Pensamiento gerencial y el liderazgo empresarial

El artculo hace referencia a los errores ms frecuentes de los gerentes en las organizaciones, destaca la importancia del hbito de delegar autoridad de los directivos, as tambin hace una reflexin sobre la tendencia al liderazgo de servicio de los lderes como una consecuencia del desarrollo de los estilos de liderazgo. Introduccin Pensar como un gerente es un proceso, no se nace siendo gerente, si bien se tienen cualidades y actitudes que son compatibles con las de un lder hay que desarrollarlas en un tiempo de formacin, en un proceso de aprendizaje y de experiencia laboral, en ocasiones se imitan y en otras se trata de no imitar en lo absoluto el comportamiento de los directivos, de aqu que el proceso de formacin de un gerente tenga aspectos empricos y otros cognoscitivos, adems hay que aadir las formas de manifestarse propias con la educacin recibida en el proceso que representa la cotidianidad. Los gerentes sin embargos son personas, que pueden cometer errores, pensar en un gerente, como aquella persona de la organizacin que no se equivoca y que toma todas las decisiones de su equipo de trabajo u organizacin es una equivocacin. Los errores ms frecuentes del gerente Los gerentes comenten errores como todo ser humano, algunos son bastante comunes y estn presentes en gran parte de los directivos de la mayora de las organizaciones. La falta o exceso de control es un ejemplo de ello. Exceso de control (Gerente que ejerce la arbitrariedad): El exceso de control sobre nuestros subordinados y sobre la organizacin en general, trae problemas no solo a estos sino a los propios gerentes, tomar siempre las decisiones de un grupo de

trabajo, imponer condiciones a los empleados, ser demasiado crtico con las tareas que cumplen los subalternos, son algunas de las prcticas de los gerentes que se ajustan a este enfoque autocrtico, todo lo contrario sucede si el gerente se niega a utilizar el control que posee. Falta de control (Gerente que no ejerce la autoridad ): La falta de control sobre las tareas que delegamos a nuestros subordinados tambin afecta a la organizacin, si no se mide lo planificado como saber dnde se encuentra la organizacin en relacin con los objetivos trazados, dejar que los empleados tomen decisiones sin conocimiento de la direccin, no emitir criterios cuando corresponda, no usar el poder para resolver conflictos, as como no corregir los errores de los subalternos, son algunos de los problemas ms frecuentes que tienen las organizaciones cuando los gerentes no controlan adecuadamente. Los gerentes no debe tomar las decisiones de sus empleados, debe estimularlos e influir para que ellos se motiven a tomar sus propias decisiones, es una fuente de confianza para los empleados y estos crecern en la medida que posean capacidad para tomar decisiones, por lo que contribuye al proceso de formacin de un nuevo gerente, la crtica oportuna es necesaria, todos los empleados son personas y se equivocan, as como tambin se debe corregir y exigir por una mala decisin tambin se debe compensar el trabajo bien hecho. La comunicacin incompleta es otro de los errores ms frecuentes en la gerencia, un gerente deber no solo transmitir informacin, sino que deber estar abierto a escuchar a sus empleados, dedicarse a dar rdenes sin recibir retroalimentacin no es beneficioso ni para el gerente, ni para la organizacin bajo su mando, al mismo tiempo no orientar y solo escuchar a sus empleados es el reverso de la moneda, el gerente debe estar preparado para tomar decisiones, para hacer cumplir los objetivos mediante la influencia de sus actos y pensamientos, para guiar a la organizacin, y solo lo har si escucha a sus empleados y si les orienta y dirige correctamente a los resultados. El gerente que se desempee como lder no da rdenes, orienta, influye, gua al equipo de trabajo, a la organizacin a la visin creada en la mente de estos. Otro gran problema esta en cuando delegar, en que medida hacerlo y a quien, se plantea que delegar es un proceso de 4 etapas:

Elegir la persona capacitada Explicar los objetivos Dar la autoridad y medios necesarios para realizar el trabajo Mantener contacto (Comunicacin) Se puede incluir un ltimo y muy importante aspecto, que es controlar el resultado, ya que toda autoridad que se delega es responsabilidad en ltima instancia del gerente. Saber delegar es una virtud de la gerencia, es fuente de desarrollo y crecimiento de los empleados de una organizacin, cuando se delega no solo se trasmite autoridad si no que se transmite confianza al subordinado. Muy importante el saber delegar permite al gerente concentrarse en el futuro de la empresa, tener pensamiento estratgico, dirigir y lograr resultados. En la siguiente tabla se muestran un resumen de algunos de los errores ms frecuentes de los gerentes:
(Mejores prcticas de gerente)

Supuestos errneos

Delega autoridad, esta al Delego responsabilidad, tareas y funciones. Mantengo el control Como jefe, tengo bien pensado el plan y dirijo al colaborador dicindole con claridad qu tiene que hacer Como jefe soy imprescindible y como juez imparto justicia y dictamino lo que est bien y mal escaso, lgicamente, es el tanto de las decisiones de sus subordinados, por ende del curso de la empresa Solo escucha y observa, permite a sus subordinados tomar sus propias decisiones Fomenta el trabajo en equipo, no decide por sus empleados.

Mi recurso empresarial ms Crea capacidades y habilidades gerenciales,

dinero, la tecnologa y los conocimientos

forma y capacita a sus subordinados para puestos directivos, ese es mi recurso distintivo: el recurso humano

Permite errores, valora y evala el alcance del error, no solo por su No permito errores carcter econmico si no tambin por su efecto psicolgico en el subordinado que lo comete

El liderazgo de servicio y los estilos de direccin Se puede decir con seguridad que un lder deber moverse entre un estilo y otro de direccin segn la situacin a que este sometido, en ocasiones tendr que utilizar todo su poder para ordenar o castigar lo mal hecho y en otras solo deber guiar y escuchar, en dependencia de la situacin estar actuando siempre entre un estilo ms autocrtico y uno ms democrtico. Ver figura 1. Ahora bien existe alguna medida para lo anterior, En qu nivel de estilo directivo permanecer ms el lder? Figura 1. Extremos de los estilos de direccin

Si partimos de la tendencia actual de que el lder es la persona que encontramos ms cerca de las masas, de los trabajadores, que solo as podr representarlos y ser parte de sus intereses que son los de la organizacin, el lder tendr un nuevo estilo, el estilo de servir a la organizacin que representa. El liderazgo de servicio aparece entonces como el estilo de direccin en el que el gerente es un lder, que piensa y se manifiesta a travs del colectivo organizacional y que la organizacin se manifiesta a travs de l. Es el miembro de la organizacin que tiene el poder de servir, y que otorga una parte del su principal poder a la organizacin, el poder de decisin. De aqu que encontremos este estilo en la vanguardia del pensamiento gerencial actual, los jefes desaparecen como sujetos que dan rdenes para convertirse en lder que prestan servicios a sus equipos de trabajos, guan al colectivo hacia una meta comn, que es la meta de la organizacin, solo as cumplirn sus metas y las del sistema. Claro que un lder forma parte de un sistema, y este sistema deber estar diseado para servir, por lo que no podemos hablar de liderazgo de servicio sin que encontremos un sistema de servicio que lo respalde. Bibliografa Mc. Graw Hill. Inc. (1983). Learnig to think like a Manager. EEUU Mc. Graw Hill. Inc. (1983). A case of working smarter, not harder. EEUU http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/pensagene.htm

la creatividad en la gerencia moderna Necesidad de la creatividad En administracin y gerencia, al igual que en otras disciplinas, hay nuevos desarrollos, tendencias e incluso modas. ltimamente se habla de outsourcing, coaching, benchmarking, adems de calidad total, reingeniera, etc. Incluso cabe hacer notar que se trata de prcticas que siempre se han realizado, con otros nombres, procesos o de forma intuitiva. Sin embargo hay un aspecto bsico y necesario que siempre est presente en cualquiera de estos enfoques: la creatividad del ejecutivo, ya que es esta en ltima instancia la que permite un mejor anlisis para la toma de decisiones, la bsqueda de alternativas y oportunidades, mayor capacidad para redefinir y solucionar problemas y en general el encuentro de ideas novedosas. Se ha dicho precisamente que la principal caracterstica de una buena administracin es la creatividad, que siempre habr algo qu innovar, no slo en productos, sino en sistemas, estructuras o mtodos de direccin. George Terry, uno de los clsicos de la administracin, hace ms de treinta aos deca que la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes para crear y aplicar ideas, agregando que un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y mtodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que est sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solucin a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor. La creatividad es de hecho parte de la actividad normal, dice Crosby en su libro Dinmica Gerencial, y Ernest Dichter afirma. La administracin moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada da algo nuevo, an si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma diferentes. La gestin empresarial constituye un proceso continuo de solucin de problemas, toma de decisiones, elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organizacin est permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinmicos como los actuales. De ah que la empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a s misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compaa, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestin que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar. Todos somos creativos Pensar no es un pretexto para no hacer las cosas, sino para hacerlas mejor. Sin embargo, nos hemos olvidado de ello o no nos hacemos el tiempo necesario, tanto a nivel personal, como en nuestras empresas. Cundo recuerda haber tenido su ltima idea innovadora? Qu la motivo? Con seguridad fue producto de una necesidad o problema, ya que enfrentados a una situacin que se vuelve problemtica y que requiere solucin, nos vemos obligados a darle alguna respuesta, medianamente aceptable. Pero rara vez somos creativos sin tener ese aparente apremio. Se dice, precisamente, que la necesidad es la madre de la creatividad, y tal vez sea cierto, ya que en esos casos no nos queda ms remedio que buscar una solucin ms o menos creativa. El

desafo sera adelantarnos, prever las situaciones antes de que ocurran, de manera que nuestras respuestas sean ms originales y adecuadas o tener ms alternativas donde escoger. En una oportunidad un operario recibi una maquinaria nueva que deba armar, pero su jefe se dio cuenta despus de un par de horas que se haba olvidado entregarle el respectivo manual; rpidamente fue a la planta y con sorpresa se encontr con que ya estaba lista sorprendido le consult cmo o haba hecho y recibi la siguiente respuesta: Yo no se leer y como no se hacerlo, hace mucho tiempo aprend a pensar A veces gastamos mucho tiempo estudiando el pensamiento de los eruditos, en lugar de pensar por nosotros mismos decamos que la necesidad es la madre de la creatividad, pero Saben cul es el padre? El deseo, la actitud positiva y el tiempo! Infortunadamente, segn estudios realizados, no ocupamos ms all de un diez por ciento de nuestra capacidad creativa. Esto, que es lamentable a nivel personal, en las empresas resulta peligroso, puesto que una organizacin moderna que opera en mercados abiertos y competitivos, permanentemente requiere de ideas novedosas, de cambios, de innovaciones, de elaboracin de planes y decisiones originales, etc. Y todo ello precisamente tiene que ver con la creatividad. Gracias a los avances logrados en el conocimiento del pensamiento creativo y sus procesos, hoy se est en condiciones de disear estrategias para superar los bloqueos originados tanto a nivel personal como organizacional, que estn frenando el desarrollo creativo y el fomentar habilidades a travs de las cuales personas e instituciones pueden lograr niveles ms altos de creatividad, capacidad que todos poseemos, pero que, por diversas circunstancias no explotamos en toda su magnitud, y por el contrario, conciente o inconcientemente, la ahogamos en nuestras empresas (le pago para trabajar, no para pensar). Sin duda, ser creador no es una caracterstica de unos pocos grandes hombres o espritus sino una cualidad comn de muchos hombre y, en ltima instancia de todos los individuos (5) y, como expresa Aznar, todo el mundo es creativo a su alrededor y usted tiene necesidad de ideas, entonces Por qu no crear?. Obstculos a la creatividad Hay razones, motivos y circunstancias que, de una u otra forma, estn impidiendo el desarrollo de la creatividad, siendo tal vez los ms importantes los de tipo cultural, ya que en general nuestros sistemas educativos buscan ms contribuir al mejoramiento de la capacidad de memoria, que formar personas creativas capaces de resolver conflictos, de adaptarse, de encontrar soluciones originales. Hay demasiada fe en la razn y la lgica, nos falta curiosidad, limitamos mucho la fantasa y el juego Pero tambin hay bloqueos que podemos llamar emocionales que se oponen a la creatividad. Existe un gran temor a equivocarse o a hacer el ridculo, nos aferramos a la primera idea que se nos ocurre, tenemos poca paciencia, prejuicios y desmotivacin. Otro tipo de obstculos, son los preceptales, es decir la incapacidad de ver relaciones remotas, de investigar primero lo obvio, de definir incluso adecuadamente los problemas y en general una falta de entrenamiento para mirar las cosas desde todos los ngulos y perspectivas. En las empresas existen los que podemos denominar frenos organizacionales y entre ellos se pueden mencionar el precio de equivocarse, que no es meramente un temor, sino que los errores se sancionan muy duro y como la creatividad por definicin implica riesgo (estamos experimentando con algo nuevo), la gente evita en lo posible el cambio, manteniendo costumbres y procesos an cuando estos sean evidentemente obsoletos, pero Para qu arriesgarse? .

Esto est muy relacionado con la falta de estmulo, que salvo en pocas empresas no existe. Si se propone algo y resulta, el mrito es del jefe, si se fracasa la culpa es del empleado Tambin hay una presin para producir muy grande y como siempre se trabaja al corto plazo, hay informes, reuniones, entregas, que no dejan tiempo para pensar, para cuestionar o mirar el fututo y se contina con las mismas rutinas Tan pronto como se propone algo nuevo en las organizaciones, surgen los pronsticos de frustracin, es decir aquellas frases matadoras como ya lo hemos intentado, no va a funcionar, eso requiere ms estudio, no est en el presupuesto, presntemelo por escrito, mejor esperar y ver, formemos una comisin etc. etc. Como alguien dijo, una nueva idea es delicada, se puede matar con una mofa o un bostezo, se puede matar de una pualada con un sarcasmo y lacerar de muerte cuando arruga la frente el hombre preciso... Inclusive en nuestras organizaciones no solo tenemos que trabajar, sino aparentar que estamos trabajando... y el pensar no tiene manifestaciones exteriores... podramos pasar horas mirando por una ventana, tratando de resolver un asunto importante... pero, quin nos va a creer? Hasta en el trabajo intelectual hay que estar haciendo algo fsico (escribiendo o con el computador)... Y una parte fundamental del trabajo de cualquier gerente es simplemente pensar. Superacin de obstculos Para superar estos obstculos hay que hacer en algunos casos cambios estructurales, pero hay otros que estn en nosotros mismos y que son fciles de desbloquear. Para ellos hay que tener la actitud adecuada, reconocer cuales son nuestros principales impedimentos, pensar cmo los podemos superar, practicar algunos mtodos y ejercicios que puedan ayudar. Por ejemplo, bsqueda de relaciones remotas, usos inusuales, participar en tcnicas para fomentar ideas, etc. y especialmente asistir a eventos o seminarios de creatividad, en los cuales se identifican los bloqueos y mediante prcticas individuales y grupales, se despejan obstculos logrndose niveles mayores de creatividad o de capacidad para resolver problemas. En le caso de los frenos organizacionales, para superarlos se requiere crear el ambiente adecuado. Como dice Mc Person una corporacin exitosa es aquella que estimula la aparicin de un espritu creador, recompensa adecuadamente a los empleados que demuestran poseerlo y posteriormente le permite participar en la accin emprendida como consecuencia de su iniciativa. Lgicamente se trata de un cambio de mentalidad que estimule en lugar de desmotivar, desarrollando un sistema administrativo positivo. Peter Drucker ha llegado a decir que generalmente lo que escasea no son las ideas, ni siquiera aquellas ideas buenas y bastante tiles, lo que falta es la voluntad de los administradores para dar la bienvenida a stas. Simn Majaro, plantea tres niveles de cambios necesarios en la organizacin: * Cambios cosmticos: pensar que no hay suficiente personal creativo, siendo la opcin reclutarlo. * Cambios en los sistemas: no se recompensan a las personas creativas y la aparente solucin sera que la creatividad forme parte de los criterios de evaluacin. * Cambios en los valores los altos niveles de direccin no estn, en realidad, interesados en la creatividad, mientras el personal cumpla las rdenes. Lo importante es llegar a las verdaderas causas del problema, ya que a menudo nos quedamos con las primeras, no profundizando en el tema. Se trata de una especie de iceberg, donde

generalmente slo se ve la superficie, pensando por ejemplo que slo se trata de contratar personal ms creativo o de dar estmulos a la creatividad, pero las verdaderas dificultades podran ser ms profundas, y podra ser necesarios cambios en las actitudes y valores corporativos. Una organizacin puede ser creativa e innovadora, aun si los individuos individualmente no son creativos, ya que son las condiciones y estmulos los determinantes. Vicari (10) da un interesante e ilustrativo ejemplo al respecto, al comentar que un pintor o filsofo, que trabaja en las academias artsticas o en las universidades, que son individuos creativos, no hacen a esas instituciones creativas. Gerentes creativos Por ello, el problema estratgico para los gerentes, "es crear una infraestructura que sea conducente a la innovacin y aprendizaje organizacional respectivo". Precisamente los verdaderos gerentes se diferencian de los administradores, en que los primeros innovan, cambian, se anticipan. El administrador acepta el status quo, el verdadero gerente lo desafa. Definitivamente en las organizaciones los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la creatividad e innovacin, pero gerentes en el mejor sentido del concepto, es decir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar, dar empoderamiento y recompensar, en una palabra aquel que logra que los dems digan nosotros lo hicimos Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes son los que hacen lo que est bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un gerente persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evala actividades, busca la eficiencia. Incluso John P. Kotter llega a decir que la administracin versa principalmente sobre las condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio. Dice este autor: en el siglo veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el saln de clases y en el campo laboral se concentraba en la administracin, es decir, que la gente aprenda a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y resolver problemas. No ha sido sino en la ltima dcada que se ha prestado atencin al desarrollo de lderes, personas capaces de crear y comunicar visiones y estrategias Un autntico gerente es por definicin un lder y el lder creativo presta atencin a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades ms fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser til, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafa y cambia la cultura organizacional. Los gerentes creativos son personas que el Dr. Horna sintetiza como sigue: - Saben ser, pilar de desarrollo referido fundamentalmente a los valores y a la capacidad para ser autnomo, asertivo y seguro de si mismo. - Saben hacer, capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o crear. Se trata de un saber eficaz, inteligente, pero al mismo tiempo tico. - Saben conocer, capacidad para aprender por si mismo, aprovechando las anteriores capacidades, la informacin y los recursos del medio.

- Saben convivir, capacidad para ser complementario y cooperativo con los dems, as como respetuoso de las diferencias. Saben emprender, capacidad para poner en marcha una idea, hacer empresa en el sentido ms amplio del concepto. Por ello, necesitamos imperiosamente gerentes que sean lideres creativos, ya que en las palabras de Mutis, Sin alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto ms importante para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos afirmar sin temor a equivocarnos que se trata de un tema de supervivencia. O desarrollamos al mximo nuestra capacidad de innovar y de crear nuevas opciones, o no lograremos competir en un mundo en el cual los clientes demandan cada da mejores y diferentes soluciones. La gerencia creativa pueden aportar al desarrollo econmico y social, al mejorar las empresas formadas o establecer nuevas; proporcionando la competitividad y productividad necesaria para enfrentar exitosamente las nuevas condiciones de mercado, en pocas de incertidumbre y globalizacin. Creatividad es el nico camino para que el maana sea mejor que hoy.

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