Tema 7

Módulo 7
Inteligencia Emocional y Coaching
Modelos mentales
Índice
Material básico 3
7.1. Introducción y objetivos 3
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
7.2. Modelos mentales y funcionamiento 4

7.3. Creencias limitantes 8
7.4. ¿Cómo tratar las creencias limitantes? 12
7.5. Neurotransmisores de la felicidad 14
7.6. Referencias bibliográficas 17
Material complementario 18
Material básico
7.1. Introducción y objetivos
En este tema trataremos un aspecto de especial significado en coaching, los modelos

mentales. En función de estos filtros que todos tenemos, vemos y apreciamos la
realidad que nos rodea, los acontecimientos que suceden. En base a estos modelos
mentales interpretamos las circunstancias de distintas maneras, condicionados por
nuestra cultura, educación, modo de vida, etc.
Estos modelos mentales se materializan en creencias, en ideas, en formas de pensar

que van conformando nuestras emociones y opiniones. Estas creencias se han metido
tan dentro de nosotros que no nos cuestionamos si son ciertas o no.
Objetivos:
 Conocer los modelos mentales y su funcionamiento.

 Trabajar las creencias limitantes para convertirlas en estímulos positivos.
 Entender la aportación de los neurotransmisores para el bienestar y la felicidad.

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Módulo 7. Material básico
7.2. Modelos mentales y funcionamiento
«En este mundo traidor nada es verdad ni mentira, todo es según el color del
cristal con que se mira» Ramón de Campoamor
«Todo es según el color del cristal con que se mira». No hay frase mejor para explicar de
manera gráfica los modelos mentales. Efectivamente, miramos el mundo según el color
del cristal de nuestras gafas.
Si quitamos la palabra traidor, nos quedamos con la declaración: «En este mundo nada
es verdad ni mentira». ¿Por qué suprimir la palabra traidor? Porque está condicionada
en su significado y en lo que proyecta al otro, a la persona que recibe ese mensaje. Esa
palabra en sí misma refleja ya una creencia: el autor considera que este mundo es
traidor. Esto es opinable.
Desde la perspectiva de la PNL que analizamos en otro tema anterior de este seminario,
lo importante es considerar esta declaración: «[…] nada es verdad ni mentira». Esto es lo
que se cuestiona precisamente en el proceso de coaching. ¿Qué parte de verdad o de
mentira hay en su modelo mental?
No vemos el mundo como es, sino como somos
Según explica Wolk (2010) en su libro Coaching: el arte de soplar brasas en acción, que
una película o cualquier situación sea buena o mala son interpretaciones subjetivas que
dependen de la propia persona, es decir, del observador que es uno. Comprender la
realidad y lo que nos rodea de esta manera nos abrirá un enorme espacio de
posibilidades. Posibilidades de acción, comprensión, relaciones, etc.
Desde una comprensión amplia y global de coaching, pensamos que la realidad es tal
como es. Entonces ¿cuál es la realidad?, se pregunta Wolk. Desde un principio elemental
de respeto por el otro podríamos decir que no hay tal cosa como la realidad. Como

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analizamos en las diferentes posiciones de observación de PNL, encontramos y debemos
considerar «nuestra» realidad y también la realidad del otro.
Tenemos diferentes perspectivas acerca de un mismo hecho porque nuestra experiencia

está filtrada por nuestros modelos mentales.
Figura 1. Imagen del libro Coaching: el arte de soplar brasas. Fuente: Wolk (2010).
Wolk (2010 menciona a Peter Senge para definir los modelos mentales como «supuestos
profundamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestra
manera de observar el mundo y, por lo tanto, también sobre nuestra manera de actuar
en él».
¿Es malo tener modelos mentales? No
¿Podemos no tenerlos? No
Lo erróneo es considerar que el nuestro es el único modelo mental existente válido.


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Había tres albañiles trabajando en una construcción. Una persona que pasaba
se acercó a uno de ellos y le preguntó:
–¿Qué está haciendo, buen hombre?
–Estoy colocando ladrillos, contestó. Es un duro trabajo con el que me gano el

pan de cada día.
Se acercó al segundo y reiteró la misma pregunta, a lo que el albañil respondió:
–Estamos colocando ladrillos, construyendo juntos el lado norte de esta

estructura.
Finalmente se aproximó al tercero, quien, ante la pregunta, y con orgullo dijo:
–Coloco ladrillos ayudando a levantar la catedral más hermosa para mi pueblo.
Fuente: Wolk (2010).
Evidentemente, todos estaban haciendo la misma tarea, colocar ladrillos, pero mientras
el primero se refería a esa acción como un trabajo, el segundo apuntaba a tener metas
comunes y el tercero observaba más allá de la tarea, focalizándose en una visión de
belleza, de utilidad, algo que va más allá del propio significado material de la acción.
Los modelos mentales forman parte de nuestra existencia.
Las ideas y filtros mentales están siempre en cualquier ámbito de nuestra vida,
condicionando nuestras percepciones de la realidad que vemos con nuestros filtros.
Sobre estas percepciones haremos opiniones e interpretaciones y estas, a su vez,
influirán y diseñarán nuestras acciones en un sentido u otro.
Wolk (2010) cita a Rafael Echeverría para explicar que toda acción resultará del tipo de
observador que cada uno es. Desarrolla el modelo del observador-acción-resultados,
llamando observador a la forma particular en que la persona da un sentido y significado
a la situación que tiene delante antes de intervenir en ella.

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OBSERVADOR ACCIÓN OBSERVADOR
Figura 2. Modelo observador-acción-resultados.
Cuando los resultados de nuestras acciones no coinciden con los objetivos propuestos,
es bastante frecuente que volvamos a hacer lo mismo que hicimos una y otra vez, sin
tener en cuenta que esas acciones se han creado de la manera en cómo estamos
interpretando la situación. De lo que se trata, a través del proceso de coaching, es de
aprender a pensar de forma diferente, lo que supone, en definitiva, cambiar el modelo
de observador.
Si queremos obtener resultados eficaces para el objetivo que nos proponemos,

tendremos que enfocar nuestra atención y perspectiva no solo en las acciones, sino en
el modelo específico de observador que estamos siendo, en nuestros modelos mentales,
en nuestras interpretaciones del mundo. Con toda seguridad, cambiando el modelo de
observador, las acciones que realizaremos y los resultados serán diferentes.
Figura 3. Modelo OSAR (observador-sistema-acción-resultados).
En la figura 3 resulta importante destacar el componente del sistema (es decir, el

contexto, el conjunto) sobre el que actuamos y donde vivimos. Para ello, Rafael

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Echeverría desarrolló el modelo OSAR con los cuatro elementos a tener en cuenta para
los procesos de coaching.
MODELO OSAR
Observador
Acción
Resultados
Aprendizaje
Figura 4. Modelo OSAR.
Wolk (2010) lo aplica a un tema de gran relevancia para los líderes: generar contextos o
circunstancias de aprendizaje en los que sea posible que las personas observen la
realidad de formas diferentes. Contextos de confianza, respeto, que hagan posible
cuestionar y cuestionarse o cuestionarnos nuestra manera de pensar, comunicarnos,
relacionarnos y, lo más importante, de poner en interrogación también ciertos dogmas
que nos dicen cómo deben hacerse las cosas en las organizaciones.
7.3. Creencias limitantes
Las creencias son consecuencia de que cada uno de nosotros entendemos y nos
movemos en el mundo a través de diferentes sistemas representacionales, así nos
relacionaremos y comunicaremos con los demás.
Una creencia es una afirmación personal que damos por buena. Se refiere a la
percepción que tenemos de nosotros mismos, de los demás y del mundo en general. Esa

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idea nos da seguridad y certidumbre ante la vida, según el funcionamiento de nuestra
mente.
Así explican Launer y Cannio (2008) lo que supone una creencia desde la perspectiva del
coaching. Se puede diferenciar por el enunciado de unos hechos y las creencias que dan
sentido a estos hechos.
Las creencias son interpretaciones subjetivas sobre la relación entre las cosas
y los eventos, tal y como los percibimos.
Estas ideas se encuentran bien ancladas dentro de nosotros, son resultado de nuestras
vivencias, de lo que oímos, observamos, leemos, pensamos o sentimos en nuestra vida.
Están almacenadas en nuestra memoria consciente e inconsciente y pueden llegar a ser
muy potentes. Pueden tener un efecto dinamizador o, por el contrario, frenar nuestra
acción, generar situaciones incómodas o incluso boicotearnos a nosotros mismos en
nuestras metas de forma recurrente en la vida.
Las creencias materializan consecuencias concretas en nuestras vidas y son la base de

muchas acciones. Sabemos que cualquier acción produce efectos. Pero, aunque no
desencadenen acciones, nuestras creencias pueden generar consecuencias en nosotros
mismos o en nuestro entorno.
Una vez que la persona ha integrado una creencia, tiende a generalizarla y a mantenerla
filtrando o deformando lo que no encaja con esta creencia. Será considerada como
verdadera y la veremos reflejada en nuestro mundo. De esta forma, mantenemos la
coherencia del modelo de nuestro mundo.
Tenemos pues que las creencias pueden ayudar al impulso o limitar y llevarnos al
bloqueo y el fracaso.

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Creencias positivas o de impulso Creencias negativas o limitantes
(algunos ejemplos) (algunos ejemplos)
• La fe mueve montañas • No valgo nada

• Puedo hacerlo y lo hago • Trabajar es duro
• Juntos somos más fuertes • Hijos y carreras exitosas son incompatibles
• Nunca es tarde para aprender • Ya he llegado a lo más alto de mi carrera
• Los demás son mejores que yo
Figura 5. Ejemplos de creencias positivas y negativas.
Y aquí es donde entra en juego uno de los principales paradigmas de la PNL:
«El mapa no es el territorio» (Alfred Korzybski, citado en Jericó, 2018)
Pilar Jericó (2018) explica el sentido de esta frase. Según Korzybski, un mapa no es el
territorio que representa, ni tampoco la forma de una palabra supone el objeto que
representa. El conocimiento que tenemos del mundo se halla condicionado y limitado
por la estructura de nuestro sistema nervioso y la estructura del lenguaje. Entendido así,
no vivimos el mundo directamente, sino que lo hacemos por medio de abstracciones,
(ideas, palabras, conceptos) que configuran los mapas mentales con los que entendemos
la realidad. Y cada persona tiene su propio mapa mental.
Este mapa mental puede ayudarnos a conseguir nuestras metas personales y

profesionales, a superar obstáculos y a liberar nuestro potencial creativo. Sin embargo,
también puede encerrarnos y aislarnos en nuestro mundo particular, bloqueando
nuestras mejores capacidades no solo para nosotros mismos, sino también en nuestra
relación y comunicación con los demás.
De esto hablamos cuando nos referimos a las creencias limitantes: aquellas

percepciones de la realidad que nuestra mente considera ciertas, sin cuestionarse su

exactitud. Estas creencias pueden proceder de la educación, la cultura, los valores
transmitidos por nuestras familias, experiencias personales o testimonios de
experiencias ajenas que hayamos tenido.

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Las creencias limitantes suponen obstáculos para nuestro desarrollo y avance. También
esto condiciona nuestra comunicación.
Imaginemos a alguien que tiene instalada la creencia de que «si me equivoco, seré
siempre un fracasado». Para esta persona, cometer errores va a suponer una amenaza
importante para su autoestima. Esto le llevará a evitar riesgos, a permanecer en silencio,
a no decir sus opiniones, a no comunicarse de forma adecuada con los demás, etc. Y los
demás, ¿qué podrían pensar de esta persona con esta actitud? Que es pasiva, que no se
compromete, que no es sincera y muchas más interpretaciones que determinarían de
forma negativa la comunicación interpersonal.
Figura 6. Adelante, arriésgate. Fuente: Stanford Business.


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7.4. ¿Cómo tratar las creencias limitantes?
Launer y Cannio (2008) aportan claves importantes para trabajar las creencias limitantes
desde la perspectiva del coaching.
Figura 7. Modelo de Launer y Cannio.
1. Identificar las creencias
Durante la conversación, el coach detectará primero las creencias más visibles y

accesibles, antes de profundizar en otras menos aparentes.
2. Detectar las creencias más accesibles
De manera sencilla, esto se hace prestando atención al comportamiento del coachee, las
palabras que utiliza, a qué se refiere, cómo lo expresa, su lenguaje corporal. Los
comportamientos que interesan de forma especial empiezan a emerger cuando se
aborda lo que trae y le preocupa a la sesión.

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3. Buscar la creencia debajo de la creencia
Podemos ser más o menos conscientes, lo que sí está claro es que las creencias afectan
a los distintos niveles de expresión de la vida. En el plano más profundo, las convicciones
tienen que ver con la identidad sobre lo que pensamos de nosotros mismos, sobre lo que
somos. Las creencias pueden estar tanto en el área de las capacidades como en la de los
recursos.
Detectando las creencias más visibles de su cliente, el coach puede progresivamente

acceder a las de niveles más profundos y definidos de creencias.
4. Prestar atención a los pensamientos
Las preguntas que utilizaremos para detectar las huellas de estas creencias son las que
se refieren a las ganas, los deseos, los miedos, los rechazos… Una manera importante de
que emerjan las creencias más importantes –englobadas dentro de los valores– es
preguntar al cliente qué es importante para él.
5. Distinguir las creencias favorables y desfavorables
Una vez que se identifica la creencia, la labor del coach será determinar en qué medida
ese modelo mental impulsa o limita.
Conviene indagar, después, el origen de las creencias y buscar la intención positiva que
se encuentra detrás de cada una. Así, nuestro objetivo será encontrar la manera de
transformar esto, es decir, de quedarnos con el lado positivo, incluso cuando la creencia
es limitante. Ejemplo: el pensamiento de que las mujeres tienen que hacer mucho más
que los hombres para triunfar puede ser un fantástico motor para ellas, ya que las puede
impulsar hacia la excelencia.

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6. Utilizar las herramientas de coaching
Frente a las creencias, la herramienta básica, en opinión de Launer y Cannio (2008), es el

reencuadre, que se puede hacer de manera directa o indirecta. Esta herramienta de PNL
puede utilizarse de forma simple y sencilla a modo de metáfora o símil para que la
persona visualice el conflicto entre diferentes partes de su mente.
Además de la PNL, pueden utilizarse, si la persona tiene el suficiente conocimiento y

experiencia profesional, herramientas como el análisis transaccional o la hipnosis
ericksoniana para aplicarlas de forma adecuada y positiva para el coachee y para él
mismo.
7.5. Neurotransmisores de la felicidad
En este módulo sobre modelos mentales y la búsqueda de aquellas creencias que sirven
de impulso y motivación, conviene también conocer algunos aspectos del sentimiento
de la felicidad y bienestar relacionados con el cerebro: complejo órgano vital que supone
una parte del hardware y del software de nuestro cuerpo.
Para ello tomamos la referencia de Ana Aceituno (2019), coach ejecutiva y mentora, ¿que
en su post «¿Un cerebro feliz para alcanzar la felicidad?» se hace eco de la felicidad y el
bienestar a través del aporte de la neurociencia. Al buscar la palabra felicidad en Google,
nos encontramos con más de 183 millones de referencias, solo en español. Pero no solo
es una palabra muy buscada, sino que es, tal vez, una de las máximas aspiraciones que
tenemos todos: ser felices.
Al considerar la perspectiva y aportaciones de la neurociencia y la biología, en el cerebro

tenemos unos químicos naturales: las hormonas. Cuatro de ellas se relacionan
especialmente con la felicidad. La investigadora Loretta G. Breuning (2016) explica en su

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libro “Hábitos de un cerebro feliz” que sentimos una sensación de bienestar y felicidad
cuando el cerebro emite uno de estos químicos.
N EU ROTRAN SMI SORE S
1 Dopamina
2 Endorfina
3 Oxitocina
4 Serotonina
Figura 8. Neurotransmisores.
1. Dopamina
Aporta la alegría y energía necesarias para lograr lo que nos proponemos. Supone una
fuerza muy importante de motivación en tareas que implican mucho esfuerzo,
dedicación y constancia sostenida en el tiempo.
Lo sorprendente es que esta hormona ya se activa cuando damos el primer paso hacia
un objetivo y cuando lo vemos realizado.
¿Cómo podemos elevar nuestro nivel de dopamina? Estableciendo pequeñas etapas a

realizar, que iremos celebrando a medida que logramos verlas realizadas.
Otro elemento importante para aumentar nuestra dopamina consiste en agradecer todo
lo bueno que tenemos en nuestra vida.

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2. Endorfina
Nos encontramos ante un calmante natural contra el dolor, ya sea físico o emocional. La
endorfina permite que podamos continuar adelante, produciendo en ocasiones cierta
euforia.
Por eso actividades como sonreír, bailar, cantar o trabajar en buena sintonía con otras
personas incrementa los niveles de esta hormona. Además, estas acciones nos ayudan a
reforzar los lazos sociales y aumentar la tolerancia al dolor o al sufrimiento.
3. Oxitocina
Se vincula a todo lo relativo a nuestra afectividad y también al sentido de pertenencia a

un grupo. Resulta de importancia clave en el instinto maternal.
Desde tiempos prehistóricos, la vinculación social es vital para la supervivencia de la

especie humana debido a que favorece la reproducción y la protección contra los
depredadores y los cambios medioambientales. Esta hormona es segregada cuando se
producen relaciones de confianza con otras personas.
4. Serotonina
Proporciona sensación de paz y seguridad al experimentar el respeto y el reconocimiento

de los demás.
La ausencia prolongada o en niveles bajos de serotonina genera depresión o soledad. De

ahí que sea muy importante para aumentar su presencia, recordar momentos felices,
hablar con un familiar querido o una persona amiga. También ayudan pequeñas
gratificaciones como tomar el sol, recibir tratamientos corporales suaves, degustar algo
rico y hacer ejercicio físico, entre otras actividades. La serotonina fluye cuando nos
sentimos valorados o estamos en posición de liderazgo y reconocimiento social.

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Todas estas hormonas son controladas por nuestro sistema emocional. Se activan de
manera instantánea cuando el cerebro detecta estímulos positivos o algo bueno para la
supervivencia y se desactivan después de acabar esos estímulos.
Esto lleva a pensar que somos capaces de cambiar nuestro estado emocional y alcanzar
un grado elevado de satisfacción y vivencias positivas. Es totalmente realista y posible
pensar que –con nuestros pensamientos y actitudes- vamos a encontrar un camino hacia
la felicidad sin que haya un estímulo exterior. Por tanto, transformar nuestras creencias
limitantes a creencias impulsoras está al alcance de nuestra mano, con trabajo, atención
consciente y plena en el proceso.
7.6. Referencias bibliográficas
Aceituno, A. (26 de enero de 2019). ¿Un cerebro feliz para alcanzar la felicidad? [entrada
en línea]. Recuperado de http://www.anathenea.com/blog/?p=580
Breuning, L. G. (2016). Los hábitos de un cerebro feliz. España: Obelisco Editorial.
Jericó, P. (14 de julo de 2008). El mapa no es el territorio [entrada en línea]. Recuperado

de https://www.pilarjerico.com/el-mapa-no-es-el-territorio/
Launer, V. y Cannio, S. (2008). Prácticas de coaching. Madrid: LID Editorial.
Wolk, L. (2010). Coaching: el arte de soplar brasas. Buenos Aires: Gran Aldea Editores.

17
Material complementario
Rafael Echeverría: el modelo OSAR
Tknika (12 de febrero de 2013). Rafael Echeverría: modelo OSAR [archivo de vídeo].
Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=JZz9BJjdWes
Uno de los creadores de la corriente del coaching ontológico, Rafael Echeverría

explica en este vídeo el modelo OSAR, qué filosofía inspira y con qué propósitos se
plantea esta metodología en coaching. Nos enseña a mirar lo que hacemos en función
de los resultados que obtenemos desde la perspectiva transformacional.

18
Módulo 7. Actividades
Mario Alonso Puig: te construyes o te destruyes
Motivando (s. f.). Mario Alonso Puig: Te construyes o te destruyes [archivo de vídeo].
Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=MtLdwDtNkhw
«La mente es un instrumento super sofisticado», en palabras del Dr. Mario Alonso
Puig, que contribuye a impulsarnos y motivarnos para superar desafíos, pero que
también puede destruirnos y limitar nuestra vida.
Bibliografía
Aceituno, A. (2 de julio de 2017). El ordenador de nuestra mente [entrada en línea].

Recuperado de http://www.anathenea.com/blog/?p=383
Baker, L. y Forner, R. (2004). Coaching con PNL. Madrid: Dilema Editorial.

Carnegie, D. (2004). Como suprimir las preocupaciones y disfrutar de la vida. Barcelona:

EDHASA.
Castro, M. (26 de junio de 2014). Emociones positivas y salud [entrada en línea].

Recuperado de https://asociacioneducar.com/emociones-positivas-salud

19
Kelsey, R. (2012). ¿Qué te detiene?: por qué las personas inteligentes no siempre alcanzan
todo su potencial y que pueden hacer para lograrlo. Madrid: Editorial Empresa Activa.
Peters, S. (2013). La paradoja del chimpancé. España: Editorial Urano.
Tracy, B. (2012). Bese ese sapo, antídoto contra los pensamientos negativos. Madrid:
Editorial Empresa Activa.

20

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Inteligencia Emocional y Coaching

7.2. Modelos mentales y funcionamiento 4

7.1. Introducción y objetivos

En este tema trataremos un aspecto de especial significado en coaching, los modelos

Estos modelos mentales se materializan en creencias, en ideas, en formas de pensar

 Conocer los modelos mentales y su funcionamiento.

Inteligencia Emocional y Coaching

No vemos el mundo como es, sino como somos

posibilidades. Posibilidades de acción, comprensión, relaciones, etc.

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Tenemos diferentes perspectivas acerca de un mismo hecho porque nuestra experiencia

¿Es malo tener modelos mentales? No

Lo erróneo es considerar que el nuestro es el único modelo mental existente válido.

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–¿Qué está haciendo, buen hombre?

–Estoy colocando ladrillos, contestó. Es un duro trabajo con el que me gano el

Se acercó al segundo y reiteró la misma pregunta, a lo que el albañil respondió:

–Estamos colocando ladrillos, construyendo juntos el lado norte de esta

Finalmente se aproximó al tercero, quien, ante la pregunta, y con orgullo dijo:

–Coloco ladrillos ayudando a levantar la catedral más hermosa para mi pueblo.

Fuente: Wolk (2010).

Los modelos mentales forman parte de nuestra existencia.

Inteligencia Emocional y Coaching

Figura 2. Modelo observador-acción-resultados.

Si queremos obtener resultados eficaces para el objetivo que nos proponemos,

Figura 3. Modelo OSAR (observador-sistema-acción-resultados).

En la figura 3 resulta importante destacar el componente del sistema (es decir, el

Inteligencia Emocional y Coaching

Figura 4. Modelo OSAR.

7.3. Creencias limitantes

relacionaremos y comunicaremos con los demás.

Inteligencia Emocional y Coaching

Las creencias materializan consecuencias concretas en nuestras vidas y son la base de

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• La fe mueve montañas • No valgo nada

Figura 5. Ejemplos de creencias positivas y negativas.

Y aquí es donde entra en juego uno de los principales paradigmas de la PNL:

«El mapa no es el territorio» (Alfred Korzybski, citado en Jericó, 2018)

Este mapa mental puede ayudarnos a conseguir nuestras metas personales y

De esto hablamos cuando nos referimos a las creencias limitantes: aquellas

percepciones de la realidad que nuestra mente considera ciertas, sin cuestionarse su

Inteligencia Emocional y Coaching

Figura 6. Adelante, arriésgate. Fuente: Stanford Business.

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Figura 7. Modelo de Launer y Cannio.

1. Identificar las creencias

Durante la conversación, el coach detectará primero las creencias más visibles y

2. Detectar las creencias más accesibles

Inteligencia Emocional y Coaching

Detectando las creencias más visibles de su cliente, el coach puede progresivamente

4. Prestar atención a los pensamientos

5. Distinguir las creencias favorables y desfavorables

Inteligencia Emocional y Coaching

Frente a las creencias, la herramienta básica, en opinión de Launer y Cannio (2008), es el

Además de la PNL, pueden utilizarse, si la persona tiene el suficiente conocimiento y

7.5. Neurotransmisores de la felicidad

Al considerar la perspectiva y aportaciones de la neurociencia y la biología, en el cerebro

Inteligencia Emocional y Coaching

N EU ROTRAN SMI SORE S

¿Cómo podemos elevar nuestro nivel de dopamina? Estableciendo pequeñas etapas a

Inteligencia Emocional y Coaching

Se vincula a todo lo relativo a nuestra afectividad y también al sentido de pertenencia a