S&OP Avanzada - Guía para

ejecutivos sobre Planificación

Empresarial Integrada IBP
20 preguntas que debes hacer ...
y las respuestas que debes esperar

Imagina las posibilidades,

haz realidad el potencial.®

Informative guides on industr y best practice

T H E O L I V E R W I G H T W H I T E PA P E R S E R I E S

Planificación Empresarial Integrada IBP

20 preguntas que debes hacer

01 Qué es la planificación empresarial integrada - IBP?

02 Cuáles son los objetivos principales del IBP?

03 Cuáles son los mayores desafíos en la implementación de

IBP?

04 Quién en la organización es el “dueño” del proceso de IBP?

05 Cómo se mide el éxito de IBP?

06 IBP solo es adecuado para organizaciones de cierto tamaño o

de nivel sofisticado de planificación?

07 Cuáles son los factores clave a tener en cuenta al establecer

un proceso exitoso IBP?

08 Cómo funciona el proceso mensual de IBP?

09 Cómo decidir qué información es crítica para el proceso de

IBP?

10 Cómo asegurar que los datos para IBP sean limpios, precisos
y actuales?

2
 T H E O L I V E R W I G H T W H I T E PA P E R S E R I E S

11 A qué nivel de granularidad debe usted planificar en el IBP?

12 Cómo el IBP ejerce control sobre la Cadena de Abastecimiento?

13 IBP requiere una solución de IT dedicada?

14 La globalización y el aumento de la complejidad de la Cadena de

Abastecimiento han afectado la frecuencia en la planificación?

15 Cómo permite el IBP flexibilidad en la planificación de la cadena

de suministro?

16 Puede el IBP optimizar el Inventario?

17 Cuánto tiempo se tarda?

18 Cuánto cuesta?

19 Qué personal necesita para comprometerse con IBP?

20 Cómo empezar?

3
T H E O L I V E R W I G H T W H I T E PA P E R S E R I E S
¿Qué es la planificación empresarial
integrada - IBP?
01
El IBP, Planificación Empresarial Integrada se
puede describir como la evolución natural a una
Planeación Avanzada de Ventas y Operaciones,
S&OP. IBP representa esta evolución del S&OP,
desde sus orígenes en la Planeación de
Producción de la década de 1970 hasta la
gestión totalmente integrada y a la colaboración
a lo largo de la Cadena de Abastecimiento. A lo
largo de los años al S&OP, de manera
convencional, se le ha señalado como un
proceso de Cadena de Abastecimiento, que
equilibra la oferta y la demanda en un horizonte
de uno a 12 meses, sin una integración
financiera real y con un enfoque en el corto
plazo y en los números, mas no en los
problemas. IBP es el proceso de Planificación
4
Empresarial para la actual Revolución Industrial
y siguientes retos de la Digitalización. La
integración es lo que lo distingue de su
predecesora, trae consigo una perspectiva
verdaderamente estratégica. Dirigido por el
equipo ejecutivo, el IBP es un proceso de
sentido común diseñado para una toma de
decisiones efectiva. Permite a la alta gerencia
planificar y administrar toda la organización en
un horizonte de 24 meses o más, alineando
planes estratégicos y tácticos cada mes, y
asignando recursos críticos (personas, equipos,
inventario, materiales, tiempo y dinero) para
satisfacer a los clientes en la forma más
rentable.

¿Cuáles son los objetivos principales de
IBP o S&OP Avanzada?
02
Un proceso exitoso de IBP permite que una
organización planifique para el éxito y luego
alinee a toda la organización para ejecutar
contra este plan común. La clave del proceso
de IBP es un plan volumétrico y financiero
integrado de 24 meses ("un conjunto de
números") que cubre el portafolio de productos,
la demanda y el suministro. Establece un plan
realista, “bottom-up”, y asegura el enfoque
oportuno sobre cualquier brecha potencial en el
¿Cuáles son los mayores desafíos en la
implementación de IBP o S&OP
Avanzada?
03
Entendimiento, liderazgo y compromiso. El
mayor desafío en la implementación de un
proceso de IBP, o la transición del S&OP al IBP,
es que las organizaciones comprendan la
verdadera dimensión de lo que el proceso
puede lograr para el negocio, y que el equipo
de liderazgo esté preparado para
comprometerse con un nuevo estilo de operar
T H E O L I V E R W I G H T W H I T E PA P E R S E R I E S
desempeño del negocio versus sus objetivos,
sus planes de negocios, sus metas y sus planes
estratégicos; por lo tanto, permite a las
organizaciones predecir y responder
positivamente con suficiente tiempo a las
condiciones cambiantes. Usted visualiza
riesgos y oportunidades en el horizonte y el IBP
le ayuda, en consecuencia, a decidir y planificar
las acciones proactivamente.
en el negocio. Luego viene el gran desafío de
superar el pensamiento tradicional de operar en
silos funcionales para integrar todas las áreas
clave del negocio (Producto, Ventas, Marketing,
Suministro, Finanzas, I + D, etc.) en un solo
proceso de Planificación Integrada de la
Empresa.
5
T H E O L I V E R W I G H T W H I T E PA P E R S E R I E S

¿Quién en la organización es el “dueño”

del proceso de IBP?

04
Los propietarios del proceso de IBP deben ser
el líder empresarial y su equipo de liderazgo; sin
ser aceptado en el nivel alto, no podrá tener
éxito. Asegurar la apropiación desde el nivel alto
ejecutivo es crítico; se trata realmente de que el
nivel ejecutivo se involucre adquiriendo el
entendimiento del proceso, de sus
responsabilidades y de los beneficios
significativos que pueden derivarse de una
planificación integrada.

¿Cómo se mide el éxito de IBP?

05
En última instancia, un proceso exitoso de IBP
traerá un retorno sustancial a la última línea del
estado de P&G; el éxito también se mide a
través de la ejecución del plan de negocios de
manera coherente y eficiente, en toda la
organización, para que se puedan lograr los
resultados previstos para la empresa. IBP le
facilita al equipo de liderazgo tener una visión
realista de dónde el negocio se propone estar y
tomar decisiones efectivas "ahora" para influir el
avance a esa dirección. Esto asegura el
crecimiento de la primera línea, los ingresos, así
como también la eficiencia en costos, por
medio de acciones tempranas para prevenir la
pérdida de negocios y capitalizar nuevas
oportunidades. Muchos ejecutivos lo refieren
como control del negocio, entendimiento del
mismo, visibilidad de los resultados de negocio
esperados y crecimiento empresarial.
Algunos de los beneficios que el IBP ha
generado en los clientes de Oliver Wight:
Crecimiento de ingresos
Reducción en el "costo de la no calidad"
Racionalización de SKU’s
Servicio al cliente mejorado
Mayor eficiencia
Reducción de inventario

6
 T H E O L I V E R W I G H T W H I T E PA P E R S E R I E S

¿IBP solo es adecuado para

organizaciones de cierto tamaño o de
nivel sofisticado de planificación?

06
No es realmente una cuestión de tamaño o
sofisticación, sino más bien del diseño correcto
del proceso, para adaptarse al estilo, a la
cultura y a la estructura de la organización.
Claramente, las empresas de una sola unidad
tendrán requisitos diferentes a las de las
empresas globales con organizaciones en
estructuras matriciales. La experiencia de Oliver
Wight es que todas las organizaciones exitosas,
independientemente de su tamaño o sector,
son aquellas que continuamente impulsan la
mejora de sus procesos de planificación
empresarial.

“ En última instancia, un proceso exitoso de S&OP

Advance / IBP traerá un rendimiento sustancial a la
última línea del P&G, pero el éxito también se mide
al asegurar los objetivos con una ejecución del

”
plan de negocios, de manera coherente y efectiva.

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 T H E O L I V E R W I G H T W H I T E PA P E R S E R I E S

S&OP y IBP: Décadas de evolución

inicios mediados fines inicios fines inicios mediados

70s 80's 80's 80's 90's 90's 2000's 2000 actual
Planeación
de
Planeación
Producción
de Ventas y Balance de Planeación
Operaciones Integración Planeación Colaboración Enterprise:
Demanda & por
S&OP Integración de Nuevos Integrada en la Planeación
Supply & Escenarios y
Financiera Productos del Cadena de Integrada
Control de Despliegue
& Servicios Negocio Abastecimiento del Negocio
Inventario de Estrategia

¿Cuáles son los factores clave a

tener en cuenta al establecer un
proceso exitoso IBP?

07
• Un liderazgo fuerte, es uno de los más
importantes.
• Las personas son la clave fundamental
• La educación, que direcciona el cambio de
comportamiento.
• Crear expertos internos dentro de la
organización.
• Desarrollo de equipos multidisciplinarios.
• Procesos consistentes con roles y
responsabilidades claramente asignadas.
• Horizonte móvil de 24 meses con enfoque
en el largo plazo; no en el corto plazo.
• La Planeación Agregada – agrupaciones
por familia / tipo de producto, geografía,
etc, utilizadas para enfocar las discusiones
correctas en cada una de las etapas de
revisión.
• Frecuencia mensual de revisión, en lugar
de trimestral o semanal
• Alta calidad y disponibilidad oportuna de la
información: fluyendo del detalle al
agregado.
• Honestidad y números confiables.

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 T H E O L I V E R W I G H T W H I T E PA P E R S E R I E S

¿Cómo funciona el proceso mensual

de IBP?

08
Son cinco etapas en el proceso de revisión mensual del IBP. Estas no son una serie de reuniones de
descubrimiento; son partes de un proceso continuo que sincroniza a los responsables del negocio
al revisar, presentar y comunicar el progreso y el cambio. Estas revisiones deben estar orientadas a
la acción; exigen una preparación rigurosa para identificar problemas y construir escenarios antes
de cada revisión, para proponerlos en la correspondiente revisión, de modo que se puedan tomar
decisiones y que en consenso se acuerden planes, en todo el proceso integrado, antes de que
estos se hagan visibles a la organización. Las reuniones de revisión están programadas desde el
principio, y los involucrados tienen esas fechas como prioridad en sus calendarios - nada debería
ser más importante; después de todo, este es el proceso de gestión que pone en funcionamiento
todo el negocio:

1. Revisión de la Gestión 2. Revisión de la Demanda:

del Producto:
Una diferencia crucial entre el IBP y un proceso
típico de S&OP es la incorporación de la gestión
de los productos o servicios. Esta revisión es
fundamental para comprender cuales cambios
en el producto o en las iniciativas clave que se
han planeado tendrán un impacto directo en el
negocio y, lo que es más importante, si están en
camino de cumplir con las expectativas:
¿cuáles son los cambios que están teniendo
lugar (y cuándo) en el horizonte para asegurar
que el portafolio de producto/servicio sea
atractivo y que logrará los objetivos de
participación de mercado y de rentabilidad?
Qué productos se lanzarán, descontinuarán o
cambiarán, ¿cuál será el efecto de la actividad
promocional dirigida por el marketing? ¿Cuál es
el plan completo en cada ventana de tiempo en
el horizonte de la planeación?
La demanda cambiará en respuesta a las
fuerzas económicas, de la industria y del
mercado: crecimiento, inflación, tasas de
cambio, confianza del consumidor,
competencia, actividad promocional,
disponibilidad de nuevos productos, etc. La
revisión de la demanda consiste en evaluar y
desarrollar la capacidad de pronóstico y el
desempeño de la planificación de las ventas, y
en utilizar esta información para generar la
última visión del marketing y de las ventas,
respaldada por las proyecciones de volumen e
ingresos. Las suposiciones deben
documentarse para proporcionar la visibilidad y
el entendimiento, la visión de ventas y marketing
se conciliarse para asegurar el consenso en una
sola.

9
T H E O L I V E R W I G H T W H I T E PA P E R S E R I E S

“ Las reuniones de revisión están programadas

desde el principio, y los involucrados tienen que

”
priorizar esas fechas en sus calendarios.

3. Revisión del suministro:

Es la revisión sobre cómo se desempeña la cadena de suministro, desde la entrega del proveedor
hasta su conversión en producto/servicio y sobre el desempeño del plan maestro de suministro.
¿Cuál es el desempeño demostrado de las operaciones y cuál la sincronización de los programas
de mejora, para que haya un entendimiento claro de la capacidad de suministro y de su flexibilidad?
¿Cuál es el impacto en la cadena de suministro de los cambios en la demanda y su sincronización
con el desarrollo de producto/servicio? ¿Existen restricciones de materiales para apoyar el nuevo
plan de demanda y hay suficientes recursos? ¿Cuáles son las opciones y oportunidades?

4. Reconciliación integrada: 5. Revisión ejecutiva de la gestión

El cambio normalmente se habrá identificado
en las revisiones anteriores; se requiere
entonces un proceso de reconciliación continuo
para abordar y resolver los problemas que van
surgiendo, para así re-optimizar el negocio y
gestionar cualquier brecha entre su estrategia y
la visión actualizada sobre desempeño futuro
del negocio. La reconciliación necesita ir más
allá de los números para una comprensión real
de las palancas y fuerzas comerciales activas y
para modelar los escenarios. La “foto” integrada
y los problemas de gestión reales se pueden
entonces ahora presentar al equipo senior de
manera sucinta, con opciones y
recomendaciones.
del negocio:
Este último paso debe basarse en información
de gestión real: una revisión de los indicadores
clave de desempeño y el análisis de las
tendencias en los desempeños operativos y
financieros, destacando las brechas versus los
planes de negocio y los planes estratégicos.
Presentará los problemas que surjan, junto con
el entendimiento de los supuestos subyacentes,
con las vulnerabilidades y las oportunidades,
que en las etapas anteriores se han resuelto o
que en esta requieren una decisión basada en
las recomendaciones de la revisión de
reconciliación. Esta revisión requerirá la
aprobación del nuevo plan a futuro, que es el
que proporcionará un entendimiento claro de
un “único plan de juego” para el
direccionamiento de la empresa.

10
“
Es fundamental el reconocimiento y apropiación,
por parte del equipo de liderazgo, de los datos y
de cómo se pueden transponer en información.
¿Cómo decidir cual información es crítica
para el proceso de IBP?
09
La decisión sobre cual información es crítica
para IBP debe iniciarse desde la Alta Gerencia.
La clave es que los ejecutivos comprendan qué
información necesitan para tomar decisiones
efectivas que aporten e influyan en el
desempeño futuro del negocio. El equipo de
liderazgo debe establecer sus expectativas al
diseñar la “revisión ejecutiva de la gestión del
¿Cómo asegurar que los datos para IBP
sean limpios, precisos y actuales?
10
La precisión de los datos es obviamente crítica
para cualquier proceso de negocio, no solo
para el IBP. El reconocimiento por parte del
equipo de liderazgo de los datos y de cómo
estos se pueden transponer en información es
fundamental, de tal forma que los datos deben
ser considerados como de su propiedad. Esto
puede requerir un cambio sustancial de
T H E O L I V E R W I G H T W H I T E PA P E R S E R I E S
”
negocio”, la etapa final del ciclo mensual de IBP.
Esta revisión, en la que participa el ejecutivo de
mayor jerarquía de la compañía, tiene el input
del proceso de Reconciliación Integrada del
IBP: su función y la de su líder es garantizar que
solo los temas y problemas clave lleguen al
equipo de liderazgo y que la información sea de
la más alta calidad.
comportamiento. La entrega de datos precisos
requiere pasión y compromiso con la excelencia
de los datos, desde el equipo de liderazgo
hasta todos los niveles de la organización. Por
supuesto, lo que se mide, se logra. Por lo tanto,
tener un sistema de medición para rastrear la
precisión de los datos es fundamental.
11
T H E O L I V E R W I G H T W H I T E PA P E R S E R I E S
¿A qué nivel de granularidad debe usted
planificar en el IBP?
11
Aunque los datos precisos son vitales, también
existe el peligro de empantanarse demasiado
con los detalles. La granularidad de la
planificación dependerá del nivel de la
organización en la que se lleva a cabo y, por lo
tanto, en cual horizonte de planeación - la
planeación a corto plazo, en paralelo con el IBP,
¿Cómo el IBP ejerce control sobre la
Cadena de Abastecimiento?
12
Parte del desafío con proveedores y clientes
críticos es desarrollar relaciones basadas en la
confianza. La confianza solo se puede generar
cuando las personas cumplen con las
expectativas y las promesas. El proceso de IBP
realmente puede ayudarlo al brindar
confiabilidad en los números. Cuanto mayor sea
la colaboración a través de los números,
12
por supuesto será detallada y por SKU. Sin
embargo, para el proceso de IBP en sí, la
planeación debe agregarse por familia de
productos y procesos, así como también por
canal y segmento, para garantizar que el foco
esté en los cambios de los supuestos clave del
negocio.
mejores serán las relaciones y, por lo tanto, los
planes. En áreas donde hay poco control sobre
el resultado, la planificación sobre una gama de
resultados, así como sobre una visión integrada
de varios escenarios, prepara al negocio para
lidiar con eventos que no se controlan
fácilmente.

¿IBP requiere una solución de IT
dedicada?
13
Sí, pero eso no significa que deba gastar
mucho dinero o tiempo en la implementación. El
desafío con IBP es, ante todo, acerca de las
personas y los procesos: IBP requiere la
comprensión del proceso y la alineación de los
comportamientos de las personas. Sin
embargo, las herramientas (software) juegan un
papel importante para garantizar que los datos
y la información estén disponibles para el
proceso, y para ayudar a impulsar la mejora de
los procesos más sofisticados. Oliver Wight
asumió un papel de liderazgo en el desarrollo
inicial de software para apoyar IBP (Integrated
Business Planning Accelerator Tool, IBP-A) y
continúa en su desarrollo utilizando la mejor
experiencia de implementación del IBP.
T H E O L I V E R W I G H T W H I T E PA P E R S E R I E S
Además, ha habido un desarrollo en el espacio
tecnológico general que ayuda a respaldar el
proceso de IBP: compañías como SAP, Oracle,
JDA y varios otros jugadores han desarrollado
herramientas para respaldar mejor los requisitos
de un proceso de negocio verdaderamente
integrado. Al final, ya sea que desarrolle su
propia herramienta, compre la herramienta
“mejor de su clase” o active/agregue un módulo
a su sistema actual de ERP, se debe tener el
mayor cuidado para garantizar que tenga las
mejores prácticas para gestionar datos e
información y para apoyar su proceso, sin que
la solución tecnológica frene la implementación
del proceso IBP.
13
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¿La globalización y el aumento de la
complejidad de la Cadena de
Abastecimiento han afectado la
frecuencia en la planificación?
14
Existe, y siempre ha existido, la necesidad de
utilizar diferentes horizontes de planeación (a
corto, mediano y largo plazo) en diferentes
niveles dentro de una organización. Sin
embargo, las organizaciones generalmente
carecen de un proceso que sea capaz de
planificar en todas las funciones y regiones de
su geografía, cuando estas están estructuradas
globalmente. La evolución del S&OP al IBP
aborda todos estos horizontes y, por lo tanto,
también está diseñada para organizaciones
complejas con estructura matricial. Por
supuesto, la planificación y re-planificación a
corto plazo es un componente esencial de la
ejecución operativa; sin excelencia en estas
14
áreas, las organizaciones no podrán ofrecer los
resultados óptimos tanto en servicio al cliente
como en costos. La frecuencia de la
Planificación Empresarial Integrada aún debe
ser mensual ya que el proceso re-sincroniza los
planes de mediano a largo plazo con el plan y la
estrategia del negocio. Las empresas que
erróneamente utilizan el proceso mensual para
sincronizar el corto plazo están perdiendo en
dos frentes: es imposible re-sincronizar el corto
plazo lo suficientemente rápido, y están
perdiendo la oportunidad de utilizar el proceso
para regularmente sincronizar el mediano a
largo plazo.

¿Cómo permite el IBP flexibilidad en la
planificación de la cadena de suministro?
15
La flexibilidad puede o no ser un requisito de
una cadena de abastecimiento, dependiendo
de la forma en que la empresa y su cadena de
abastecimiento tengan la intención de cumplir
con los niveles de servicio al cliente, y también
con los del costo de servir. Las cadenas de
abastecimiento deben optimizarse para cumplir
con las expectativas de los clientes, con los
costos de servir, etc., y los productos deben
segmentarse en agrupaciones acordes para
que la cadena de abastecimiento pueda cumplir
con ese propósito. La atención al detalle debe
aplicarse en cualquier proceso de negocio al
¿Puede IBP optimizar el inventario?
16
Sí. Sin embargo, esto requiere una fuerte
resolución de la gerencia para mejorar el
proceso. Las áreas que afectan los niveles de
inventario son: niveles requeridos de servicio al
cliente; variabilidad del pronóstico; variabilidad
de la oferta/suministro y el nivel de inversión.
Claramente, si el nivel de inversión en inventario
es inferior a lo que requieren el desempeño y la
variabilidad actuales, entonces el servicio al
cliente se verá afectado o la empresa tendrá
“ Existe, y siempre ha existido, la necesidad de
utilizar diferentes horizontes de planificación
(a corto, mediano y largo plazo) en diferentes
niveles dentro de una organización.
T H E O L I V E R W I G H T W H I T E PA P E R S E R I E S
buscar la excelencia en su desempeño. Cada
vez más, a los "mensajeros" de una cadena de
abastecimiento se les pueden asignar procesos
automatizados, siempre que la organización
tenga la madurez del proceso para manejarlo
de esta manera, de manera opuesta a ver esto
como simplemente la automatización de los
procesos actuales. Esto significa que las
personas en la organización pueden enfocarse
en los productos donde existe una mayor
variabilidad e incertidumbre. Esta es una
característica clave del proceso de IBP.
que hacer algunas mejoras/acciones para
cumplir con los niveles de servicio con base en
un nivel correcto de inventario. Un buen
proceso de IBP impulsará la mejora en muchas
de estas áreas del negocio, aunque es
fundamental que el liderazgo acepte y asuma
que el enfoque del proceso del IBP es el
crecimiento del negocio y no simplemente de
reducción del inventario.
15
T H E O L I V E R W I G H T W H I T E PA P E R S E R I E S
“ Siempre es mejor involucrar a las mejores
personas, ya que, por definición, serán las más
efectivas e influyentes para establecer el proceso
con el resto de los equipos de la organización.
¿Cuánto tiempo se tarda?
17
Lo importante es comenzar; los beneficios y el
retorno de la inversión pueden llegar con
bastante rapidez, siempre y cuando el liderazgo
se mantenga comprometido con el proceso.
Algunas empresas alcanzan el nivel de Clase A
entre 12 a 18 meses, pero, por supuesto, las
circunstancias de cada organización son
diferentes y el liderazgo trabajará a un ritmo que
¿Cuánto cuesta?
18
Menos de lo que pueda pensar. IBP no es algo
que una empresa de consultoría pueda hacer
por usted; es algo que hacen ustedes por
ustedes mismos, con el apoyo de su asesor. En
Oliver Wight, creemos en el viejo proverbio
chino de que, si le das un pescado a un
hombre, lo alimentas por un día, pero si le
enseñas a un hombre a pescar, lo alimentas
toda la vida. Nuestro papel es de educación,
tutoría y acompañamiento. El IBP exitoso solo
es sostenible si usted (en lugar de nosotros) se
apropia de él y de esa manera, continuará
16
”
se adapte a su situación particular.
Naturalmente, el punto de partida tiene relación
con la rapidez con la que llegará al nivel
objetivo, al igual que la complejidad y la cultura
de la organización. Pero el compromiso es
clave: cuanto más decidido usted esté, más
rápido alcanzará sus objetivos.
obteniendo mejoras mucho después de que
nos hayamos ido. Por lo tanto, solo nos llamará
cuando necesite nuestra ayuda, lo que significa
que siempre mantiene el control de lo que
gasta. Esto no quiere decir que no deba estar
preparado para hacer un compromiso
financiero serio para implementar IBP, de la
misma manera que necesitará dedicar tiempo y
recursos. Le dejaremos claro lo que debe
esperar antes de comenzar. Pero debe esperar
obtener al menos un retorno diez veces mayor
de su inversión.

¿Qué personal necesita para
comprometerse con IBP?
19
Finalmente, todos en la organización deben
estar comprometidos. Pero ese compromiso
comienza en la alta gerencia. Sin duda,
necesitará un campeón de IBP, un “sponsor”
del más alto nivel y luego líderes para cada uno
de los procesos clave: producto, demanda y
suministro. Siempre resulta mejor involucrar a
las mejores personas, ya que, por definición,
serán las más efectivas e influyentes para
establecer el proceso con el resto de los
equipos de la organización. Para tener éxito, el
proceso debe adelantarse a todo lo demás, por
¿Cómo empezar?
20
Díganos qué está tratando de lograr, y si cree
que podemos ayudarlo, haremos los arreglos
para visitar su organización y llevar a cabo una
evaluación de diagnóstico, “benchmark” su
organización y preparar una sesión ejecutiva de
educación sobre el IBP:
T H E O L I V E R W I G H T W H I T E PA P E R S E R I E S
lo que debe estar preparado para que las
personas elegidas puedan dedicarle el tiempo y
el compromiso necesarios; algunas
organizaciones consideran que es más efectivo
asignar personas a tiempo completo en los
roles clave. La comunicación es clave, y lo
ayudaremos a diseñar y desplegar un proceso
de educación en cascada para asegurarnos de
que toda su organización sepa cuáles son los
objetivos de su proceso de IBP, cuál es el
beneficio para ellos y qué papel se espera que
jueguen en su éxito.
• T: +(800) 258-3862
• E: info@oliverwight-americas.com
• www.oliverwight-americas.com
17
Acerca de Oliver Wight
Oliver Wight tiene un historial de 50 años en la entrega de las mejoras
empresariale a algunas de las organizaciones más conocidas del
mundo. Creemos que la mejora sostenible solo se puede lograr a través
de su propia gente. A diferencia de otras empresas de consultoría, le
transferimos nuestro conocimiento, lo que significa que ustedes pueden
lograr niveles de rendimiento y resultados financieros que perduren.
Nuestros Consultores Principal son profesionales experimentados que
tienen experiencia en la industria en el mundo real. Son líderes de opinión
en los campos de gestión de la cadena de suministro, de planeación
integrada del negocio, gestión de la demanda y gestión de productos.
Oliver Wight, es la mayor consultora mundial de este tipo, tiene oficinas
en toda Europa, América del Norte y del Sur y la región de Asia / Pacífico.

Traducido por Alberto Fonseca, Oliver Wight Principal

https://www.oliverwight-americas.com/team/alberto-fonseca-diaz/

Oliver Wight Americas

P.O. Box 368, 292 Main Street
New London, NH 03257, US

T: +(800) 258-3862
E: info@oliverwight-americas.com

https://www.oliverwight-americas.com/

Oliver Wight Asia/Pacific

118/3 Male Street, Brighton
Victoria 3186, Australia

Oliver Wight EAME LLP Imagina las posibilidades,

haz realidad el potencial.®
The Willows, The Steadings Business Centre
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