“Administración de Empresas Constructoras” Ing.

Carlos Suárez Salazar

Capítulo IV “Dirección”

Llamamos Dirección de una empresa a la responsabilidad absoluta sobre la

coordinación de recursos humanos y de capital de una empresa, para satisfacer de
forma óptima al cliente, accionista y personal que la integran, de forma continua y
perdurable.

El directivo es por consiguiente la cúspide de la jerarquía empresarial, pero

contrario a lo que se cree, su condición de poder no lo libera de presiones, por otra
parte, le provoca angustia ante un eventual fracaso por ejemplo, donde la única
solución es el éxito.

Ante este tipo de situaciones, volvemos a mencionar que los recursos humanos
son la base del éxito, como menciona Clorence Francis: “Se puede pagar a un
hombre por su tiempo, su presencia en los actos mecánicos que realiza para
cumplir con su trabajo, sin embargo no se puede comprar su entusiasmo, su
iniciativa o su lealtad, pues éstas son cosas que deben ganarse”.

A manera que el director aprenda a escuchar, comprender y a tratar a su

personal, será la influencia que va ir ganando en su personal.

Definimos influencia como la capacidad de modificar el comportamiento de

otra persona, podemos considerar 2 tipos de influencias: positiva y negativa, la
primera cuando se logra la modificación deseada y la segunda cuando se logra lo
contrario. Existen 4 acciones importantes a considerar para lograr una influencia
positiva: influenciar por medio del ejemplo, aconsejar, convencer y que exista una
coerción ante las órdenes.

En resumen, es conveniente que los directivos conozcan y usen sus formas de

influenciar, por medio de su ejemplo para que sus órdenes sean aceptadas como
razonables y por lo tanto su autoridad se consolide.

Es importante motivar a nuestro personal para realizar sus tareas de forma más
adecuada, pero es aún más importante observar las aptitudes que deseamos
motivar en cada integrante de nuestro personal, no solo motivar por motivar,
porque esto se puede convertir en una forma de presión si no es bien canalizada.
De manera cada integrante revisa de alguna manera una motivación acorde a sus
necesidades a manera de lo posible.

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De manera que este campo puede ser peligroso para los directivos, si estos no
tienen buenas bases sicológicas y siguiendo los siguientes principios de la
motivación empresarial: De participación, comunicación y de integración.

Es importante mencionar los enemigos de la motivación: Excluir o tratar

fríamente al personal, presionarlos excesivamente, permitir errores, dirigir a
capricho, fijar metas demasiado altas y convencer al personal de que son
alcanzables o por el contrario fijar metas bajas, escatimar medios y no reconocer
logros.

Existen tipos de motivaciones dependiendo las necesidades que las presiden,

como son: motivación por carencia y por crecimiento, siendo la última la más apta
para el crecimiento empresarial, motivación grupal, ya sea formal o informal, los
formales son los que tienen objetivos concretos y los informales de alguna manera
son formados por personales con un mismo fin; en ambos casos el personal se
agrupa por razones o necesidades concretas, las cuales son: extraestima, afiliación,
autoestima, seguridad y poderío.

Un grupo maduro es aquel en el cual sus integrantes alcanzan la mayoría de

las satisfacciones por la cuales consciente o inconscientemente se unieron a él y
algunas características de este tipo de grupo son: que progresa hacia sus objetivos
claros, es capaz de ver y planear su propio porvenir logrando un alto grado de
intercomunicación entre sus miembros, es objetivo, crea una atmósfera de libertad
sicológica, puede cambiar y adaptarse, etc.

La incógnita del por qué un hombre llega a ejercer una influencia positiva y
definitiva sobre los demás, se ha dado en llama “carisma”. Característica o aptitud
que debería tener el gerente de cada departamento para que así se convierta en
líder. Siendo éste la persona que haya llegado hasta esa posición por méritos
propios no por favor de otros. Resumiendo, el tipo de líder necesario para el éxito
empresarial, es aquel que influye sobre su personal de manera que sus ordenes son
seguidas al pie de la letra y que contando con este poder, lo canalice de manera
correcta con la finalidad de lograr los objetivos y metas que sus superiores le
indicaron.

Existen varios estilos par la dirección de una empresa, con los mimos fines:
utilizar óptimamente los recursos disponibles, tanto físicos como humanos y
satisfacer de mejor manera las necesidades de todas la áreas que rodean a una
organización moderna como son los accionistas, proveedores, trabajadores,
clientes, etc.

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El cuadro administrativo diseñado por R. R. Blake, muestra las distintas

posibilidades de interacción entre los factores más importantes a cubrir que son:
preocupación por la producción y preocupación por la gente.

A continuación se describen las ideas más importantes de los estilos de

liderazgo extraídos del cuadro administrativo de R. R. Blake:

 Estilo 9.1: Antes que nada, es necesario cumplir con la producción, se da

mucha más importancia a como organizar el trabajo que a como
organizar a la gente. El gerente planea y el subordinado ejecuta
esperando que la gente haga lo que se ordena, atribuyendo los errores
( intolerables ) solo a las personas y no a los procedimientos, la
comunicación es normalmente de arriba hacia abajo y de forma contraria
con bastantes limitantes, como este estilo tiene como primicia la
producción, cualquier cosa que la retrase no es deseable, en resumen
este estilo ve al personal como instrumento de la producción.

 Estilo 1.9: Antes que nada, es necesario mirar las necesidades del
personal, aún sacrificando la producción. La gerencia dirige siguiendo lo
que la gente quiere, de esta manera sin darle tanto énfasis a la
producción se evitan algunos conflictos. El gerente adopta una actitud
de ayuda de sus subordinados, supliendo así sus deficiencias sin dejar
que estos resuelvan sus problemas, existe una cierta flexibilidad ante los
errores y la comunicación entre subordinados y ejecutivos es más
común, se busca evitar desacuerdos, en resumen en este estilo a la gente
se le anima a trabajar en lugar de forzarla y el gerente es más como un
orientador y no un dictador.

 Estilo 1.1: Es cuando existen bajo interés de parte de toda la empresa

ante todas las situaciones de trabajo. En este estilo el gerente se encarga
solo de asignar trabajos sin preocuparse por el personal ni aportar
nuevas ideas asumiendo el mínimo de responsabilidad, la comunicación
es mínima, hace caso omiso a los problemas retardando su solución
evitando dar opiniones o comprometerse. En resumen un gerente que
adopta este estilo tiene influencia mínima sobre el personal, se limita a
transmitir órdenes, es experto en culpar a los demás y solo se presenta
cuando existen beneficios empresariales no cuando hay problemas.

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 Estilo 5.5: En resumen es estilo medio entre el 9.1 y el 1.9 es decir existe
una moderada preocupación por la producción, así mismo por el
personal, existe una comunicación aceptable, se resuelven los problemas
entre todos, el gerente no toma una actitud autoritaria no
despreocupada.

 Estilo 9.9: A diferencia del 5.5 este estilo tiene una alta preocupación por
la producción y también sobre el personal generando así un ambiente de
constante motivación y evolución de procesos entre la empresa. El
gerente tiene la responsabilidad de planear y dirigir pero apoyado de los
conocimientos de sus subordinados, escuchando a todos la gente es
capaz de esforzarse para dar lo mejor de si mismos, se promueve el auto
– control así como el auto – control. A los errores se les toma como
lecciones a aprender y con la responsabilidad de estudiar los porqués
para que no vuelvan a suceder.

Observando los tipos de estilos, se dice que un ejecutivo es evaluado por los
resultados obtenidos, encontrando un balance entre, dirigirse a sí mismo y a su
empresa o subordinados. A este se le juzga por lo que termina, no por lo que inicia,
para que esto suceda, un ejecutivo necesita tiempo para pensar y delegar
responsabilidades si el lo cree necesario, como nos dice Meter Drucker: “el tiempo
es el recurso más escaso, por tanto deberá ser el elemento mejor administrado”,
unas de las recomendaciones más importantes para que el tiempo de un ejecutivo
pueda ser aprovechado al máximo son:

 Conocer en que empleamos el tiempo

 Planearlo ( Administrar tiempo )

El orden de un gerente ante sus acciones se hace notar en lo bien o mal

realizados que sean los procesos de la empresa que dirige, así que se convierte en
una prioridad, pero sin confundir las cosas urgentes ante las cosas importantes, ya
que de ahí se generan muchos conflictos de orden. Para conocer y dar uso a
prioridades es necesario conocer la ley de Pareto, que algunos autores llaman la ley
del 80/20, ya que damos prioridad a las actividades más importantes que aunque
son del 20%, representa el 80% de importancia.

Como en todas las empresas, la delegación acertada de responsabilidades es

de suma importancia para mejorar la dirección empresarial, y para ello se necesitan
observar ciertas en las personas a relevar que son la concentración y la constancia,
llevándonos así a tomar decisiones, las cuales representan siempre un riesgo que

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es necesario tomar, y el éxito ante este riesgo se logra solo a base del análisis
correcto del mismo.

Una forma recomendable para la toma de decisiones es sin duda la aportación

de causas y la prevención de sus efectos a manera de juntas de trabajo. Esto se
logra definiendo claramente sus propósitos, seleccionando asistentes y el
momento y el lugar oportuno para la reunión. Durante ella es necesario observar el
tiempo, si es necesario que sea de pie, evitando interrupciones, evaluar la reunión y
respetar el tiempo fijado para ella. Después de terminada la sesión, se hace un
informe de tareas, de sus progresos y de la ejecución de decisiones para llevarlas a
cabo.

Existen tecnologías de apoyo para la toma de decisiones que nos permiten un

ordenamiento mental más eficaz para no cometer errores, observando cada uno de
los detalles primordiales para minimizar dudas y que nuestra decisión sea acatada
el pie de la letra.

Como por ejemplo, para la toma de decisiones cualitativas tenemos: el árbol

de decisión, sociograma, etc. Para las decisiones cuantitativas, contamos con: ruta
crítica, programación lineal, modelos matemáticos, teoría de colas, etc. y finalmente
para las decisiones impuestas tenemos: los diagramas de flujo, los reglamentos,
etc.

Existen sistemas que unen todo este tipo de tareas en uno, y que nos apoyan
en la toma de decisiones, todos ellos con sus ventajas y desventajas, como son:

 GANT: Sus desventajas son que tanto la planeación de actividades como

su duración dependen solo de la experiencia del programador. Sus
ventajas son la fácil comprensión del sistema ante todo el personal.

 CPM: Se necesita un amplio conocimiento del sistema para interpretarlo

y como ventajas tenemos: conocer la importancia de las actividades,
necesidad de recursos para realizarlas, imprevistos, deslindar
responsabilidades y permite programar más lógicamente.

 CPM – GANT: La unión de los dos, aprovechando sus ventajas o logros

principales y desechando o minimizando sus errores o desventajas.

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Capítulo V “Control”

Tener el control de una empresa constructora es el establecimiento de

sistemas que permiten detectar errores, desviaciones, causas y soluciones, de una
manera rápida y económica. De esta manera los elementos a controlar serían los
siguientes:

 Recursos
 Tiempo
 Calidad
 Cantidad

Existen varios tipos de controlar una empresa, el más apropiado hablando de

empresas constructoras es el control por excepción, ya que es el camino más
rápido y tal vez el único aplicable en este tipo de empresas, para implementar un
control por excepción es necesario establecer las siguientes etapas:

1. Selección de Áreas: Todas las áreas en una empresa son importantes, pero
se debe identificar la minoría que define los resultados de la empresa, por tanto es
necesario primero una agrupación de conceptos para después designar las áreas
que definan la operación de la empresa.

2. Medición Estadística: Es la asignación de valores paramétricos, ya sea por

comparación ante otras empresas o por resultados anteriores para definir el rango
de normalidad de los resultados, sugiriendo los siguientes criterios de selección:
costo de obtención de datos, valores de producción y administración, periodo de
tiempo entre observaciones, y la aceptación estadística de las medidas.

3. Proyección de Parámetros: Obtenidos los valores de la medición, por medio

de la proyección imaginamos condiciones futuras o el camino por donde va la
empresa.

4. Seguimiento: En el control por excepción es sumamente necesario dar

seguimiento a todos los procesos iniciados, mejorándolos y complementándolos
con mediciones y proyecciones.

5. Evaluación: Comparar los logros con las metas fijadas hasta ese momento e
identificar sus las causas reales de la variación, evitando las variaciones hacia la baja
y reproduciendo las que produjeron efectos hacia la alta.

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6. Toma de Acciones Correctivas : Es la forma correcta de encauzar las

circunstancias hacia los objetivos, existiendo 3 tipos de ellas: autocorrectivas,
operativas y administrativas. La toma de acciones correctivas es la ultima de las
actividades en el proceso administrativo y es el medio por el cual ajustamos
nuestra ejecución organizacional para asegurar la consecución de nuestros
objetivos.

Otro tipo de control, es el control por objetivos: este se basa en una filosofía
de quien sabe claramente a donde ir, y lo que realmente desea para su empresa.
Este debe ser reflejo de la buena organización adecuándose a las circunstancias
como se vayan presentando. Podemos resumir este tipo de control como un
proceso de selección de metas comunes en el cual se definen las áreas más
importantes de responsabilidad y como uno solo, se obtienen resultados de ellos.

Los tipos de objetivos a tratar por medio de la comunicación objetiva en el

personal son: específicos, alcanzables, medibles y de común acuerdo, siendo estos
la base principal para llegar al éxito.

Después de tener muy en claro los tipos de objetivos es necesario someterlos

a una revisión periódica, llegando en ocasiones a tener circunstancias no
agradables, revisando las siguientes recomendaciones para llevar a cabo una
revisión exitosa: reducción de tensión, realizando una entrevista de forma natural y
dando una evaluación positiva o negativa cuando sea cada caso, después de esto
llegamos a la determinación de causas de las evaluaciones y finalmente fijamos
nuevos objetivos.

Dado que en una edificación tener el control total sobre todos los procesos es
incosteable, es necesario aplicar el control en el lugar donde se realiza el trabajo,
haciéndolo en base de la ley de Pareto para así identificar las causas que producen
máximo resultados. Algunos de los factores medibles en construcción que se usan
como parámetros son: volumen anual de ventas, costos de obra y operación,
rendimientos de mano de obra, combustibles, materiales y equipo, horas extras,
etc. expresados generalmente en números, dinero, porcentajes, lapsos, etc.

Los costos indirectos son aquellos generados por el área técnico –

administrativa en el lapso estudiado, y representa el cargo que la misma provoca
sobre el costo de la obra en cuestión, bajo los siguientes términos: gastos de
alquileres y depreciaciones, obligaciones y seguros, materiales de consumo,
capacitación y promoción.

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Si bien en todo proceso productivo, la mano de obra es definitiva, en el caso

de la edificación, determina la calidad del producto final y por tanto califica a la
empresa como buena, regular o mala, por otra parte su productividad condiciona
su éxito o su fracaso, para su fácil identificación es necesario ordenar la mano de
obra en grupos de trabajo, los cuales son:

 1 peón y 1/10 de cabo

 1 peón y ¼ de oficial de albañilería
 1 ayudante de carpintero y 1 oficial de carpintería
 1 ayudante de fierrero y ½ oficial fierrero
 1 peón y 1 oficial de albañilería
 1 peón y 1 oficial especialista.

Cabe señalar que los rendimientos de equipo en las empresas de

Latinoamérica donde el proceso artesanal, es decir que no es en serie es el que
prevalece, el equipo a emplear es poco sofisticado por lo tanto incidencia es poco
veces significativa, y todo esto es regido por una legislación vigente.

La contabilidad en las empresas de edificación debe tener como objetivo

principal la información oportuna tanto interna como externa de los movimientos
económicos de la empresa, teniendo como funciones principales el registro y
control de las misma operaciones. Desafortunadamente la velocidad y veracidad de
estos registros se ve alterada ya sea por sobrepasar hasta en 50 veces su capital
contable, la multiplicidad de mercancías, dispersión geográfica de las mismas,
imprecisión en costos fijos y abundantes registros de prestaciones y pagos
impositivos de la obra de mano.

La exactitud es un problema muy común entre un contable y su jefe, que

normalmente es un ingeniero, y esto debido a su formación, ya que en el caso de
nosotros como ingenieros, nuestra mentalidad fue formada en la aproximación, ya
que nunca hemos colocado 2.67 varillas sino 3 y para el contable tendrían que ser
exactamente las 2.67. Una falta de comunicación entre planeación – contabilidad es
uno de los elementos que incrementan la falta de oportunidad de la información

En resumen, y analizando las características de la contabilidad tradicional de

una empresa, podemos considerar como ventajas, la veracidad y exactitud de la
información que nos proporciona, y como contraparte podemos considerar como
desventajas principales la falta de oportunidad de la información y sus posibles
errores.

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Se debe desarrollar un sistema complementario que no substituya al contable,

pero ayuda a mejorar la información y cometer menos errores y para ellos
debemos de implantar alguno de los teorías de control de excepción, de objetivos,
para así integrarlas y crear un control complementario deductivo.

De manera que si el sistema contable parte de lo particular a los general,

nuestros sistema sea de forma contraria, y así ambos sistemas se encuentren en un
punto donde se ayuden.

Nuestro control complementario se ve beneficiado por la exactitud de datos

del contable, y así existe una mejor oportunidad de información entre ambos
sistemas, y finalmente de esta manera prevén posibles situaciones, logrando así
una complementación aceptable.

El control complementario de las obras de edificación será diferente según la

forma de contratación de la misma, por tanto es conveniente mencionar los tipos
de contrato usuales en construcción, que en la República Mexicana se acostumbra
dividirlo en 2 partes: Declaraciones: donde se enuncia las intenciones,
personalidades y capacidades de las partes, y Cláusulas: donde se establecen
derechos, obligaciones y responsabilidades de las partes.

Teniendo como mínimo, los siguientes conceptos plenamente aclarados:

 Objeto del contrato

 Importe del contrato
 Forma de pago
 Tiempo de construcción
 Reducción de trabajos
 Aumento de trabajos
 Contingencias imprevistas de fuerza mayor en la obra y en el contrato
 Relaciones con terceros
 Garantías
 Responsabilidades
 Obligaciones
 Sanciones
 Arbitraje

Y los tipos de contratación son los siguientes: De prestación de servicios

profesionales ( de administración ) y de compromiso empresarial ( De precios
unitarios y de precio alzado ).

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A continuación copiamos a la letra del “Código Civil” para el Distrito y

Territorios Federales según el decreto del 1º. De Septiembre de 1032 publicado en
el diario Oficial, las definiciones y reglamentación de los contratos de “Prestación
de Servicios Profesionales” y de “Precio Alzado”.

Los ordenamientos legales antes expuestos, inducen características técnicas

que según nuestra experiencia sugerimos tomar en cuenta para definir el vehículo
más legal conveniente para contratos de: administración, precios unitarios y precio
alzado.

Realizado todo lo anterior es necesario tener el control complementario de

ingresos logrado por medio de la atenta revisión en los ingresos de obra en
administración y por obras de precio alzado. Así como el control de los egresos
por gastos indirectos, control de mano de obra ( sus derechos y obligaciones ),
materiales, pedidos, recepciones, etc.

El control de tiempo, obra y personal son algunos de los mucos otros

conceptos o sistemas de control que tenemos que tomar en cuenta para nunca
perder el control de una empresa.

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