Negociacin en Tres Dimensiones

Las Emociones - El Acuerdo Las Relaciones

Primera Dimensin: Las Emociones

1) La Negociacin el Ser Humano
2) Identidad Vs. Rol
3) La personalidad del negociador
4) Emociones en los negociadores
5) Comunicacin efectiva
Segunda Dimensin: El Acuerdo
1. Estilos de negociacin
2. Negociacin de Alto Impacto

Tercera Dimensin: Las Relaciones

1. Artificios de la contraparte para obtener ventaja
2. El Manejo del Conflicto

Primera Dimensin: Las Emociones

1) La Negociacin y el Ser Humano

2) Identidad Vs. Rol

De acuerdo a la Teora I/R, cada persona tenemos un yo interno y un yo externo

Yo Interno:
Es nuestra Identidad (I)
Es nuestro valor como seres humanos
Son nuestros principios
Nuestra personalidad
Una autoimagen de nosotros mismos
Yo Externo:
Nuestros Roles (R) en nuestra vida
Negociador es un rol
Roles como padres, esposos, empresarios, ejecutivos, deportistas, estudiantes, etc.
3) La personalidad del Negociador
Modelo Disc
Dominant (Dominante)
Influencer (Persuasivo)
Steady Relator (Estable)
Compliant (Analtico)
Es un modelo de comportamiento usado para categorizar la forma como la gente interacta
 La manera como una persona procesa informacin y demuestra sus emociones; as como la clase de actividades
que la persona prefiere y como las lleva a cabo
Basado en observacin del comportamiento
Cada persona tiene un comportamiento bsico que es fcilmente ubicado en uno de las cuatro letras
Su aplicacin cotidiana incrementa notablemente la comunicacin y entendimiento
Su nivel de predictibilidad es del 85% en usuarios cotidianos
Descripcin de un Dominante
Drivers Colricos

Extrovertidos Resuelven Problemas

Directos y agresivos Orientados a retos
Enrgicos Persistentes
Francos Inquisitivos
Decisivos Demandantes
Competitivos Impacientes
Determinados Autoritarios
Atrevidos Emprendedores
Orientados a resultados Responsables

Con frecuencia los sentimientos de los otros no importan, Alto sentido de urgencia, Eemocionales, Iimpulsivos , No
temen las confrontaciones, Fuerte Ego, Innovadores

Descripcin de un Persuasivo
Expresivo-Alegre

Entusiasta Inspirador
Confiado Habla Mucho
Popular Generoso
Influyente Optimista
Mente abierta Convincente
Afable Auto promotor
Sociable Balanceado
Impulsivo Emocional
Efusivo Genera Confianza

Les gusta hablar e interactuar, necesitan la accin de los dems, Les gusta ser queridos, Ponen mucha confianza en
otros, Tienden a ser desorganizados, Hacen muy buenos equipos de trabajo, Tienen muy buen sentido del humor, Son
motivados por el reconocimiento, Son creativos, no les gusta el trabajo de detalle, Jugadores de equipo

Descripcin de un Estable
Amigable-Poco emocional

Pasivo Sereno
Posesivo Deliberado
Amigable Buenas habilidades de escucha
Estable Sincero
Predecible No efusivo
Relajado Jugador de equipo
Apacible Paciente
Inactivo Complaciente
Sistemtico

Les gusta estar en paz, Rehyen los conflictos, Son leales y crean relaciones a largo plazo, No les gusta el cambio
Son lentos para tomar decisiones, No tienen prisa y les gusta trabajar en lugares donde encuentren estabilidad

Descripcin de un Analtico
Metdico
 Perfeccionista Diplomtico
Corts Altos estndares
Maduro Paciente
Exacto Sistemtico
Evasivo Analtico
Consciente Metdico
Se basa en hechos y nmeros Convencional
Preciso Sensible

4. Emociones en los Negociadores

Inteligencia Emocional
a) conocer nuestras propias emociones
Reconocer un sentimiento, tal y como ocurre, monitorear nuestros sentimientos de momento a momento,
reconocer cuando nuestros verdaderos sentimientos nos dejan a su merced.
Expresan una cantidad o magnitud en una escala positivo/negativo, Experimentamos emociones positivas y
negativas en grados variables y de intensidad diversa. Podemos experimentar cambios de intensidad emocional
bruscos o graduales, hacia lo positivo o hacia lo negativo. Toda emocin representa una magnitud o medida a lo
largo de un continuo, que puede tomar valores positivos o negativos.

b) Manejar nuestras emociones

Manejar nuestras emociones como creemos que es apropiado, es una habilidad que genera auto conocimiento
Monitorear nuestros sentimientos de momento a momento para identificar y aliviar ansiedad, irritabilidad, temor.
Las emociones son una guia para enfrentar situaciones difciles, para enfrentar tareas importantes, ante los
peligros y las perdidas dolorosas, perseguir las metas a pesar de los fracasos, las vinculaciones, la formacin cde
una familia.
c) Motivarse a si mismo
El optimismo como gran motivador, El optimismo es una actitud que evita caer en la apata, desesperanza, o
depresin, ante situaciones adversas, El optimismo predice el xito, Optimismo realista, el optimismo ingenuo
puede generar resultados desastrosos
d) Reconocer las emociones en otros
Empata, una habilidad que se construye basada en el auto conocimiento de las emociones
e) El manejo de las relaciones
Organizacin de grupos.- Esta esencial habilidad implica iniciar y coordinar los esfuerzos de una red de gente
Negociacin de soluciones.- El talento del mediador previene conflictos o resuelve aquellos que sbitamente
aparecen

Inteligencia Emocional:

Conexin personal.- Empata, para penetrar en la mente de los dems, hace fcil entrar, reconocer as como
responder a los sentimientos y preocupaciones de otros
Anlisis social.- Detectar y tener entendimiento de los sentimientos, motivos y preocupaciones de la gente. Este
conocimiento de cmo otros sienten, puede liderar a un fcil acercamiento basado en la confianza

Orientaciones de la Inteligencia Emocional

Inteligencia Intrapersonal: El modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Incluye el acceso a los
propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta, lo que es clave para
el autoconocimiento.
Competencias a Desarrollar: Autoconocimiento, Autocontrol, Motivacin
Autoconocimiento: Habilidad de estar en continua bsqueda y persistencia de objetivos personales. Hacerle
frente a los problemas y encontrando soluciones., Orientacin hacia los logros.Compromiso: Secundar los
objetivos de un grupo u organizacin. Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin. Optimismo:
Persistencia en la consecucin de los objetivos a pesar de los obstculos y los contratiempos.
Autocontrol(autorregulacin o control de si mismo): Habilidad de controlar nuestras emociones e impulsos.
Pensar antes de actuar., Responsabilizarse de los propios actos., Evitar juicios prematuros.
Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.
Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal.
Adaptabilidad: Reflexionar para afrontar los cambios.
Innovacin: Sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e informacin.
 Autoconocimiento (conciencia de si mismo): El reconocer un sentimiento mientras ocurre (es la clave
de la inteligencia emocional ). Tener conciencia de las fortalezas y debilidades personales. Saber el efecto que
estas fortalezas y debilidades causan en los dems y en el trabajo. Desarrollo de la autoestima.

Inteligencia Interpersonal: El modo en que nos relacionamos con los dems.

Implica: Como construimos nuestras relaciones interpersonales

nuestra capacidad de comunicarnos
nuestras conductas con los dems
cmo expresamos las emociones
cmo practicamos los valores en que creemos, etc.

5. Comunicacin Efectiva

La Comunicacin

La comunicacin es la actividad ms crtica en todas las transacciones de negocios. Implica un emisor de la informacin y
un receptor de la misma. en estado activo, es decir que est entendiendo lo que se le enva Sin embargo, es determinante
comprender como es captado el mensaje, de acuerdo a sus cdigos:

Escuchar activamente

El escucha activo involucra un compromiso de tres factores: la recepcin, la relevancia y el Reflejo.

Segunda Dimensin: El Acuerdo

Concepto de Negociacin: Es una comunicacin de ida y vuelta, diseada para alcanzar un acuerdo, en donde las
contrapartes tienen intereses compartidos y opuestos

1. Estilos de Negociacin

Se perciben dos formas de negociar: Blanda y Dura.

El negociador blando: desea evitar los conflictos personales, hace concesiones de inmediato para llegar prontamente a un
acuerdo

El negociador duro: ve cualquier situacin como una contienda de voluntades, en donde la parte que toma las posiciones
ms extremas y las mantiene firmes durante ms tiempo, obtiene ms

2. La Negociacin de Alto Impacto

Significado: Partiendo de los dos niveles antes mencionados, Hay una alternativa de negociacin en donde se
obtienen: Resultados eficientes, No se daan las relaciones; y , Ofrece resultados sensatos para ambas partes
Usada bajo cualquier circunstancia, con cuatro puntos:
1. La Gente
2. Intereses
3. Generacin Opciones
4. Propuestas Objetivas

Negociacin de alto impacto, Es la utilizacin de la lnea blanda y la lnea dura, Decisin de asuntos basados en mritos
ms que en discusiones enfocadas a la voluntad de lo que harn o no harn las partes, Sugiere ganancias mutuas
1. Donde los intereses hagan conflicto: Resultados basados en la justicia (objetividad), independientemente de la
volunta de cada parte
 2. Dos caractersticas: Lnea dura en los mrito y Lnea blanda en la gente
3. No emplea posiciones, ni trucos

Mapeo de la Negociacin de Alto impacto

Personas Intereses
Separar la gente del problema Enfoque en intereses, no en posiciones
Separar las relaciones de la sustancia Identificar los verdaderos intereses
Percepciones
Emociones
Prevencin
Opciones Propuestas Objetivas
Crear opciones para beneficios mutuos Desarrollo de propuestas objetivas
Evaluacin de la situacin Negociar con propuestas objetivas
Primero inventa, luego decide
Generar alternativas
Buscar mutuos beneficios

Tercera Dimensin: Las Relaciones

Las Relaciones, un objetivo de la Negociacin Tridimensional

Uno de los objetivos fundamentales de la Negociacin Tridimensional es el desarrollo de las relaciones: El objetivo es
buscar Socios de Negocio a Largo Plazo en funcin a:

Confiabilidad
Valores
Producto o servicio estratgico, nico o muy especializado
Complementariedad
Escasez de un producto
Costos de sustitucin

Si existe el socio de negocios, es crtico alimentar la relacin separando la relacin de los puntos de conflicto

1. Artificios de la contrapartepara obtener ventaja

Qu sucede si la contraparte te engaa o trata de desequilibrarte?

Hay muchas tcticas y trucos que las personas pueden utilizar para tomar ventaja:
Mentiras, Abusos psicolgicos, Varias formas de tcticas de presin, Generalmente carentes de tica o simplemente
desagradables

Negociando las Reglas del Juego

Tres pasos para negociar las reglas el juego, donde la contraparte utiliza tcticas engaosas

a) Reconoce que se trata de tcticas engaosas

b) Trata el tema en forma explcita y directa
c) Cuestiona su legitimidad y conveniencia

Debes darte cuenta de lo que est sucediendo y hacer algo al respecto, con frecuencia el slo reconocer una tctica, la
neutralizar

Tcticas engaosas Comunes

Engao deliberado
Guerra psicolgica
Tcticas de alta presin

2. El Manejo del Conflicto

Tres pasos para el manejo de conflictos, en ventas y en otros departamentos:

 Describe el conflicto.- Manejar el conflicto de manera constructiva para que la otra persona ayude a resolverlo
Explorar las causas.- Llegar a los aspectos implcitos; el objetivo es que ambas personas estn de acuerdo a las
causas. Primero averigua el punto de vista de la otra parte, despus incluye el tuyo, Escucha y trata de
entenderlo, utiliza la empata, probablemente te hagan cambiar de opinin
Negocia una solucin.- Manejando el conflicto como algo impersonal la orientacin de ambas partes deber ser
hacia su resolucin, evita el uso de los sentimientos
Acciones a Ejecutar
Pon por escrito los acuerdos
Compromtanse a llevarlos a cabo
Hacer una reunin de seguimiento para ver los logros

Conflicto

ENTENDER LO QUE ES EL CONFLICTO

Definicin de conflicto: El conflicto ocurre cuando dos o ms valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por
naturaleza o no pueden ser reconciliadas. El seguimiento de objetivos incompatibles por diferentes personas o grupos.

El conflicto Incluye:
Aquel que existe dentro de nosotros o nosotras cuando no vivimos de acuerdo a nuestros valores;
Cuando nuestros valores y perspectivas son amenazados;
Procesos de cambio social violentos o no-violentos;
Relaciones interpersonales;
Posiciones diferentes en grupos que tratan de trabajar juntos;
Inhabilidad de llegar a un entendido entre dos partes que estn debatiendo un asunto;
Grupos que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros.

La verdad sobre el conflicto:

El conflicto es inevitable
El conflicto se desarrolla porque estamos trabajando con las vidas de las gentes, sus trabajos, sus hijos e
hijas, su orgullo, auto-concepto, ego, y su sentido de propsito y misin
Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en las personas o en los grupos
Hay estrategias disponibles para la resolucin de conflictos y est probado que trabajan
Aunque inevitable el conflicto puede ser minimizado, re-canalizado y/o resuelto.

Las Razones principales del Conflicto:

Comunicacin pobre
La bsqueda de poder
Insatisfaccin con el estilo de liderato.
Liderato dbil
Falta de apertura
Cambios en la estructura organizacional
Desconfianza entre la gente

Algunos indicadores de Conflicto:

Lenguaje corporal
Desacuerdo, sin importar el asunto
Retener informacin o malas noticias
Sorpresas repentinas
Declaraciones pblicas fuertes
Ventear los desacuerdos a travs de los medios comunicativos
Conflictos en los sistemas de valores
Anhelo de poder
Aumento en la falta de respeto
Oposicin abierta
Falta de candor en asuntos presupuestarios y sensitivos
Falta de objetivos claros
Falta de discusin del progreso, fracaso con relacin a los objetivos, falta de evaluar los programas
justamente, o del todo.
El conflicto es destructivo cuando:

Se le da ms atencin que a las cosas realmente importantes;

Socava la moral o la auto-percepcin;
Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperacin;
Aumenta y agudiza las diferencias;
Conduce a comportamiento irresponsable y daino, tal como insultos, malos nombres o peleas.

El conflicto es Constructivo cuando:

Resulta en la clarificacin de problemas y asuntos importantes

Resulta en la solucin de problemas
Involucra la gente en la solucin de asuntos importantes para ellos o ellas
Conduce a una comunicacin mas autntica
Ayuda a liberar emociones, estrs y ansiedad
Ayuda a desarrollar ms cooperacin entre la gente cuando se conocen mejor
Permite la solucin de un problema latente
Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas

TIPOS DE NEGOCIACION

La Negociacin es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores, divergencia, bsqueda de acuerdo,
intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas
prioridades y combinarse e interactuar segn mltiples modalidades. Una tipologa que tiene gran aceptacin entre los
estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.

Negociacin Integrativa: En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una
alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria
considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relacin entre las partes,
incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para
orientarlos hacia objetivos de inters comn.
Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las siguientes:

1.-Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.

2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada.
3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociacin tanto de
"proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar.
4.- Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones
nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
5.- En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solucin de problemas, de
enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".

Negociacin Distributiva: Es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso, en algunos
casos extremos, sta no existe. Se da importancia, ms bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos
contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin en que los poderes de que gozan las partes entran en
juego a fin de desempatar la posicin de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente
distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes
gana, la otra lo pierde. Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de negociaciones de orientacin integrativa
o distributiva es ms bien de carcter pedaggico, ya que en la realidad, la mayora de las negociaciones son ms bien
"mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre caractersticas integrativas y
distributivas.

Otras Clasificaciones de Negociacin:

Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre
grupos. A medida que intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de
intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero
de diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso.
Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs de
mediadores, rbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expdito y dinmico, mientras
que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de
comunicacin entre las partes debido a la entrada de intermediarios.
Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos polticos,
comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado
del objeto de la negociacin, as como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
Segn el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales,
cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica ; verticales, cuando las partes que negocian se
encuentran vinculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce
entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide jerrquica.
Segn el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polmicas, as como
abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms fciles que el
otro extremo.
Segn los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones
libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la negociacin, morales o
afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales,
cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.
Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre la base de
representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicacin que se
establece entre las partes.