Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
UNIDAD DE APRENDIZAJE:
POLITICA EMPRESARIA
ALUMNO:
ANAYA RODRGUEZ JONATHAN OSWALDO
SECUENCIA:
5IV83
NDICE
UNIDAD 1:................................................................................................................................ 1
1.1 MARCO CONCEPTUAL.................................................................................................... 1
1.2 AVANCE Y DESARROLLO DE LA POLTICA EMPRESARIAL................................................1
1.3 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE LA POLTICA EMPRESARIAL.........................................2
1.4 LA NATURALEZA DE LA COMPETENCIA GLOBAL.............................................................2
1.5 TICA EMPRESARIAL Y VALORES.................................................................................... 2
UNIDAD 2 ANLISIS DE LOS MODELOS DE LAS POLTICAS EMPRESARIALES...........................1
2.1 PROPIEDADES DE LOS MODELOS................................................................................... 1
2.1.1 MISIN, VISIN, VALORES Y FILOSOFA EMPRESARIAL...............................................1
2.2 MODELOS CLSICOS...................................................................................................... 1
2.2.1 FRED R. DAVID............................................................................................................ 2
2.2.2 NORTON...................................................................................................................... 2
2.2.3 MINTZBERGER............................................................................................................ 4
2.2.4 GEORGE STAINER....................................................................................................... 6
BIBLIOGRAFA......................................................................................................................... 1
UNIDAD 1:
1.1 MARCO CONCEPTUAL
La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un
compromiso de la empresa; al desplegarla a travs de los niveles jerrquicos de la
empresa, se refuerza el compromiso y la participacin del personal. La poltica empresarial
suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la
organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Al igual que la estrategia,
la poltica empresarial proporciona la orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos
intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los objetivos.
Cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratgicos, la poltica de la calidad
anima a los directivos funcionales a incorporar la orientacin al cliente en la situacin de
cada unidad organizativa. La Poltica de la Calidad debe ser muy simple y fcilmente
comprensible para que sea comunicable y entendida sin dificultad.
La poltica empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo
que ha de ser ampliamente difundida interna y externamente. La poltica empresarial,
obviamente, ha de ser adecuada para cada empresa y ajustadas a las necesidades y
expectativas de sus clientes. Como contenido, es bueno que hagan referencia a:
a)
b)
c)
d)
Tipos de poltica
Polticas Generales: Abarca todo el organismo social, incluye todas las disposiciones
generales
Polticas Especficas: Se ocupan de una funcin operacional, un departamento o
seccin en particular
De Operacin Propone pautas que impulsen la eficiencia de las actividades dentro de
un rea de produccin.
De Personal Se aplican para atender asuntos referentes al personal que trabaja en la
empresa.
De Finanzas: Son diferentes para cada organizacin puesto que las empresas difieren
en sus fines, dimensin y necesidades.
UNIDAD 2
2.1 PROPIEDADES DE LOS MODELOS
EL MODELO.
Esta facilidad permite al usuario utilizar modelos clsicos, que se encuentran desarrollados
y disponibles, formando la base de modelos. Estos pueden incluir:
Inventarios
Control de proyectos
Programacin lineal
Simulacin
Colas
Anlisis Estadsticos
Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes
Medicin de desempeo
EL CORPORATIVO
EL DE LAS FUNCIONES.
La intuicin basada en las experiencias, los juicios, las sensaciones del pasado resulta
esencial para tomar decisiones estratgicas acertadas.Este autor propone que para poder
formular las estrategias se requiere identificar la misin como la tiene la empresa, sus
objetivos y estrategias que utiliza, todo esto antes de iniciar el proceso de Planeacin
Estratgica el cual inicia con una auditoria externa para identificar las amenazas y las
oportunidades. Despus propone realizar una auditoria interna para identificar debilidades
y fortalezas, con esta informacin. Fijar la nueva misin de la compaa, con las auditorias
mencionadas se obtienen los datos para elaborar las matrices MEFE y MEFI que conformara
la primera etapa y dice que esta etapa se llama ENTRADA DE DATOS y se forma de la
siguiente manera:
Dicen que la 2. Etapa del marco analtico para la formulacin de las estrategias est
enfocada a la generacin de estrategias factibles, las tcnicas que propone son la DOFA,
PEEA y BCG, apoyndose en la MEFE y la MEFI, la resume en el cuadro siguiente.
2
La tercera etapa es la fase de las decisiones formadas por una sola tcnica que es la matriz
cuantitativa de Planeacin Estratgica (CPE), en esta matriz se utiliza informacin de la
etapa 1 para evaluar las estrategias que se obtienen en la etapa 2 y afinarlas con la Matriz
del perfil Competitivo (MPC), y con la PEEA (Posicionamiento Estratgico para la Evaluacin
de la Accin) adems con la Matriz Interna y Externa (MIE) para llegar a la Matriz de la Gran
Estrategia (MGE) aclara el autor que no se puede perder de vista que los resultados que
arrojen las tcnicas, se les debe utilizar aplicando el criterio de los conocedores de la
planeacin y de la empresa.
2.2.2 NORTON
El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un
amplio conjunto de medidas de actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para
un sistema de gestin y medicin estratgica. Este modelo consiste en un sistema de
indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados
obtenidos por la organizacin. Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990,
con la profunda conviccin de que los modelos de gestin empresarial basados en
indicadores financieros, se encuentran completamente obsoletos. Su labor se materializa
en el libro.
Las medidas del Cuadro de Mando Integral deben ser utilizadas para articular y comunicar
la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio y para coordinar las
iniciativas individuales, de la organizacin y multidepartamentales a fin de conseguir un
objetivo comn. El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no
financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las
3
2.2.3 MINTZBERGER
Plantea el uso de una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para
enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro y esta entrelazada con el proceso
completo de la direccin de modo inseparable.Henry Mintzberg fue un canadiense, profesor
y licenciado en Administracin, quien desde 1979 ha venido elaborando un modelo, cuyo
punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. l seala que toda
actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la divisin del trabajo
entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinacin entre estas tareas, para
llevar a cabo la labor colectiva.
Cuando no hay acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra armona
natural. Se plantean cinco configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una
combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un
rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce
buenos resultados.
Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de
contingencias, que no hay una manera mejor de disear organizaciones.
La estructura de una organizacin debe ser resultado de la seleccin de elementos, hecha
teniendo en consideracin la bsqueda de consistencia interna y externa.
Este autor estima que puede configurarse una organizacin en cinco partes esenciales,
tales como:
1. Ncleo operativo:
En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personas que
realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de los productos y/o
de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:
2. Cumbre Estratgica:
Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn aquellas personas
encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director y todos aquellos
gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran
apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la organizacin cumpla su
misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la
controlan o que tienen poder sobre la organizacin: propietarios; oficinas gubernamentales;
sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga a desarrollar las siguientes
funciones:
Asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes ,resolver
conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar el desempeo de los
empleados, motivarles y recompensarles;
Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las relaciones con el ambiente-,
informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar
acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras
representativas de la entidad, y
Desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente y desarrollando los
esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el
mismo.
3.-La lnea Media:
La lnea media est formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre
la alta direccin y el nivel operativo. Segn Mintzberg, el surgimiento de la lnea media
genera la divisin del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.
4.- La estructura tcnica o tecnoestructura:
Est constituida por expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo. Estos expertos se
ubican fuera de la lnea de autoridad, en funciones de staff.
Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:
Control de gestin.
Planeamiento y control.
Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstculos o
riesgos futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y dbiles de
la compaa.
Otro de los pasos de la planeacin es la planeacin estratgica, el cual es el proceso de
determinar los objetivos principales de la organizacin y polticas y estrategias que
gobernaran la adquisicin, uso y asignacin de recursos para el logro de los objetivos.
a) Misin de la compaa. Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, sino se ha
establecido previamente dentro de las premisas de planeacin se incluye en los objetivos
estratgicos, la misin de la compaa se encuentra en las cartas o actas constitutivas,
teniendo el problema de no ser tiles para la planeacin, ya que contiene una amplia
diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula Direccin para la Planeacin.
Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar,
las seleccin y establecimiento de la misin bsica de negocio provoca una enorme
diferencia de la planeacin The Saidwing Locomotiva Works; pudiera haber sido una
empresa muy rentable actualmente si la comisin se hubiese cambiado de fabricar
Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles.
b) Objetivos a largo plazo. Aunque los objetivos estratgicos son usualmente a largo plazo,
tambin pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratgico para fusionarse
con otra compaa en plazo de una semana.
c) Polticas. Son guas amplias para la accin.
d) Estratgicas. Son los medios de desplegar o asignar los recursos.
La materia que puede cubrir la planeacin estratgica se encuentra dentro de todos los
tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran:
Laborales, Produccin, Capacidad tecnolgica, Perfeccionamiento de la Produccin,
Investigacin y Desarrollo, Material Legal, Seleccin y Entrenamiento Gerencia, Actividades
Polticas, etc.
PLANEACIN
PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es un plan general a largo plazo de una organizacin para
relacionarse con su entorno (ambiente externo) y poder existir dentro de l.
Es la determinacin de un plan general a un determinado tiempo para dar estrategias a una
empresa.
Planeacin relacionada con la formulacin de metas y la seleccin de medios por los cuales
se alcanzan las metas.
Trata con el porvenir de las decisiones actuales; esto es que observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o
intencionada que tomar el director.
8
el proceso de planeacin integral, debe ser reciclado cada ano, naturalmente una revisin y
evaluacin de las experiencias pasadas, sera el principal ingrediente de los nuevos ciclos
de planeacin.
PRUEBAS DE FACTIBILIDAD
En todas las etapas del proceso de planeacin es necesario hacer pruebas de factibilidad de
las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas.
La planeacin no ser bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basando
nicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeacin, deben
ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte
en parte el proceso de planeacin, las pruebas estn relacionadas con cuestiones como
valores de la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero,
retorno de la inversin, y penetracin en el mercado.
10
BIBLIOGRAFA
Fuentes Informticas