ObjetivOs clarOs

clave del éxito en la gestión empresarial
Ernesto Blanco Martínez
La formulación precisa de objetivos es un factor clave para una ejecución exitosa. Un objetivo ambiguo no será entendido o conducirá a múltiples interpretaciones, no indicará qué se quiere lograr o adónde se quiere llegar. El acrónimo EMPRA resume un conjunto de recomendaciones para formular objetivos que sean específicos, medibles, posibles, realizables y a tiempo.

AlcAnzAr lAs metAs planteadas para una empresa no es tarea sencilla. sin tomar en

cuenta los factores del entorno —que ya son muchos y muy importantes— y considerando solamente los factores internos, a medida que la organización se hace más compleja tal tarea es aún más difícil. todos los académicos y gurúes de la gerencia quisieran dar con una fórmula mágica que asegure el logro, sin fallas, de las metas organizacionales, pero por ahora la desconocen. lo que sí se conoce es un grupo de factores organizacionales que inciden en forma conjunta y dinámica en la ejecución de las tareas y a los cuales, en lo posible, hay que prestarles atención: la estrategia (¿está bien formulada?), la cultura (¿permite enfrentar nuevos retos?), los incentivos (¿están alineados con el desempeño?), la estructura (¿permite ejecutar la estrategia?), el cambio (¿cuánta resistencia muestra la gente a los retos?) y la política (¿quiénes luchan por mantener el statu quo?), entre otros (Hrebiniak, 2005). Para ayudar a los gerentes a manejar estas y otras variables, se han desarrollado distintos sistemas de dirección cuyo punto central es siempre la definición de objetivos para todos los ámbitos de la organización. los sistemas de dirección empezaron a desarrollarse muy temprano en el siglo pasado. Algunos se centraron en las tareas que debe ejecutar el gerente para hacer que su organización se desempeñe adecuadamente. Por ejemplo, para Henri Fayol (1949), un gerente debía planificar, organizar, ordenar (mandar), coordinar y controlar; mientras que Henry mintzberg (1973) definió tres categorías de funciones para el gerente: relación (guía, liderazgo y conexión), información (monitor, diseminador e interlocutor) y decisión (emprender, solventar problemas, asignar recursos y negociar). Para Peter Drucker (1954), quien introdujo el concepto de gerencia por objetivos, el establecimiento de metas era el proceso principal en las organizaciones y no podían suponerse conocidas, obvias o dadas. el planteamiento pragmático de Drucker se complementa perfectamente con la conducta instrumental prescrita por Fayol o descrita por mintzberg. Al final, las tareas o las funciones de los gerentes están siempre dirigidas a alcanzar los objetivos de las organizaciones. Otros sistemas de dirección, ideados para lograr organizaciones eficientes y efectivas, han definido la tarea del gerente como establecer un conjunto de objetivos relacionados con diferentes actores y áreas relevantes de la organización. Parten de la siguiente premisa: si se definen objetivos que satisfacen a los actores y áreas organizacionales y, además, se instrumentan sistemas apropiados de control (indicadores y metas), junto con una planificación adecuada que asegure su desarrollo, la ejecución podrá llevarse a feliz término. Dentro de este enfoque nacen, entre otros, la gerencia por objetivos, el cuadro de mando integral (maisel, 1992; Kaplan y norton, 1996), la pirámide de resultados (mcnair, 1990) y el modelo delta (Hax y Wilde, 2003). el sistema pionero fue la gerencia por objetivos, en la década de los sesenta, que se desarrolló sobre la síntesis de tres procesos independientes: el establecimiento de metas, la gerencia participativa y la realimentación objetiva (Barnard, 1938; Drucker, 1954; Odiorne, 1968). los sistemas desarrollados en las décadas siguientes mejoraron procesos existentes o añadieron procesos faltantes. Pero todos mantuvieron la esencia común de la gerencia por objetivos: formulación, implantación y evaluación de objetivos en forma participativa.
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el lector puede utilizar la palabra de su preferencia al formular sus objetivos. 6) los objetivos facilitan la asignación de incentivos alineados con el desempeño. Para contribuir a la formulación adecuada de objetivos se han elaborado recomendaciones que se resumen en el acrónimo emPrA (específico. los objetivos se pueden definir como estados o situaciones que se desean alcanzar. un objetivo defectuoso. Dirigir mediante el establecimiento de un menú de objetivos. ¿para cuándo se plantea alcanzar esta meta? ¿no hay límite de tiempo para realizar la tarea? se puede trabajar en aumentar la participación de mercado (una vez despejadas las incógnitas anteriores). los objetivos quedan subordinados a las tareas requeridas para alcanzar las metas. measurable. con la participación del personal del departamento de control de calidad». pero. son ejemplos de metas. a tiempo). 2) asegurar que se pueda medir el logro de los objetivos. 3) indicar una fecha de culminación y 4) formular objetivos simples. ¿se hará al mismo tiempo y con el mismo equipo de gente que diseñará los nuevos productos? De este ejemplo se deducen varias recomendaciones: 1) definir objetivos lo más específicos posible (evitar las generalidades). es decir. ¿Qué son los objetivos y de dónde provienen? Desde el punto de vista organizacional. 4) Al definir. Un objetivo mal formulado conduce a múltiples problemas: 1) es difícil comunicarlo y entenderlo. en forma participativa. con sus implicaciones financieras. incrementar la producción en veinte por ciento. ¿Cómo se formulan los objetivos? «el diablo está en los detalles». Para la consecución de este objetivo. la unidad Banca de servicios se plantea el siguiente objetivo: «Pasar de cliente satisfecho a leal mediante el rediseño de 75 por ciento de los procesos de atención al cliente en un período de dos años». pero se denomina meta a un estado muy específico al que se quiere llegar. en las empresas se suele distinguir entre objetivos y metas. pero por ahora la desconocen tarla? Además. el objetivo debe ir directo al grano y poner el énfasis en la DEBATES IESA • Volumen XV • Número 4 • 2010 3 . lo importante es el significado de cada uno de los atributos que se esperan de un objetivo bien formulado. De esta manera. 6) la gente no se compromete con los resultados esperados ni se motiva por la meta planteada. 3) es difícil hacer seguimiento y control durante la ejecución. un objetivo podría ser «Poner en funcionamiento un sistema de control de calidad del servicio al cliente en un plazo de seis meses. suponga que en una empresa manufacturera se plantea el siguiente objetivo para el departamento de mercadeo: «Aumentar la participación de mercado y diseñar nuevos productos». 1981). lo que aumenta la posibilidad de éxito en la ejecución. los niveles organizacionales se alinean con la meta de la empresa. Por ejemplo. aumentando el número de servicios completados en 75 por ciento en un período de dos años». reza el dicho popular. la pregunta inicial sería: ¿aumentar la participación de mercado en cuál producto? luego de saber esto. se promueve la coordinación de esfuerzos y el trabajo en equipo. 2) la gente puede llegar a ejecutar algo diferente de lo esperado por quienes formularon el objetivo. el control y el reporte del desempeño. se promueven la motivación y el compromiso de los empleados con las metas formuladas. suponga que un banco se plantea el siguiente objetivo estratégico: «Incrementar la lealtad de los clientes: pasar de cliente satisfecho a leal. el problema con los objetivos ha sido siempre su definición. los objetivos provienen de los planes estratégicos. una meta es un objetivo. achievable. la función tecnología de Información se plantea el siguiente objetivo: «suministrar soporte informático eficaz a los empleados de la Banca de servicios. por lo que pueden generarse distintas interpretaciones de lo que se desea hacer entre quienes deben llevarlo a la práctica. los objetivos generales se convierten en objetivos específicos para las unidades de negocios. ser el principal proveedor. la sigla es fácil de recordar. que se transmiten de los niveles organizacionales superiores a los inferiores en forma semejante a una cascada. Un objetivo impreciso. De esta manera. referidos a un resultado. de las metas organizacionales. rápido) y la expresión emPrA carece de significado en español. en todo caso. 3) la participación en la formulación de objetivos promueve el aprendizaje organizacional y mejora la autoestima y la seguridad de los integrantes del grupo que los formula. para la organización en general. 5) la confusión puede ocasionar retrasos en la ejecución. posible. difícil de medir. cada nivel formula objetivos alineados con los del nivel superior. Aunque se pierde en la traducción el significado de la palabra smart (listo. las funciones y las subfunciones. una traducción del inglés smArt: specific. focalizado. Específico Un objetivo bien definido es concreto. Al ser un proceso que se inicia en los niveles superiores. un objetivo emPrA. tanto para la organización como para los gerentes: 1) los objetivos permiten medir el desempeño de cada ámbito organizacional y de la empresa como ente integral. con múltiples propósitos o sin fecha de culminación es. para alcanzar la meta de reducir los reclamos en quince por ciento. ¿en cuánto se desea aumen- todos los académicos y gurúes de la gerencia quisieran dar con una fórmula mágica que asegure el logro. 4) se entorpece la coordinación de las tareas conexas con el objetivo. tiene muchas ventajas. existen metas para cada ámbito organizacional. medible. realistic. Por ejemplo. en realidad. ejecutar y evaluar metas en forma participativa. inteligente. sin fallas. Para cumplir este objetivo. son ejemplos de metas. realizable. Por ejemplo. reducir los reclamos en quince por ciento o tener noventa por ciento de personal calificado. estar entre las cinco primeras del sector o suministrar el mejor servicio. 2) si se formulan mediante la participación. 5) los objetivos contribuyen a definir áreas de responsabilidad y permiten a los empleados visualizar su contribución al logro de los objetivos generales de la organización. detallado. de esta forma serán más sencillos la medición. es esencial la comunicación clara y oportuna con los niveles inferiores. en un período de dos años». hasta llegar a las unidades de menor rango en la organización.Objetivos claros: clave del éxito en la gestión empresarial tAMBién En EstE núMERO los sistemas modernos de dirección de empresas tienen como tema central la determinación de objetivos para el desarrollo o la supervivencia de la organización. y reportar el desempeño. Para una función o departamento. Por ejemplo. en un 75 por ciento. timely (Doran. por definición. demasiado general.

de lo contrario crearán frustración y pérdida de motivación en el personal. Posible Quienes formulan un objetivo deben asegurarse de que pueda ejecutarse. Una forma de convertir el objetivo en alcanzable sería sacar provecho de esa fortaleza geográfica. ¿es alcanzable este objetivo? 4 DEBATES IESA • Volumen XV • Número 4 • 2010 Habría que conocer la realidad de la organización. tiempo. con una participación de mercado de 25 por ciento». financieras). por lo que este objetivo. si no puede medirse el logro del objetivo. suponga que dispone de sólidos recursos financieros y un personal experto en formación de personal para atención al cliente. al menos. sin ellas. empezando en la zona occidental del país». el objetivo podría ser entonces formulado de la siguiente forma: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional. Ahora se dispone de un parámetro de referencia que. aparte de otros efectos secundarios como la búsqueda de culpables donde no los hay. para mantener motivados a los encargados de la ejecución. ha debido ser evaluado con anterioridad. pues la razón del fracaso se encuentra en una ambición excesiva. Un objetivo impreciso. complicadas). con una participación de mercado de 25 por ciento. ¿cómo se sabe que un objetivo es alcanzable? Porque otras empresas (o la misma) lo han alcanzado antes. equipos y sistemas adecuados? el objetivo específico. suponga que el Banco sólo tiene presencia en el occidente del país. con una participación de mercado de 25 por ciento». Un ejemplo de objetivo para una empresa en el sector bancario es el siguiente: «consolidar el Banco como líder en el mercado nacional». los planificadores deben ser realistas al establecer las fechas de culminación. A diferencia de la visión de la empresa. Un objetivo puede ser específico y medible. las fechas de culminación son fundamentales para los objetivos. Hay que preguntarse qué es lo que se quiere lograr. Una forma de hacerlo más específico sería la siguiente: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional». porque se han evaluado las limitaciones. medible y posible del ejemplo anterior es: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional. con una participación de mercado de 25 por ciento. físicos— para cumplir el objetivo. Para facilitar la comprensión del objetivo es importante evitar las jergas (palabras especializadas y. porque se sabe que con la aplicación de una cantidad de esfuerzo razonable se puede cristalizar en realidades. Realizable esta condición se refiere a la disponibilidad de los recursos —humanos. con una participación de mercado de 25 por ciento. pueden convertir el objetivo en un imposible. con múltiples propósitos o sin fecha de culminación es. para lo cual el Banco invertirá en sistemas informáticos de última generación y formará al personal necesario para lograr una excelente atención al cliente». por supuesto. por lo general. Medible lo que no puede medirse no puede ser controlado. dados los recursos disponibles. por definición. es recomendable utilizar verbos de acción y evitar generalidades. inalcanzable en las condiciones (internas y externas) que enfrenta la empresa. se reduce la motivación del personal y el sentido de urgencia necesario para ejecutar las tareas. Ahora bien. en función de los recursos de la empresa. Al redactar un objetivo hágase la siguiente pregunta: ¿cómo voy a mostrar en qué medida se logra? en la mayoría de los sistemas de gestión. tener en cuenta que hace falta un conjunto de recursos para su ejecución y hay que obtenerlos. el objetivo específico del ejemplo anterior dice lo siguiente: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional». empezando en la zona occidental del país». la primera pregunta es: ¿líder de qué? el negocio bancario tiene varios nichos de mercado. el objetivo específico y medible del ejemplo anterior es el siguiente: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional. los objetivos deben ser retadores pero posibles. será difícil reportar el desempeño de los responsables de alcanzarlo. empezando en la zona occidental del país. Aunque no todos los objetivos aceptan medidas cuantitativas directamente. realizable no significa fácil. se pierde el sentido de la medición y los objetivos pueden quedar inconclusos. que pueden concluirlo algún día. cualquier día. un objetivo defectuoso pero. y. el objetivo podría redactarse de la siguiente forma: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional. debido a la disponibilidad de los recursos. Un objetivo específico expresa un resultado sencillo. puede ser necesario establecer prioridades: decidir cuáles objetivos se perseguirán primero y cuáles se postergan. Durante la formulación de objetivos es necesario establecer cuáles resultados pueden ser realmente alcanzados. pero difícil de medir. porque teóricamente es posible lograrlo. debe redactarse un objetivo para cada uno de ellos. Para saber si este objetivo es realizable hace falta información acerca de los recursos con los que cuenta el banco. ¿cómo sabemos si un objetivo es realizable? Varias preguntas pueden ayudar a encontrar la respuesta: ¿cuenta la empresa con el personal para la ejecución? ¿está ese personal capacitado? ¿Puede ser entrenado? ¿se dispone de presupuesto para la ejecución? ¿existe la posibilidad de financiamiento? ¿se dispone de un espacio físico. no compuesto o múltiple. económicos. siempre puede utilizarse un porcentaje para reportar los avances. A tiempo Un objetivo sin tiempo de ejecución indica a los responsables que éste no es importante. se puede tener un menú de objetivos posibles. lo que puede tener implicaciones de diversos tipos (en particular.tAMBién En EstE núMERO Objetivos claros: clave del éxito en la gestión empresarial acción y el resultado esperado. demasiado general. subestimar los tiempos de ejecución de las tareas no hará que éstas se desarrollen más rápido . o. sin embargo. de lo contrario. la medición es quizá la condición más importante de las cinco incluidas en emPrA. las medidas de control de desempeño de objetivos se denominan indicadores. ¿Qué referencia se utilizará para saber si ese banco llega o se acerca a la condición de líder en el nicho especificado? ¿cómo hace el Banco para compararse con los bancos de la competencia? Una forma de hacer medible el objetivo podría ser la siguiente: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional. significa considerar el tamaño del reto. los objetivos deben ser alcanzables a corto o mediano plazo. es demasiado general (vaguedad). tal como está formulado. si se desea obtener más de un resultado. Por ello es necesario prestar atención a esta condición desde el inicio de la formulación del objetivo. difícil de medir. Un objetivo puede ser específico.

deben tener siempre en cuenta los recursos disponibles. con una participación de mercado de 25 por ciento.Objetivos claros: clave del éxito en la gestión empresarial tAMBién En EstE núMERO o se terminen de acuerdo con el cronograma establecido. en la redacción de un objetivo. (1968): Management by objectives: a system of managerial leadership. no. su forma de medición y su tiempo de ejecución.2. (2005): Making strategy work. l. (1981): «there’s a s. Vol. Journal of Cost Management. se logrará mayor motivación y compromiso de toda la organización con las metas planteadas y. 1991). l. • Doran. es decir. nueva York: Harper & row. sin este compromiso. (1949): General and industrial management. la dirección de las empresas gira alrededor de la determinación. no todos tienen que ser explícitos. en general. s. P. es difícil que las tareas requeridas para alcanzar las metas se lleven a feliz término. Vol. cambridge: mIt Press. nueva York: Harper.m. los tiempos de ejecución deben también ser realizables. y J. I. las siguientes recomendaciones pueden ayudar a establecer fechas de culminación adecuadas: 1) comparar la tarea que se desea ejecutar con tareas similares ejecutadas anteriormente. con una participación de mercado de 25 por ciento. entre los factores que suelen impedir el logro de los objetivos. 70. consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional. deben estar vinculados con los recursos disponibles. 5) los gerentes no trabajan en equipo con los colaboradores. sino que se debe planificar la adquisición de los recursos necesarios para alcanzar cada objetivo y convertirlo en realizable. nueva York: Pitman • rodgers.. Ernesto Blanco Martínez Profesor del iEsA DEBATES IESA • Volumen XV • Número 4 • 2010 5 . (1954): The practice of management. pero estas consideraciones no necesariamente deben hacerse explícitas. r.t. r. sin embargo. 7) los indicadores no son los apropiados. c. H. 3) Preguntar a personas que hayan trabajado anteriormente en tareas similares. (1992): «Performance measurement: the balanced scorecard approach». el objetivo se podría reformular de la siguiente forma: «Para el año 2015. londres: Pitman & sons. (1938): The functions of the executive. Management Review. se encuentran los siguientes: 1) la gente no conoce claramente sus responsabilidades.A. De allí la importancia de asegurar que la formulación de los objetivos cumpla las condiciones emPrA. r. aumentará la probabilidad de éxito. posible y realizable del ejemplo anterior es el siguiente: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional. F cross (1990): «Do financial and . por falta de recursos. 4) los reconocimientos e incentivos no son los adecuados. 4) establecer una fecha y analizar su viabilidad. el desarrollo de las actividades. 8) no se planifica. 76. 5. 5. • Drucker.r. Para todo esto. los objetivos deben ser alcanzables a corto o mediano plazo. Journal of Applied Psychology. l. • Hax. A. empezando en la zona occidental del país. no. G. c. no. 72. medible. nueva Jersey: Pearson education. J. pero posible para no crear frustración). • maisel. norton (1996): The balanced scorecard. Vol. way to write management’s goals and objectives». nonfinancial performance measures have to agree?». • mintzberg. son muchos los factores que pueden impedir el logro de objetivos en las organizaciones. cambridge: Harvard University Press. el factor esencial para una gestión exitosa es el compromiso de la alta gerencia con los programas de gerencia por objetivos (rodgers y Hunter. en consecuencia. no. lynch y K. el objetivo específico. 9) Falta seguimiento y control periódico. muchas veces se encuentran objetivos loables que no son realizables. empezando en la zona occidental del país. esto no quiere decir que no deban enfrentarse retos porque no se dispone de ciertos recursos en determinado momento. • Kaplan. Además. y D. ¿existen fechas de inicio y culminación definidas con anterioridad? ¿Pueden cumplirse? 5) Analizar otras actividades relacionadas directa e indirectamente con el objetivo que puedan afectar su realización y. 2. Wilde II (2003): «the delta model: a new framework of strategy». implantación y evaluación periódica de metas. 3) los equipos de trabajo no están motivados o comprometidos. 1. 1. G. no. con metas intermedias. aun cuando estén bien formulados. para lo cual el Banco invertirá en sistemas informáticos de última generación y formará al personal necesario para lograr una excelente atención al cliente». t. • Fayol. Hunter (1991): «Impact of management by objectives on organizational productivity». RefeRencias • Barnard. en la medida en que se permita participar activamente a la mayor cantidad de personas en estos procesos. la definición apropiada de lo que se quiere lograr es fundamental. Ahora bien. Management Accounting. • Odiorne. 2) Analizar los recursos disponibles para determinar una fecha realista de culminación. ¿cuándo se quiere alcanzar esta meta? Para acotarlo en el tiempo. ¿Es necesario cumplir los cinco requisitos EMPRA? la respuesta es sí. Vol. por lo tanto. Quienes formulan un objetivo deben estar conscientes de la posibilidad de alcanzarlo (puede ser retador para motivar a los responsables de la ejecución. • mcnair. c. l. 11. Pero es un eslabón clave. • Hrebiniak. Journal of Strategic Management Education. retrasar su culminación. Que el objetivo sea posible y realizable es algo que debe ser discutido en profundidad por los planificadores. porque vincula la idea de lo que se quiere hacer con la ejecución. H. lo que siempre debe quedar claro es su especificidad. para lo cual el Banco invertirá en sistemas informáticos de última generación y formará al personal necesario para lograr una excelente atención al cliente». 6) el liderazgo no sabe motivar: no reconoce los éxitos de los colaboradores. 2) la comunicación es insuficiente durante la ejecución. (1973): The nature of managerial work. para mantener motivados a los encargados de la ejecución la formulación de objetivos es sólo un eslabón en la cadena de una buena gestión empresarial. Vol. a diferencia de la visión de la empresa. y D. e.

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