Trabajo Final Dirección Estrategica

Ingeniería Industrial
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
TRABAJO FINAL
PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA:

“PLÁSTICOS CONTINENTAL S.A.C.”
INTEGRANTES:
- JORGE RODRIGUEZ ROLANDO

- RODRIGO ABARCA VILLENA
- JORGE MEZA CASTRO
- LUIGUI SALAS GAMERO
- LUCIANO REVEGGINO MATUK
- DANIEL SALAS SAMOS
GRUPO IND 10-2
1
INDICE
1. 5
2. 5
3. 5
3.1. 6
3.2. 6
4. 6
4.1. 6
4.2. 7
4.3. 9
4.3.1. 9
4.3.2. 9
4.4. 9
4.4.1. 9
4.4.2. 10
4.5. 10
4.5.1. 10
4.5.2. 10
4.6. 10
4.7. 11
5. 11
5.1. 11
5. 1.1. 11
5.1.2. 15
6. 17
6.1.1. 17
2
6.2.2. 21
7. 22
7.1. 22
7.2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES 25
7.3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES 26
7.4. INGRESOS DE NUEVOS COMPETIDORES POTENCIALES 26
7.5. POTENCIAL DESARROLLO DE PRODUCTOS SUSTITUTO 28
8. 24
9. 25
9.1. 25
9.2. 27
9.3. 30
9. 34
9.1. 34
9.2. 36
9.3. 37
9.4. 42
9.5. 43
9.6. 45
9.7. 52
10. 55
10.1. ESTRATEGIAS SELECCIONADAS 59
10.2. MAPA DE OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS 60
10.3. PROGRAMA DE ACCION 61
10.4. DIAGRAMA DE GANTT 66
11. 68
3
12. 69
4
1. INTRODUCCIÓN
Este trabajo se basa en desarrollar un plan estratégico para la empresa Plásticos

continental SAC para un tiempo estimado de tres años , con miras a poderse aplicar el
2020 hasta el 2020.
Al comienzo del trabajo se presenta la empresa así como sus productos, luego se pasa a
realizar un análisis de la situación interna de la empresa así como de su entorno para
posteriormente poder aplicar una serie de matrices para poder plantear estrategias que
sean adecuadas para la misma.
Luego se hace una selección de las estrategias más adecuadas basándose en las
oportunidades debilidades fortalezas y amenazas y la respuesta que puede brindar la
estrategia frente a estas para poder calificar las estrategias.
Este plan estratégico busca poder enferentar todos los cambios que afectan al sector del
plástico podiendo brindarle siempre satisfacción a los clientes y así lograr que la empresas
obtenga mayores beneficios.
2. BREVE RESEÑA DE LA EMPRESA
Empresa dedicada a la fabricación de bolsas y mangas plásticas de alta y baja densidad

utilizando materias primas de primera calidad en productos vírgenes y biodegradables.
Disponemos de personal altamente capacitado en el rubro para asesorarlo en lo que
desee.
La filosofía de nuestra compañía es dar un servicio completo y serio a nuestros clientes,

ofreciendo agilidad y eficacia con una calidad de alto nivel y a un precio competitivo.
En nuestro local usted encontrará bolsas a medida y mangas plásticas en polietileno AD

y BD, Además de un asesoramiento total con un excelente servicio de post-venta.
3. OBJETIVOS
5
3.1. OBJETIVOS GENERAL
Elaborar un Plan estratégico para la empresa Plásticos Continental S.A.C. para el

periodo 2020 - 2022 dándole herramientas de dirección y mejorar la toma de decisiones.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICO
❖ Proponer la misión, visión y valores para la organización.

❖ Realizar un análisis de la situación interna de la empresa, de igual manera el análisis
de la situación externa.
❖ Plantear objetivos, tanto a largo y corto plazo, para la organización y formular
estrategias para conseguir esos objetivos.
❖ Analizar cuáles estrategias serían las más adecuadas para la organización.
❖ Proponer métodos para la implementación futura de las estrategias y su control.
4. INFORMACIÓN GENERAL
4.1. DATOS DE LA EMPRESA
Tabla Nº 01: Información de Pisac
RUC: 20498475052
Razón Social: PLÁSTICOS CONTINENTAL S.A.C.
Nombre Comercial: PLÁSTICOS CONTINENTAL S.A.C.
Tipo de empresa: Sociedad Anónima Cerrada
Condición: Activa
Fecha de apertura: 01 / Junio / 2003
Actividad Comercial: Venta Mayor de Otros Productos.
6
Av. Mariscal Castilla N° 940 Esquina con

Dirección Legal:
Simón Bolívar, Mariano Melgar.
Departamento: Arequipa, Perú
Distrito: Paucarpata
Teléfono: 054-461919 / 452242
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Google maps
4.2. PRODUCTOS
Los productos que se analizarán de la empresa son los siguientes:
 Mangas de Polietileno - Agrofilm para viveros.
7
 Bolsas tipo camiseta (T-Shirt)
 Bolsas para basura biodegradables
 Bolsas para carbón
8
4.3. MISIÓN
4.3.1. MISIÓN ACTUAL
Ofrecer diferentes alternativas en la fabricación y diseño de bolsas, mangas y empaques

con la más alta calidad, satisfaciendo las necesidades del cliente.
4.3.2. MISIÓN (PROPUESTA)
Ofrecer una amplia variedad de opciones en la fabricación y diseño de bolsas, mangas

y empaques con una alta calidad, alcanzando de esta manera, una mayor lealtad y
satisfacción de nuestros clientes.
4.4. VISIÓN
4.4.1. VISIÓN ACTUAL
Lograr nuevos niveles de éxito en cada categoría de negocio en los que competimos
para beneficio de nuestros clientes y trabajadores, manteniendo la más alta
productividad con precios competitivos tanto en el mercado Nacional como
Internacional.
9
4.4.2. VISIÓN (PROPUESTA)
Convertirnos en un referente de calidad y satisfacción para el cliente en la industria de

fabricación de bolsas y mangas de plástico, logrando cada año tener un crecimiento en
nuestras ventas
4.5. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
4.5.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer mejoras en el proceso de producción para satisfacer de manera efectiva la

demanda.
4.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

❖ Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa.
❖ Determinar el tiempo de ciclo de los productos.
❖ Determinar el cuello de botella dentro del proceso productivo.
❖ Establecer un programa de planeación de la producción.
❖ Realizar un diagnóstico para la aplicación de la herramienta de mejora 5S dentro
del almacén de la empresa.
❖ Realizar un análisis costo beneficio de las mejoras propuestas.
❖ Elaborar el plan de acción.
4.6. VALORES ACTUALES
❖ Actitud de Servicio: Es el deseo, interés y buena disposición por ayudar a los

demás y hacerlo de una manera asertiva. La actitud se va consolidando con la
práctica, adquiriendo mayores competencias personales, sabiendo resolver
problemas, y dominando los procesos.
❖ Creatividad: Es la capacidad de generar nuevas ideas o conceptos, de nuevas
asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen
soluciones originales.
10
❖ Amabilidad: Es el acto o el comportamiento caritativo hacia otras personas y seres

❖ Respeto: Es la consideración y valoración especial que se le tiene a alguien o a
algo, al que se le reconoce valor social o especial deferencia.
❖ Trabajo en Equipo: Es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace
una parte, pero todos con un objetivo común.
❖ Lealtad: Es una devoción de un sujeto o ciudadano con un estado, gobernante,
comunidad, persona, causa o a sí mismo. No existe acuerdo entre los filósofos sobre
cosas o ideas a las que se puede ser leal.
❖ Honestidad: Es la virtud consistente de decir la verdad, ser decente, recatado,
razonable y justo.
❖ Responsabilidad: Es un valor que está en la conciencia de la persona que estudia
la Ética sobre la base de la moral.
5. ANÁLISIS SITUACIONAL
5.1. ANÁLISIS INTERNO
5. 1.1. ANÁLISIS DE RESULTADO
⮚ Participación de mercado
Tabla N°03: Participación de mercado de la empresa Pisac S.A.C
Ventas Tasa de
Participación Tamaño de
2017 en crecimiento
Empresa en el crecimiento
miles de anual de la
Mercado en la Industria
soles industria
Grupo
536,000 24.84% 12.67%
Silvestre
TQC 449,000 20.81% 10.64%
8%-10%
Agrodiser 375,000 17.38% 8.75%
Bayer 240,000 11.12% 5.60%
Farmex 180,000 8.34% 4.20%
11
Hortus 120,000 5.56% 2.80%

PISAC 94,000 4.36% 1.87%
Drokasa 60,000 2.78% 1.40%
Química
43,000 1.99% 1.00%
Suiza
Agroklinge 34,000 1.58% 0.79%
OTROS 27,000 1.25% 0.63%
TOTAL 2,158,000 100.00%
Tabla N°04: Participación de mercado en relación a los principales Competidores

de la empresa PISAC S.A.C
PRODUCTOS I SERVICIOS DEL PERU S.A.C. 2017

Tasa de Litros Litros
Litros Participación
crecimiento vendidos en la vendidos a
Producto Precios vendidos en el
en la Región nivel
anualmente Mercado
Industria Arequipa nacional
X Y
Rizopront 23.88 1,400 4.67% 29% 30,000 80,000
Alfaforte 22.14 1,870 9.35% 8% 20,000 20,000
Bio20 22.18 824 5.49% 48% 15,000 60,000
⮚ Ventas
Tabla N°05: Ventas 2017 en miles de soles de la empresa Pisac S.A.C
Ventas Tasa de
2017 en crecimiento
soles industria
Grupo
536,000 24.84% 12.67% 8%-10%
Silvestre
12
TQC 449,000 20.81% 10.64%

Agrodiser 375,000 17.38% 8.75%
Bayer 240,000 11.12% 5.60%
Farmex 180,000 8.34% 4.20%
Hortus 120,000 5.56% 2.80%
PISAC 94,000 4.36% 1.87%
Drokasa 60,000 2.78% 1.40%
Química
43,000 1.99% 1.00%
Suiza
Agroklinge 34,000 1.58% 0.79%
OTROS 27,000 1.25% 0.63%
TOTAL 2,158,000 100.00%
⮚ Precios
Tomamos como punto de referencia los precios de los tres principales productos como se
muestra a continuación:
Tabla Nº 06: Precios de los tres principales productos de la empresa Pisac
1. Alfaforte 20.7 precio/litro
2. Rizopron 20.8 precio/litro
3. Bio 20 18 precio/litro
⮚ Competidores:
Tabla Nº 07: Precios de los principales productos de la empresa Pisac en relación a

los precios de los competidores para productos con iguales características de uso.
13
Competidores Alfaforte Rizoprom Bio 20
1. Grupo silvestre 25 precio/litro 24 precio/litro 25 precio/litro
. 2. TQC 25 precio/litro 23 precio/litro 24.5 precio/litro
3. Agrodiser 20 precio/litro 22.5 precio/litro 19 precio/litro
4. Hotus 18 precio/litro 22 precio/litro 18 precio/litro
⮚ Costos:
Tabla Nº 08: Costos Mensuales.
Descripción Costo
Salarios 5900.00 soles
Agua 35.00 soles
Luz 70.00 soles
Teléfono + internet 500.00 soles
Artículos de limpieza 20.00 soles
Costos de transporte 900.00 soles
⮚ Relaciones con Proveedores
14
La empresa Pisac tiene una muy buena relación con sus proveedores, ya que estos
presentan una respuesta rápida ante la necesidad de pedido de insumos. A continuación
se presenta una lista de sus proveedores:
● GLOBAL CROPS
● INATEC
● SILCROP SAC
● INGUS PERÚ SAC
● LOAYZA VIZCARRA
● BG INTERNATIONAL
5.1.2. ANÁLISIS DE CAPACIDADES
⮚ Capacidad gerencial:
● Nosotros como empresa queremos lograr los objetivos satisfaciendo los

requerimientos del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
Esto se refiere a que tenemos que hacer las cosas bien, garantizando buenos
resultados con los recursos disponibles al mínimo costo y máxima calidad.
Logística de insumos.
⮚ Capacidades culturales:
● La empresa busca desarrollar una responsabilidad social y medioambiental.

● La empresa vela por el impacto de las actividades que desarrolla y fomenta
la conciencia participativa.
● Se busca desarrollar sinergias con los sus clientes.
⮚ Capacidad comercial:
● La empresa cuenta con una página web en la cual ofrece sus productos, lo
que se propone es que sus productos los haga más conocidos a través de
redes sociales o publicidad específica para los clientes que usen estos tipos
de productos.
15
⮚ Capacidad Tecnología:
● La empresa cuenta utiliza maquinaria en tecnología de punta que se amolda

a las necesidades de la empresa para obtener productos de calidad que
satisfagan a su vez las necesidades de los clientes. Estas máquinas se
mencionan a continuación:
o Maquinas selladoras: Estas máquinas son las que en el proceso de sellado
se encargan de unir el polietileno para formar el fondo de la bolsa.
o Selladoras semiautomáticas - dos selladoras manuales
o Cortadora manual: se utiliza para cortar las películas de polietileno, en las
dimensiones especificadas en la orden de producción.
o Extrusora o con variador electrónico: se encarga de fundir la materia prima
a altas temperaturas al inicio del proceso productivo.
⮚ Capacidad Financiera:
● Presenta la suficiente capacidad financiera para invertir con recursos

propios.
● Los mayores gastos son los gastos por suministro de materia prima, energía:
La tendencia es proponer utilizar mayor cantidad de tecnología disponible
para poder mejorar los procesos y mejorar la productividad.
● La empresa cubre sus gastos con sus ingresos, utilidades retenidas y activos
de los propietarios.
⮚ Capacidades humanas:
● Carácter fuerte
● Responsabilidad.
● Puntualidad.
● Disponibilidad.
● Responsabilidad medioambiental
16
6. ANÁLISIS EXTERNO
6.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO
El análisis del entorno nos sirve para poder definir las oportunidades y amenazas
que se le presentan y afectan a la empresa respectivamente.
❖ Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
El controversial entorno político del país afecta de diversas maneras a las empresas
de todos los sectores ya que la coyuntura política siempre tiene influencia sobre la
economía del país y esto es algo que la empresa debe considerar especialmente si en
el futuro piensa expandirse fuera de las fronteras nacionales.
El índice de informalidad en el país es realmente alto según la sociedad de comercio

exterior del Perú en el 2017 cerca del 79 por ciento de las micro empresas y pymes
son informales, esto tiene un doble efecto en la empresa puede ser perjudicial porque
al ser empresas informales pueden tener menores costos pero también puede ser una
oportunidad ya que al ser esta empresa formal permite acceder a contratos que las
organizaciones informales no podrían.
Las políticas gubernamentales actuales de cuidado del medio ambiente influyen

directamente sobre nuestra industria , ya que el país está haciendo esfuerzos fuertes
por reducir el uso de plástico esto puede afectar seriamente un sector de nuestros
productos pero deja una gran oportunidad para otros como las bolsas biodegradables.
❖ Fuerzas económicas y financieras
El país entre los años 2002 y 2013 experimentó una tasa de crecimiento promedio de
6.1% y una tasa de inflación promedio de 2.1%, lo que demuestra una estabilidad
económica y crecimiento del país colocando al Perú como una de las economías más
estables de la región. Aunque entre los años 2014 y 2015 el crecimiento descendió a
2.5% y 3.3% respectivamente, lo cual generó preocupación en su momento debido a
que el crecimiento en la región fue de 0.8%.
17
EL departamento de Arequipa es uno de los departamentos que mayor desarrollo

económico ha logrado en los últimos años , además de forma sostenida razón por la
cual podemos estimar que los factores económico como la inflación se mantendrán
estables durante los próximos años de forma que el riesgo de inversión considerando
los factores económicos es manejables.
Si bien el Perú es un país estable económicamente hablando el crecimiento mundial

del PBI ha disminuido como consecuencia de las guerra comercial entre China y USA,
esto afectará obviamente a todos los país incluyendo el nuestro que a pesar de
mantener su estabilidad experimentará una ralentización en su crecimiento económico
que eso es algo a considerar antes de buscar un financiamiento externo.
❖ Fuerzas sociales, culturales y demográficas
Nuestros productos se ven fuertemente afectados por las tendencias de la sociedad de

conservación del medio ambiente , esto es algo que ya no se puede combatir sin
importar que se haga ya que es una tendencia mundial que tiene cada vez mayor
aceptación.
Pero también es cierto que habitamos en un país en vías de desarrollo donde muchas
veces la mayor consideración que realiza una persona o una empresa especialmente
para cuestiones como de envases o desperdicios razón por la cual nuestros productos
aún tienen una vigencia en el tiempo.
Las mayores oportunidades que se presentan son para nuestros productos de bolsas
de plástico biodegradables ya que es lo que la gente busca, esto es algo que nos
favorece en gran manera.
❖ Fuerzas tecnológicas y científicas
En la búsqueda de alternativas no contaminantes, el doctor Fernando Martínez Bustos,

del Centro de Investigación y de Estudios Avanzados (Cinvestav), desarrolla el uso
de almidones y fibras como una posibilidad económica y eficaz para reemplazar los
plásticos. Se pueden usar almidones provenientes de cereales, raíces y tubérculos, así
como fibras de bagazo de caña de henequén, cáscaras de piña, naranja o coco, por
citar sólo algunas fuentes de polímeros naturales.
18
En este proyecto se elaboran materiales biodegradables como platos, vasos o cucharas

y materiales flexibles como bolsas desechables y cajas de huevo. Estos procesos se
llevan a cabo usando los métodos convencionales empleados en la industria de
plásticos, como son los sistemas de extrusión-soplado y moldeo-inyección.
Por ser materiales biodegradables son una alternativa para el cuidado del medio
ambiente, ya que, después de usados, se degradan e integran al medio ambiente en
tiempos cortos que pueden ser hasta de tres meses, a diferencia del plástico, que tarda
varios años y que genera contaminación del suelo, agua, aire y sistemas de drenaje.
Siempre existirá la necesidad del uso de bolsas en tiendas, farmacias, almacenes y

supermercados. “Las bolsas elaboradas de materiales biodegradables por su
naturaleza no afectan ningún proceso de compostaje y son capaces de llevar a cabo
descomposición física, química, térmica, microbiológica o biológica. En los hogares,
restaurantes o empresas los desperdicios orgánicos pueden colocarse en bolsas
biodegradables e ir directamente para composta o a plantas productoras de biogás,
reduciendo eficientemente el riesgo de transmisión de enfermedades a humanos por
vectores como moscas o ratas”, afirma el doctor Martínez Bustos.
❖ Fuerzas ecológicas y ambientales
Todas las semanas peruanas y peruanos vamos de compra para satisfacer nuestras
necesidades básicas, ya sea al supermercado, a una tienda por departamentos o en el
mercado de barrio. Casi por defecto, estamos acostumbrados a transportar nuestras
compras en bolsas, la mayoría de ellas de plástico, un material que fue inventado
alrededor de 1860 por John Hyatt cuando se le requirió reemplazar al marfil (material
con el que se fabrican las bolsas de billar). Desde ese momento, el uso de las bolsas
de plástico se empezó a masificar hasta ser casi un “must” el que te den una cada vez
que realizas una compra. La EPA ha calculado que se consumen entre 500 y un trillón
de bolsas plásticas al año.
Hoy en día sabemos que el plástico es un producto altamente contaminante, que suele
terminar en lagos y ríos, generando consecuencias perturbadoras en estos ecosistemas.
Mayor problema aún, es el bajo precio con el que se produce en contraste con lo
costoso del proceso de su reciclaje. Ante esta situación muchos países han optado por
19
legislar en esta materia prohibiendo o restringiendo el uso de las bolsas de plástico,

frente a lo cual nos preguntamos ¿Será posible pensar en una legislación sobre eco
bolsas en el Perú?
Como hemos observado, la mayoría de la legislación a nivel de Latinoamérica ha

tendido a restringir el uso de bolsas de plástico que no sean de material biodegradable.
Asimismo, comprobamos que los intentos se han dado a nivel local. Hablar de una
legislación similar en Perú no es algo irreal: el sustento constitucional lo tenemos con
el art. 2.22 que establece el derecho a vivir en un ambiente equilibrado y adecuado; a
nivel legislativo la Ley General del Ambiente establece en su artículo 3 que el
Estado diseña y aplica las normas que sean necesarias para garantizar el las
obligaciones relacionadas con el ambiente. La gran pregunta es ¿de qué forma y a qué
nivel se debe legislar?
A diferencia de los ejemplos de Argentina y Colombia, el Perú no es un país federal,

sino uno unitario y descentralizado, que se rige por el principio de competencia, por
lo cual tendríamos que verificar primero si un gobierno local podría legislar acerca de
una restricción o prohibición de las bolsas de plástico. Verificando lo estipulado por
la Ley Orgánica de Municipalidades, las municipalidades cuentan con competencias
en materia de formulación de políticas, normas y planes en materia ambiental (art
73.3) por lo cual vemos perfectamente posible que cree planes para reducir la entrega
de bolsas de plástico en materia ambiental, más no estamos seguros que pueda
prohibir de plano su uso por una posible contienda de competencias con el gobierno
nacional (sector producción). En ese sentido, lo óptimo sería contar con una norma a
nivel nacional que restrinja el uso de bolsas de plástico no biodegradables para luego
avanzar a pasos más audaces como una prohibición total.
❖ Fuerzas del entorno competitivo
La industria del envase ha evolucionado desde empresas integradas verticalmente a

empresas pertenecientes a grupos económicos que se prestaban servicios entre sí,
hasta empresas independientes que fabrican y venden envases a requerimiento de las
empresas productoras y comercializadoras de productos de consumo masivo. Este
tránsito ha sido producto de las oportunidades que ha presentado el mercado (A.
Vásquez [Gerente de Marketing y Ventas en Industrias del Envase S.A.],
20
comunicación personal, 4 de junio, 2012). Por otro lado, comentó el ejecutivo, las
principales empresas del rubro han buscado su propio nicho de mercado,
especializándose en tipos de envases específicos, lo que limita la rivalidad entre los
principales jugadores de la industria.
Industrias relacionadas y apoyo:
La industria del envase utiliza casi íntegramente material importado para la

manufactura de sus productos. Entre los fabricantes de envases plásticos existe una
alta expectativa en que se concrete el proyecto de creación de un polo industrial
petroquímico en el sur del país, a partir de la construcción del gaseoducto de Camisea,
puesto que este representaría tener acceso a un suministro más fluido de materias
primas con lotes de compra menores al poder adquirirlos localmente.
La Sociedad Nacional de Industrias registra un Comité de Plásticos que agrupa a 47

empresas fabricantes de productos plásticos, entre las cuales 16 fabrican envases. Los
objetivos de este comité se pueden resumir en: promoción y fomento del desarrollo
de la industria de plásticos, representar y defender los intereses de los miembros como
industria, estudiar y proponer normas técnicas ante los organismos estatales
correspondientes, y brindar asesorías (Comité de Plásticos de la Sociedad Nacional
de Industrias, 2012).
Por otro lado, existen dos organismos independientes relacionados a la industria del
envase plástico y cartón, la Asociación Nacional de Construcción de Maquinarias para
la Industria Plástica y Goma (ASSOCOMAPLAST) y el Instituto Peruano del Envase
y Embalaje (IPENBAL).
6.2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA.
 Briska S.A.C., es una industria peruana dedicada a la fabricación de bolsas,

mangas, laminas y mantas de polietileno de alta, baja densidad, uso pesado,
termo-contraíble y polipropileno; con impresiones flexográficas. Cuenta con
más de 10 años de experiencia abasteciendo el mercado local y nacional, con
una reconocida cartera de clientes tanto comerciales e industriales. Sus
principales clientes son:
21
o Caja Municipal Tacna

o Chifa Express
o Mr. Sushi Peruvian Fusion
o Papel Higienico Caruzzo
o Arroz Superior Selección Chef
o Ladrillos Piramide
o Helados Amazon
o Helados Ivory
o Helados Garcia
o Helados Jrems
o Chupeteria Ricoos
o Plásticos Inca E.I.R.L.
o Sándwich My Friend
o Helados Ritty’s
o Plásticos Gomez
o Plásticos La foquita
o Inversiones Gloria, bolsas de polietileno
o Otros
 Energiplast es una empresa fabricante de bolsas, mangas y láminas de

polietileno de alta y baja densidad que también brinda el Servicio de extrusión
y sellado fondo / lateral. Cuenta con más de 12 años de experiencia, sin
embargo debido a la alta competencia con mayor tecnología y la falta de
personal capacitado (personal no leal) se encuentra actualmente en una mala
situación en cuanto a producción. Trabaja tanto en la capital como en Arequipa
atendiendo algunos pedidos.
7. ANÁLISIS LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
7.1. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES
 El grado de rivalidad entre las empresas dedicadas a la fabricación de

bolsas de plástico es alto, debido a que en el Perú se encuentran empresas
dedicadas a esta actividad desde hace varios años y que son sus
competidores directos.
22
 El éxito industrial requiere de empresas que sean capaces de crear

competencias tecnológicas en productos y procesos. Esto, sin embargo,
es costoso y arriesgado, sobre todo en países en desarrollo, como el
Perú, donde las fallas de mercado son más críticas y el marco
institucional mucho más débil.
7.2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
 La industria del plástico se caracteriza por proveer a distintos sectores al

aportar empaques y productos de consumo masivo o industrial, por este
motivo, al crecer la economía, las empresas fabricantes de plásticos tienen un
comportamiento similar. En este orden de ideas, el sector se mantuvo en
crecimiento a lo largo del año. Esta industria presentó indicadores alentadores
que ponen de manifiesto la estrecha relación existente con el resto de los
sectores productivos. El principal problema en el futuro inmediato está
relacionado con la escasez y altos precios de las materias primas. Perú no es
autosuficiente en la producción de resinas, las cuales deben importarse
principalmente de los Estados Unidos.
7.3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
 Los clientes en esta industria tienen un poder de negociación alto debido a que
los productos que adquieren no presentan mayores diferencias entre unos
y otros, por lo que éstos representan una fuerza importante en el
mercado.
 El mercado potencial para los productos plásticos sigue siendo muy
atractivo y aprovecharlo mejor dependerá de la combinación de políticas
públicas y de acciones privadas. En cuanto a las acciones de carácter
privado, el sector todavía debe trabajar mucho en cuanto al incremento de
la competitividad, conservación y formación del capital humano, inversión
productiva y actualización tecnológica, así como en estrategias de
mercadeo para abordar otros mercados diferentes al mercado actual.
7.4. INGRESOS DE NUEVOS COMPETIDORES POTENCIALES
23
 Así en la rama industrial de la fabricación de bolsas plásticas los

procesos productivos son simples, por tanto no existen mayores barreras
de entrada para los competidores nuevos. La principal traba que se presenta
en este negocio es la falta de acceso a las materias primas, ya que éstas
son en su mayoría importadas y representan elevados costos para las
empresas dedicadas a esta actividad, pero pese a este impedimento
la entrada de nuevos competidores se ha incrementado en los últimos
años, siendo personas naturales sobre todo las que han incursionado en este
campo.
7.5. POTENCIAL DESARROLLO DE PRODUCTOS SUSTITUTO
 La producción es flexible y se adapta a la demanda de otros sectores

relacionados. Responde a la demanda de productos para el hogar, así
como a la demanda del sector de la industria; su producción en bolsas,
vuelve atractiva la competencia con otros sectores industriales tales como
la producción de vidrio, papel y cartón. Sin embargo, en la actualidad
la industria del plástico ha logrado posicionarse de manera notable.
8. ANÁLISIS FODA
Se realizó una evaluación de factores internos y externos que sirvieron para
identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
⮚ FORTALEZAS:
● Personal motivado y con experiencia.

● Capacidad de adaptarse a los cambios.
● Posee un canal mixto de venta, en el cual el canal indirecto es de mayor
tamaño.
● Flexibilidad a las exigencias del cliente.
⮚ DEBILIDADES:
● Se tiene una deficiente distribución de las áreas dentro de la empresa.

● No se cuenta con estándares de calidad para verificar la materia prima.
● Deficiencia en el aprovisionamiento oportuno de materia prima.
24
● Cuenta con capacidad limitada en los almacenes.
⮚ OPORTUNIDADES:
● Surge el crecimiento en la producción de plásticos biodegradables.

● Crecimiento demográfico del país.
● Aumento del poder adquisitivo de la población.
● Crecimiento en volumen de ventas en supermercados (embolsados).
● Alta informalidad en el país.
⮚ AMENAZAS:
● Crecimiento de la competencia en el sector.

● Nuevas tecnologías con una mayor capacidad de producción.
● Políticas ambientales que regulen el uso de plásticos.
● Aumento de calidad en los productos sustitutos, como el papel.
9. ETAPA DE INGRESO
9.1. ANALISIS INTERNO: MATRIZ EFI
Para construir esta matriz debemos escoger 4 fortalezas y 4 debilidades
Las fortalezas de la empresa Plásticos Continental SAC son las siguientes
⮚ Personal motivado y con experiencia.

Nuestros trabajadores se sienten motivados y a la vez se identifican con nuestra
organización, además de que poseen una amplia experiencia en el rubro de
producción de bolsas y mangas de plástico. Contamos con personal que
“quiere” trabajar y no que lo realiza de manera obligatoria.
⮚ Capacidad de adaptarse a los cambios.
La organización cuenta con una flexibilidad para la adaptación a los cambios,
que se generan con las exigencias del cliente, y con la modificación en las
líneas de producción, o con los cambios que se cuentan en el área
administrativa.
25
⮚ Posee un canal mixto de venta, en el cual el canal indirecto es de mayor

tamaño.
La empresa tiene una gran eficiencia en distribución. Tenemos una correcta
distribución de los productos para poder dar una respuesta rápida a los pedidos.
Un gran apoyo a todo esto es la ubicación y el centro de punto de venta en uno
de los sectores más comerciales de Arequipa.
⮚ Flexibilidad a las exigencias del cliente.
Se busca el bienestar del cliente durante todo el proceso desde la elaboración
hasta la entrega del producto. Contamos con una amplia experiencia en la
satisfacción de nuestros clientes, cumpliendo en calidad, medidas y
composición de los productos desarrollados.
Las debilidades de la empresa Plásticos Continental SAC son las siguientes
⮚ Deficiente distribución de las áreas dentro de la empresa.

No se cuenta con una adecuada distribución de cada una de las áreas dentro de
la empresa, dentro de ello observamos que no se tiene claro los procesos y
funciones dentro de cada puesto de trabajo en la organización.
⮚ Falta de estándares de calidad para verificar materia prima.
Debido a que es un proceso que lleva demasiados años de producción y
experiencia, no se cuenta con una implementación de estándar de calidad en
cada uno de los procesos, en especial en la materia prima.
⮚ Deficiencia en el aprovisionamiento oportuno de materia prima.
Se cuenta con demoras en los tiempos de entrega de los recursos necesarios
para la producción de las bolsas y mangas, ocasionando ajustes en la
producción y horas extras en algunos casos; por otro lado, falta determinar
algunas políticas de penalización por demoras en los tiempos de entrega por
parte de nuestros proveedores.
⮚ Capacidad limitada en los almacenes.
Debido a que la industria de producción de plástico biodegradable está en
aumento, requiere mayor cantidad de producción y aprovisionamiento de
insumos, por consecuente, se observa que tenemos capacidad limitada en
almacenes, generando límites de producción y abastecimiento, y dejando
mercado no atendido.
26
Tabla N° 20: MATRIZ EFI
MATRIZ EVALUACION DE FACTORES INTERNOS PESO PUNTUACION PUNTUACION

PONDERADA
FORTALEZAS
Personal motivado y con experiencia 0.21 4 0.84
Capacidad de adaptarse a los cambios 0.10 3 0.30
Posee un canal mixto de venta, en el cual el canal
0.09 3 0.27
indirecto es de mayor tamaño
Flexibilidad a las exigencias del cliente 0.12 4 0.48
SUBTOTAL 0.52 1.89
DEBILIDADES
Deficiente distribución de las áreas dentro de la
0.11 2 0.22
empresa
Falta de estándares de calidad para verificar la materia
0.12 2 0.24
prima
Deficiencia en el aprovisionamiento oportuno de la
0.18 2 0.36
materia prima
Capacidad limitada en los almacenes 0.07 1 0.07
SUBTOTAL 0.48 0.89
TOTAL 1.00 2.78
El promedio total ponderado fue de 2.78, teniendo como nuestra mayor fortaleza a la
experiencia y motivación de nuestros trabajadores con 0.84, y como nuestras mayores
debilidades a la capacidad limitada en nuestros almacenes actuales, con una
puntuación ponderada parcial de 0.07. Con este resultado podemos determinar que a
nuestra organización le falta potenciar sus fortalezas y corregir sus debilidades.
9.2. ANALISIS EXTERNO: MATRIZ EFE
27
Para realizar una correcta evaluación de factores externos, tomaremos en cuenta las
principales 4 oportunidades y amenazas:
Las oportunidades de la empresa Plásticos Continental SAC son las siguientes
⮚ Surge el crecimiento en la producción de plásticos biodegradables.
Se han desarrollado plásticos biodegradables a partir de materias primas

renovables, derivadas de plantas y bacterias. Estos productos no son sólo
biodegradables, sino también compostables.
⮚ Aumento del poder adquisitivo de la población.

A privada.
⮚ Crecimiento en volumen de ventas en supermercados (embolsados).

A
⮚ Alta informalidad en el país.

Es
Las amenazas de la empresa Plásticos Continental SAC son las siguientes
⮚ Crecimiento de la competencia en el sector.
⮚ Imitación de nuestros productos

Dentro de nuestros competidores, hay empresas que realizan copias de nuestras fórmulas,
lo cual trae consecuencia no solo a nuestros ingresos, pues perdemos demanda en
el mercado, sino que también afecta nuestro prestigio que poco a poco estamos
intentando conseguir.
⮚ Variación de precios de materia primas
28
La variación de precios de materias primas puede causarnos muchos problemas, pues si

es que hay obstáculos imprevistos pueden causar un efecto negativo en nuestra cadena de
suministros. Usualmente estas materias primas son traídas desde Lima, pero varia su
disponibilidad de acuerdo a cada estación del año, por lo que debemos tener un especial
cuidado.
⮚ Sentido de responsabilidad con el medio ambiente

En nuestro país ha podido crecer la producción agrícola estos últimos años, gracias a
nuevas técnicas que ayudan a mejorar la producción y calidad del producto. Esto
mediante el uso de agroquímicos como los que produce nuestra empresa, ya que
si son utilizados correctamente ayudan a obtener mejores cosechas y disminuir el
peligro de que se produzcan plagas o malezas.
Sin embargo también se vinieron presentando bastantes grupos ambientalistas que

empezaron a difundir una idea de conciencia sobre el medio ambiente. Si bien
nuestros plaguicidas y fertilizantes son hechos a base de compuestos químicos, si
son utilizados de manera responsable no tendrán efectos que generen un alto
impacto negativo en el medio ambiente. Por lo que el incremento de esta
conciencia es una amenaza, pues si se crea una tendencia extrema de no consumir
nada que sea 100% natural o que sea influenciado por un químico, se vería muy
afectada nuestra demanda.
⮚ Preferencia de clientes a otras empresas con más línea de productos

Lo competidores de por si representan una gran amenaza, sobre todo si es que tienen ya
un prestigio en el mercado y un mayor portafolio de productos, pues para algunos
de nuestros clientes, el hecho de que produzcan más cantidad y variedad de
productos, y su trayectoria son factores importantes para su elección de compra.
Tabla N° 21: MATRIZ EFE
29
PUNTUACION
MATRIZ EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS PESO PUNTUACION
PONDERADA
OPORTUNIDADES
Surge el crecimiento en la producción de plásticos

0.2 3 0.6
biodegradables.
Aumento del poder adquisitivo de la población. 0.1 4 0.4
Crecimiento en volumen de ventas en supermercados

0.2 3 0.6
(embolsados).
Alta informalidad en el país. 0.08 3 0.24
AMENAZAS
Crecimiento de la competencia en el sector. 0.05 2 0.1
Nuevas tecnologías con una mayor capacidad de

0.12 2 0.24
producción.
Aumento de calidad en los productos sustitutos, como
0.15 1 0.15
el papel.
Políticas ambientales que regulen el uso de plásticos. 0.1 2 0.2
TOTAL 1 2.53
El promedio total ponderado fue de 2.53, teniendo como nuestra mayor oportunidad
al mercado atraído por precios bajos con una puntuación ponderada parcial de 0.44, y
como nuestras mayores debilidades al alto nivel de negociación de los clientes y
Preferencia de clientes a otras empresas con más línea de productos, ambas con una
puntuación ponderada parcial de 0.36 y 0.22 respectivamente. Con este resultado
podemos determinar que a nuestra organización le falta aprovechar sus oportunidades
y contrarrestar amenazas correctamente.
9.3. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
30
Para determinar el análisis de Matriz de Perfil competitivo se eligió a 3 competidores de la

industria, en la que analizaremos las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de dichos competidores en relación a factores claves de éxito comparando sus resultados
con los nuestros.
Grupo Silvestre, TQC Y Agrodieser son competidores seleccionados se ocupan de la

producción, así como también de la comercialización de Agroquímicos. Para desarrollar
la matriz de perfil Competitivo se a utilizado la información previamente solicitada a
través de una entrevista al gerente comparando con la de los competidores.
Se han definido los siguientes factores claves de éxito de la industria:
⮚ Competitividad de precios:
Dentro del mercado, gran parte de los productos que se ofrece por parte de la empresa,
son productos que tienden a destacar en temporada alta donde esto influye mucho
en los precios. La competencia líder tiene un precio alto en paralelo a una calidad
alta llegando a influir mucho en el consumidor final.
⮚ Calidad del producto

De acuerdo a las temporadas altas que se presenten de acuerdo al requerimiento, la calidad
se convierte en un factor relevante para lograr una diferenciación respecto a los
competidores con el objetivo de ganar participación en el mercado de acuerdo a
los objetivos propuestos a largo plazo. La competencia se diferencia por su calidad
y proponen una barrera muy alta.
⮚ Variedad de productos
Es un factor clave para llegar a los clientes satisfaciendo de esta manera las expectativas
del cliente. Empresas como Grupo Silvestre y TQC se caracteriza por
ser empresas con inversión alta para el desarrollo de nuevos productos mediante
innovación, generando así una cartera amplia de productos.
31
⮚ Calidad del servicio al cliente

Posibilita a la empresa distinguirse de sus competidores. Con el pasar del tiempo las
empresas imitan la propuesta de valor de las empresas líderes respecto a servicio
al cliente. Es por ello que para mayor diferenciación se requiere de satisfacer la
necesidad del cliente con objetivos específicos superando sus expectativas. La
Calidad del servicio al cliente de los competidores son muy parecidos en relación
a la nuestra.
⮚ Fidelidad del Cliente

Considerando que este es un factor clave de éxito para destacar dentro de la industria y
por lo tanto el crecimiento de nuestra participación dentro del mercado, se
desarrolla productos con un valor agregado para la aceptación del cliente con el
objetivo de retenerlo.
⮚ Solvencia económica
Si las empresas tienen una gran capacidad, el ajuste de precios por ofertas para el cliente
puede ser un factor relevante a la hora de generar ganancias a través del volumen
de ventas. Grupo Silvestre y TQM, grandes empresas se ven favorecidas por este
factor.
⮚ Inversión publicitaria
Este es un factor que destaca la competencia Grupo Silvestre y TQM, que invierten con
el objetivo de posicionarse fuertemente dentro del mercado a través de sus
productos clave.
32
⮚ Relaciones entre empresas
Permite a las empresas crecer a través de intercambio de información en donde ambas

partes se vean beneficiadas con cooperación, este es un factor plus para lograr los
objetivos propuestos. La competencia tiene una gran ventaja con relación al factor.
⮚ Canales de venta
Es un factor que la competencia ha aprovechado inteligentemente para cubrir distintos
puntos de ventas que le ayuda a cubrir gran parte del mercado. Pisac y Agrodieser
tiene que trabajar mucho más si quieren abarcar más mercado con lealtad del
cliente
Tabla N° 22: MATRIZ MPC
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
GRUPO
Factores Claves de Peso
SILVESTRE TQC ADRODIESER PISAC
Éxito (%)
Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
Competitividad de
precios 20% 3 0.6 3 0.6 3 0.6 3 0.6
Calidad de producto 15% 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6
Variedad de
productos 15% 4 0.6 4 0.6 3 0.45 2 0.3
calidad de servicio
al cliente 10% 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4
Fidelidad del
Cliente 10% 4 0.4 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Solvencia
económica 10% 4 0.4 4 0.4 3 0.3 2 0.2
Inversión
publicitaria 10% 4 0.4 3 0.3 3 0.3 1 0.1
Relaciones entre
empresas 5% 4 0.2 4 0.2 3 0.15 2 0.1
33
Canales de ventas 5% 4 0.2 3 0.2 3 0.15 2 0.1

TOTAL 100% 3.8 3.65 3.25 2.7
9. ETAPA DE ADECUACION
9.1. MATRIZ FODA ACTUAL
34
35
9.2. MATRIZ FODA (PROPUESTO)
36
9.3. MATRIZ PEYEA
⮚ Fuerza financiera (FF)
● Rotación de ventas (3): La efectividad de la administración es de 3,73, ya que el

volumen de ventas en la empresa a crecido del año 2016 al 2017; la empresa
financieramente debe invertir.
● Margen operacional (3): La empresa tiene un buen financiamiento ya que su

margen operacional es de 1,25; lo que quiere decir que tiene una utilidad
operacional incluyendo a los costos de ventas y gastos administrativos y ventas.
⮚ Ventaja competitiva (VC)
● Participación de mercado: (-5) Grupo Silvestre S.A.C tiene la mayor participación

de mercado, de sigue Bayer y INATEC como tercer lugar, nuestra empresa se
encuentra en el puesto quinto con una participación de 13% en la región sur del
país
● Calidad de Productos: (-2) PISAC PERU S.A.C se caracteriza por su buena calidad en
su producto ya que posee clientes fidelizados.
37
● Lealtad de los Clientes: (-2) La lealtad de los clientes se enfoca más en los tres
productos bandera que posee PISAC PERU S.A.C el cual contiene mayor índice de
participación económica.
● Conocimientos Tecnológicos: (-4) la experiencia de PISAC PERU S.A.C en la industria

agroquímica fortalece su know how tecnológico.
Control sobre sus proveedores y distribuidores: (-3) PISAC PERU S.A.C tiene una
influencia promedio en la industria sobre su distribuidores y proveedores.
⮚ Estabilidad del entorno (EE)
● Cambios tecnológicos: (-2) No se han producido cambios tecnológicos por

diferentes razones, pero si hay algún cambio se tiene que afrontar.
● Tasa de Inflación: (-1) La inflación del Perú se ha mantenido estable en los últimos
años
● Variabilidad de la demanda: (-2) En el sector agroquímico se espera que se

mantenga y/o incremente su crecimiento, las iniciativas del gobierno y empresas
privadas ayudan a promover y fortalecer el sector.
● Escala de precios de productos competidores (-5) Los competidores poseen

variedad en sus precios para satisfacer al cliente de acuerdo a la necesidad que
tiene.
38
● Barreras para entrar al mercado. (-3) El mercado no a cambio en los años, no es

necesario tanto capital para ingresar al mercado.
● Elasticidad de la demanda: (-2) La demanda es estable ya que los clientes tienen

que comprar los productos agroquímicos porque eso va con la mano en la
producción de sus cultivos.
⮚ Fuerza de la industria (FI):
● Potencial de crecimiento: (4) Actualmente el país está pasado por un periodo

estable, en crecimiento en el sector agrícola lo cual origina un crecimiento
potencial.
● Potencial de Utilidades: (3) Las utilidades en la industria son menores con lo cual
las utilidades no son muy altas.
● Estabilidad Financiera: (4) La economía del país presenta una economía estable,
son tiempos de estabilidad financiera, las competencias de los bancos han ido
creciendo lo cual favorece alas clientes reduciendo las tasas.
● Conocimientos Tecnológicos: (4) El conocimiento se aplica en la calidad para poder

cumplir los estándares y las normativas.
● Intensidad de Capital: (4) La intensidad de capital no fue tan fuerte ya que se

trabajó con los bancos apoyándonos en ellos.
● Productividad: (2) Existe una mejora en la producción por la demanda, pero eso
conlleva a tener mejor gestión en la empresa.
39
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Apalancamiento 5 Participación de mercado -4
Rentabilidad 2 Calidad de producto -1
Rotación de activos 2 Lealtad de los clientes -5
Comunicación con los proveedores -2
TOTAL 9 TOTAL -12
PROMEDIO FF 3.00 PROMEDIO VC -3.00
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Cambios tecnológicos -5 Potencial de crecimiento 5
Crecimiento del PBI -3 Estabilidad financiera 3
Variabilidad de la demanda -2 Productividad 2
Escala de precios de productos

-5
competidores
TOTAL -15 TOTAL 10
PROMEDIO EA -3.75 PROMEDIO FI 3.33
EJE Y (FF+EA) -0.75 EJE X (VC+FI) 0.33
Tabla N° 23: MATRIZ PEYEA
40
MATRIZ PEYEA
5
CONSERVADORA AGRESIVA
4
2
VENTAJA COMPETITIVA
0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1
-2
DEFENSIVA
COMPETITIVA
-3
-4
-5
-6
ENTORNO DEL AMBIENTE
41
9.4. MATRIZ INTERNA - EXTERNA
De acuerdo a los datos que obtuvimos en la matriz de evaluación de factores internos

(EFI) y en la matriz de evaluación de factores externos (EFE), construimos la
matriz interna – externa (IE)
Nuestros resultados respectivamente de EFE y EFI fueron:

● Total ponderado EFI: 2.57
● Total ponderado EFE: 2.73
Tabla N° 24: MATRIZ IE
P PUNTAJE TOTAL PONDERADO EFI

U
N
4 3 2.57 2
T
A
III: retener
JE I: crecer
II: crecer y construir o
T y contruir
mantener
O 3
T
2.73
A
L
P IV: VI:
O crecer y cocechar
V: retener o mantener
N contruir o
D 2 desinvertir
42
E
R
A IX:
VII:
D cocechar
retener o VIII: cocechar o desinvertir
O o
mantener
E desinvertir
F
E
Según nuestra matriz interna – externa, lo que debemos hacer es “retener y mantener”,
para lo cual podemos aplicar las siguientes estrategias:
● Penetración de mercado: aumentar las ventas y participación de mercado

de nuestros productos actuales en mercados actuales.
● Desarrollo de producto: lanzar o desarrollar nuevos productos o modificar
y realizar mejoras a productos actuales en mercados actuales
9.5. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Tabla N° 24: MATRIZ GE
43
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
6
Cuadrante II Cuadrante
5
1. Penetración de Mercado 1. Desarrollo de Mercado
4 2. Penetración de Mercado
2. Desarrollo de Mercado
3. Desarrollo de producto
POSICIÓN COMPETITIVA
POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL
3. Desarrollo de producto 3
4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante
5. Desinversión 5. Integración hacia atrás
2
6. Liquidación 6. Integración horizontal
1 7. Diversificación relacionada
0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1
Cuadrante III Cuadrante IV
-2
1. Recorte de gastos 1. Diversificación relacionada
2. Diversificación -3 2. Diversificación no
relacionada relacionada
3. Diversificación no -4 3. Alianzas estratégicas
relacionada
4. Desinversión Liquidación -5
-6
CRECIMIENTO LENTO DE MERCADO
● PISAC PERU S.A.C se encuentra ubicado en el segundo cuadrante, como

resultado de la matriz cuenta con una posesión competitiva débil y un mercado
de crecimiento rápido.
● Podemos mejorar la penetración de mercado, hacer variaciones y

Combinaciones en promociones, ventas y precio, así podiendo crecer nuestra
penetración de mercado, consiguiendo más clientes y a la vez poderlos fidelizar
44
con nuestros productos, de esta manera conseguir mejor rentabilidad y mejorar

nuestro producto en cuanto a la calidad.
● Tener un mejor desarrollo de mercado de mercando buscando una línea de

productos planteando competitividad tecnológica y operacional generando mas
productos potentes de mejor calidad y siempre cuidando la ecología.
9.6. MATRIZ BCG
Ventas Tasa de
2017 en crecimiento
soles industria
Grupo
536,000 24.84% 12.67%
Silvestre 8%-10%
TQC 449,000 20.81% 10.64%
45
Agrodiser 375,000 17.38% 8.75%

Bayer 240,000 11.12% 5.60%
Farmex 180,000 8.34% 4.20%
Hortus 120,000 5.56% 2.80%
PISAC 94,000 4.36% 1.87%
Drokasa 60,000 2.78% 1.40%
Química
43,000 1.99% 1.00%
Suiza
Agroklinge 34,000 1.58% 0.79%
OTROS 27,000 1.25% 0.63%
TOTAL 2,158,000 100.00%
GRUPO SILVESTRE DEL PERU S.A.C. 2016
Litros vendidos
Producto Precios $ Precios S/.
anualmente
Gibergryp 6.5 25.0809 8000

Nitroking 33 6.5 25.0809 2850
Omex 20-20 8 30.8688 7800
GRUPO SILVESTRE DEL PERU S.A.C. 2017

Litros Tasa de
Participación en
Producto Precios $ Precios S/. vendidos crecimiento en la
el Mercado
anualmente Industria
46
Gibergryp 6.5 25.0809 8500 28.33% 6%

Nitroking 33 6.5 25.0809 3000 15.00% 5%
Omex 20-20 8 30.8688 8000 53.33% 3%
Ventas 2016 Ventas 2017

Gibergryp S/ 200,647.20 S/ 213,187.65
Nitroking 33 S/ 71,480.57 S/ 75,242.70
Omex 20-20 S/ 240,776.64 S/ 246,950.40
TOTAL S/ 512,904.41 S/ 535,380.75
Litros vendidos
Producto Precios
anualmente
Rizopront 23.2 1,120

Alfaforte 22 1,735
Bio20 19.45 634

Tasa de Litros Litros
Litros Participación
crecimiento vendidos en la vendidos a
Producto Precios vendidos en el
en la Región nivel
anualmente Mercado
Industria Arequipa nacional
X Y
Rizopront 23.88 1,400 4.67% 29% 30,000 80,000
Alfaforte 22.14 1,870 9.35% 8% 20,000 20,000
Bio20 22.18 824 5.49% 48% 15,000 60,000
47
Ventas 2016 Ventas 2017 MIX VENTAS

S/ S/
Rizopront 25,984.00 33,432.00 36%
S/ S/
Alfaforte 38,170.00 41,401.80 44%
S/ S/ TAMANO DE
Bio20 12,331.30 18,276.32 20% BURBUJA
S/ S/
TOTAL 76,485.30 93,110.12
Tamaño de
Ventas Participación
crecimiento
Empresa 2017 NN en el
en la
USD$ Mercado
Industria
PISAC 8 3.40% 1.87%
48
MATRIZ BCG: PISAC

60%
50%
48%
40%
CRECIMINETO DEL SECTOR
30%
29%
20%
10%
8%
0%
10.00% 5.00% 0.00% -5.00%
PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO
Rizopront Alfaforte Bio20
ANALISIS DE LA MATRIZ BCG – BREVE DESCRIPCION
Según las características de cada unidad estratégica de negocios se puede formar los
siguientes cuadrantes de la matriz BCG:
⮚ Producto Estrella – Estrategia Defensiva
● Operan en industrias de alto rendimiento económico.
49
● Produce flujos estables de dinero.

● Requiere de una alta inversión para mantener el liderazgo.
● En la mayoría de las ocasiones llega a ser vaca cuando disminuye el
crecimiento sostenido de la empresa.
⮚ Producto de Interrogación – Estrategia de Inversión
● Requieren una consideración muchísimo más acuciosa. Tienen una cuota

de mercado muy reducida y actúan en mercados de rápido crecimiento que
requieren una gran cantidad de dinero en efectivo.
● Genera grandes flujos de dinero cuando hay inversión.
● Requiere de una alta inversión para llegar a ser Estrella.
● Puede tornarse en Perro o Estrella dependiendo de los acontecimientos.
⮚ Producto Vaca de Dinero – Estrategia de Mantenimiento, modificación del

producto, modificación del mercado y marketing mix
● Son los productos o unidades de negocios más rentables, por eso deben ser
ordeñadas para obtener el máximo de dinero posible.
● Genera un flujo estable de dinero.
● Requiere de poca inversión.
● Es útil para generar liquidez para otros negocios.
⮚ Producto Perro – Estrategia de eliminación ( Lenta, rápida y violenta)
● Tienen baja cuota de mercado en comparación con los competidores y

operan en uno de crecimiento muy lento.
● Generan baja utilidad o pérdida en la empresa.
● Su inversión es nula o muy poca.
50
● Pueden generar muy poca utilidad.

● Lo más sensato es liquidar. La principal opción es dejar de invertir en esa
empresa o unidad de negocio
ANALISIS DE LA MATRIZ BCG A PARTIR DE LOS PRODUCTOS DE LA

EMPRESA PISAC PERU S.A.C.
Tomando en cuenta la explicación de cada cuadrante podemos decir que los productos Pisac tienen
el siguiente comportamiento:
⮚ Producto Bio 20
● 48% tasa de crecimiento en la industria
● 48% es el tamaño de la burbuja
● 5.49% participación en el mercado
Se encuentra entre el cuadrante Producto Interrogante y Producto Estrella
Este producto tiene una alta inversión y una alta participación en el mercado es un producto que
da una buena rentabilidad ya que está creciendo de producto interrogante a producto
estrella.
En este cuadrante se utiliza estrategias de defensa: como mejorar el producto, mejorando la
segmentación y mejorando los precios, está en la etapa de crecimiento del ciclo d vida.
⮚ Producto Rizopront

● 4.67% participación de en el mercado
51
Se encuentra entre el cuadrante Producto Interrogante y Producto Estrella

Este producto es nuevo, pero está teniendo un alto crecimiento en el mercado y su participación
en el mercado está que crece también.
Es este cuadrante utilizamos estrategia de inversión, y promoción para tener más clientes y
fidelizaros con el producto, este producto está en crecimiento y sus ventas están
mejorando usaremos estrategias de defensa, mejorares el producto, mejorar su
segmentación y mejorar el precio se ubica en la etapa de crecimiento en el ciclo de vida.
⮚ Producto Alfaforte

● 9.35% participación en el mercado
Se encuentra entre e cuadrante Producto Estrella y Producto Vaca de Dinero
Este producto tiene una alta participación en el mercado pero un bajo crecimiento ya que ahora
es un producto vaca de dinero está en la etapa de madurez en el ciclo de vida.
En este cuadrante se utiliza estrategias de sostenimiento: modificación de mix de marketing,
modificación de producto y modificación de mercado.
9.7. MATRIZ QSPM

E1 E2 E3 E4 E5
MARIZ QSPM
FACTORES EXTERNOS CLAVE PESO PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA
Oportunidades
Crecimiento de sector agrícola 0.12 2 0.24 4 0.48 4 0.48 1 0.12 1 0.12
52
Gobierno impulsor de competitividad

0.11 2 0.22 3 0.33 3 0.33 2 0.22 2 0.22
industrial
Crecimiento económico constante 0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.20 4 0.40 4 0.40
Restricciones en normalización sin
0.08 4 0.32 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24
variantes
Mercado atraído por manufactura
0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40
innovadora
Amenazas
Alto poder de negociación de
0.10 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00
consumidores
Imitación de nuestros productos 0.11 0 0.00 0 0.00 0 0.00 2 0.22 2 0.22
Control biológico de manufactura
0.10 3 0.30 0 0.00 2 0.20 0 0.00 0 0.00
agropecuaria
Sentido de responsabilidad con el medio
0.09 4 0.36 2 0.18 4 0.36 0 0.00 0 0.00
ambiente
Manual técnico para el registro y control
0.09 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00
de agroquímicos
TOTAL 1.00
FACTORES INTERNOS CLAVE
Fortalezas
Manufactura con nivel de calidad
0.15 4 0.60 3 0.45 4 0.60 3 0.45 3 0.45
elevada
Ubicación estratégica de la empresa 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32
Buena afinidad comercial con
0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
proveedores
Trabajadores motivados 0.08 3 0.24 1 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16
Políticas de producción aptos para
0.12 3 0.36 1 0.12 1 0.12 2 0.24 2 0.24
control de calidad
Debilidades
Gerencia no delega autoridad 0.07 1 0.07 4 0.28 4 0.28 1 0.07 1 0.07
Sistema de información inapropiado
0.11 1 0.11 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00
para toma de decisiones
53
Carencia de área de investigación y

0.13 1 0.13 1 0.13 1 0.13 1 0.13 1 0.13
desarrollo
Carencia de área de departamento de
0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36 1 0.09 1 0.09
MKT
Objetivos empresariales no son
0.12 2 0.24 3 0.36 4 0.48 1 0.12 1 0.12
mensurables
TOTAL 1.00 4.67 4.11 4.47 3.33 3.33
Tabla N° 25: MATRIZ QSPM
Comentario:
Analizando las 5 estrategias, se ve por conveniente, que para lograr un mejor desarrollo de la
empresa, se debe dar más énfasis a la estrategia número 1, seguido de las estrategias 3
y 2 pues se obtuvieron los mayores puntajes.
PISAC PERU S.A.C debe utilizar estrategias de Marketing directo con nuestros principales
usuarios en la Joya, el Pedregal y Majes
54
10. ETAPA DE ADECUACION
10.1. ESTRATEGIAS SELECCIONADAS
Tabla N° 26: Estrategias seleccionadas
Estrategias
Penetración de mercado: utilizar estrategias de Marketing directo con

A
nuestros principales usuarios en la Joya, el Pedregal y Majes
55
Capacitacion de la gerencia en dirección estratégica para aprovechar las

B
oportunidades de mercado.
Capacitaciones o asesoría constantes a los promotores para el incremento
C
de ventas
D Desarrollo continuo de producto.
Mejorar la proyección en ventas según su estacionalidad: tener un mayor

control de la demanda, para evitar sobrecostos en insumos, utilizando datos
E
históricos, planes agregados, planes maestros, manejos de recursos para
producción, etc.
10.2. MAPA DE OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS
A B C D E
IMPORTANCIA 8 4 5 7 9
56
DESEMPEÑO 4 2 1 3 2
PRIMERA PRIORIDAD E
SEGUNDA PRIORIDAD A,D
TERCERA PRIORIDAD B,C
Mapa de Oportunidades
Estratégicas
10
7
Importancia
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Desempeño
A B C D E
57
10.3. PROGRAMA DE ACCION
ESTRATEGIA 1:
Penetración de mercado: Utilizar estrategias de Marketing directo con nuestros principales usuarios en la
Joya, el Pedregal y Majes
ACTIVIDAD 1: Realizar un Estudio de mercado
Recursos Cantidad Tiempo Costo
Financieros Contratar una consultora 2 Meses S/. 5,000
Total S/. 5,000
Analizar las estrategias de Marketing actuales conjuntamente con la

ACTIVIDAD 2:
consultora
Personales Programar reuniones con el Gerente 1 veces x mes S/.0
Total S/. 0
ACTIVIDAD 3: Cumplir con las actividades propuestas
Tomar correcciones en las observaciones

Financieros 3 Meses S/. 3,000
encontradas
Total S/. 3,000
ACTIVIDAD 4: Invertir en publicidad para tener un mayor alcance
Materiales Compra de artículos de publicidad 1 Mes S/. 2,000
58
Total S/. 2,000
ESTRATEGIA 2:
Capacitación de la gerencia en dirección estratégica para aprovechar las oportunidades de

mercado.
ACTIVIDAD 1: Capacitaciones a directivos
Financieros Acuerdo con una empresa capacitadora 3 Meses S/. 5,000
Total S/. 5,000
ACTIVIDAD 2: Formar mesas de dialogo entre los integrantes de la Alta Dirección
Personales Programar reuniones de gerencia 1 Cada mes S/.0
Total S/. 0
ACTIVIDAD 3: Proponer planes de acción para aprovechar las Oportunidades del Mercado
Mediante las reuniones elaborar un listado de

Financieros Cada 3 Meses S/. 0
estrategias para la toma de decisiones
Total S/. 0
ACTIVIDAD 4: Gestionar la evaluación y supervisión del avance de las propuestas dadas
59
Materiales Realizar auditorías 2 al año S/. 2,000
Total S/. 2,000
ESTRATEGIA 3:
Capacitaciones o asesoría constantes a los promotores para el incremento de ventas
ACTIVIDAD 1: Promover la capacitación del personal para un mejor desempeño
Financieros Contrato con empresas capacitadoras 2 veces al año S/. 4,000
Total S/. 4,000
ACTIVIDAD 2: Retroalimentación
Constantemente dar un feedback sobre las prioridades

Personales 1 Cada mes S/.0
de la empresa
Total S/. 0
ACTIVIDAD 3: Premiar el buen desempeño
60
Dar incentivo a los trabajadores por un mejor

Financieros Cada 6 Meses S/. 3500
desempeño e incremento en sus ventas
Total S/. 3500
ACTIVIDAD 4: Evaluar el incremento de ventas según periodos pasados
Materiales Evaluación del porcentaje de ventas 2 al año S/. 2,000
Total S/. 2,000
ESTRATEGIA 4:
Desarrollo continuo de producto
ACTIVIDAD 1: Reunión gerencial para determinar el producto a mejorar
Personal Reunión gerencial 1 semana S/. 0
Total S/. 0
ACTIVIDAD 2: Contratación de una investigadora para el desarrollo y mejora de los productos
61
1 año y 6
Financieros Contratación de investigadora S/. 15,000
meses
Total S/. 15,000
ACTIVIDAD 3: Lanzamiento de producto al mercado
Financieros Promociones y publicidad 2 meses S/. 3,200
Total S/. 3,200
ESTRATEGIA 5:
Mejorar la proyección en ventas según su estacionalidad: tener un mayor control de la demanda, para evitar sobrecostos en
insumos, utilizando datos históricos, planes agregados, planes maestros, manejos de recursos para producción, etc.
62
ACTIVIDAD 1: Contratación de investigadora para determinar la demanda
Financieros Contratación de investigadora de mercado 2 meses S/. 5,000
Total S/. 5,000
ACTIVIDAD 2: Reunión de gerencia para establecer métodos de acción
Personal Reunión gerencial 1 semana S/. 0
Total S/. 0
ACTIVIDAD 3: Coordinación con Logística para mejorar proyección de producción
Personal Coordinación de áreas 2 semanas S/. 0
Total S/. 0
ACTIVIDAD 4: Elegir proveedor para cumplir con la demanda
Personal Logística determina el mejor proveedor 1 semanas S/. 0
Total S/. 0
63
64
10.4. DIAGRAMA DE GANTT
65
66
67
11. CONCLUSIONES
● Es necesario que toda organización cuente con un Plan Estratégico, este Plan
Estratégico ayudará a que los líderes plasmen la dirección que le quieren dar a la
empresa, y cuando este plan es transmitido hacia toda la organización, ésta
generará sinergias en todo el personal para la obtención de sus objetivos.
Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador sepa hacia a dónde se quiere ir
y se comprometa con ese destino.
● Para que el Plan Estratégico sea exitoso debe de haber una buena comunicación y
una activa participación de los trabajadores, de acuerdo a los diversos niveles. Con
el curso de Dirección estratégica aprendimos a elaborar un plan estratégico para
la empresa Pisac, una empresa fabricadora de productos en Arequipa, se logró
analizar los distintos factores que repercuten en esta organización, se hizo un
análisis externo e interno para conocer la situación actual y se desarrollaron
estrategias para tener una situación más favorable en el futuro para esta misma.
● Se logró analizar y mejorar la visión y la misión de la empresa, contemplando los

diferentes factores que deben cubrir, y las diferentes características de estos dos
puntos, para poder describir mejor las actividades de la empresa y su futuro.
● La empresa PISAC mostró la deficiencia de su visión, misión y valores para el

compromiso de mejora que desea, por lo que las propuestas deben ser aceptadas
por el personal.
68
● Se elaboró el plan de acción con las actividades a realizar según las 5 estrategias
escogidas, las cuales permitirán a obtener un mejor desempeño como
organización.
● Se mostró que la empresa en líneas generales está dispuesta al cambio, por su

colaboración y participación en la elaboración del plan estratégico, el cual
permitirá ayudar a la mejora de las distintas áreas.
● Se determinó que la fortaleza de la empresa está en tres productos, los cuales

tienen buena participación en el mercado por lo que se nota el crecimiento de
demanda de estos mismos. Por eso nuestras estrategias son para el fortalecimiento
de estos.
12. BIBLIOGRAFIA
● minagri. (2018). El sector agropecuario inicia el 2018 con un crecimiento de casi

4% en enero. 26 de marzo, de OFICINA DE COMUNICACIONES E IMAGEN
INSTITUCIONAL MINISTERIO DE AGRICULTURA Y RIEGO
● Sitio web: http://www.minagri.gob.pe/portal/publicaciones-y-prensa/noticias-

2018/21177-el-sector-agropecuario-inicia-el-2018-con-un-crecimiento-de-casi-
4-en-enero
● PANAM post. (2018). PERÚ SERÁ EL PAÍS CON MAYOR CRECIMIENTO

ECONÓMICO DE LATINOAMÉRICA EN 2018. 2 de marzo, de Instituto
Peruano de Economía
69
● http://www.ipe.org.pe/portal/peru-sera-el-pais-con-mayor-crecimiento-
economico-de-latinoamerica-en-2018/
● Resolución Directoral Nº 0009-2015-MINAGRI-SENASA-DIAIA
● Resolución Directoral Nº 0064-2014-MINAGRI-SENASA-DIAIA.-Aprueban el

Programa Nacional de Verificación de la Calidad de los Plaguicidas Químicos de
Uso Agrícola para el año 2014
70

Trabajo Final Dirección Estrategica

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo Final Dirección Estrategica

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Ingeniería Industrial

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA:

- JORGE RODRIGUEZ ROLANDO

GRUPO IND 10-2

7.2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES 25

7.3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES 26

7.4. INGRESOS DE NUEVOS COMPETIDORES POTENCIALES 26

7.5. POTENCIAL DESARROLLO DE PRODUCTOS SUSTITUTO 28

10.1. ESTRATEGIAS SELECCIONADAS 59

10.2. MAPA DE OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS 60

10.3. PROGRAMA DE ACCION 61

10.4. DIAGRAMA DE GANTT 66

Este trabajo se basa en desarrollar un plan estratégico para la empresa Plásticos

2. BREVE RESEÑA DE LA EMPRESA

Empresa dedicada a la fabricación de bolsas y mangas plásticas de alta y baja densidad

La filosofía de nuestra compañía es dar un servicio completo y serio a nuestros clientes,

En nuestro local usted encontrará bolsas a medida y mangas plásticas en polietileno AD

3.1. OBJETIVOS GENERAL

Elaborar un Plan estratégico para la empresa Plásticos Continental S.A.C. para el

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICO

❖ Proponer la misión, visión y valores para la organización.

4.1. DATOS DE LA EMPRESA

Tabla Nº 01: Información de Pisac

Razón Social: PLÁSTICOS CONTINENTAL S.A.C.

Nombre Comercial: PLÁSTICOS CONTINENTAL S.A.C.

Tipo de empresa: Sociedad Anónima Cerrada

Fecha de apertura: 01 / Junio / 2003

Actividad Comercial: Venta Mayor de Otros Productos.

Av. Mariscal Castilla N° 940 Esquina con

Departamento: Arequipa, Perú

Teléfono: 054-461919 / 452242

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Google maps

Los productos que se analizarán de la empresa son los siguientes:

 Mangas de Polietileno - Agrofilm para viveros.

 Bolsas tipo camiseta (T-Shirt)

 Bolsas para basura biodegradables

 Bolsas para carbón

4.3.1. MISIÓN ACTUAL

Ofrecer diferentes alternativas en la fabricación y diseño de bolsas, mangas y empaques

4.3.2. MISIÓN (PROPUESTA)

Ofrecer una amplia variedad de opciones en la fabricación y diseño de bolsas, mangas

4.4.1. VISIÓN ACTUAL

4.4.2. VISIÓN (PROPUESTA)

Convertirnos en un referente de calidad y satisfacción para el cliente en la industria de

4.5. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

4.5.1. OBJETIVO GENERAL

Proponer mejoras en el proceso de producción para satisfacer de manera efectiva la

4.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

4.6. VALORES ACTUALES

❖ Actitud de Servicio: Es el deseo, interés y buena disposición por ayudar a los

❖ Amabilidad: Es el acto o el comportamiento caritativo hacia otras personas y seres

5.1. ANÁLISIS INTERNO

5. 1.1. ANÁLISIS DE RESULTADO

Tabla N°03: Participación de mercado de la empresa Pisac S.A.C

Hortus 120,000 5.56% 2.80%

Fuente: Elaboración propia

Tabla N°04: Participación de mercado en relación a los principales Competidores

PRODUCTOS I SERVICIOS DEL PERU S.A.C. 2017

Fuente: Elaboración propia

Tabla N°05: Ventas 2017 en miles de soles de la empresa Pisac S.A.C

TQC 449,000 20.81% 10.64%

Fuente: Elaboración propia