Sistema de producción Toyota

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Este aviso fue puesto el 11 de noviembre de 2016.

El Sistema de Producción Toyota (SPT)(トヨタ生産方式 en japonés, Toyota

Production System o TPS en inglés) es un sistema integral de producción "Integral
Production System" y gestión que está relacionado con el Toyotismo surgido en
la empresa japonesa automotriz "Toyota". En origen, el sistema se diseñó para
fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, sin
embargo este se ha extendido hacia otros ámbitos. Este sistema es un gran
precursor para el genérico Lean Manufacturing.
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el
fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno,
quienes crearon este sistema entre 1946 y 1975. Originalmente llamado
"Producción Justo-a-tiempo”. Los principios principales de SPT son mencionados
en el libro "La Manera de Toyota".1

Índice

 1Orígenes
 2Just-in-time
 3Metas
 4Principios
o 4.1Mejora continua
o 4.2Respeto para las personas
 5Compartiendo el Sistema de Producción Toyota
 6Gestión en el lugar de trabajo
 7Eliminar los desperdicios
 8Vocabulario habitual del sistema de producción Toyota
 9Véase también
 10Referencias
 11Bibliografía
 12Enlaces externos

Orígenes[editar]
Este sistema más que cualquier aspecto de la compañía es responsable por haber
hecho lo que hoy es Toyota. Toyota ha sido reconocido como líder en la
manufactura de automóviles y la industria de la producción. Se hizo conocido
como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno en Japón.
Basado en los principios de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un factor
fundamental en la reducción de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y
de sus proveedores. El TPS, con su énfasis en la mejora continua y el valor del
compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz como un
auténtico benchmark.
La idea de la producción Justo a Tiempo fue originada por Kiichiro Toyoda,
fundador de Toyota. La pregunta era cómo implementar la idea. Al leer
descripciones de los supermercados americanos, Taiichi Ohno vio al
supermercado como modelo para lo que estaba tratando de conseguir en su
fábrica. Un cliente en un supermercado toma la cantidad deseada de bienes de los
estantes y los compra, la tienda rellena los estantes con el nuevo producto
suficiente para llenar el espacio. De la misma manera que un centro de trabajo iría
a un estante (el punto de inventario) por una pieza y la “compraría” (sacaría del
inventario) la cantidad que necesite y el estante se rellenaría por el centro de
trabajo que produjo esa parte, haciendo solo lo suficiente para poder reemplazar el
inventario que fue sacado. Si bien, un bajo nivel de inventario es clave para
obtener el Sistema de Producción Toyota, un elemento importante de la filosofía
que se encuentra detrás de su sistema es el trabajar inteligentemente y eliminar el
gasto de tal manera que solo se necesite el mínimo nivel de inventario. Muchos
negocios occidentales al ver las fábricas de Toyota, deciden atacar los niveles
altos de inventarios directamente sin entender que hizo posible que hubiera esas
reducciones. El imitar este proceso sin entender el concepto básico o la
motivación pudo haber sido lo que llevó al fracaso de esos proyectos.

Just-in-time[editar]
Significa producir solo lo necesario, en el momento justo y en la cantidad
necesaria. Esto permite que el sistema de producción y de distribución a los
concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehículo de la
especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. El
Just in Time apunta a generar productos de calidad al más bajo costo y de manera
más eficiente. Para ello, se programa una secuencia de producción equilibrada y
se minimizan los stocks. El Just in Time se basa en tres principios: el sistema
PULL, el Flujo continuo y el Takt Time.
El sistema PULL dentro del proceso de producción, significa solicitar las piezas
que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.
El flujo continuo implica la eliminación rápida y definitiva de los problemas que
detienen las líneas de producción. Es la eliminación del estancamiento del trabajo
durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de producción.
El Takt Time es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o un
componente. En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre
las líneas de producción.
Para ejecutar el Just In Time, el sistema de control visual que se utiliza en las
plantas Toyota, es el Kanban, que significa “tarjeta de control”.2 Es una tarjeta que
contiene información sobre el proveedor, la pieza que este provee y el lugar donde
se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento justo la
cantidad necesaria de piezas para las unidades que están en producción. También
sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar diariamente.
Esta entrega se realiza a través del sistema Milkround, que consiste en la
recolección de partes y materiales de los proveedores para optimizar el costo de
transporte y mejorar la calidad de las piezas recibidas.
Jidoka es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando
se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso
en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas máquinas – que son
capaces de detectar las anormalidades – como por los propios trabajadores, que
pueden presionar un botón que detiene inmediatamente la línea de producción. De
este modo, se previene que los defectos pasen al siguiente proceso, asegurando
así la construcción de la calidad durante todo el proceso de producción.
Cuando un trabajador detecta un problema lo informa a su líder de equipo, tirando
de un cordel que inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado Andon, un
típico método de control visual que les permite a los líderes de equipo controlar si
las actividades de producción están procediendo con normalidad o no.
Consecuentemente, el líder de equipo observará el problema y definirá las
acciones de mejora inmediata a seguir. En palabras de Taiichi Ohno: “Si un
supervisor no conoce la existencia de un problema y este no se trata, no se
realizan mejoras y no se pueden bajar los costos. Al detener una máquina cuando
surge un problema, se puede identificar el mismo. Una vez que se ha clarificado el
problema, se realizan mejoras.”
El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en
la industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del
año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios
liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en
innovaciones y patentes subsiguientes, la familia Toyota fundó una empresa textil
(Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota Motor Company. Es
en esta época textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos
autores como "Automatización") y Poka-yoke (a prueba de fallos), que junto a
conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros)
vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Producción Toyota.

Metas[editar]
Los principales objetivos de SPT están diseñados para eliminar la inconsistencia
(mura), el gasto (muda) y sobrecarga (muri). Los efectos más importantes en el
proceso de entrega de valor son alcanzados al diseñar un proceso capaz de
producir los resultados requeridos sin contratiempos; al sacar mura (la
inconsistencia). También es crucial asegurar que el proceso será tan flexible como
sea necesario sin el estrés de muri (sobrecarga), ya que esto nos genera gasto
(muda). Finalmente, las mejoras tácticas para la reducción de gastos o la
eliminación de muda son extremadamente variables/importantes. En el SPT hay 7
tipos de muda que se mencionan y explican.
  Gasto por la sobreproducción (gran pérdida)
 Pérdida de tiempo en mano (esperando)
 Gasto de transporte
 Gasto por procesarse a sí mismo
 Gasto del inventario que está a mano
 Gasto por movimiento
 Gasto por hacer productos defectuosos
La eliminación de gasto ha llegado a dominar la manera de concebir de muchos
cuando piensan en los efectos del SPT, ya que es el más familiar de las 3 para
implementar. En el SPT muchas iniciativas se desencadenan por la reducción de
la inconsistencia y los excesos, los cuales eliminan el desperdicio sin un enfoque
específico en su reducción.

Principios[editar]
Los principios básicos, llamados “El Camino de Toyota”, han sido delimitados
por Toyota de la siguiente manera:
Mejora continua[editar]
 Desafío (Formar una visión a largo plazo, alcanzando los desafíos con
coraje y creatividad para realizar nuestros sueños)
 Kaizen (Mejorar nuestras operaciones empresariales continuamente,
siempre teniendo en cuenta la innovación y la evolución) 3
 Genchi Genbutsu (Ir a la fuente para encontrar los hechos y tomar las
decisiones correctas)
Respeto para las personas[editar]
 Respeto (Respetar al otro, hacer todo esfuerzo posible para
entendernos el uno a otro, asumir la responsabilidad y hacer lo posible
para crear un vínculo de mutua confianza)
 Trabajo en equipo (Estimular el crecimiento tanto personal como
profesional, compartir las oportunidades de desarrollo y maximizar el
desempeño individual como en equipo)
Observadores externos han resumido el Camino de Toyota en:

 Filosofía a largo plazo.

 Basar la gestión de decisiones en la filosofía a largo plazo, incluso al
tratarse de metas financieras a corto plazo.
 El proceso correcto producirá los resultados perfectos.
 Crear un flujo continuo en el proceso para poder llevar los problemas a
la superficie.
 Usar el sistema PULL para evitar la sobreproducción.
 Nivelar la carga de trabajo (Heinjuka, trabajar como la tortuga, no como
la liebre).
  Construir una cultura que pare para solucionar problemas, para llegar a
la calidad correcta desde el principio.
 Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua, la
motivación y el desarrollo de los empleados.
 Usar el control visual para que no haya problemas ocultos.
 Usar tecnología que sea muy fiable y que haya sido probada varias
veces para que sirva al personal y al proceso.
 Generar un mayor valor a la organización al mejorar a su personal y
socios.
 Tener líderes que entiendan completamente el trabajo, vivan la filosofía
y la enseñen a los demás.
 Respetar la línea de contactos extendida de sus socios y proveedores al
retarlos y ayudarlos a mejorar.
 Solucionar problemas desde la raíz continuamente para ayudar al
aprendizaje organizativo.
 Ver e ir por uno mismo para entender completamente la situación.
(Genchi Genbutsu , 現地現物)
 Tomar decisiones lentamente y por consenso, considerando todas las
opciones.(Nemawashi , 根回し)
 Implementar las decisiones rápidamente.
 Convertir su organización en una que aprenda continuamente a través
de su propio reflejo (Hansei 反省) y la mejora continua (Kaizen 改善).
El sistema de producción Toyota ha sido comparado con exprimir agua de una
toalla seca. Esto se refiere a la completa eliminación del gasto. Aquí la palabra
“gasto” hace referencia a cualquier cosa que no ayude al proceso, cualquier cosa
que no añada valor. Muchas personas se conforman con eliminar el gasto que
todo mundo identifica como un gasto. Pero hay todavía mucho que las personas
no reconocen como gasto y están dispuestas a tolerar. Hay personas que se han
resignado con ciertos problemas, se han vuelto rehenes de la rutina y han
abandonado la práctica de la solución de problemas. Este regreso a las bases,
exponiendo o revelando el verdadero significado de los problemas y hacer mejoras
fundamentales, puede ser visto a lo largo del Sistema de Producción Toyota.

Compartiendo el Sistema de Producción Toyota[editar]

Toyota empezó a compartir el SPT con sus proveedores en 1990. Debido al
interés en el programa por parte de otras organizaciones. Toyota empezó a
ofrecer instrucciones sobre su metodología. Toyota incluso ha “donado” su
sistema a diferentes caridades, ofreciendo a su equipo de ingeniería y técnicas a
las organizaciones sin fines de lucro como un esfuerzo para que aumente su
efectividad y su habilidad para servir a las personas. Por ejemplo, Toyota ayudó
al Banco de Comida de la Ciudad de Nueva York a disminuir significativamente el
tiempo de espera en las cocinas, el tiempo de empaquetado en los centros de
distribución de comida y la espera en los bancos de comida.
Gestión en el lugar de trabajo[editar]
El libro de Taiichi Ohno “Gestión de lugar de trabajo” del 2007 señala en 38
capítulos como implementar SPT. Los conceptos más importantes son:

 Capítulo 1: Los sabios enmiendan su camino. Ver las Analectas de

Confucio para más información.
 Capítulo 4: Confirmar los fracasos con tus propios ojos.
 Capítulo 11: El movimiento del gasto no es trabajo
 Capítulo 15: Just in Time. La frase fue inventada por Kiichiro Toyoda- el
primer presidente de Toyota. Hay un conflicto sobre la correcta
traducción sobre lo que en verdad significa “Justo a Tiempo”. Taiichi
Ohno citado del libro dice “Justo in Time" debería ser interpretado como:
es un problema cuando las partes llegan muy pronto.
 Capítulo 23: Cómo producir a un costo más bajo- “Uno de los
principales fundamentos del Sistema Toyota es ‘hacer lo que necesitas,
en las cantidades que necesitas, en el momento que lo necesitas’, pero
a decir verdad hay otra parte y esa es ‘con un costo menor’. Pero esta
parte no está escrita”. Las economías mundiales, eventos y cada trabajo
individual también tienen un papel en la producción.

Eliminar los desperdicios[editar]

La meta del sistema es eliminar los "desperdicios" (無駄, Muda). El sistema
distingue siete tipos de posibles desperdicios:

 Defectos
 Exceso de producción
 Transporte
 Esperas
 Inventarios
 Movimiento
 Procesos innecesarios
El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o
mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus métodos han sido
copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce también como Lean
Manufacturing (Fabricación Magra o Manufactura Esbelta).

Vocabulario habitual del sistema de producción

Toyota[editar]
 Andon (行灯) (Una gran pizarra que se usa para alertar al supervisor de
planta de un problema en una estación específica)
 Chaku-Chaku (着々 o 着着) (Carga-carga)
  Genba (現場) (Lugar donde el verdadero trabajo se hace, estar en sitio)
 Genchi Genbutsu (Vaya y vea por sí mismo)
 Hansei (反省) (Autoreflexión)
 Heijunka (平準化) (Producción fluida)
 Jidoka (自働化) (No dejar que el error pase)
 Just In Time (ジャストインタイム) (Justo a tiempo)
 Kaizen (改善) (Mejora continua)
 Kanban (看板, also かんばん) (Tarjeta o ficha)
 Muda (無駄, también ムダ) (Gasto)
 Mura (斑 or ムラ) (Inconsistencia)
 Muri (無理) (Sobrecarga)
 Nemawashi (根回し) (Consensuar)
 Obeya (大部屋) (Junta de gerentes)
 Poka-yoke (ポカヨケ) ((Protección contra errores: evitar (yokeru)
errores inadvertidos (poka))
 Seibi (Preparar)
 Seiri (整理) (Escoger, quitar lo que no sea necesario)
 Seiton (整頓) (Organizar)
 Seiso (清掃) (Limpiar e inspeccionar)
 Seiketsu (清潔) (Estandarizar)
 Shitsuke (躾) (Sostener, continuar)

Véase también[editar]
 DRBFM
 Monozukuri
 Qc-Story
 QRQC (Quick Response Quality Control)
 Toyotismo

Referencias[editar]
1. ↑ Liker, Jeffrey K.; traducción: Cuatrocasas, Luis (2011). Toyota : cómo el fabricante
más grande del mundo alcanzó el éxito (1a ed. edición). Bogotá, Colombia: Grupo
Editorial Norma. p. 422. ISBN 9789584532886.
2. ↑ Monden, Yasuhiro (1993). Toyota Production System An Integrated Approach to Just-
In-Time (2da edición). Boston, MA: Springer US. p. 16. ISBN 978-1-4615-9716-2.
3. ↑ Nakamuro, Jun (agosto de 2017). Kaizen: perdido en la traducción. Consultado el 5
de noviembre de 2017.

Bibliografía[editar]
 Taiichi Ohno (1995), Toyota Production System: Beyond Large-scale
Production, Productivity Press Inc., ISBN 0-915299-14-3.
 Yasuhiro Monden (1998), Toyota Production System, An Integrated
Approach to Just-In-Time, Third edition, Spring, ISBN 0-412-83930-X.
 Jeffrey Liker (2003), The Toyota Way: 14 Management Principles from
the World's Greatest Manufacturer, First edition, McGraw-Hill, ISBN 0-
07-139231-9.
 Womack, James P. and Jones, Daniel T. (2003), Lean Thinking: Banish
Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated,
HarperBusiness, ISBN 0-7432-4927-5.
 Womack, James P., Jones, Daniel T., and Roos, Daniel (1991), The
Machine That Changed the World: The Story of Lean Production,
HarperBusiness, 2003, ISBN 0-06-097417-6.
 Shigeo Shingo (1989) A Study of the Toyota Production System from an
Industrial Engineering Viewpoint (Produce What Is Needed, When It's
Needed), Productivity Press, ISBN 0-915299-17-8. (This refers to the
English version; the Japanese version was published in 1981, but the
ISBN is unknown)
 Spear, Steven, and Bowen, H. Kent (September 1999), "Decoding the
DNA of the Toyota Production System," Harvard Business Review
 Emiliani, M.L., with Stec, D., Grasso, L. and Stodder, J. (2003), Better
Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business
Solution, The CLBM, Kensington, Conn., ISBN 0-9722591-0-4