural, que describe cómo los estados usan las instituciones culturales para mantener el poder, y no apelar así, a la cronicidad de guerras. Gramsci fue el fundador del
Partido Comunista Italiano y fue encarcelado bajo el régimen fascista de Benito Mussolini.
DI-072 - 54 - Rev.0
Manual del Alumno
básica para el filósofo político y para la forma laica del hacer política, aunque
todavía ahora choque con importantes reticencias en las democracias
realmente existentes. La afirmación metódica de la autonomía del ámbito
político implica que el hombre político no puede ser juzgado prioritariamente
por lo que éste haga o deje de hacer en su vida privada, sino teniendo en
cuenta si mantiene o no, y hasta qué punto lo hace, sus compromisos públicos.
En este ámbito el juicio es político y, por tanto, lo que hay que juzgar es la
coherencia, la conformidad de los medios a determinados fines. Lo cual no
quiere decir que la coherencia política se oponga por principio al ser honesto,
como pretenden los tergiversadores de Maquiavelo y los
pseudomaquiavelianos.
El reconocimiento de que el juicio en este plano es político va acompañado por

la afirmación de que la honestidad de la persona es precisamente un factor
necesario de la coherencia política.
En la vida moderna esta confusión entre el plano ético y el plano político tiene
dos consecuencias. La primera, y más fundamental, es la permanencia de una
concepción muy extendida (lo que Maquiavelo llamaba la hipocresía cristiana)
tendente a desvalorizar la política como actividad en nombre de una moral
universalista y absolutizadora, de una moral declamatoria pero que luego no
se practica. La persistencia de esta tendencia se encuentra reforzada, en el
mundo contemporáneo, por el hecho de que, efectivamente, existe en la
sociedad una amplia capa de políticos profesionales (lo que hoy se llama “la
clase política”) que vive en y de la política con mala fe, sin convicciones éticas,
haciendo de las actuaciones y decisiones públicas un asunto de interés privado.
Ahí anida la corrupción. Y esto conduce a la identificación vulgar de la política
con la mentira, el engaño y la doblez, con el falso maquiavelismo.
DI-072 - 55 - Rev.0
Manual del Alumno
Todavía hay otro aspecto importante por considerar en la reflexión de Gramsci;

a saber: la generalización y manipulación del sentimiento que provoca la
corrupción política en la llamada opinión pública, impulsándola hacia la
negación y liquidación genérica de la política en cuanto tal. La oscilación entre
el hacer política sin convicciones éticas y la manipulación moralista de la
opinión pública contra toda política, siendo la consecuencia última de una
cultura que aún no distingue con claridad entre los planos ético y político.
Dicho de otra manera, concluye Fernández Buey: “lo que a veces se ha

presentado y se presenta pretenciosamente como escepticismo o como
cinismo respecto de determinadas actuaciones en la esfera pública no es tal,
no es realidad crítica de la política en acto, sino más bien falta de cultura
política.”
7.6.2 Introducción
“El poder corrompe. El poder absoluto corrompe absolutamente .” (Lord Acton)19
El año 2014 fue el año en el que la corrupción puso en riesgo como nunca el
desarrollo económico a nivel global. Esta es una de las conclusiones a las que
llega el Informe anual de Transparencia Internacional (TI) sobre percepción
de la corrupción. Este informe se realiza desde 1995 y nos permite contrastar
y comparar datos de todo el mundo, pero también conocer la realidad del día
a día en cada nación a través de las visiones de expertos y analistas
especializados en corrupción.
19
Lord Acton remitió una carta al obispo Mandell Creighton, autor de una monumental Historia del Papado, que no
era contundente al juzgar la conducta de algunos papas. A esto Acton replicó:
“No puedo aceptar su doctrina de que no debemos juzgar al Papa o al Rey como al resto de los hombres con la
presunción favorable de que no hicieron ningún mal. Si hay alguna presunción es contra los ostentadores del
poder, incrementándose a medida que lo hace el poder. La responsabilidad histórica tiene que completarse con la
búsqueda de la responsabilidad legal. Todo poder tiende a corromper y el poder absoluto corrompe absolutamente.
Los grandes hombres son casi siempre hombres malos, incluso cuando ejercen influencia y no autoridad: más aún
cuando sancionas la tendencia o la certeza de la corrupción con la autoridad.”
DI-072 - 56 - Rev.0
Manual del Alumno
El índice20 clasifica los países en función de cómo se percibe la existencia de

corrupción en el sector público en una escala del 0 (muy corrupto) a 100 (nada
corrupto). En total se analizan en 2014, 175 países. Una puntuación baja es
probablemente un signo de soborno generalizado, de falta de castigo a la
corrupción y de que las instituciones públicas no responden a las necesidades
de los ciudadanos.
20
http://www.transparency.org/cpi2014
http://www.unitedexplanations.org/2015/01/16/como-es-tu-pais-de-corrupto/
DI-072 - 57 - Rev.0
Manual del Alumno
FUENTE: http://www.transparency.org/cpi2014
La situación es bastante alarmante. Como podemos observar, ni un solo país

obtiene una puntuación perfecta y más de dos tercios de ellos registran una
puntuación por debajo de 50.
7.6.3 La corrupción política en España
Manuel Villoria en su artículo “La corrupción en España: rasgos y causas

esenciales” establece los siguientes rasgos que describen la situación de
España en relación a la corrupción:
1. España no tiene un problema de corrupción sistémica.

2. En España la corrupción de los funcionarios es baja.
3. Pero, sin embargo, existe un problema serio de corrupción política.
DI-072 - 58 - Rev.0
Manual del Alumno
4. Probablemente ahora hay menos corrupción de la que había cuando

estábamos creciendo.
5. La corrupción se da sobre todo en el nivel local de Gobierno.
6. La percepción de corrupción ciudadana de la corrupción es altísima y
ello genera, a su vez, problemas.
7. Las causas fundamentales de corrupción han tenido o tienen que ver
con defectos institucionales muy graves y áreas de riesgo muy poco
protegidas.
1. España no tiene un problema de corrupción sistémica.
En los dos últimos Índices de Percepción de Corrupción de Transparency

International se puntúan 176 países en un orden que va de menor (100
puntos) a mayor corrupción (0 puntos); en 2012, España estaba en el 20%
superior (puesto 30), con una puntuación de 65 puntos. En 2013 la situación
para España ha empeorado notablemente. Hemos bajado a 59 puntos, al
puesto 40 y dentro de Europa nos han adelantado en el ranking de menos
corruptos Portugal y Polonia. En cualquier caso, la corrupción sistémica se
empieza a producir cuando se baja un poco más en la escala y a las encuestas
de percepción de expertos se unen las encuestas de victimización y se observa
una correlación importante entre alta percepción y alta victimización.
DI-072 - 59 - Rev.0
Manual del Alumno
Fuente: Manuel Villoria, La corrupción en España: rasgos y causas esenciales.
2. En España la corrupción de los funcionarios es baja.
Esta afirmación se fundamenta en encuestas de victimización repetidas

durante siete oleadas a través del Global Corruption Barometer de
Transparency International. En estas encuestas, hechas a ciudadanos
directamente, se pregunta, entre otras cosas, si “usted o alguien de su familia
ha tenido que pagar, de alguna forma, un soborno en los últimos doce meses”
para poder acceder a muy diferentes servicios públicos, desde la educación a
la concesión de licencias urbanísticas. Pues bien, los datos de España son muy
parecidos a los de Alemania, Suiza, Noruega e, incluso, Finlandia.
DI-072 - 60 - Rev.0
Manual del Alumno
Esta baja victimización mide la corrupción del funcionariado y, por lo que

vemos, ésta es baja en España y no muy diferente de la de los países menos
corruptos del mundo. La sombra está en la Administración local, donde sube
algo más que en el resto, pero en general parece que el modelo meritocrático
weberiano se impone. Continúa Villoria manifestando que es este sistema de
méritos y profesionalización del funcionariado el que hay que reforzar,
eliminando la libre designación en los nombramientos e introduciendo
evaluación del desempeño para los funcionarios, y protegerlo con un órgano
independiente ad hoc.
De los casos de corrupción importantes, en términos cuantitativos y

cualitativos, lo que se observa es que la intervención funcionarial es muy
minoritaria. Puede haber intervenido algún secretario municipal, arquitecto
municipal o algún asesor jurídico, pero no suelen ser funcionarios de carrera.
DI-072 - 61 - Rev.0
Manual del Alumno
Todo ello no obsta para que la percepción de corrupción en la Administración

sea mucho más elevada de lo que los datos objetivos reflejan. Los últimos
datos del Eurobarometro así lo demuestran:
Fuente: Eurobarometro.
DI-072 - 62 - Rev.0
Manual del Alumno
Villoria y Jiménez (2012)21, afirman que los datos objetivos sobre corrupción
política, no obstante, tampoco dan la razón a las opiniones mayoritarias. En
total, interpretando los datos de la Fiscalía22, como máximo estaríamos
hablando de unos 800 políticos imputados en estos momentos por delitos en
el ejercicio de su cargo, de los cuales, usando estimaciones basadas en los
datos de la propia Fiscalía, acabarán en autos de procesamiento y con la
21
JIMÉNEZ, J. L. y GARCÍA, C. (2012): «Corruption and local politics: does it pay to be a crook?». IREA working
paper, 2012/12.
22
El fiscal general del Estado, Cándido Conde-Pumpido, hablando de la corrupción política, reveló en
comparecencia en el Congreso, en noviembre de 2009, que las causas que se estaban investigando en la Fiscalía
en ese momento eran 730, datos obtenidos a partir de un muestreo de los asuntos relevantes que afectaban a
cargos públicos electos o de designación política por delitos cometidos en el ejercicio de sus funciones.
DI-072 - 63 - Rev.0
Manual del Alumno
calificación correspondiente en el juicio oral no más del 60-70 por ciento,

siendo bastante generosos; es decir, acabarán acusados en torno a 500. Y de
esos 500 una parte importante lo son por prevaricaciones y delitos urbanísticos
que no implican corrupción de acuerdo con nuestra definición previa. El
número exacto de políticos electos y altos cargos no es sencillo de establecer,
por una parte, tenemos 65.347 concejales, que forman la base de donde salen,
además, 8.116 alcaldes y 1.036 diputados provinciales, por otra, casi 1.800
diputados (y senadores) nacionales y autonómicos, unos 180 ministros y
consejeros y un número difícil de concretar de altos cargos políticos en las tres
Administraciones que, siendo muy prudentes, supera los 3.000. En total, unas
70.000 personas. 500 posibles acusados entre 70.000 nos da un 0,7 por ciento
de criminalidad.
En conclusión, los datos objetivos nos dicen que la corrupción pública es

mayoritariamente corrupción política, pues las ratios de criminalidad, aunque
sean aproximativas, son casi de 100 a 1 entre políticos y empleados públicos.
Finalizando con Villoria y Jiménez (2012), si se analizan con detalle los datos
objetivos y las encuestas es obvio que la corrupción más importante en
términos económicos, que genera más escándalo y que provoca una mayor
percepción del problema, es la corrupción que se produce en el nivel político
de los gobiernos (grand corruption) y no la corrupción en los niveles
administrativos (petty corruption). Las escalas de victimización, a pesar de sus
problemas, son una primera demostración de esta afirmación. En dichas
escalas lo que se mide esencialmente es el soborno por la prestación de
servicios públicos a ciudadanos individuales, no se mide el gran soborno para
financiación de partidos, la captura de políticas o las grandes recalificaciones
urbanas. En países con corrupción sistémica, en la que los sobornos a
funcionarios son lo habitual, los datos de victimización son muy diferentes a
los de España. Por ejemplo, la media en América Latina de personas que
DI-072 - 64 - Rev.0
Manual del Alumno
reconocen haber pagado un soborno en el último año es de un 23 por ciento,

o en el África subsahariana de un 56 por ciento. Los datos de España de entre
un 2 y un 5 por ciento de pagadores reflejan una Administración donde el pago
de sobornos es lo excepcional.
3. En España, sin embargo, existe un problema serio de corrupción

política.
El 15 de abril de 2013, el Presidente del Consejo General del Poder Judicial,

Gonzalo Moliner, presentó un informe en el que, solicitando más instrumentos
para luchar contra la corrupción, afirmó que se necesitarían 64 jueces de
apoyo más para ayudar a los 798 juzgados que estaban en estos momentos
trabajando en 2173 casos complejos; de ellos, 1661 estaban relacionados con
casos de corrupción o delitos económicos, según recoge en su artículo Manuel
Villoria23.
Después de 2008, es cuando un mayor número de casos de imputaciones

aparecieron en la escena política y social española a nivel local. De hecho, el
79 por 100 de las imputaciones en el periodo 1999-2011 se concentran en los
tres últimos años, lo que sustenta la afirmación encontrada en el
Eurobarómetro acerca del empeoramiento en los niveles de corrupción.
¿Y de qué tipo de corrupción estamos hablando? Según describen Jiménez y

García (2012)24 (ver cuadro):
23
La corrupción en España: rasgos y causas esenciales
24
JIMÉNEZ, J. L. y GARCÍA, C. (2012): «Corruption and local politics: does it pay to be a crook?». IREA working
paper, 2012/12.
DI-072 - 65 - Rev.0
Manual del Alumno
4. Probablemente ahora hay menos corrupción de la que había

cuando estábamos creciendo.
La mayoría de los casos de corrupción actualmente investigados provienen de

aquellos años en los que, en España, presumiblemente la corrupción se reducía
y el país crecía sin límites previsibles. Entonces apenas se hablaba del tema,
una gran parte de los ciudadanos votaba a los corruptos25 e implícitamente se
asumía que la corrupción como algo completamente normal.
España la situación económica era positiva y así se percibía por la mayoría de

los españoles, y la percepción de corrupción bajaba proporcionalmente.
Sin embargo, el análisis de los casos descubiertos posteriormente demuestra

que esa es una de las épocas más corruptas de la historia reciente de España,
observándose un ascenso en el número de delitos de corrupción.
25
Costas-Pérez et al., 2011; Gómez, B. et al., 2011; Muñoz et al, 2012
DI-072 - 66 - Rev.0
Manual del Alumno
5. La corrupción se da sobre todo en el nivel local de Gobierno, y,

hasta cierto punto, en el nivel autonómico.
La corrupción que estudiamos se ha desarrollado ante todo en el nivel local de

gobierno y ha estado vinculada al boom de la construcción. La corrupción de
C.C.A.A. también ha sido alta y ha tenido mucha responsabilidad en la
corrupción local. Pero en los últimos diez años no ha habido prácticamente
ningún caso de corrupción en el Gobierno nacional que afectara a altos cargos
relevantes (otra cosa es la captura de políticas, como antes dijimos).26
6. La percepción de corrupción ciudadana de la corrupción es altísima
La corrupción no solo socava la confianza de los ciudadanos en el sistema

democrático, sino que es una variable fundamental en el desarrollo económico.
Y en España se ha convertido en uno de los principales problemas del país
que, según las encuestas del CIS (octubre de 2018):
26
Manuel Villoria, La corrupción en España: rasgos y causas esenciales.
DI-072 - 67 - Rev.0
Manual del Alumno
La percepción de impunidad es elevada27. A esta percepción de impunidad

contribuyen diversos factores, entre ellos sobre todo dos: los indultos y la
lentitud de los macro-procesos penales. En una encuesta de Metroscopia28, de
enero de 2013, el 95% de los encuestados creía que el sistema favorecía la
impunidad de los corruptos en España. Otro estudio29 posterior refuerza esta
idea al considerar una amplia mayoría que no habrá sanción para los corruptos
en los dos casos más mediáticos de los últimos tiempos (Caso Gurtel y Caso
27
Villoria y Jiménez, 2012, Vanucci, 2009
28
EL PAÍS (2013) Metroscopia survey shows 95-percent mistrust in courts’ grip on corruption. Available from:
http://elpais.com/elpais/2013/01/14/inenglish/1358166491_974110.html. [Accessed on 3/2/2013].
29
Metroscopia 3/3/2013. http://elpais.com/elpais/2013. [Accessed on 3/4/2013].
DI-072 - 68 - Rev.0
Manual del Alumno
Urdangarín: 78 % and 77% de los encuestados, respectivamente, creían en

marzo 2013 que no habrá condenas).
A mediados de 2006, los casos de corrupción comenzaron a ocupar un lugar

destacado en las cabeceras de los más importantes periódicos, y en 2009
fueron ya un tema constante de conversación hasta en los programas
televisivos más sensacionalistas. Más aún, entre septiembre de 2008 y julio de
2010, casi el 50% de las noticias en la prensa escrita nacional y regional se
centraban en corrupción, crisis económica y tensiones partidistas30.
De acuerdo con Palau y Davesa (2013), entre 1996 y 2009, considerando tan
solo los dos periódicos más importantes de España –El País and El Mundo-,
han existido 4.126 noticias sobre corrupción política en las páginas de
cabecera. De esta forma el foco mediático hace que se incremente la
percepción de corrupción sobre todo hacia este grupo de actores políticos de
tal forma que cuanto más leen los ciudadanos el periódico, mayor es su
percepción de corrupción en el nivel político31.
7. Las causas fundamentales de corrupción han tenido o tienen que

ver con defectos institucionales muy graves y áreas de riesgo muy
poco protegidas.
La corrupción en la España del momento histórico estudiado se explica32, sobre

todo, por la conjunción de dos variables y sus efectos de reforzamiento mutuo.
La primera es el boom urbanístico, unido a los problemas con la contratación
30
Villoria y Jiménez, 2012
31
De Lancer y Villoria, 2013
32
Manuel Villoria, La corrupción en España: rasgos y causas esenciales.
DI-072 - 69 - Rev.0
Manual del Alumno
pública y la segunda los déficits institucionales existentes en la regulación

urbanística y en el sistema de integridad local, sobre todo, pero también los
defectos globales del sistema de rendición de cuentas en España.
El modelo urbanístico español, hasta la Ley del Suelo de 2007, que incorpora
cambios importantes, aunque tal vez no suficientes, dejaba en manos de los
propietarios el desarrollo de las ciudades, al tomar estos la responsabilidad
económica de la urbanización y también lógicamente los beneficios33. Este
modelo generó extraordinarios incentivos a la especulación, toda vez que los
propietarios podían esperar sin construir hasta que el suelo tuviera el valor
óptimo y entonces lo vendían, de tal forma que, el plan municipal se ha
constituido en un elemento esencial para la redistribución de la riqueza y el
poder político local y, por ello, en un espacio clave de la lucha política entre
políticos, propietarios y promotores.
Adicionalmente a mediados de los 1980 aparece un nuevo elemento: la firma

de convenios urbanísticos con propietario-promotores inmobiliarios. Estos
propietario-promotores inmobiliarios se comprometían a pagar mayores
cantidades de las requeridas legalmente a los municipios y a cambio, el
Ayuntamiento se comprometía a modificar parcialmente el plan, incluyendo,
incluso, la recalificación de terrenos.
Inicialmente estos acuerdos eran bien intencionados (pues el municipio

obtenía a cambio edificios para escuelas, viviendas para realojo, etc.), pero las
consecuencias no intencionadas fueron terribles, pues eran convenios
bastante opacos, sin participación ciudadana, que se basaban en un monopolio
de la decisión por el alcalde y en factores de discrecionalidad evidentes.
La expansión de dichos convenios urbanísticos explica en gran medida la

corrupción de los últimos 20 años en los gobiernos locales de España. Sobre
todo cuando, al tiempo, se produce el boom de la construcción.
33
Fernández, 2008
DI-072 - 70 - Rev.0
Manual del Alumno
A todo esto, se añade otro problema de naturaleza institucional: La

confluencia de un modelo de gobierno local de alcalde fuerte (Mouritzen y
Svara, 2002), un sistema local de integridad complejo, pero mal diseñado
(Huberts et al, 2008), la prevalencia de determinadas reglas e instituciones
informales como el clientelismo y, por último, los incentivos perversos
generados por la financiación ilegal de los partidos (García Quesada et al.,
2013).
7.6.4 Factores que facilitan la corrupción en España
La Corrupción es un problema de múltiples causas y son múltiples los factores

y causas que favorecen su desarrollo. Estos factores de la corrupción están
vinculados a todas las esferas de la sociedad y a todos los estamentos del
Estado, se relacionan entre si y forman un complejo, fuerte y bien estructurado
sistema, con sus elementos de defensa, desarrollo y expansión.
De acuerdo a su incidencia y característica de afectación a la sociedad, los

factores de la corrupción pueden diferenciarse entre los que afectan al sistema
socio-político y legal, los que afectan al sistema político y los que afectan al
ámbito socio-cultural.
7.5.3.1 Los factores que afectan al sistema socio político y legal.
Factores socio políticos
Que tienen que ver con los partidos políticos, el sistema de gobierno y el
régimen político.
DI-072 - 71 - Rev.0
Manual del Alumno
Los partidos políticos: Ciertas organizaciones y movimientos políticos

atraviesan serios problemas de credibilidad.
La tendencia a entender a lo político dentro del esquema del mercado (cliente

– usuario; empresas electorales; marketing político), genera un esquema de
costos financieros elevados al quehacer político; y si a ese esquema se le
agrega la necesidad de recuperar la inversión realizada. Esta situación es caldo
de cultivo excelente para el desarrollo y consolidación de procesos sistemáticos
de corrupción.
Por otro lado, encontramos las políticas clientelares que pagan los favores
establecidos por la relación clientelar.
Igualmente, y dentro de este factor encontramos numerosas personas que

quieren “vivir de la política” tal y como ya se expondrá con mayor amplitud.
Finalmente habría que añadir la falta de procedimientos democráticos y

transparentes dentro de sus organizaciones, así como a la falta de
alternabilidad de las dirigencias y de liderazgos innovadores.
Sistema electoral y de partidos: El sistema electoral español, mayoritario y con

listas cerradas y bloqueadas, pone en manos de la maquinaria de los partidos
políticos el control de las instituciones. En caso de mayoría absoluta uno de
los dos partidos de turno controla la función pública, por el amplio sistema de
libre designación y cese existente en España para miles de los puestos de
trabajo. Y extienden su control a instituciones como el Tribunal Constitucional,
el de Cuentas, el Defensor del Pueblo, el Banco de España y la Fiscalía General
del Estado34.
34
El marco de Integridad institucional de España. El texto, coordinado por el catedrático de la Universidad Rey
Juan Carlos Manuel Villoria,
DI-072 - 72 - Rev.0
Manual del Alumno
La corrupción, ineficacia y despilfarro no están suficientemente controlados ni

sancionados en España y que hay mecanismos como las incompatibilidades
que se muestran totalmente ineficaces.
Sistema de gobierno: Muchos de los aspectos sobre el sistema de gobierno

son causa o efecto de los problemas reseñados para los partidos políticos. Las
prácticas descritas requieren de altos grados de secretismo y reserva en la
gestión pública, en este caso la información y su manejo, generan espacios
ideales para manejar la institucionalidad en función de intereses particulares y
partidistas.
En múltiples casos el manejo de información privilegiada genera ventajas

dolosas para la definición de la inversión privada, constituyéndose en formas
“legales” de un fenómeno en esencia corrupto.
Dado que, además, en un sistema parlamentario de gobierno, el ejecutivo

cuenta, por definición, con el apoyo de la mayoría parlamentaria, tratará de
evitar rendir cuentas de sus actos, ocultándose en el silencio, las medias
verdades o, incluso, la pura mentira. Los instrumentos para ello son bien
conocidos: contestaciones parlamentarias que no aclaran nada, constante
alegación de desconocimiento personal de los hechos, negativa a constituir
comisiones de investigación, bloqueo o incluso cierre en falso de las creadas,
calendarios de trabajo inasumibles, ocultación de información o manipulación
de documentos, negativas a las solicitudes de comparecientes y otros
comportamientos igualmente inaceptables, pero bien conocidos no sólo en
nuestro país sino en todos los de nuestro entorno35.
35
Rafael Bustos Gisbert: Corrupción de los Gobernantes, Responsabilidad Política y Control Parlamentario página
147
DI-072 - 73 - Rev.0
Manual del Alumno
Tal y como hemos ya hemos expuesto con anterioridad, el enfrentamiento y

discusión política se traslada de la sede parlamentaria a los tribunales y, por
ende, a la opinión pública a través de los medios de comunicación. Pero, sobre
todo se confunden dos conceptos radicalmente diferentes: la responsabilidad
política y la penal. El segundo es una responsabilidad subjetiva, por culpa o
dolo, y la primera es una responsabilidad objetiva que además de culpa y dolo
incluye la responsabilidad in vigilando e in eligendo.
Las mismas deficiencias que he detallado a nivel estatal, se producen en el

actual estado de autonomías y de descentralización entre el gobierno central
y cualquier entidad que participe en la descentralización. Las prácticas
clientelares, el manejo discrecional de la información que acompaña los
procesos y los recursos públicos como mecanismos de negociación entre
entidad central y entidades con competencias descentralizadas, presiones de
arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, dádivas y prebendas conseguidas o
negociadas, se las conoce y acepta socialmente como negociaciones políticas,
y que en definitiva son: negociaciones para permanecer y acrecentar el poder
central o local.
La Ley de Cajas de Ahorro 31/1985: esta ley introdujo a los partidos políticos,
a los sindicatos y a la patronal en los consejos de administración de las Cajas
de Ahorro, desde donde iniciaron el asalto a los puestos ejecutivos. Los
gestores profesionales fueron expulsados o arrinconados, y una pléyade de
ineptos y saqueadores procedentes de partidos y sindicatos se hicieron cargo
de estas instituciones, de tal forma que dichos políticos, sindicalistas y patronal
han utilizado los recursos económicos de las entidades en su propio provecho
y el de los partidos y sindicatos que los habían nombrado.
En definitiva, en el orden político las causas de la corrupción política residen

en la falta de normas jurídicas y de instituciones de control y exigencia de
DI-072 - 74 - Rev.0
Manual del Alumno
responsabilidades. Donde no hay normas e instituciones de vigilancia del

comportamiento correcto se residencia la discrecionalidad de los responsables
políticos, que facilita las tentaciones para incurrir en casos de corrupción.
Factores Institucionales
El crecimiento de la administración ha hecho imposible que el jefe del

departamento controle todo lo ocurrido en su seno. En segundo lugar, las
nuevas formas de corrupción son tan sutiles que resulta políticamente muy
difícil demostrar el grado de implicación de los distintos niveles de decisión.
De este modo si ninguno asume su responsabilidad resultará costoso y
tremendamente largo establecer los sujetos responsables. Así, cuando se
logran demostrar las responsabilidades, los afectados ya no están en la política
activa y, por tanto, será demasiado tarde. En tercer lugar, debe destacarse la
ausencia de control político gubernamental sobre importantes sectores de la
actuación administrativa como consecuencia de la adopción de modelos de
gestión administrativa que pretenden, precisamente, obtener ese alejamiento.
En España existe una estructura partitocrática fuertemente jerarquizada que

protege a los Ministros, Diputados, concejales, de los ataques de la oposición
política. A nivel ministerial con esta sobreprotección el Ejecutivo confiere su
apoyo incondicional al Ministro afectado por un asunto de corrupción
colocando a su partido o coalición de gobierno ante la disyuntiva de abandonar
la crítica al Ministro o proseguir con ella poniendo en peligro la propia
estabilidad del Gobierno y, eventualmente, a sí mismos en la medida en que
aquél puede acordar la disolución de la cámara36.
36
146
DI-072 - 75 - Rev.0
Manual del Alumno
La Ley de la Función Pública de 1984 eliminó el sistema de selección basado

en los principios de mérito y capacidad y lo sustituyó por los nombramientos
a dedo, lo que nos ha llevado de tener una de la Administraciones Públicas
mejor organizada de Europa a la más ineficiente y voluminosa de los países
desarrollados. La ignorancia y la falta de preparación es algo cotidiano.
Después de cada proceso electoral desde principios de los 80, los nuevos
mandamases nombran a familiares, amigos y gentes de su partido y quitan a
los funcionarios de carrera competentes.
Factores Judiciales
El enfrentamiento y discusión política se traslada de la sede parlamentaria a

los tribunales y, por ende, a la opinión pública a través de los medios de
comunicación. Pero, sobre todo se confunden dos conceptos radicalmente
diferentes: la responsabilidad política y la penal, tal y como ya hemos
expuesto.
El proceso de exigencia es diferente, la responsabilidad penal requiere la

fijación nítida y firme de los hechos hasta conducir a un convencimiento judicial
de la culpabilidad, mientras que la responsabilidad política requiere sólo el
convencimiento político-moral de tal culpabilidad. El parámetro de juicio es
diverso, el de la responsabilidad judicial es el ordenamiento jurídico penal (que
incluye únicamente las conductas que merecen el máximo desvalor por parte
de la sociedad), mientras que en la política el parámetro de juicio es un código
de conducta más vinculado a la moral y ética públicas.
España según las CONCLUSIONES DE LA XXIV REUNIÓN NACIONAL DE

JUECES DECANOS DE ESPAÑA tiene hoy un número de jueces muy inferior al
de los países de nuestro entorno, en concreto 11 jueces por cada 100.000
DI-072 - 76 - Rev.0
Manual del Alumno
habitantes frente a la media europea de 21 jueces por cada 100.000

habitantes, en total 5300 jueces en activo cuando para alcanzar la media
europea deberían ser 9600.
Cabe citar el informe GRECO del Consejo Consultivo de Jueces Europeos de

febrero de 2014 y un reciente informe de la OCDE, que revela que la respuesta
judicial en España es, a pesar de todo, bastante razonable para una litigiosidad
muy alta (12 veces la de Finlandia, por poner un ejemplo) y un número de
jueces escaso. De hecho existen 9 millones de asuntos con 46.000.000 de
habitantes frente a los 6 millones de asuntos de Francia con 66.000.000 de
habitantes, un 50% más de asuntos para una población inferior en un 30%.
Aun así, según dicho informe, España se encuentra, en tiempo de respuesta
judicial, por delante de Francia, Gran Bretaña, Portugal o Italia. Y no
precisamente por el apoyo del Estado, que poco o nada ha hecho por
modernizar el sistema judicial. Al contrario, lejos de poner solución a esta
situación (que en absoluto requiere un gran desembolso económico), se ha
limitado el acceso de nuevos jueces, cuando los ciudadanos más lo demandan,
no sólo debido a los casos de corrupción sino a los efectos de la crisis
(multiplicación de pleitos laborales, civiles y mercantiles, sobre todo). En los
últimos años ingresa en la carrera un número tan reducido de jueces que no
permite siquiera cubrir las jubilaciones. En concreto el año 2013 se convocaron
oposiciones para el acceso de 50 jueces y fiscales (35 jueces en toda España),
una cifra realmente escasa; desde el año 2000 los asuntos civiles, mercantiles
y sociales se han incrementado en un 130 % mientras que el número de jueces
tan sólo en un 40%.
Además, se ha prohibido el llamamiento de 1200 sustitutos para realizar

refuerzos, cubrir bajas por enfermedades de larga duración y otras
contingencias, lo que ha demorado en el tiempo los señalamientos de los
juicios y vistas aproximadamente en una tercera parte más del tiempo habitual
DI-072 - 77 - Rev.0
Manual del Alumno
pues los jueces deben estar disponibles para sustituciones determinados días
o semanas. Según un reciente informe del CGPJ más de la mitad de los jueces
de España superan en un 150% su carga de trabajo. Incluso el Gobierno
reconoce esta falta de jueces, como se desprende del preámbulo del reciente
RD 918/2014 de 31 de octubre, por el que se crearon 282 plazas judiciales en
el que se revelaba que la finalidad última de la medida "igualar el promedio de
número de jueces por número de habitantes con otros países de nuestro
entorno".
Sin embargo, con esta medida simplemente se pretende regularizar la

situación de los jueces de la 63ª y 64ª promoción, que carecen de destino, por
lo que no supone en absoluto incremento del número de jueces. Para ello sería
necesario convocar sostenidamente oposiciones y crear plazas durante varios
años hasta acercarnos a la media europea. Con esta medida la respuesta
judicial, los procesos, sin duda ganarían en rapidez.
Aparte de la insuficiencia de jueces en España y de un sistema procesal penal

decimonónico, hay otro problema fundamental que es la escasa inversión en
Justicia. Los presupuestos destinados a la Administración de Justicia
representan tan sólo el 1% de los Presupuestos Generales del Estado (unos
3700 millones € entre Ministerio de Justicia y Comunidades Autónomas), de
los cuales el 80% lo consumen los gastos de personal, por lo que la
modernización e informatización judicial es sencillamente imposible. Es una
cantidad realmente reducida dentro de los Presupuestos Generales del Estado,
y además ha venido disminuyendo los últimos años. El agravio comparativo
con otros sectores públicos es patente y así, por ejemplo la Agencia Estatal
Tributaria incrementó su presupuesto para 2014 en un 75% mientras que el
de Justicia disminuyo en un -2,7%. En España el gasto en Justicia por
habitante es del 5.2 € frente a la media europea del 6.4 €. Los presupuestos
de Justicia de 2014 (3700 millones €) son 12 veces inferiores a las ayudas
DI-072 - 78 - Rev.0
Manual del Alumno
públicas al sector financiero (41.000 millones €), por poner un ejemplo. A

pesar de que el principal papel en la lucha contra la corrupción corresponde a
la Justicia, que los intereses económicos en juego en el sistema judicial
ascienden a unos 40.000 millones de € según recientes cálculos y aunque el
100% de los ciudadanos apostarían sin dudarlo por incrementar el número de
jueces en España y dotar a la Justicia de los medios necesarios, lo cierto es
que nunca se ha hecho, y no parece que a corto plazo vaya a hacerse. Debe
aclararse que esta situación no es competencia del Poder Judicial sino una
responsabilidad de los sucesivos Gobiernos, tanto del Poder Ejecutivo central
y como de los gobiernos autonómicos. La Justicia sigue siendo la gran olvidada
en el ámbito político, que es el que además debe dotarle de los medios
económicos necesarios en un círculo vicioso muy peligroso motivado por una
dependencia económica del Poder Ejecutivo incompatible con la división de
poderes.
A nivel procesal también hay mucho por hacer y podrían conseguirse enormes
avances incluso con escasa inversión económica. Por tanto, es tiempo ya, tras
140 años, de reformar la LECrim de 1882, que fue concebida para un tipo de
delincuencia propia de una sociedad del S. XIX que nada tiene que ver con la
actual. Por otro lado, el proceso penal español es lento, farragoso, formalista,
poco ágil y permite que se recurra hasta la más intrascendente resolución de
mero trámite.
Responsabilidad política en España: confusión con responsabilidad

penal
La legitimidad democrática de nuestro sistema se basa en el carácter

representativo de los poderes directores del Estado. Esa legitimidad esta
necesariamente acompañada de la obligación de que estos poderes respondan
DI-072 - 79 - Rev.0
Manual del Alumno
de sus acciones ante el electorado. En el caso del poder ejecutivo través de la

responsabilidad política.
Como señala Birch37 se distinguen tres sentidos distintos y relacionados de

gobierno responsable.
1. Como descripción de un sistema de gobierno en el que la administración y

el ejecutivo responden de su actividad frente a las demandas del público
2. Como concepto de índole moral en virtud del cual los ministros son los
encargados de buscar y realizar una política adecuada para la resolución de
los problemas con independencia de que cuenten con la aprobación inmediata
de los ciudadanos.
3. Como obligación de que el Gobierno/Poder ejecutivo responda de su

actuación, conjunta o individualmente, ante la asamblea representativa.
Este tercer significado es, desde la perspectiva constitucional, el que ahora a

bordo de manera somera.
Si acudimos a la doctrina inglesa se aprecian varios contenidos conectados

entre ellos:
1. Responsabilidad política significa una obligación de responder, de contestar

al Parlamento.
2. Responsabilidad política significa que los miembros del Gobierno han de dar
cuentas de su actividad ante el Parlamento.
37
A.H.Birch, Representative and Responsible Government, Londres, Allen and Unwin, 1964
DI-072 - 80 - Rev.0
Manual del Alumno
3. Responsabilidad significa que los miembros de del Gobierno han de dimitir

si el Parlamento considera que han cometido errores en su gestión.
Junto a esta responsabilidad, derivada de la subordinación del ministro al

Parlamento, se encuentra la responsabilidad legal o jurídica: el ministro es
responsable por sus actos culposos o dolosos igual que cualquier otro
ciudadano, es decir, los ministros pueden ser sujetos de un proceso penal o
civil por sus actos en el ejercicio de sus cargos.
En el Reino Unido ambas formas de responsabilidad están plenamente

diferenciados y no se mezclan porque responden a finalidades y lógicas
totalmente distintas. La responsabilidad legal no sería más que una concreción
del principio de rule of law. La responsabilidad convencional, por el contrario,
se encuadra en las relaciones entre el poder ejecutivo y el legislativo y, en
última instancia, en el principio de Gobierno representativo.
Son muchos los ejemplos que actualmente se viven en España donde se

comprueba que se ha judicializado en exceso la política.
Este factor lo único que está provocando es un desgaste del poder judicial,
arma fundamental en la lucha contra la corrupción política.
En funcionamiento de la dimisión de un ministro, consejero, concejal, etc,

genera un elevado coste político. Por ello dicho ministro o concejal será
mantenido en el ejecutivo mientras el coste político de forzar su dimisión sea
menor que el de mantenerlo. En definitiva se trata de un mero juicio de
oportunidad política que en nada beneficia a nuestro sistema democrático.
Igualmente y empeorando la situación el ejecutivo nacional, autonómico, local,
tratará de impedir por todos los medios investigaciones parlamentarias o de
DI-072 - 81 - Rev.0
Manual del Alumno
cualquier índole. Ni que decir tiene que en el caso de situaciones de mayoría

parlamentaria en las cortes generales, autonómicas o en los plenos de los
ayuntamientos, se tratará de evitar rendir cuentas con el silencio e incluso con
la mentira.
Esta situación que puede parecer baladí, supone el declive progresivo de

nuestro sistema democrático. Si el grado de responsabilidad en sede
parlamentaria es inefectivo, como ocurre casi siempre, a los que denuncian
irregularidades solo les queda un camino para corregir y criticar estos
comportamientos; la responsabilidad jurídico-penal38.
De esta forma, siendo una de las principales “armas” de la oposición se

pretende obtener en los tribunales lo que no se consigue en las cortes y en los
plenos. La oposición intentará desgastar a los gobernantes mediante continuas
querellas y denuncias penales ante los tribunales, persiguiendo condenas
penales para obtener réditos electorales inmediatos.
Otro grave error que se está produciendo es que los gobernantes aplican
perversamente la prejudicialidad penal39: en tanto el asunto esté en los
tribunales, no cabe asumir responsabilidad política. Si la condena penal se
produce se alegará un desconocimiento de los hechos, o bien una traición.
Para el caso de una absolución la oposición será criticada al calumniar e injuriar
a un inocente40.
Los efectos de este planeamiento son demoledores sobre el conjunto del

sistema41:
38
Responsabilidad política y responsabilidad penal, Revista Española de Derecho Constitucional 52, páginas 81 y
ss, Revista Jueces para la Democracia 60 de noviembre de 2007, J.M. Maravall, El control de los políticos, páginas
183 y ss.
39
Rafael Bustos Gisbert: Corrupción de los Gobernantes, Responsabilidad Política y Control Parlamentario
40
Revista Jueces para la Democracia 60 de noviembre de 2007
41
Revista Jueces para la Democracia 60 de noviembre de 2007, página 65
DI-072 - 82 - Rev.0
Manual del Alumno
1. Se sustituye el juicio político democrático por el juicio jurídico penal.

2. El enfrentamiento y discusión política se traslada de la sede
parlamentaria a los tribunales.
3. Se mezcla una doctrina procedente del principio democrático
representativo (la responsabilidad política) con un principio del Estado de
Derecho (el sometimiento de todos los ciudadanos, gobernantes
incluidos, a la ley).
4. Se confunde una responsabilidad subjetiva, por culpa o dolo (la
responsabilidad penal) con una responsabilidad objetiva que además de
culpa y dolo incluye la responsabilidad in vigilando e in eligendo.
5. Se homologa un proceso de naturaleza estrictamente política regulado
sólo en sus cauces por el Derecho (la responsabilidad política) por un
proceso de naturaleza exclusivamente jurídica.
6. Se sustituye la sanción política prevista para comportamientos políticos
(la dimisión o el descenso en el prestigio político de los afectados, y en
última instancia el veredicto del electorado) por la sanción penal.
7. Se asume, injustificadamente, que el proceso judicial puede ser
comprendido por la opinión pública exactamente igual que el proceso
político.
8. Se exige un mismo nivel de determinación de los hechos para dos
supuestos radicalmente diferentes. Mientras la responsabilidad penal
requiere la fijación nítida y firme de los hechos hasta conducir a un
convencimiento judicial de la culpabilidad. La responsabilidad política, por
el contrario, requiere sólo el convencimiento político-moral de tal
culpabilidad.
9. Se confunden parámetros de juicio radicalmente distintos: el
ordenamiento jurídico penal (que incluye únicamente las conductas que
merecen el máximo desvalor por parte de la sociedad), y un código de
conducta más vinculado a la eficacia, la moral y la ética públicas.
DI-072 - 83 - Rev.0
Manual del Alumno
10. Se identifican, de forma inaceptable inocencia política e inocencia penal.

11. Se acepta que los niveles de eficacia y decencia exigibles a los
gobernantes sean los mismos que los exigibles al común de los
ciudadanos: el respeto al código penal.
12. Se invierte la lógica interna temporal de ambos procesos de exigencia de
la responsabilidad política. Primero la responsabilidad política, en el calor
del debate político, en el Parlamento, ante los medios de comunicación y
la opinión pública. Después la responsabilidad penal: en las salas
judiciales, con la frialdad de las formas jurídicas y sin la presencia
intimidatoria ni de los medios, ni de la opinión pública.
13. Se intercambian los argumentos utilizables: políticos en un caso,
exclusivamente jurídicos en el otro.
14. Se obliga al juez a desarrollar un rol para el que no está preparado. Deja
de ser el aplicador neutro del Derecho para convertirse en el árbitro en
la lucha política.
15. Se sustituye al electorado y al Parlamento como jueces últimos del
comportamiento político de los gobernantes, otorgando ese papel a
jueces y tribunales.
Tal y como recoge Rafael Bustos Gisbert42 estas situación en la que la presión
política y mediática en que se desarrollan los juicios contra los responsables
políticos hacen difícil asegurar las garantías mínimas del inculpado e impiden
que la judicatura realice su trabajo con tranquilidad, sosiego e independencia.
La judicialización de la política no conduce más que a una indeseable, y
probablemente irreparable, politización de la justicia. Al final el poder judicial
puede verse cuestionado directamente por su indudable posición de
inferioridad, en lo que a legitimidad democrática se refiere, frente al poder
42
149
DI-072 - 84 - Rev.0
Manual del Alumno
ejecutivo y al legislativo. Por otra parte, el poder judicial siempre llegará tarde
frente a la capacidad de maniobra del poder ejecutivo. En última instancia, y
esta es la peor de las situaciones posibles, puede plantearse el problema,
mucho más real de lo que hubiéramos pensado hace unos años como lo ha
mostrado la situación en Italia o los casos de alcaldes condenados penalmente
que siguen ganando elecciones, del sujeto condenado por los tribunales que
continúa contando con el apoyo popular. Ha sido responsable de sus actos
judicialmente, pero su responsabilidad política no ha sido nunca totalmente
esclarecida porque, realmente, nunca ha explicado lo ocurrido durante su
gestión pública. Al final sólo queda el desprestigio popular del poder judicial,
la reducción de los controles sobre los gobernantes y el desapego ciudadano
hacia toda forma de participación política.
7.5.3.2 Factores que afectan al ámbito socio-cultural
En el orden social la motivación reside en la ausencia de una moral pública y

cívica que incrimine a la corrupción y a los corruptos, la ausencia de la
sensibilidad y responsabilidad ciudadanas. La falta de esta moral pública deriva
de dos tipos de ciudadanos: los fraudulentos y los conformistas.
En el primer grupo los ciudadanos en general no están en condiciones de exigir

responsabilidades ajenas, cuando no asumen las propias; existe un crecido
número de ciudadanos que no son corruptos, al no obtener una ventaja de un
procedimiento ilegal como hombres públicos, pero que sí cometen fraude
(cobro ilegal del desempleo y subsidios, impago a la Seguridad social, trabajo
y dinero negro, etc.) La moral pública empieza por uno mismo; uno no puede
exigir a otros un comportamiento correcto, si no se lo exige a sí mismo.
DI-072 - 85 - Rev.0
Manual del Alumno
En el segundo grupo los ciudadanos cumplen con el derecho y los deberes que
éste les impone, pero trazan una raya entre su campo privado y la esfera
social, en la que prefieren no introducirse; allá cada uno con su conciencia.
Hacen la vista gorda con los comportamientos ajenos ilícitos, llegando en
algunos casos a la pública alabanza del defraudador con envidia encubierta
(especialmente de quien consigue engañar a Hacienda, que es para algunos
el enemigo público número uno del ciudadano).
Las razones de este proceder son variadas, pues van desde el simple
desinterés social al temor de que una actitud crítica les reporte algún perjuicio,
tarde o temprano.
Otra de las prácticas más habitual es la de los sobornos. Un 46% de los

encuestados en España lo justifica si contribuye a la supervivencia del negocio,
lo que ciñe más la encuesta al ámbito corporativo de la corrupción que al
personal.
Los sobornos, regalos o, en menor medida, pagos en metálico son empleados

moneda habitual en el mundo empresarial español como atajos a la hora de
hacer negocios. No es una descripción de la actualidad en el último año, sino
el resultado de una encuesta elaborada por la consultora E&Y 43 sobre el
contexto ético en el que se desenvuelve la actividad empresarial en 38 países,
entre ellos España. Los resultados dejan ver que la corrupción es una práctica
cotidiana.
El estudio Fraude y Corrupción en Europa ha sido elaborado a partir de la

opinión de 3.800 empleados, mandos directivos, directivos senior y miembros
de consejos de administración de empresas de 38 países presentes en Europa,
43
http://www.elmundo.es/economia/2015/05/14/5554945422601d5e4a8b4587.html
DI-072 - 86 - Rev.0
Manual del Alumno
Oriente Medio, India y África. Fue elaborado por la consultora entre diciembre
de 2014 y enero de este año.
En una clasificación liderada por los países donde los sobornos son lo más
habitual, Croacia ocupa el primer puesto y España el número 13, por detrás
de Grecia y por delante de otros como Egipto o Turquía. Dinamarca es el país
considerado más ético para los negocios por todos los encuestados.
“Vivir para la política o vivir de la política”
Krause, filósofo de gran influencia sobre la doctrina radical, sostenía que la

ley moral lleva implícita la libertad y el orden, siendo su máxima de conducta
más difundida: "Haz el bien por el bien mismo".
DI-072 - 87 - Rev.0
Manual del Alumno
Uno de los factores que entiendo ha facilitado la actual situación de corrupción

y que la propia ciudadanía lo percibe, es que cuando una persona entra en
política, aunque los futuros políticos afirmen que buscan servir al ciudadano,
a lo que muchos aspiran es a alcanzar el poder y mantenerse en él por encima
de todo.
La ambición de estas personas se disfraza presentándose como “como

servidores del ciudadano”. De esta forma maquillan, con una explicación lógica
y altruista, un comportamiento poco digno y con una excesiva ansia de
mandar: “la erótica del poder” la denominan algunos estudiosos.
Una vez que se alcanza el poder, en lugar de preocuparse por atender los
intereses de los ciudadanos y solucionar sus problemas y necesidades, estos
políticos se ocupan de los suyos propios, trajinan denodadamente por
mantenerse en el sillón e incumplen, sin pudor y con enorme cinismo, cuantas
promesas les hicieron a la hora de conseguir sus votos. Esta categoría de
políticos son aquellos que acceden a la política sin vocación y hacen de ella
exclusivamente su profesión.
Es importante hacer referencia al análisis de Max Weber en su conferencia

pronunciada en la Asociación Libre de Estudiantes de Munich en 1919, titulada
“Politik als Beruf”. Dependiendo de la traducción que se haga del término
“Beruf” (hay quien lo traduce por “profesión” y quien por “vocación”), el título
de la conferencia de Weber sería “La política como vocación” o “La política
como profesión”.
Pero, ¿se pueden o se deben separar ambos conceptos (profesión y vocación)

de un político?; sí se pueden y, en la práctica, esta separación se da con
excesiva frecuencia, aunque en mi opinión no deberían ir el uno sin el otro. Es
DI-072 - 88 - Rev.0
Manual del Alumno
más, no sería un buen político vocacional quien no fuese un buen político

profesional.
La profesión de político sería la expresión de una vocación política, madurada,

responsable y disciplinada. Y éste es el tipo de político que Weber tiene en
mente. Por eso, sólo un político así -afirma- es capaz de establecer la ecuación
precisa entre la ética de las convicciones y la ética de la responsabilidad; entre
la ardiente pasión y el frío sentido de la distancia; entre el corazón y la razón.
Weber distingue, además, dos formas de hacer de la política una profesión:

“vivir para la política o vivir de la política”. Entre vivir “para” y vivir “de” existe
una importante diferencia: quien vive “para” la política se encuentra en el nivel
alto de las convicciones, de los principios e ideales de servicio a los ciudadanos;
el individuo, en cambio, que vive “de” la política se coloca en un nivel egoísta;
son profesionales en este nivel aquellos políticos que no desean gobernar en
calidad de servidores de los ciudadanos sino al servicio de sus intereses y/o
de sus jefes políticos; no están al servicio de los principios sino a los del poder
o poderes; son los políticos del nivel y perfil “económico”; convierten la política
en su fuente de ingresos.
Es doloroso ver políticos que viven “de” la política. Su fin o meta es permanecer
contra viento y marea en el ejercicio del poder. En el marco referencial de
estos políticos, es frecuente escucharles justificar cuanto dicen o hacen (o dice
o hace el partido), con una obediencia ciega a las consignas que dicta el
partido, aun cuando éstas entren en contradicción con la propia conciencia;
son “los corruptores del lenguaje y la palabra” y no es infrecuente que caigan
también en la corrupción política, que abarca una gama amplia de prácticas,
desde la financiación irregular de partidos y elecciones, hasta la apropiación
de bienes públicos y el comercio de influencia.
DI-072 - 89 - Rev.0

TEMA 7 La Etica en La Empresa, La AdministraciÃ N y en La Clase Polã Tica Manual Del Alumno

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

TEMA 7 La Etica en La Empresa, La AdministraciÃ N y en La Clase Polã Tica Manual Del Alumno

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MATERIA: ÉTICA Y DEONTOLOGÍA

Autor: Juan José Carrascón

Facultad de Comunicación y Ciencias Sociales

DI-072 -2- Rev.0

Se procederá al estudio y comprensión de lo que es y significa la cultura

En el primer caso hablamos de la cultura tal como la propia organización la

Para situarse, es bueno conocer en directo algunos códigos publicados de

El estudio de cómo es un código y sus contenidos básicos o más frecuentes,

DI-072 -3- Rev.0

7. LA ÉTICA EN LA EMPRESA, EN LA ADMINISTRACION Y EN LA CLASE

7.1 Los códigos de conducta y la cultura empresarial

Los Códigos de Conducta pueden ser:

1. Sectoriales: Buscan ordenar un sector

2. De empresa: Buscan organizar una empresa

Son una manera de avanzar en la reglamentación de diversas situaciones,

Solo resultan exigibles en relación con los miembros adheridos al mismo, no

Un código de conducta empresarial se define como un documento redactado

El contenido de los códigos de conducta de las empresas es sumamente

DI-072 -4- Rev.0

Los códigos de conducta surgieron cuando grandes empresas se vieron

Quizá el caso más conocido sea el de Nike. En la década de los 90 fue

Para evitarlo se comprometieron a emanar unos códigos de conducta y obligar

En muchos casos, los códigos surgieron como resultado de las presiones

Existen varios tipos de códigos de conducta:

 Códigos establecidos por las propias compañías: Nike, GAP, Levis:

 Códigos establecidos por organizaciones sindicales (CIOSL/SPI)

DI-072 -5- Rev.0

 Códigos establecidos por organizaciones multi-sectoriales (SA8000,

7.1.2 La cultura corporativa

Aunque el objetivo y fin de cada empresa vienen definido por la misión y la

Estos valores son básicos para establecer la estrategia de negocio, y diseñar

El modo de transmitir estos valores al conjunto de la empresa y a la sociedad

7.1.3 Los códigos de conducta

Es un documento corporativo que desarrolla los valores y principios de la

DI-072 -6- Rev.0

todos los trabajadores de la empresa internalicen estos criterios y modos de

Las ventajas de los códigos son evidentes:

DI-072 -7- Rev.0

Para lograr su cumplimiento el código debe tener algunas características:

•Debe existir dentro de la empresa un serio empeño en su cumplimiento.

•Visión ética más amplia

•Evitar formulaciones demasiado técnicas.

DI-072 -8- Rev.0

7.1.4 La implementación de los códigos de conducta

Para su cumplimiento se suelen seguir diversas prácticas:

7.1.5 Contenido de los códigos de conducta

 En cuanto al salario, el mismo debe ser cuanto menos el mínimo

 No discriminación al contratar, despedir y en el trato.

DI-072 -9- Rev.0

 No se emplee trabajo infantil.

 No se recurra al trabajo forzoso, coerción física o castigos físicos.

 Libertad de asociación y derecho a organizarse.

 Medio ambiente de trabajo sano y seguro.

7.1.6 La cultura organizacional

Se diferencia de la cultura corporativa en que se mueve en el plano real, es

En pocas palabras es cuando se dice «así es el modo en cómo hacemos las

Se suele distinguir tres niveles en la cultura organizacional:

 Las creencias y convicciones más íntimas sobre el ser humano, sobre

 Los procedimientos adoptados en la empresa para llevar a cabo el

¿Cuál es la diferencia entre la cultura corporativa y la organizacional?; la

Para crear una cultura organizacional que refleje de verdad la cultura

•Establecer de modo claro las creencias y los valores de la empresa

•Mantener unos criterios éticos a la hora de seleccionar, contratar y promocionar a los