Lista de participantes en el equipo:

1. Oscar Alejandro Ruano Orellana

2. Juan Javier Matáis De la cruz
3. Nicole Anahí Villarreal Almeida
4. Vanessa Zulay Erazo Escobar
Desarrollo del Caso práctico 3: Wells Fargo Servicios Financieros Online
Introducción
Wells Fargo es una empresa bancaria y financiera con una larga historia que se
remonta a su fundación en 1852 en San Francisco, California. A lo largo de los años,
la compañía ha experimentado varias transformaciones y ha desempeñado un papel
significativo en el sector financiero de Estados Unidos.
Wells Fargo es una entidad financiera de servicios bancarios, esta por todo el
mundo pero se posiciona como uno de los mejores bancos en USA por su calidad de
activos y su capitalización. Siendo un banco de los más importantes de Estados
Unidos y con una trayectoria de más de 150 años.
Es reconocido por sus servicios de tarjetas de débito, hipotecario, depósitos, por su
reducción de costos y la innovación . Maneja al menos unas 6600 sucursales, en la
actualidad su sede principal está en San Francisco California. Se vinculo a los
orígenes de una gran cantidad financiera, logra perdurar a pesar de la denuncia de
fraude, donde casi pone en riego a la compañía.
En 1989, introdujo su primer producto de banca electrónica, convirtiéndose en el
primer banco grande de los Estados Unidos en ofrecer acceso a internet, lo que le
permitió capturar una porción significativa de los usuarios de banca electrónica.
Mantener o incrementar esa porción sería el reto futuro, a medida que otros
bancos, u otras entidades entraban en el mercado de la banca electrónica.

1. ¿Por qué decidieron los OFS de Wells Fargo implementar el

Balanced Scorecard?
Wells Fargo estaba innovando, pero de igual forma lo debía realizar
internamente, la entidad estaba consiente que hasta el momento ha trabajado
con indicadores tradicionales, esto como forma de supervisar únicamente el
área financiera, pero se estaba dejando de lado el área estratégica/
organizacional del servicio, principalmente en servicios financieros en línea
donde se encontraba trabajando e innovando, también estaba dejando de lado
los objetivos que tiene como compañía, posiblemente los kpi´s le otorgaban
información pero no tan compleja para una toma de decisiones. Por tal motivo
se ve la necesidad de necesitar un indicador más completo donde abarque sus
 objetivos y los servicio que tiene como compañía de una forma más general en
las áreas, donde le permita también analizar externamente, es decir conocer a
sus clientes y conseguir nuevos clientes, evolucionar tecnológicamente para
brindar un buen servicio y reducir costos que era una de sus estrategias.
Evolución:
1.1.Fundación y servicios de diligencia: Wells Fargo fue fundada en marzo de
1852 por Henry Wells y William Fargo, junto con otros socios, como una empresa
de servicios de diligencia que proporcionaba transporte de mercancías y
comunicaciones rápidas a través de diligencias y telégrafos. La compañía se
convirtió en un actor clave en la expansión hacia el oeste durante la fiebre del oro
de California.
1.2. Consolidación y servicios bancarios: A medida que el oeste de Estados
Unidos se desarrollaba, Wells Fargo se expandió y adquirió numerosas compañías
de diligencias y servicios de transporte. En la década de 1860, la compañía comenzó
a incursionar en los servicios bancarios, ofreciendo préstamos, cambio de divisas y
servicios de depósito.
1.3. Ampliación de la red y servicios financieros: A lo largo del siglo XX,
Wells Fargo continuó expandiendo su red de sucursales bancarias y diversificando
sus servicios financieros. En la década de 1910, la compañía se expandió a nivel
nacional y estableció sucursales en todo Estados Unidos. En la década de 1950,
Wells Fargo se convirtió en uno de los primeros bancos en ofrecer servicios de
banca electrónica, incluyendo la introducción de la primera tarjeta de crédito para
uso generalizado.
1.4. Adquisiciones y crecimiento: En las décadas de 1980 y 1990, Wells Fargo
realizó varias adquisiciones estratégicas para expandirse y fortalecer su posición en
el mercado. En 1985, adquirió Crocker National Corporation, aumentando
significativamente su presencia en California. En 1996, se fusionó con First
Interstate Bancorp, lo que convirtió a Wells Fargo en uno de los mayores bancos de
Estados Unidos en términos de activos.
1.5. Era digital y servicios en línea: A medida que Internet se convirtió en una
parte integral de la vida cotidiana, Wells Fargo se adaptó a los cambios tecnológicos
y se convirtió en un líder en servicios bancarios en línea. En la década de 1990, la
compañía lanzó su servicio de banca en línea, Wells Fargo Online, que permitía a
los clientes realizar transacciones y administrar sus cuentas a través de Internet.
Desde entonces, Wells Fargo ha seguido invirtiendo en tecnología y servicios
digitales para mejorar la experiencia del cliente.
 2. Desarrolla los objetivos e indicadores para las dos líneas
estratégicas restantes:
Incremento del ingreso por cliente/ Reducción de los costos por cliente.
PERSPECTIVA
ESTRATEGIAS OBJETIVO INDICADOR CLAVE MEDICIONES RESPONSABLE PARTIDA 1997
BSC
Ingresos generados por los
Incremento al retorno por Aumentar 10% de los ingresos Porcentaje de Ingresos generados por GERENTE DE
aliados estratégicos/Ingresos $ 5.818,50
cliente mediante alianzas estratégicas aliados estratégicos CUMPLIMIENTO
Totales
Reducir los costos por Aumentar 66.67% los Ingresos en Porcentajes de Ingresos generados por Ingresos por transacciones en GERENTE DE
$ 3.879,00
cliente Ventas en Línea clientes en ventas en linea línea/Ingresos Totales CUMPLIMIENTO

Incremento al retorno por Aumentar 50% de ingresos por ventas Porcentajes de Ingresos por Ventas Ingresos de productos con GERENTE DE
$ 29.092,50
FINANZAS cliente cruzadas de productos con marca cruzados de Productos con Marca Marca/Ingresos Totales CUMPLIMIENTO

Costo Total de las

transacciones/Meta total de
Disminuir 8% los costos asociados a costos que están asociados a
Reducir los costos por Costos asociados al tipo de GERENTE DE
las trasacciones de teléfono y 10% las transacciones. $ 37.800,00
cliente transacción CUMPLIMIENTO
asociados a los costos por sucursales (costo de transacciones año
1/utilidad año 1)-costo año de
trasacciones 0/ utilidad año 0)
Productos vendidos (año, mes,
GERENTE ED
semana, diás) n por
Incremento al retorno por Aumentar el número de productos GESTION MARCA
Aumento productos por cliente cliente/productos vendidos
cliente por cliente DESARROLLO PR &
(año, mes, semana, diás) n-1
NEGOCIOS
por cliente
CLIENTES
GERENTE DE
Número de clientes nuevos por MARKETING
Reducir los costos por Aumento de Clientes por campañas Aumento de clientes por campañas
campañas digitales/total de PROMOCIÓN, 20000,00
cliente digitales digitales
clientes INTERNET
INSCRIPCION
Reducir los costos por Procesos Automatizados/Meta
Automatización de Procesos Procesos Automatizados POSITIVO
cliente de Procesos a Automatizar
PROCESOS
Número de Camp. Dig.
INTERNOS Incremento al retorno por Número de campañas digitales
Desarrollo de campañas digitales realizadas/Número de POSITIVO
cliente realizadas
campañas programadas
Capacitaciones
Reducir los costos por Capacitacitar al personal sobre la VICEPRESIDENTE
Capacitaciones realizadas Realizadas/Capacitaciones
cliente automatización de los procesos RRHH
Progarmadas
APRENDIZAJE Desarrollo de módulos y guías para el
Reducir los costos por Módulos y Guías Totales - VICEPRESIDENTE
Y manejo de los sistemas de apoyo y Módulos y Guías entregados
cliente Módulos y Guías Entregados RRHH
CRECIMIENTO autoayuda
Número de solicitudes
Incremento al retorno por Porcentaje de solicitudes de clientes VICEPRESIDENTE
Aumentar la satisfaccion del Cliente resultas/total de solicitudes
cliente resultos RRHH
del cliente
Suponiendo que los ingresos por alianzas estratégicas representan el 15% de los
ingresos, ventas en línea 10% y ventas por cruce de producto el 75%. Proyectando el
crecimiento que se espera tener para 1998 tomando referencia de crecimiento de
predicción del anexo 3 del Caso Well Fargo. se lograría que las ventas aumentaran un
64.49%, y asi mismo al aumentar la base de clientes en un 20% se logra dispensar los
costos fijos si bien es cierto aumentan los costos totales un 12.66%, sin embargo los
ingresos netos o utilidad de aprox 5 mil dólares, considerando un crecimiento anual de
40% de clientes.

Para lograr medir cada tipo de ingreso, y la reducción de los costos con un tipo de
asociación se recomienda realizar o integrar un sistema contable que abarque centros
de costos, así se logrará analizar un poco más profundo y con datos más acercados a la
realidad.
3. ¿Cómo puede el Balanced Scorecard ayudar a los OFS a superar la
cultura de Wells Fargo?
Al ser Wells Fargo una entidad financiera, se basaban en un análisis con
indicadores financieros tradicionales para velar por el cumplimiento de la
entidad, pero los de OFS mantenían con que se necesitaba una herramienta más
que los indicadores, algo que vaya conjuntamente con la estrategia de negocio
que le permitiera tener enfoque en algunos ámbitos del banco, es por eso que se
propone el BSC para mejorar algunas de sus perspectivas en cada sitio de
trabajo. En el BSC tratamos algunas áreas donde se plantearon algunos
objetivos como son:
 Financiera: Mantener conocimiento e información general financiera
(estados financieros anuales actualizados), para poder realizar
evaluaciones periódicas y medir el cumplimiento de los objetivos
financieros y en cuanto si se está logrando utilidad o a su vez déficit, es
importante estar al tanto de esta área para tomas medidas rápidas y
correctivas si fuera el caso, recordemos que una de las estrategias es
medir el costo, es sumamente importante tener en cuenta la revisión
periódica para aplicar dicha estrategia.
 Cliente: Al ofrecer más servicios/ productos aumentaremos clientes y a
su vez enfocándose en la satisfacción de servicio brindado, al conocer la
calificación que cada cliente nos da permitirá conocer más sobre cada
uno de ellos y al ser un indicador nos permitirá centrarnos a dar un buen
servicio fidelizaríamos clientes y obtendríamos nuevos esto nos daría
una ventaja competitiva.
  Procesos internos: Un análisis exhaustivo de cada proceso que lleva a
cabo la compañía nos permitirá medir si están siendo efectivos los
procesos o no, donde se podrá tener mejora de recursos y una reducción
de costos donde se lo requiera que nos permitirá automatizar el trabajo y
ser más eficientes en cada departamento, sin dejar de innovar con la
digitalización para lanzar cada nuevo servicio.
 Aprendizaje y crecimiento: Es importante mantener actualizado a los
colaboradores con capacitaciones constantes para el correcto
cumplimiento de objetivos. Al invertir en este recurso se obtendrá
personal más preparado donde contaremos con capital humano más
comprometido que ayude alcanzar los objetivos y brindar una atención a
clientes satisfactoria.

4. ¿Cómo debe comunicarse la implantación del Balanced Scorecard al

personal de los OFS?
La comunicación efectiva de la implantación del Balanced Scorecard (BSC) al personal
de los OFS (Online Financial Services) es crucial para garantizar su comprensión,
compromiso y participación en el proceso. Aquí hay algunas pautas para comunicar la
implantación del BSC al personal:

a. Preparación: Antes de comunicar la implantación del BSC, es importante

que el equipo directivo y los responsables del proyecto estén bien
preparados y comprendan completamente el concepto y los objetivos del
BSC. Deben tener una visión clara de cómo se aplicará en los OFS y cómo
contribuirá a los objetivos estratégicos de la empresa.
b. Mensaje claro y conciso: El mensaje sobre la implantación del BSC debe
ser claro, conciso y comprensible para todos los empleados. Utilice un
lenguaje sencillo y evite tecnicismos para asegurarse de que todos
comprendan la importancia y los beneficios del BSC.
c. Comunicación continua: La implantación del BSC no debe ser solo un
evento único de comunicación, sino un proceso continuo. Asegúrese de
mantener a los empleados informados y actualizados sobre los avances, los
logros y los desafíos en relación con el BSC. Esto puede realizarse a través de
reuniones regulares, boletines informativos, correos electrónicos, intranet u
otras herramientas de comunicación interna.
d. Participación activa: Fomente la participación activa de los empleados
en el proceso del BSC. Anime a los equipos y a los individuos a compartir
 ideas, sugerencias y comentarios sobre cómo pueden contribuir mejor a los
objetivos estratégicos establecidos en el BSC. Esto ayudará a crear un
sentido de propiedad y compromiso entre los empleados.
e. Formación y capacitación: Proporcione capacitación y formación
adecuadas sobre el BSC y cómo se aplicará en los OFS. Esto ayudará a los
empleados a comprender mejor los indicadores clave, las metas y los
objetivos establecidos en el BSC, así como las acciones que deben tomar
para contribuir a ellos.
f. Comunicación bidireccional: No olvide fomentar la comunicación
bidireccional. Anime a los empleados a plantear preguntas, expresar
inquietudes y brindar comentarios sobre el BSC y su implementación. Esto
ayudará a identificar posibles problemas o desafíos y permitirá realizar
ajustes necesarios en el proceso.
g. Reconocimiento y celebración: Reconozca y celebre los logros y los
éxitos relacionados con la implantación del BSC. Esto puede incluir
reconocimientos individuales o de equipo, premios, eventos especiales, etc.
El reconocimiento positivo reforzará el compromiso de los empleados y su
motivación para contribuir al éxito del BSC.

La comunicación clara y efectiva es fundamental para lograr el compromiso y el éxito

de la implantación del BSC en los OFS. Asegúrese de que todos los empleados
comprendan la importancia y los beneficios del BSC, así como su papel en la
consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.

5. ¿Cómo puede ayudar el Balanced Scorecard a los OFS de Wells Fargo

en su estrategia?
El Balanced Scorecard (BSC) puede ser una herramienta muy útil para los OFS (Online
Financial Services) de Wells Fargo en su estrategia por las siguientes razones:

5.1 Enfoque en los objetivos estratégicos: El BSC ayuda a alinear los objetivos y
acciones de los OFS con la estrategia general de la empresa. Permite identificar y
establecer los objetivos estratégicos clave que son relevantes para el éxito de los
OFS, como el crecimiento de ingresos, la adquisición y retención de clientes, la
eficiencia operativa, entre otros. Esto asegura que los OFS estén trabajando hacia
los mismos objetivos estratégicos que la organización en general.
5.2 Medición del desempeño integral: El BSC proporciona una visión equilibrada
y completa del desempeño de los OFS más allá de las métricas financieras
 tradicionales. Permite incorporar indicadores no financieros, como la satisfacción
del cliente, la calidad del servicio, la eficiencia operativa y la innovación, que son
críticos para el éxito a largo plazo de los OFS. Al medir y monitorear estos aspectos,
el BSC ayuda a identificar áreas de mejora y oportunidades de crecimiento.
5.3 Comunicación y alineación: El BSC facilita la comunicación efectiva y la
alineación de los OFS con los objetivos estratégicos de la organización. Proporciona
un lenguaje común y una estructura clara para comunicar la estrategia y los
objetivos a todos los niveles de la organización. Esto asegura que todos los
empleados comprendan cómo sus acciones contribuyen al logro de los objetivos
estratégicos y fomenta un mayor compromiso y sentido de pertenencia.
5.4 Gestión del rendimiento y toma de decisiones: El BSC permite una gestión
más efectiva del rendimiento en los OFS. Al establecer objetivos claros y medibles,
el BSC facilita el seguimiento y la evaluación del desempeño de los OFS.
Proporciona información y métricas relevantes que ayudan a identificar las áreas
que requieren atención y tomar decisiones informadas para mejorar el rendimiento
y la eficiencia operativa.
5.5 Alineación de incentivos y recompensas: El BSC permite alinear los sistemas
de incentivos y recompensas de los OFS con los objetivos estratégicos de la
organización. Al establecer indicadores de desempeño claros y relacionados con la
estrategia, el BSC proporciona una base objetiva para recompensar y reconocer el
éxito en la consecución de los objetivos estratégicos. Esto motiva a los empleados a
enfocarse en las áreas clave y contribuir al éxito general de los OFS.

En resumen, el Balanced Scorecard ofrece una metodología integral para alinear, medir
y gestionar el desempeño estratégico de los OFS de Wells Fargo. Ayuda a establecer
objetivos claros, medibles y alineados con la estrategia, a medir y monitorear el
desempeño en diversas áreas clave y a tomar decisiones informadas para mejorar el
rendimiento. Esto permite a los OFS centrarse en los aspectos estratégicos, impulsar el
crecimiento y la eficiencia, y adaptarse rápidamente a los cambios del entorno
competitivo.
Bibliografía:
Artículos de Estudio:
 Equipo de Redacción de Drew. (2022). Wells Fargo Caso de Estudio.
Libros:
 Robert S. Kaplan y David P. Norton. (2000). Mapas estratégicos: Convirtiendo
los activos intangibles en resultados tangibles.
 Robert S. Kaplan y David P. Norton. (2000). The Strategy-Focused Organization:
How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment.
 Fajardo Valencia G. y Nivia Florez A.(2016). Relaciones públicas y comunicación
Organizacional.