1

INFORME FINAL DE PRACTICUM I

Contenido
1. Introducción............................................................................................................ 3

2. Capítulo I Aspectos generales de la empresa Agrointegsa....................................4

2.1. Antecedentes de la empresa...........................................................................4

2.2. Actividad económica de la empresa................................................................4

2.3. Ubicación geográfica.......................................................................................4

2.4. Estructura organizativa de la empresa............................................................6

Principales productos y servicios...............................................................................6

3. Capítulo II Análisis Estratégico Empresarial...........................................................9

3.1. Estrategia Corporativa.....................................................................................9

3.2. Visión............................................................................................................. 10

3.3. Misión............................................................................................................10

3.4. Objetivos estratégicos...................................................................................10

3.5. Valores..........................................................................................................10

3.6. Estrategia Competitiva...................................................................................10

3.7. Estrategias funcionales..................................................................................11

4. Capítulo III Análisis del Entorno Empresarial........................................................11

4.1. Perfil estratégico del entorno.........................................................................12

4.2. Dimensión Político-legal................................................................................12

4.3. Dimensión Económica...................................................................................13

4.4. Dimensión Sociocultural................................................................................14

4.5. Dimensión Tecnológica.................................................................................15

4.6. Perfil estratégico del entorno de la empresa Agrointegsa..............................16

Capítulo IV Análisis Interno de la Empresa..................................................................19

7. ANEXOS............................................................................................................... 23

2
 1. Introducción

Empezar el 2021 en medio de una pandemia y con varias interrogantes sobre lo que
depara el futuro, para las empresas del país es un reto, incluso para las grandes
empresas constituidas y posicionadas en el mercado, para los microempresarios y
emprendedores la realidad y el contexto social les afecta día a día, por ello son pocos
los negocios pequeños y de mediada escala que apuestan por formar una estrategia
de comunicación que aporte contenido de calidad y sustente las proyecciones
económicas, las políticas empresariales y los proyectos.

Básicamente para los emprendedores y pequeñas industrias la palabra comunicación

es sinónimo de inversión o en el peor de los casos, gastos, por ello la importancia de
destacar dentro del alto medio competitivo con una propuesta clara y efectiva de
comunicación interna. La intención de este informe es brindar una clara idea del
porqué se debe aplicar estrategias comunicativas efectivas para el proyecto.

3
 2. Capítulo I Aspectos generales de la empresa Agrointegsa

2.1. Antecedentes de la empresa

Agrointegsa es una empresa de distribución comercial de mercadería agroforestal, al

por mayor y menor, cuenta con el mejor equipo profesional, para poner al alcance del
consumidor las mejores marcas a nivel mundial de maquinaria, equipo ferretero y
herramientas especializadas en general. Fundada en medio de la pandemia de Covid-
19 un 3 diciembre de 2020, se dedica a manejar la importación de marcas Ducati y
Goodyear en líneas de consumo como desbrozadoras, cortacésped, pulverizadores,
nylon y cuchillas.

2.2. Actividad económica de la empresa

Ilustración 1

Categorización de la empresa según el Manual de Usuario CIIU - Clasificación

Industrial Internacional Uniforme

NIVEL NOMENCLATURA
SECCIÓN G G46 Comercio al por mayor, excepto el de
vehículos automotores y motocicletas

G46 Comercio al por mayor, excepto el de

vehículos automotores y
motocicletas
465 Venta al por mayor de maquinarias
equipos y materiales

Manual de Usuario CIIU - Clasificación Industrial Internacional Uniforme, por el INEC,

2010

2.3. Ubicación geográfica

La empresa cuenta con dos locales comerciales ubicados en la misma ubicación

geográfica, uno que funciona como show room, punto de venta, oficinas y el otro como
bodega. Este centro de operaciones se ubica en las calles José Joaquín de Olmedo
N3-45 y Simón Bolívar.

4
Ubicación geográfica de la empresa Agrointegsa, de Google Maps, 2014, Fuente
(https://tinyurl.com/2luoaqj4).

Foto Agrointegsa de manual de marca, Agrointegsa, 2021.

5
 2.4. Estructura organizativa de la empresa

2.5. Principales productos y servicios

Catálogo de ventas Ducati Garden, Agrointegsa, 2022.

6
Catálogo de ventas Ducati Garden, Agrointegsa, 2022.

Catálogo de ventas Ducati Garden, Agrointegsa, 2022

7
Catálogo de ventas Ducati Garden, Agrointegsa, 2022

Catálogo de ventas Ducati Garden, Agrointegsa, 2022

8
Catálogo de ventas Ducati Garden, Agrointegsa, 2022

3. Capítulo II Análisis Estratégico Empresarial

Una estrategia corporativa es un conjunto de acciones planeadas por una empresa

para el largo plazo, con el objetivo de desarrollarse satisfactoriamente en el mercado
interno y global (Quiroa, 2020).

3.1. Estrategia Corporativa

9
 3.2. Visión

Crear acciones comerciales que permitan tener alianzas con las principales marcas del
mercado de maquinaria y equipo ferretero, para impulsar y representar a las mismas, a
través de nuestro equipo profesional capacitado y nuestra alta logística operacional.

3.3. Misión

Ser un referente y una empresa de gran reconocimiento a nivel regional, que crea
canales de distribución óptimos y confiables para que nuevas marcas o inversores del
campo agrícola y ferretero en el territorio nacional.

3.4. Objetivos estratégicos

 Convertirse en una de las marcas líderes en el mercado nacional del ramo.

 Superar el margen anual de ventas estipulado en al menos 50%.
 Superar a la competencia en visibilidad y ventas dentro del mercado on-line del
ramo nacional e internacional.
 Imponer una tendencia de consumo novedosa, rentable y respetuosa con el
medio ambiente.
 Rentabilizar el modelo de producción hasta convertirlo en un sistema
autónomo.
 Incrementar el margen anual de ingresos de manera responsable y proactiva.

3.5. Valores

En Agrointegsa trabajamos con integridad, responsabilidad y respeto, por cada uno de

nuestros clientes, manteniendo relaciones comerciales que se fortalecen con los años.

10
 3.6. Estrategia Competitiva

3.7. Estrategias funcionales

El alma de la empresa es la comercialización de productos, por lo que potenciar esta

área con estrategias de fidelización y de promoción harán destacar en el mercado
competitivo tanto al producto como al distribuidor. Las estrategias funcionales de la
empresa se estructuran según las áreas funcionales o departamentos en que se divide
la empresa. Así, las estrategias funcionales más habituales en una empresa son las
siguientes:

1) Estrategia de producción: es importante definir para la empresa su proceso de

producción de recursos, es decir, el movimiento operativo en el que está involucrado,
para optimizarlo cada vez más, haciendo de este un sistema autosustentable, también
se debe considerar la incorporación de nuevas tecnologías al proceso de producción,
características técnicas de los productos, procesos de almacenamiento y gestión de
los inputs y de los outputs, etc. (Rodríguez, G. 2022).

2) Estrategia comercial o de marketing: la estrategia de marketing consiste en

determinar qué acciones va a tener que llevar a cabo la empresa para colocar sus
productos o servicios en el mercado (García, F. 2021).

3) Estrategia financiera: en este tipo de estrategia, la empresa fijará las fuentes de

financiación que necesita para llevar a cabo sus proyectos de inversión y determinar el
coste asociado a las mismas. (Rodríguez, G. 2022).

4) Estrategia de I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación): mediante esta

estrategia, la empresa planifica las acciones relacionadas con la introducción de

11
nuevas técnicas de desarrollo dirigidas a la mejora de su eficiencia: nuevas técnicas
de dirección y gestión empresarial, nuevas técnicas de motivación de los trabajadores,
nuevas técnicas de producción, etc (Rodríguez, G. 2022)..

4. Capítulo III Análisis del Entorno Empresarial

Es indispensable concentrarse en aportar al personal herramientas adecuadas que les

ayuden y aporten al crecimiento de la empresa, muchos mercadólogos consideran el
capital humano como uno de los baluartes de la empresa, siendo este el principal
sector donde se debe invertir esfuerzo de mejoramiento (Liberos, E. 2013).

Establezca un Plan Integral de Comunicación Interna. No se deje llevar por la

improvisación que le animara a ir realizando de vez en cuando acciones puntuales de
comunicación interna. Elabore un plan estratégico en donde se recojan tiempos y
acciones con sus correspondientes objetivos a conseguir, soportes para lograrlo y
sistemas de medición de resultados. En este cometido déjese aconsejar por una
asesoría de comunicación externa que puede analizar, de una manera más objetiva, la
situación en la que se encuentra, auditarla, y establecer el plan de actuación
adecuado, así como dar la formación adecuada a los directivos y equipos que
colaboren en las funciones de comunicación.

El qué y el cómo. Defina sus valores corporativos y elija los canales para transmitirlos.
Es decir, para poner en marcha un plan de comunicación interna en primer lugar se
necesita definir los mensajes que se quieren trasladar a los trabajadores y qué
soportes se van a utilizar para ello. Estos valores reflejarán la cultura de la empresa e
irán sumándose a ellos los mensajes de cuestiones más específicas siempre
abordadas con el enfoque del espíritu de la compañía.

4.1. Perfil estratégico del entorno

La empresa no es un ente aislado, sino que interacciona con todo lo que la rodea. Esto
es lo que se conoce como entorno empresarial, que analizaremos en este apartado.
 El Entorno Empresarial
 La empresa como sistema
 Entorno específico
 Entorno general

4.2. Dimensión Político-legal

Tabla 1
12
Variables de la Dimensión Política

Dimensión Descripción Variables para considerar

Política
Estabilidad El principal problema 1. Cambio de gobierno o forma de
política durante de la empresa ha sido gobierno
los años pasar por un proceso 2. Estabilidad del gobierno
venideros de pandemia y también 3. Medidas que favorecen a las
procesos de empresas (subvenciones)
instabilidad política que 4. Entre otras
han generado
paralizaciones,
mermando el
Nota. Adaptado de Palacios (2016)

Tabla 2

Variables Dimensión Legal

Dimensión Descripción Variables a considerar

Legal
 Desarrollo Aunque para algunos expertos  Legislación comercial
legislativo que esta dimensión está muy  Legislación tributaria
pudiera afectar relacionada con el entorno  Sistema de impuestos y
al sector. político, aquí se ha preferido tasas
desligarla de aquel puesto que  Cambios fiscales y
la legislación puede perdurar legales
en el tiempo  Entre otras
independientemente del color
del partido político que en un
momento determinado se
encuentre en el gobierno.
En general, un directivo
debería identificar
aquellos aspectos legales
relevantes del entorno que
más pueden afectar al

13
 desarrollo normal de la
actividad de la empresa y
desarrollar estrategias que le
permitan aprovechar la
legislación.
Nota. Adaptado de Palacios (2016)

4.3. Dimensión Económica

El principal factor de afectación económica está en la inestabilidad que los últimos 2

años se ha vivido en el campo comercial, teniendo en cuenta que

Tabla 3

Variables de la Dimensión Económica

Dimensión Descripción Variables a considerar

económica
Variables 1. Crecimiento del PIB
macroeconómica Es una de las 2. Participación de un sector en el
s que evalúan la dimensiones más PIB
situación actual y relevantes dentro del 3. Variaciones en los precios
futura de la análisis del entorno 4. Fluctuación de tipos de cambio
economía general ya que 5. Mejora del consumo privado
los cambios 6. Cambios en la tasa de ahorro de
económicos afectan los hogares
por su propia 7. Cambios en la tasa de desempleo
naturaleza a toda la 8. Cambios en tipos de interés
sociedad y modifican 9. Renta per cápita
estructural o 10. Variaciones en los impuestos
coyunturalmente las directos e indirectos
reglas de los 11. Las políticas monetarias y fiscales
mercados. 12. Entre otras

Nota. Adaptado de Palacios (2016)

14
 4.4. Dimensión Sociocultural

Las personas somos las que hacemos funcionar una empresa. O también las
culpables de que no funcione. Así que no es en la tecnología sino en el factor humano
donde se encuentra la clave de la diferenciación entre unas organizaciones y otras. En
este marco, tener un equipo profesional compacto y motivado tiene consecuencias
positivas en los resultados productivos. Para que esto se produzca debe existir una
relación directa entre quienes dirigen ese capital humano y los trabajadores, a través
de una política de comunicación interna dinámica y acorde con la estrategia global de
comunicación de la empresa. El factor de la comunicación interna es un elemento
fundamental para contribuir a mejorar la cultura de la empresa y fidelizar a los
empleados. El empleado debe ser el centro de esa comunicación, pero ¿qué atención
es la que verdaderamente se le presta? Piense y responda a la pregunta de cómo
quiere que sea percibida la empresa por sus trabajadores.
Variables de la Dimensión Sociocultural

Dimensión Descripción Variables para considerar

Socio-
cultural
Variables Son los aquellos 1. Nuevos hábitos de consumo y
demográficas elementos de la estilos de vida
, sobre sociedad como: 2. Conflictividad social
cambios cultura, religión, 3. Valores y actitudes sociales
sociales y creencias, estilo de 4. Nivel de educación
culturales de vida etc., que pueden 5. Instituciones Sociales
la población. afectar a la empresa. 6. Edad de la población
7. Estructura Familiar
Es importante prestar 8. Movimientos geográficos de la
atención a las población
tendencias en la 9. Entre otras
sociedad actual y ver
cómo éstas van
cambiando.

Nota. Adaptado de Palacios (2016)

15
 4.5. Dimensión Tecnológica

El mundo está cambiando en su forma de relacionarse y los empleados de una

empresa son parte de ese mundo. En este marco hay empresas que están adaptando
con acierto las nuevas tecnologías a sus estrategias de comunicación interna. Prueba
de ello son los casos galardonados en la segunda edición de los premios ADECEC, la
Asociación de Empresas Consultoras en RR.PP y Comunicación, donde ha ganado
peso la incorporación de la web 2.0 (http://www.premiosadecec.com/home.html)

Un claro ejemplo de innovación en redes o web 2.0 es el caso de empresas como

Supermaxi, Pharmacys, Chaide, Cementos Holcim que nos sirven como referente en
manejo y diseño de estrategias para el crecimiento, expansión, posicionamiento y
desarrollo de planes digitales.
Tabla 5

Variables de la Dimensión Tecnológica

Dimensión Descripción Variables a considerar

Tecnológica
Nivel científico Nuevos cambios 1. Inversión pública en I+D
y las tecnológicos, nuevas 2. Cambios tecnológicos
infraestructura formas de producción 3. Tecnologías de la información
s tecnológicas y distribución o desarrollo de tecnología
de un contexto Nuevos procesos aplicada a los negocios como
determinado. CRM y Business intelligence,
M-Business
4. Transferencia de la tecnología
5. Gestión del conocimiento
6. Entre otras

Nota. Adaptado de Palacios (2016)

4.6. Perfil estratégico del entorno de la empresa Agrointegsa

Para establecer de mejor manera el entorno de la empresa elaboraremos el plan

estratégico enfocado en el desarrollo.
Tabla 7

16
1Perfil Estratégico del entorno general de la empresa Agrointegsa

Factores claves del entorno NN N I P MP

Dimensión político-legal
1.- X
2.- X
Dimensión económica
1.- Variaciones en precios X
2.-Estructura familiar X
Dimensión socio-cultural
1.- Nuevos hábitos de consumo y estilos de X
vida
2.- Valores y actitudes sociales X
Dimensión tecnológica
1.- Inversión pública en I+D X
2.- Tecnologías de la información o
desarrollo de tecnología X

Escala: MN (muy negativo) N (negativo) E (neutro o indiferente) P (positivo) y MP

(muy positivo)

4.7. Análisis del entorno competitivo

Dentro del entorno competitivo tenemos que analizar diferentes factores, como el
aspecto de las empresas que se encuentran dentro de la misma línea de negocio. En
el caso de Agrointegsa tenemos empresas que compiten a nivel nacional dentro de la

17
misma área de negocio haciendo cada vez más complejo el sistema de desarrollo.

4.7.1. Análisis del modelo de Abell

Estas cuestiones son siempre muy importantes, pero adquieren una mayor relevancia
en un contexto económico de recesión - donde en los entornos laborales se propicia el
que se genere la desmotivación, los rumores, las pérdidas de tiempo y la existencia de
departamentos estancos- y en un mercado donde hay que ser más competitivos que
nunca.

Siempre hay que tener en cuenta que “lo que se dice dentro, sale”, tanto lo bueno
como lo malo. Por lo tanto, no sólo se actúa con un plan de comunicación interna en la
mejora del ambiente laboral sino en propiciar la buena imagen externa de la empresa.

Figura 2

Modelo de negocio de Derek Abell (1980)

18
Nota. Adaptado de Las Tres Dimensiones de Abell {Fotografía], de Blanco, 2017, (
http://dbcalidad.blogspot.com/)

4.7.2. Análisis del modelo de las 5 fuerzas de Porter

Figura 3

Modelo de las cinco Fuerzas de Porter

Nota. Adaptado del Modelo de las cinco fuerzas [Fotografía], Navas y Guerras, 2016

Capítulo IV Análisis Interno de la Empresa

Establezca un Plan Integral de Comunicación Interna. No se deje llevar por la

improvisación que le animara a ir realizando de vez en cuando acciones puntuales de
comunicación interna. Elabore un plan estratégico en donde se recojan tiempos y
acciones con sus correspondientes objetivos a conseguir, soportes para lograrlo y
sistemas de medición de resultados.
19
En este cometido déjese aconsejar por una asesoría de comunicación externa que
puede analizar, de una manera más objetiva, la situación en la que se encuentra,
auditarla, y establecer el plan de actuación adecuado, así como dar la formación
adecuada a los directivos y equipos que colaboren en las funciones de comunicación.
El qué y el cómo. Defina sus valores corporativos y elija los canales para transmitirlos.
4.1 Análisis funcional y perfil estratégico de la organización

Figura 4

Perfil estratégico de la empresa XX

20
Nota. Adaptado del Perfil estratégico de la empresa [Fotografía], Navas y Guerras,
2016

21
 4.2 Matriz FODA

Agrointegsa (2022)

5. Conclusiones y Recomendaciones
• Hay que explicar e implicar al personal, no se trata sólo de transmitir, de
informar sin más. Hay que promover la participación y generar emociones para lograr
integrar a las personas en los objetivos de la empresa.
• Hay que elegir qué se dice, no se trata de explicar todo, o de que todo se sepa.
El nivel de transparencia estará fijado según la estrategia global de comunicación y
debe generar confianza.
• Propicie sistemas de participación entre los trabajadores y los diferentes
departamentos.

22
• Establezca de forma permanente la evaluación y mejora constante de la
estrategia de comunicación interna. Revísela periódicamente.
• En los momentos difíciles hay que comunicar más y más frecuentemente.
• Fomente la utilización de canales que permitan la inmediatez, interactividad y
estilo directo en la comunicación. La Intranet y el Portal del empleado son parte de las
opciones surgidas en el marco de las nuevas tecnologías.

6. Bibliografía

García, F. (2021) Técnica Contable y Financiera.

Quiroa, M. (2020), Estrategia corporativa. Economipedia.com
Rodríguez, G. (2022) Tiempo de trabajo, descansos y permisos retribuidos
Estrade, J. (2013) MARKETING DIGITAL, Madrid, España. Ediciones Anaya
Multimedia.
Liberos, E. (2013) EL LIBRO DE MARKETING INTERACTIVO Y LA PUBLICIDAD
DIGITAL, Madrid, España. ESIC.
García, C. (2013) EL CLIENTE SOCIAL, Barcelona, España, Profit.
Luca de Tena, J. (2013) ESTRATEGIAS DE ANALITICA WEB, Madrid, España.
Ediciones Anaya Multimedia (GRUPO ANAYA S.A.)
Maldonado, S. (2012) METRICAS PARA MARKETING DIGITAL, Madrid, España,
ESIC Editorial.
Marc Cortes. (2009) NANOBLOGGING, Barcelona, Editorial UOC
Pirson, M. (2012). Social entrepreneurs as the paragons of shared value creation? A
critical
perspective. Social Enterprise Journal.
Porter, M., & Kramer, M. (2006). Estrategia y sociedad. Harvard business review,
84(12), 42-
56.
Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value: Redefining capitalism
and the
role of the corporation in society. Harvard Business Review, 89(1/2), 62-77.
Quintão, C. (2007). Empresas de inserción y empresas sociales en Europa. CIRIEC-
España,
revista de economía pública, social y cooperativa, (59), 33-59.
Savarese, C., Huybrechts, B., & Hudon, M. (2021). The influence of interorganizational

23
collaboration on logic conciliation and tensions within hybrid organizations: insights
from social
enterprise–corporate collaborations. Journal of business ethics, 173(4), 709-721.

7. ANEXOS

Anexo 1. Información de la empresa seleccionada

24