RECURSOS HUMANOS

EL PITCH
Elevator Pitch: comunicación/explicación breve.

2 tipos de habilidades:

- Hard skills: conocimientos, aptitudes, títulos…

- Soft skills: habilidades para relacionarnos, comunicarnos, automotivarnos, influencia en los demás,
inteligencia emocional (empatía)…

Las habilidades más importantes son las soft.

Un pitch es una comunicación breve de 1-4 minutos, se usa en la selección de personal.

CLAVES DE LA COMUNICACIÓN
- Faro: persona que comunica a un grupo tiene que hacer contacto visual con todo el mundo, falta de
respeto hacia los demás.

- Tono: subir el volumen de la voz, no esta la persona sola hablando (hay un publico).

- Estructura: preparación previa de qué diremos, como lo diremos y cuándo.

- Captador de atención: no aburrir, introducir elementos que atraigan al oyente hacia tu persona.

LA FUNCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Actualmente, la función de un departamento/responsable de los recursos humanos es facilitar el
desarrollo del personal de la empresa/organización. No debe saber de todo (nominas, formación,
satisfacción, clima laboral, cultura de la empresa, coaching…).

PROCESOS D’INCORPORACION DE PERSONAS A LA EMPRESA

Un proceso de selección tiene 3 fases:

- Preselección: antes de entrar en el proceso de selección, el candidato, antes habrá postulado al puesto
libre (enviar curriculums, apuntarse a una plataforma de selección/reclutamiento, carta/mail de
presentación, entrevista inicial en algunas ocasiones…)

- Selección: pruebas psicometricas (tests cognitivos o no cognitivos), test de personalidad, revisión

medica, entrevista de selección. La selección se basa en:

• Criterios: los requerimientos que debe tener la persona a la que necesitas para que se adecue bien al
puesto ofrecido.

• Predictores: los criterios imprescindibles para que el candidato opte al puesto ofertado. Evidencia o
prueba que vamos a pedir para comprobar y asegurarnos que el candidato tiene lo que se requiere.

- Post-selección: periodo de prueba, formación inicial, presentación (proceso de acogida), EPI (equipo
de protección individual), prevención de riesgos.

ESTILOS DE LIDERAZGO
1. Estilo D (Dominante): Basado en resultados. ¿Para qué?

- Adjetivos: Competitivo, exigente, verbal, aventurero, promotor.

- Describe los términos: Reorganizador, conducta de proyectos, creador de ideas, pionero.

- Como identificarlo: Con frecuencia interrumpe, hable por teléfono y hace otras cosas a la vez. A
menudo tiene prisa y tiene muchos proyectos. No siempre es cortés.

- Comunicación: Con frecuencia sólo en una vía, de él/ella a os oyentes. Sus opiniones se comunican
como hechos que no requieren más discusión. Podría ser brusco/a, dice lo que piensa. Bueno/a en
situaciones disciplinarias.

- Roles posibles en el equipo: experto, informador, desarrollador.

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2. Estilo I (Influyente): Basado en personas. ¿Quién?

- Adjetivos: locuaz, sociable, comunicativo.

- Describe los términos: ejecutor, siempre esta de fiesta, generador de ideas.

- Como identificarlos: agitados, abiertos, amigables. Cuando concuerdan con alguien lo expresan.
Enfatizan la cara positiva de los problemas.

- Comunicación: estilo vendedor/a e inspirador/a. Desean conversar mucho pero evitan los detalles.
Evitan mencionar temas difíciles. Buenos/as en dar retroalimentación constructiva.

- Roles posibles en el equipo: cambiador, planificador, desarrollador.

3. Estilo S (Estable, seguro): Calmado. ¿Cómo?

- Adjetivos: premeditado, cuidadoso, estable, sistematico.

- Describe los términos: trabajador, con ritmo estable, no es desafiante. No envidia a los demás, tiene
los pes en la tierra, fuerza equilibrada.

- Como identificarlos: seguros estables, actúan con cuidado, escuchan y asienten con la cabeza.

- Comunicación: con frecuencia en una vía, de otros a él/ella. Buen/a escuchador/a. Contesta si le
preguntan. Habla de forma calmada y sistemática. Prefiere hablar sobre temas que domina, de forma
individual y no a grupos. Buen/a instructor/a.

- Roles posibles en el equipo: asegurador, hacedor, cooperador.

4. Estilo C (Cumplidor): Preciso. ¿Por qué?

- Adjetivos: preciso, perfeccionista, lógico.

- Describe los términos: sigue las reglas, crítico.

- Como identificarlos: cosas en orden, enfoca los detalles, diplomático.

- Comunicación: prefiere comunicarse por escrito. No expresa desacuerdos con facilidad. Experto/a
en detalles. Podría dejar de lado lo principal. Le desagrada hablar sobre opiniones o asuntos
abstractos. No da órdenes, hace referencia a las reglas.

- Roles posibles en el equipo: animador, influyente, cooperador.

CEREBRO-MENTE-CONSCIENCIA-ATENCIÓN-EMOCIÓN-SENTIMIENTO
Cerebro: pesa un 2% de tu peso total y consume un 20% de la energía.

Mente: donde se proyectan los sentimientos, recuerdos…

Consciencia: parte racional de la mente, relacionada con la conducta y las experiencias vividas.

Atención: capacitad de concentración

Emoción: reacción, puntual a un estímulo

Sentimiento: emoción que perdura y con la que racionalizas (el cerebro se para a pensar). Cuando vas por
la calle y tienes la sensación de que te persiguen.

Emociones básicas para sobrevivir (reacciones breves)

LA MENTE

Todo lo que ves, sientes, hueles, percibes, recuerdas… ocurren en la mente, en el cerebro. La mente es
donde tu percibes todo l que ocurre a tu alrededor. Luz, color, olor…existen en la mente. Formas de
percibir energía electromagnética, partículas volátiles… El cerebro crea a la mente (es una función del
mismo).

LA CONSCIENCIA

Es lo que se pierde al dormir o anestesiarnos. Darnos cuenta de que ocurre en la mente. Consiste en
pensar sobre pensamientos, reflexiones… Es un estado personal, subjetivo u cualitativo. Se puede ser

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consciente sin prestar atención. La atención selecciona información, la consciencia integra o resume
(como una foto). Gracias a ella aprendemos , mejoramos, corregimos, decidimos, interferimos, pensamos,
simulamos…

Tu siempre eres consciente de lo que ocurre a tu alrededor. En la consciencia se integra y se resume todo
lo que pasa por tu mente, a partir de aquí tu mejoras, tomas decisiones, aprendes…

La consciencia trasciende/actúa en 3 zonas temporales: Pasado, presente y futuro (todos ocultos). Nos
influyen y guían nuestros actos, reacciones, compras, opiniones, amistades, parejas…

Pasado Oculto: experiencias propias y transmitidas. Afecta a nuestra consciencia y comportamiento

(compras, expresiones al conocer personas, rendimiento…)

Presente Oculto: corazonadas, instintos, reacciones viscerales. Entenderlas nos ayudan a discernir de las
buenas y malas corazonadas.

Futuro Oculto: esperanzas, sueños, objetivos, miedos, ansiedades, preocupaciones. Ejercen una notable
e invisible influencia en nosotros.

EMOCIONES

El cerebro sabe más de lo que la mente consciente revela o expresa. El cerebro procesa continuamente
información por debajo del nivel consciente, como si el cerebro anulase o vetase todos los actos
conscientes que puedan traer consecuencias negativas o peligrosas. De otra forma, viviríamos en el caos
debido al incesante trafico de señales que nuestras neuronas captan, analizan y evalúan. Seria imposible
prestar atención a todo. “El propio cerebro bloquea ciertos procesos metaconscientes”, lo habitual lo
automatiza.

Hay 6 emociones básicas (según Darwin y Ekman), son reacciones, respuestas adaptativas universales a
lo que nos pasa. Son intensas, de corta duración y espontáneas, sin que intervenga el intelecto:

1. Ira (la sangre va al cerebro), Miedo (la sangre va al corazón), Asco, Alegría, Tristeza, Sorpresa

SENTIMIENTOS

Son un estado afectivo del ánimo.

No son tan intensos como las emociones pero

su duración es mas larga.

Hay una serie de estados afectivos, que n o

se ajustan a la misma estructura que las emociones básicas como el miedo o la ira (no automáticas, ni
objetivas, ni breves…).

Regulación de emociones y sentimientos

1. Regulando la atención hacia lo que causa la preocupación —> CAMBIAR EL FOCO.

• Pensar en otra cosa, si se logra aumenta la actividad en el cerebro racional, se activa la corteza
prefrontal o cingulada, pero la amígdala parece no querer cambiar el foco de atención. Por tanto, poco
eficaz. Seguimos secuestrados emocionalmente.

2. Cambios mentales para verlo de otro modo —> REINTERPRETAR

• No cambiar la atención sobre la preocupación, no rehuir a la emoción. Prestarle atención y

racionalizarla.

Las emociones se contagian, se transmiten.

Inteligencia Emocional & Inteligencia Social

La clave es controlar la emoción y sentimientos propios y ajenos.

1990 Mayer y Salovey: validar la razón con emociones y usarlas para mejorar el razonamiento.

1995 Goleman: populariza el concepto y propone un modelo ampliado, mix con rasgos de personalidad
como trabajo en equipo, motivación por un logro…

1997 Nuevo modelo de Mayer, Salovey y Caruso que define la IE: capacidad de identificar lo que sienten,
usar para facilitar el pensamiento, comprender las causas de la emoción, incluir y manejar las emociones
para alcanzar las decisiones optimas.

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1. Reconocer y expresar las emociones y sentimientos: hay que percibirlas como tales. Analizar el origen
del sentimiento. Quien no entiende las emociones queda a su merced y tiene escaso control de su
propio comportamiento y esta expuesto a reacciones indeseables. La persona con IE es capaz de
manifestarlas, emplean todos sus recursos.

2. Regular y controlar las emociones y sentimientos: saber tranquilizarse y controlar la presión de los
sentimientos. No ocultar, sino saber administrar.

3. Aprovechar satisfactoriamente sis emociones y sentimientos: en un proceso donde se liberan

hormonas, se activa el cerebro emocional y provoca sentimientos adelantados de satisfacción o
frustración.

IE —> Movilizar sus recursos para animarse, entusiasmarse, motivarse… No se desanima ante fracasos o
frustraciones, regula sus emociones, piensa, genera emociones para lograr emociones incompatibles co
el fracaso.

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD ISO

Es un conjunto de directrices o requisitos para asegurar unos estándares mínimos de calidad, creados por
un grupo de expertos de diferentes paises.

Se utilizan/aplican en diferentes sectores y actividades. La ISO 9001:2015 es la más conocida. Se

organiza en base a procesos encaminados a transformar una serie de productos, materias primas o
información en resultados, productos/servicios finales.

Todo sistema de gestión de la calidad tiene 3 pilares:

- Gestión de procesos

- Mejora continua

- Satisfacción de las partes

El mapa de procesos es la esencia de

cualquier sistema de calidad, se divide en 8
partes.

Proceso: lo que acontece entre unas entradas y unas

salidas (transformación de las entradas).

Ciclo de mejora continua/de Deming/PDCA: Plan, Do,

Check, Act.

- Planificación: estructurar procesos y definir objetivos para

conseguir resultados de acuerdo con la Política de
Organización.

- Realización: implantar y mantener los procesos de acuerdo con la planificación.

- Verificación: hacer un seguimiento y medida de los procesos en base a la política, los objetivos, la
legislación y normativa aplicable, informando de los resultados.

- Actuación: hacer acciones para mejorar de forma continua las actuaciones y resultados asociados al
sistema de gestión de la calidad.

Procedimiento: describir, detallar una actividad, es la metodología (el como). Se puede representar con un
rectángulo (acción) y con un rombo (decisión).

La ultima versión de la norma ISO obliga a que de cada uno de los procesos se identifiquen los riesgos
asociados y que se delimiten y diseñen las posibles acciones de contingencia en el caso de que se
produzcan o aparezcan dichos riesgos.

La gestión de procesos se realiza en base a indicadores y su seguimiento/control se representa a modo

de cuadro de mando.

PERSONALIDAD

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El perfil psicológico

Es el conjunto de características (patrón de sentimientos, pensamientos) que reúne un ser humano y que
determinan su carácter, sus actitudes, aptitudes y determinados comportamientos frente a una situación
particular o ante la sociedad.

Tiene una estructura de carácter psicológico, un patrón constante de respuestas cerebrales similares y
que nos identifican.

Aspectos relacionados que conforman la personalidad:

- Carácter: forma de ser (influida por el entorno, familia, sociedad, cultura, educación…).

- Temperamento: rasgo permanente, característico, poco modificable por el ambiente, conexión genética
(se hereda).

• Rasgo de personalidad: característica del comportamiento (pensamiento, emoción, actitud) medible,

predecible, adaptada al medio. Se manifiesta en respuestas (conducta, emoción) proporcionales a
los requerimientos de medio.

Los 5 grandes factores de la personalidad (1993)

La personalidad se refiere a diferencias individuales en patrones característicos de pensamiento,

sentimiento y comportamiento.

1. Open — Apertura a la experiencia e intelecto-conservadurismo

• El abierto se muestra curioso, imaginativo… tienden a lo complejo, ambivalente, pensamiento critico.

• Las personalidades de mente abierta se cuestionan todo, con una gran forma propia de pensar. Son
personas con valores muy fuertes, suelen desarrollar inquietudes originales y tienden a tener gran
actividad intelectual y artística. Son imaginativas, curiosas e independientes.

2. Culprit — Responsabilidad - Deshinibición

• El responsable se muestra centrado en objetivos, disciplinado, organizado, concentrado, piensa antes.

Se relaciona con el autocontrol, no solo de los impulsos, también relacionada con la planificación de
las tareas dirigidas al éxito.

• Las personalidades de tipo responsable son personas con mentalidades rígidas, ya que se guían por
las reglas y por las obligaciones. Suelen ser escrupulosas, puntuales y ambiciosas.

• Personalidades de tipo despreocupadas, divertidas y espontáneas pueden ser personas perezosas y

con poca fuerza de voluntad.

3. Extroversión - Introversión

• El extrovertido muestra apertura a los demás, contexto social (bien rodeado).

• Las personalidades de tipo extrovertidas suelen ser atrevidas en situaciones sociales, son asertivos,
habladores, alegres y en general optimistas. Suelen ser autoritarios y con grandes habilidades
sociales.

• Las personalidades de tipo introvertidas son tímidas, retraídas y miedosas. Les resulta difícil
relacionarse porque tienen ansiedad ante las relaciones sociales. Tienden a evitar o afrontar con
dificultad situaciones sociales.

4. Afabilidad - Hostilidad

• El afable confía en los demás. Es respetuoso, tolerante, tranquilo. Vocación de ayuda, humilde,
sencillo, empatico…

• Las personalidades de tipo afable son altruistas, consideradas, bondadosas, generosas, francas y
solidarias.

• Las personalidades de tipo hostil son egocéntricas y competitivas.

5. Neuroticismo - Estabilidad emocional

• El estable se muestra tranquilo, no rabia, no enfado, animados y gestionan bien sus criticas
personales. Moderado, sosegado.

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 • Las personalidades tipo neuróticas pertenecen a personas que sufren emociones negativas, como
miedo e ira, y sensaciones como ansiedad y nerviosismo. Suelen ser personas negativas con muchas
preocupaciones.

• Las personalidades seguras son fuertes y calmadas. Afrontan de forma madura las situaciones
difíciles y encajan bien los golpes.

CLIMA LABORAL
Es sinónimo de ambiente laboral. Indica como vivimos, como nos encontramos, como percibimos al
ambiente de trabajo. No se habla de un clima, sino de varios, según área, departamento, grupo, ya que
según dónde estemos, dentro de la misma organización, el clima puede ser mejor o peor.

Apuntes históricos

Los estudiosos sobre el clima en las organizaciones conocen los estudios realizados en las fabricas de la
Wester Electric, realizados por Elton Mayo (1927-1939). Donde cobra relevancia la dimensión subjetiva de
las condiciones de trabajo, así como el poder que un grupo y sus normas pueden tener sobre la
productividad.

Argyris (1958) volvió un tiempo después a poner énfasis en las relaciones interpersonales.

Gellerman (1960) se refirió al clima como la personalidad de una organización, conectada con las metas y
tácticas de los individuos a través de las que manifiestan sus actitudes.

Forehand y Gilmer (1964) describieron las características que describen y diferenciarían una organización
de otra.

Tagiuri (años 60 y 70) lo definió como una cualidad duradera del ambiente, experimentada y que puede
describirse en valores. Schneider (en la misma época) lo enfoco mas en la dirección de descripciones
psicológicas sobre las que se establecen acuerdos de actuación, y se refirió ya a climas en plural.

Likert (1967) parte de tres tipos de variables: causales (estructuras organizativas), intermedias (internas
como las motivacionales, de rendimiento, comunicación…) y finales (resultado del efecto de las dos
primeras).

- De la interacción entre estas variables resultan dos tipos de clima: los autoritarios (autoritario-
paternalista) y los participativos (mas centrados en el grupo). Dos tipos de clima centrados en una de la
piedras angulares del clima, como es el estilo de liderazgo y de comunicación.

Moos (1974/1989) propone en su escala Work Environment Scale las 10 dimensiones siguientes:
implicación o compromiso, cohesión, apoyo por parte de la dirección, autonomía, organización, presión,
claridad, control, innovación y comodidad con el ambiente físico. Estructura muy similar a la propuesta
por Corral y Pereña (2002) en su instrumento TAS.

Blake y Mouton (1981) distinguen dos ejes principales de gestión empresarial y formas de dirigir:
orientación hacia la persona y orientación hacia los resultados. Sobre esta base teórica se construyo el
test de clima laboral CLA (Corral y Pereña, 2002).

Schneider y Reichers (1983) se centran en climas en plural y describen diferentes tipos según el área o
departamento: clima de servicio o área, clima de seguridad, clima de innovación, clima de comunicación,
clima de calidad… En la linea de autores como Joyce, McGee y Slocum (1997), Ekvall (1983) y Poole
(1985).

Mas recientemente, los autores se han referido a entornos psicológicamente significativos, a estructuras
perceptuales y cognitivas de situaciones organizativas vividas en común, de fenómenos que influyen en la
diferenciación de los elementos de la organización y en las tendencias de motivación, de conglomerados
de actitudes y conductas.

Rousseau (2006) la define como la “percepción de la práctica organizativa comunicada por las personas
que trabajan en un lugar”.

Gan (2004) en su obra sobre programas de desarrollo de RRHH propone las siguientes perspectivas o
enfoques de aproximación al clima: las condiciones físicas y el confort ambiental, la percepción respecto
al trabajo y las relaciones interpersonales, las cuestiones formales y normativas, y los elementos que
facilitan la identificación con el trabajo y la empresa.

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Son varias las propuestas que han diferenciado los componentes subjetivos de los objetivos.

Propuesta de medición de los climas

Son muchas las dimensiones y variables propuestas dentro de distintas herramientas y escalas, por
diferentes autores.

Corral y Pereña (2002) son los autores del test CLA (Clima Laboral). Consta de 93 elementos o ítems
sobre comportamientos o conductas (valoradas en escalas de 3 opciones). El objetivo del test es “evaluar
el clima en general no la existencia o ausencia de problemas concretos”. Las dimensiones teóricas de la
escala agrupadas en los dos ejes (empresa/organización y persona) propuestos por Blake y Mouton
(1981) son:

- 1r eje: Organización, innovación, información, condiciones.

- 2o eje: Implicación, autorrealizacion, relaciones entre iguales, dirección.

Más de una dimensión (CLA) que representa la media global del clima.

Deficit y problemática en la medición actual del clima

Medir el clima no implica que se conozcan de raíz las posibles causas de los climas no adecuados o no
beneficiosos para la organización. La practica habitual de medirlo suele provocar que cambien las
puntuaciones (por la habituación, el miedo a represalias, la incorporación de nuevos trabajadores, entorno
económico…). El hecho de medir el clima en singular ya es un error metodológico de base, una acción
que no reporta absolutamente nada, puesto que el clima varia entre áreas, departamentos, incluso entre
grupos de trabajo.

Los efectos de medir algo como el clima (las percepciones respecto al entorno y relación con la empresa)
son conocidos cuando no hay acciones posteriores de mejora o cambio, muy perjudiciales, puesto que
suelen generar peor clima y frustración (percepción de inversión inútil, muchas veces no comunicada
previamente, desconocimiento de que o quienes hay detrás de la iniciativa, sensación de perdida de
tiempo, miedo a la fiscalización o a ser acusado).

La mayoría de las propuestas actuales para medir el clima son capaces de evidenciar o sacar a la luz una
pequeña parte del clima o climas, pero no evidencian ni reflejan lo que hay detrás de la valoración, no
identifican responsables de que un clima sea inadecuado, no evidencian la raíz del problema, solo miden.
Es importante emplear herramientas adecuadas y plantear la medición de una forma integradora.

- Refleja la vida interna de la organización.

- Es dinámico: se vincula a la percepción de diferentes situaciones organizativas y perturbaciones

(expulsión, reducción, valoración de puestos, motivación, cambios de dirección…).

- Atmósfera compartida: ayuda a explicar reacciones individuales y colectivas.

- Percepción de bienestar y satisfacción: afecta al grado de compromiso.

- Afecta a grupos formales (dentro) e informales (entre pasillos o fuera).

- Es afectado por los estilos de dirección y gestión.

- Le afectan los diferentes programas de desarrollo del factor humano.

- Refleja el grado de compromiso e identificación con la empresa y grupo de trabajo.

- Convive dentro de la cultura y conectada a la comunicación interna, a la satisfacción, la motivación,

las acciones de promoción y valoración de puestos y rendimiento.

El clima puede valorarse, medirse y existen innumerables evidencias e indicadores generados por un mal
clima.

CULTURA DE EMPRESA
El concepto de cultura organizativa o de empresa se emplea para definir al conjunto de normas, valores y
formas de pensar qué caracterizan la actividad (el día a día) de una organización o empresa.

El clima laboral se refleja en las caras de los trabajadores, la cultura es mas opaca a simple vista, se debe
escarbar, preguntar, observar para poder entenderla, conocerla, describirla.

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Determina el enfoque y la forma de abordar una solución a los problemas que surjan, así como la
actuación ante incidencias e imprevistos.

La cultura se genera y modifica desde el primer momento en que se crea una empresa u organización.
Todos los agentes implicados, directivos y trabajadores, condicionan el tipo de cultura e influyen en ella.

Esta vinculada al concepto de organización como “sistema abierto”, que surgió como consecuencia de
los cambios en el pensamiento organizativo de los años cincuenta y sesenta.

El concepto cultura organizacional o de empresa

La cultura es mas difícil de percibir/notar, a menos que estemos dentro, formemos parte de ella o
podamos indagar, escarbar, preguntar…

La forma de hacer, pensar, percibir, trabajar, afrontar y resolver los problemas… son rasgos de la cultura
de una organización, pero no inamovibles o perpetuos, ya que la cultura…

- Se aprende a partir de modelos. Cuando una persona se integra en una organización o en cualquier
grupo, debe necesariamente aprender e identificarse con su cultura, para poder adaptarse.

- Se trasmite. Todas las personas reciben y trasmiten patrones de cultura. La cultura se trasmite por
distintas vías, canales de comunicación/medios, de un grupo a otro, de un individuo a otro.

- Se percibe. Desde “dentro de la organización” es mas difícil tener visiones imparciales.

- Se modifica. Desde fuera no es posible modificar la cultura de la empresa.

Entender la cultura de una organización es entender el circuito CREENCIAS-valores-actitudes-

comportamientos.

Construcción de la cultura

Aspectos que nos permiten analizar la cultura de cualquier organización, así como crear una.

1. El papel de los fundadores. La visión del mundo, los principios que rigen el pensamiento y la acción
de los fundadores tienen un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa.
Establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta… La visión
que estos personajes/pioneros tienen de como pueden enfrentar los problemas y de como pueden
gerenciar la organización crea la conciencia colectiva y define su papel presente y en gran medida el
futuro.

2. La identidad y pertenencia al grupo. El sentimiento de pertenencia al grupo, y el fenómeno de

cohesión interna es el terreno abonado que permite el desarrollo de la cultura y facilita la apropiación
de características comunes: identidad, valores y prioridades. Es necesario que el grupo posea: un
lenguaje común, alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros, normas para
situar las relaciones interpersonales, creando el clima o estilo de comunicación, criterios de
recompensas y castigos.

3. El aprendizaje a través de los ritos y las ceremonias. Trice y Beyer (1993) indican algunos de los
ritos mas comunes: de transición, de degradación, de integración… Estos ritos se constituyen en
momentos singulares para la formación y consolidación de la cultura de la organización.

4. Los “héroes” como modelos. La cultura organizacional se nutre de “héroes” que se erigen en
modelos a imitar para el resto.

5. Las normas escritas y no escritas. Son pautas/guías que fluyen a través de la organización y
determinan los comportamientos que son posibles y los que no lo son, como “leyes” que deben ser
seguidas.

6. La evolución de valores por adaptación. La influencia de los pioneros, como es natural, es muy
fuerte en el inicio de la vida de la organización, de modo que dicha influencia es compartida por los
diversos grupos profesionales (retoman la experiencia y soluciones de otros expertos).

Funciones de la cultura

1. Diferenciadora respecto de otras organizaciones. Cada empresa tiene su cultura propia, que la
distingue de las demás.

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2. De identificación de sus integrantes o miembros. la cultura tiende a “agrupar” a los empleados de la
organización y a identificarlos siguiendo la corriente del “somos”, propia de las organizaciones
orientales: “somos Nissan”, “somos Sanyo”…

3. De facilitación respecto de la convergencia de intereses y estilos (a nivel grupal y/o individual) de los
miembros de una organización, mediante la adopción de valores comunes y prioridades compartidas.

Puede añadirse una cuarta función, resultado de las anteriores:

- De mantenimiento de un sistema social estable, “clima”, como resultado de experiencias

compartidas y del grado de identificación respecto de conductas y valores.

La actualidad del concepto de cultura de empresa y su impacto en la vida organizativa sigue siendo
fundamental, hasta el punto que muchas de las grandes empresas y corporaciones están proyectando
hacia fuera (marketing, publicidad corporativa) sus conceptos de cultura organizacional, no solamente
para ayudar a procesos de gestión de personas (reclutamiento, selección, captación de talentos), también
en la relación con el mercado/clientes y la sociedad.

COMUNICACIÓN
Para comunicar se necesita un mínimo de dos personas conectadas, se espera una respuesta, se busca o
solicita que el otro u otros actúen (respondan, den feedback).

La comunicación puede ser:

- Verbal y no verbal (palabras o gestos).

- Explicita o tacita (lo que se dice o lo que se insinúa).

- Sincrónica o asincrónica (compartiendo momento o en momentos distintos).

Aspectos clave en la comunicación

Es la vía para la transmisión de otros programas de desarrollo del factor humano. Ademas de afectar de
forma directa principalmente al clima laboral, a la gestión del conocimiento, etc.

Es el programa más transversal de todos, ya que la comunicación se da en todas las actividades de la

organización. Representa la vía de transmisión de la cultura organizativa, la base para la identificación y la
gestión del conocimiento disponible, y sin duda la clave para la buena marcha de cualquier empresa,
institución u organización.

Cuando planteamos la comunicación entre dos personas o más encontramos siempre dos roles
necesarios: emisor y receptor. El primero emite o entrega la información, y espera del receptor la facultad
y responsabilidad de interpretar el mensaje.

En la base de cualquier comunicación, dentro de una organización, hay datos e informaciones (datos
ordenados y estructurados o no, relacionados con un contexto).

Las tareas de comunicación en entornos laborales

Algunas de las más habituales en el trabajo son:

• Consultar. Preguntar al responsable o a otros compañeros acerca de cualquier cuestión relacionada

con el trabajo.

• Informar. Ofrecer datos o información a otras personas, ya sean usuarios o clientes externos,
compañeros del departamento o de otras áreas, de la empresa, etc.

• Debatir/Contrastar. Intercambiar puntos de vista acerca de problemas, soluciones, métodos,

actividades… sobre el trabajo.

• Proponer. Expresar una iniciativa destinada a solucionar problemas o aspectos relacionados con el
trabajo.

Comunicación profesional y comunicación no profesional

La comunicación profesional es aquella comunicación “útil sobre el trabajo, que facilita la labor
coordinada entre distintos empleados o grupos de empleados a la hora de identificar problemas y
posibilidades de mejora…”. Es la comunicación que se da en un contexto profesional, protagonizada por
9
las personas que tienen responsabilidades en el trabajo. El calificativo de “profesional” lo utilizaremos
para situar el tipo de comunicación deseado o necesario en un ambiente empresarial o profesional. Todas
las personas dentro de la organización, institución o empresa están incluidas en el contexto comunicativo
“profesional”.

Cuando se habla de que “la comunicación no es buena” (por parte de la dirección de una organización)
estamos ante una señal de que la comunicación presenta síntomas de situaciones criticas y de mejora.

La gestión de la comunicación profesional

Gestionamos la comunicación cuando decimos que tipo de información, cuanta información y porque
medio la ofrecemos a nuestros superiores, iguales, colaboradores, clientes, proveedores… y definimos
los medios e instrumentos.

Respuesta a necesidades de comunicación interna

Toda persona que forma parte de una organización debe intentar responder a dos preguntas clave:

1. ¿Qué información necesita para su trabajo? De quien, cuando y como.

2. ¿Qué información necesitan los demás? Como y cuándo. Información sobre lo que hace esta persona
e información para que los demás puedan hacer (instrucciones, ordenes, datos).

La buena gestión de la comunicación interna debe alcanzar un objetivo básico: cubrir las necesidades
de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la organización. Y en este
sentido, la comunicaciones tan importante para los empleados como para la dirección.

Necesidades básicas que debe cubrir la gestión de la comunicación:

- Identificar las partes de la estructura de la organización que dan y reciben información.

- Valorar la idoneidad de los flujos de intercambio entre esas partes.

- Desarrollar en las personas los conocimientos y hábitos necesarios para que la información relevante
fluya.

Comunicación interna y dimensiones

La comunicación interna, en sus acciones concretas, puede estar dirigida al conjunto de la organización o
solo a un pequeño ámbito. Desde el factor dimensión podemos encontrar los siguientes niveles:

• Comunicación interna corporativa: es aquella que integra o va dirigida al conjunto de las personas de
la organización.

• Comunicación interdepartamental: aquella que pone en comunicación las diversas áreas de trabajo o
departamentos de la organización.

• Comunicación horizontal o transversal: aquella que encadena las diferentes actividades de procesos
de la organización.

• Comunicación interdepartamental: aquella que se producte dentro de una misma área de trabajo o
departamento.

Comunicación formal

Es aquella comunicación que, dentro del ámbito laboral, pone en relación a las personas y tiene como
objetivo la gestión de temas de trabajo, habitualmente procesos de trabajo.

Es la que genera la empresa a través de sus canales, estructuras y responsables, Sus informaciones y
contenidos, su rapidez, su estilo, su fiabilidad, sus soportes o instrumentos, sus canales… son decisivos
para la vida interna en la organización.

Comunicación profesional informal

Es aquella que, dentro de ámbito laboral, pone en relación a las personas pero sin el objetivo de gestionar
temas de trabajo. Pueden tratarse temas tan diversos como los siguientes:

- Temas personales, familiares, de actualidad, deportivos…

- Del ámbito laboral, pero sobre aspectos relativos a compañeros, a situaciones en la organización, a
cambios previstos o sospechados, a incertidumbres que existen, etc.

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La comunicación informal es complementaria a la formal. Es un indicador clave de la cultura
organizacional y del clima laboral.

Dos tipos de comunicación informal relevantes son:

A. Los “saltos” o “puenteos”: se dan en las comunicaciones informales que escapan a los canales y
medios de comunicación establecidos, puede ser frecuente hasta una costumbre el saltarse uno o
varios niveles de la cadena comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de
los mensajes gracias a la reducción del numero de personas que participan en la cadena
comunicativa.

B. El rumor: consiste en la circulación por vía informal de un mensaje que cubre un vacío o bien
contradice la versión de la comunicación formal u oficial.

Instrumentos y herramientas de comunicación

Es básico conocer el abanico de opciones, instrumentos y medios que pueden usarse en comunicación
interna y externa, bien sea para incluirlos en un Plan de Comunicación, o para su puesta en marcha
puntual respecto a necesidades concretas.

El plan de comunicación interna

Existen posibilidades alternativas a la creación de un Plan de Comunicación, como pueden ser la

elaboración de procedimientos de comunicación (interna, externa, corporativa, etc.).

Aunque la opción más razonable en organizaciones grandes es la del Plan de Comunicación. El Plan debe
acotar claramente la situación de partida y los objetivos que se persiguen, de modo que debe tener una
dimensión global o corporativa.

La elaboración de un Plan de Comunicación Interna es una respuesta completa e integral para lograr la
mejora de la comunicación de la organización, ya que pretende organizar toda una serie de recursos
humanos y materiales, instrumentos y acciones, capaces de establecer mas y mejores puntos de
información y de encuentro entre todos los miembros de la organización.

Fases de un Plan de Comunicación:

1. Compromiso Acción: Política favorable a la “Gestión Comunicación” por parte de la alta dirección.
Punto de partida para el diseño del Plan de Comunicación.

2. Situación inicial: Diagnostico de necesidades de mejora (a través de encuestas internas y estudios de

necesidades) + proyección del nuevo paisaje “comunicación”: ¿Como se percibe la nueva situación de
comunicación?

3. Diseño-Accion/Estrategia: Objetivos, selección de medios y planning (plan de acción/

temporalización) del Plan de Comunicación.

4. Implementación: Puesta en marcha del Plan de Comunicación. Desde la “venta” al resto de la

organización hasta la puesta en marcha.

5. Seguimiento - Evaluación
6. Comunicación de resultados: Retroalimentación. Nuevas acciones. Plan de mejora.

LA FORMACIÓN
El programa de formacion es imprescindible para cualquier tipo de organización, asegura su adaptación y
supervivencia. La visión de la formacion no debe ser contemplada como un coste, sino como una
inversión obligada e indispensable para la supervivencia de la organización.

El modelo de formacion profesional busca integrar a los trabajadores ocupados y parados a la nueva
realidad económica y social, así como a las necesidades que demanda el mercado de trabajo.

Actualmente se clasifica la formacion de ámbitos profesionales en formacion de demanda y de oferta.

- La formacion de demanda (bonificada) se trata de una iniciativa que abraza las acciones formativas de
las empresas y los permisos individuales de formación financiados totalmente o parcialmente con
fondos públicos.

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- La formacion de oferta comprende los planes de formacion dirigidos prioritariamente a trabajadores
ocupados, y acciones formativas dirigidas prioritariamente a trabajadores desocupados con el fin de
ofrecerles una formacion que los capacite para el desarrollo calificado de las profesiones y el acceso a
la ocupación. Normalmente es gratuita (pagada por las instituciones publicas o privadas).

Que es un plan de formación

Descripción de los componentes Fase 3:

1. Objetivos. Los objetivos generales y específicos de

cada curso. Los objetivos tienen que estar
asociados a las necesidades analizadas, y se tienen que
detallar con precisión.

2. Contenidos, materiales, duración. Los contenidos, l o s

materiales y la duración de los cursos. Contenidos
tanto teóricos como prácticos, especificando el
origen y la vigencia (actualización) de los contenidos.

3. Destinatarios. Los colectivos, destinatarios.

Indicando, según las necesidades, los objetivos de l o s
cursos, los contenidos y el grado de dificultad, a
quien se dirige el curso (perfil de los asistentes, como
también los requisitos que tienen que cumplir y el sistema de seleccionarlos).

4. Sistemas-metodologías y técnicas. Las modalidades de formación, incluyendo metodologías y

técnicas de formación. La modalidad de formacion se refiere al tipo de interpelación entre participante
(o alumnado) y el formador, incluyendo las metodologías y técnicas. Las modalidades más
comunes son la presencial, a distancia y online. Se habla de modalidad mixta cuando se combinan
algunas de las anteriores entre sí.

5. Instalaciones y medios didácticos. Las instalaciones y los medios didácticos previstos para impartir
los cursos. Propios, externos (alquilados). Implican, en caso de externos, un mayor coste, ademas de
desplazamientos, dietas…

6. Formadores. Los formadores pueden ser internos, externos, uno o varios. Debe estar previsto, ya que
un elemento básico para el efecto del curso.

7. Comunicación-Calendario. La comunicación y el calendario de ejecución.

8. Evaluación del curso. En formacion se puede evaluar todo lo relacionado con el curso (instalaciones,
equipos, acondicionamiento, materias, aprendizajes, profesorado, logística, calendario…).
Normalmente se evalúan aprendizajes e impacto en el puesto de trabajo.

9. Seguimiento del curso. Para asegurarse del cumplimiento de lo planificado en relación al curso.
Suelen recogerse indicadores de asistencia, grado de cumplimiento, incidencias, y costes-previsión.

10. Costes. Dependen de los contenidos, de los colectivos destinatarios, del numero de participantes que
se tienen que formar, de los formadores que se tienen que contratar, de los sistemas de formacion que
se tienen que utilizar…

Sistemas y metodologías en procesos de formación

El sistema (modalidad) esta condicionado por la estructura organizativa, los canales a emplear (directos,
indirectos, virtuales), el tipo de relación o interconexión entre el docente y los alumnos (presencial/no
presencial, directa/indirecta, continua/intermitente), los métodos de enseñanza (expositivo,
demostrativo…) y las técnicas (dinámicas, casos, análisis…).

- Formacion en el aula (presencial): Tradicional, la mas extendida. Representa el sistema clásico de

enseñanza. Es el mas empleado, incluso en la formación “de y para profesionales”. Permite un mayor
control directo, sobre el grupo y los aprendizajes.

- Enseñanza electrónica u online: Sistema en auge y crecimiento constante. Su crecimiento esta

vinculado al crecimiento y estandarización de herramientas de Internet. Existen portales virtuales de
formacion, universidades virtuales, campus virtuales… La oferta online (publica y privada) es cada vez
mayor. Permite una fácil combinación con los otros sistemas.

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- Formacion a distancia: son muchas las empresas que ofrecen cursos a distancia. Representa un
sistema cómodo ya que el ritmo y planificación corren a cargo del alumno, y se puede programar la
actividad en función de sus ocupaciones. Principalmente se basa en el envío por correo de los
materiales a los alumnos, y en un seguimiento o prueba final para acreditar los conocimientos.

- Formacion en el puesto de trabajo: Representa uno de los sistemas mas efectivos, dado que se
realiza en el mismo puesto de trabajo.

- Formacion individual, autoaprendizaje: Este tipo de sistema consiste en facilitar medios y materiales
para el autoaprendizaje. La mayor dificultad es que requiere colectivos motivados por la formacion y de
una cierta preparación y selección de los medios y materiales mencionados.

- EAO (Enseñanza asistida por ordenador): Es de las mas costosa, dado que requiere programas
especiales a medida de los colectivos a formar, por lo que es más difícil y costosa. Suele combinarse
con otras, muy empleada en el aprendizaje de idiomas.

Un buen gestor ha de conocer las metodologías y técnicas más adecuadas para el publico objetivo
(target).

Los principales métodos didáctico-formativos “puros”

1. Expositivo. El clásico de “clase magistral”. En la formacion profesional, el método expositivo suele

combinarse con metodologías demostrativas, entonces se habla de “metodologías centradas en
procesos de aplicación”. Utilizadas en contenidos de carácter técnico, manual. Donde el profesor o
formador presenta un cuerpo teórico seguido de alguna demostración, para que el alumno,
posteriormente, practique y lo aplique a situaciones nuevas. Los alumnos comparten protagonismo
con el profesor.

2. Demostrativo. Donde el formador o monitor demuestra el “como” en una primera fase, para que
después los realicen los alumnos en una segunda fase.

- Enseñar primero sin hablar. “Una operación de montaje/desmontaje”.

- Enseñar de nuevo, explicando como hay que hacerlo.

- Enseñar, explicando porque se hace así.

- Hacer que los alumnos (mientras lo hacen) expliquen el porque de los pasos dados, después de los
momentos anteriores.

La enseñanza asistida por ordenador es uno de los ejemplos de sistemas de enseñanza conde se utilizan
predominantemente métodos demostrativos.

3. Socrático o interrogativo. Donde se llega a la resolución o correcta ejecución mediante la

participación de todos.
4. Descubrimiento. Los alumnos, con la ayuda y pautas del profesor o formador, han de ir descubriendo
el “como”. En las denominadas metodologías centradas en la actividad del alumno (3 y 4) es el grupo
el verdadero impulsor del aprendizaje, desarrollandose con la ayuda de técnicas grupales y
participativas. Los roles de este tipo de metodologías son:

• Docente, profesor, formador: basa su acción en dinámicas grupales. Fomenta la participación.

• Alumnos: papel mas activo y autónomo. Buscan informacion, analizan situaciones, extraen
conclusiones o resuelven problemas con mayor o menor apoyo del docente.

Metodologías que se enmarcan en los denominados métodos activos y de trabajo. Idóneos para el
alumnado adulto con más barreras a la hora de formarse con métodos mas clásicos (expositivos). La
clave en este tipo de métodos es la comunicación con los demás, y la cooperación.
El futuro: PLE (Personal Learning Environment)

• Es tuyo, lo haces tu , depende de ti

• Haces uno y te sirve para otros aprendizajes

• Puedes compartirlo

• Tu te pones los limites/objetivos

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• Te conecta y relaciona con personas con tus mismas inquietudes

• La red potencia tu motivación y velocidad de aprendizaje

• El aprendizaje y competencias son tu responsabilidad, no del centro, ni del profe o el entorno

• Cambio de paradigma de la formacion para siempre, también la economía, el reclutamiento, las

habilidades (soft skills) mas valoradas, el concepto de inteligencia y analfabetismo…

ESTRATEGIA
El termino estrategia proviene del mundo militar (los primeros en manejar y administrar gran cantidad de
recursos logísticos y humanos con el objetivo de combatir y eliminar al enemigo).

Se puede definir como “habilidad, destreza, pericia para dirigir un asunto”.

La estrategia es el camino, el rumbo, el itinerario, la forma, los pasos, el como conseguir el objetivo. Una
estrategia debe internalizarse, ejecutarse, sino queda en una web, un cajón, en elemento estético.

Elementos claves:

- Liderazgo

- Valor

- Ejecución adecuada

- Presupuesto asignado a la estrategia

- Ventaja competitiva-comparativa (dura hasta que me la copien o compren).

• La comparativa dura hasta que me la copian o pierda dicha ventaja. P.ej: Belleza, retoques.

• La competitiva dura más, difícil de copiar. P.ej: inteligencia, confianza, prestigio, estilo…

Tener o no estrategia. Nuevo rol del líder

Las amenazas a la estrategia suelen radicar en los cambios tecnológicos y en el comportamiento de la

competencia. Aunque, en muchos casos, la amenaza viene de dentro, principalmente por falta de
conocimiento por parte de los lideres y responsables de la empresa de una verdadera perspectiva y
enfoque estratégico en sus planteamientos y actuaciones.

El líder actual maneja dos agendas, la operacional y la estratégica.

- Agenda operacional: lograr alcanzar las mejores practicas. Mejora continua de la eficacia operacional.

- Agenda estratégica: lograr definir la posición única de la empresa u organización.

Cambiar una estrategia suele estar motivado por cambios estructurales o cambios en el sector de la
empresa u organización.

La estrategia empresarial se basa en tener una posición única y valiosa, como resultado de diferentes
actividades perfectamente coordinadas y alineadas con la estrategia.

Una estrategia se concibe desde dos posiciones:

- Una posición dura (hard). Implica la descripción de la estrategia. Dicha descripción se realiza
principalmente en base a mapas estratégicos y a mediciones.

- Una posición blanda (soft). Implica aspectos fundamentales como liderazgo, cultura, clima y equipo de
trabajo.

Dentro de este contexto y del “Business Intelligence” ubicamos la gestión estratégica moderna y los
modelos que operan en torno a ella.

Estrategia en una organización

La estrategia es el camino. Trazar el camino (acciones) a seguir para lograr objetivos/s, a ser posible
midiendo dichos pasos, sus efectos e impacto, de forma que podamos pivotar, buscar nuevos caminos o
forma de lograr el objetivo, en caso de ser necesario.

Gestión estratégica, Indicadores y cuadro de mando integral (CMI)

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Un dato no nos dice nada. Una variable es una distribución de datos (mas de uno) con una cierta
variabilidad.

Los indicadores no se consideran un dato sino una variable, muestran variabilidad. Los indicadores suelen
clasificarse en numéricos y categóricos (cuantitativos y cualitativos). Reflejan el grado de consecución de
los objetivos o metas.

- Cuantitativos. Cuando provienen de estimaciones medibles y objetivas, perfectamente repetibles y

comprobables de forma exacta. Por ejemplo: % de trabajadores con sueldos superiores a 30.000€/año,
% bajas laborales anuales…

- Cualitativos. Se basan en estimaciones indirectas y con cierto grado de subjetividad, normalmente

proceden de encuestas o entrevistas, sobre opiniones o percepciones de las personas sobre el aspecto
estudiado. Suelen complementar a los cuantitativos.

Los indicadores son propios de procesos estratégicos y de gestión. Su uso se asocia al control, medición
y mejora de procesos.

Que puede evaluar un indicador

- Efectos o impactos. Como el grado de cumplimiento de un objetivos, la satisfaccion de los clientes o

proveedores, es desarrollo de un proceso determinado…

- Alcances. Cobertura de una acción, como % de publico alcanzado, grado de uso de una determinada
técnica o competencia adquirida…

- Eficiencia. Muy vinculada a los efectos o impactos. Centrados en medir costos y productividad, en
cuantificar la optimizacion de los recursos para obtener productos/servicios reduciendo costes y en
menor tiempo.

- Calidad. Grado de satisfaccion de las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

Características y formulación de indicadores

Para que un indicador sea adecuado y eficaz son:

a. Relevante o útil para tomar decisiones.

b. Cuantificable/medible.

c. Preciso matemáticamente. Libre de posibles sesgos.

d. Verificable

e. Objetivo (libre de opiniones subjetivas).

f. Fácil de interpretar

g. Utilizable conjuntamente con otros indicadores

h. Que si obtención justifique la relación costo/beneficio.

i. Aceptado por la organización

Cuadro de mando integral

Seria un conjunto, normalmente entre 8 y 10, que nos sirve para controlar la estrategia, el rumbo de un
negocio. Por lo que deben ser útiles, permitir ser proactivos (poder tomar decisiones antes de que sea
tarde), comparables entre si o respecto a otros periodos, vinculados a la estrategia…

Definir indicadores no es un ejercicio sencillo pero es clave para poder ejercer un control sobre las tareas
y procesos.

- Un proceso o procedimientos de una organización.

- La aplicación de un PLE en una meta u objetivo de aprendizaje.

- El desarrollo de un proyecto de inversión.

- En la consecución de un objetivo personal, los indicadores hay que tenerlos muy claros, no engañan,
nosotros sí nos engañamos a veces.

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