ECHEVERRIA: LA EMPRESA EMERGENTE Y LOS DESAFIOS DE LA TRANSFORMACION Cap.

La empresa debe transformarse para sobrevivir. Pero los que dirigen desconocen el sentido de
la transformación: el camino y la meta. La transformación surge de la necesidad de adecuarse
a los cambios de su entorno, introduciendo los últimos avances en sistemas para incrementar
su desempeño, competitividad y rentabilidad.

La transformación es un proceso lineal y acumulativo, como si no hubiese una ruptura. Se

conservan ciertos patrones organizativos básicos, pero los cambios se van sucediendo unos a
otros, produciendo una transformación empresarial. La transformación se caracteriza por
conservar el modo de hacer empresa, los patrones organizativos básicos.

Distinto es cuando la empresa busca precisamente cambiar su modo de “hacer” empresa… Se

requieren cosas diferentes: rupturas. No puede aplicar programas parciales y lineales de
transformación.

Nacimiento y crisis de la empresa tradicional, la cual ESTA EN CRISIS: El modo de “hacer”

empresa del siglo XX ya no funciona y tiene pocas expectativas de sobrevivir y desarrollarse en
un futuro. Su estructura organizativa es su mismo obstáculo. El modo de hacer empresa es un
tipo de organización empresarial que se establece para potenciar y expandir la capacidad
productiva del trabajo y facilitar su capacidad de generación de valor. Esta idea fue la que le
dio nacimiento, pero su modo de hacer empresa se convirtió en la traba de la capacidad
productiva del trabajo. Es por esto que requiere de alternativas de transformación. De alguna
manera la empresa tradicional ha muerto, pero todavía no ha nacido el tipo de empresa que la
reemplazara.

Nacimiento de la empresa tradicional:

En 1900 las empresas tenían líneas productivas donde todo se hacer con la fuerza de los
hombres. En 1912 Taylor examina cómo hacer que las empresas ganen productividad,
teniendo en cuanta las variables de repetición y tiempo (mas repeticiones en menos tiempo.
En 1915 Ford agrega especialización a lo planteado por Taylor. Aparece el organigrama y la
figura del capataz (quien se encarga de que efectúe lo que se pensó “de arriba”). El que
resolvió el problema de la productividad del trabajo manual fue Taylor. La examinó, pensando
en el MOVIMIENTO del trabajador manual y el TIEMPO en que los ejecutaba. Para esto
aparecieron los ingenieros, que diseñaban lo que el trabajador debía hacer y cómo debía
hacerlo, pensando en las relaciones óptimas de MOVIMIENTO y TIEMPO. El objetivo de esto es
la estandarización. Así, la responsabilidad del obrero es limitarse a hacer lo que le instruyen.
No tiene margen para desviarse de la norma, mucho menos para imprimirle su sello personal y
expresar su creatividad. Es como el brazo ejecutor del diseño del ingeniero. Su individualidad
no pertenece al dominio del trabajo. El factor clave de esta revolución de la productividad es el
conocimiento del ingeniero, no el trabajo del obrero.

Desde sectores sindicales, políticos e intelectuales acusan a Taylor de propiciar un tratamiento

inhumano a los trabajadores, de promover la alienación del trabajo y sobreexplotar a los
obreros. También se critica la desigualdad de poder entre los empresarios y sus asesores en
relación a los trabajadores. También se presionaba a los trabajadores con el tiempo, a los que
no se les dejaba llevar sus propios relojes y se les cronometraba el tiempo cuando iban al
baño. Era un sistema regimentado por sus jefes.
Para reducir la tasa de rotación en el trabajo, se comenzaron a aumentar los salarios. Ford, en
1914, duplica el salario de los obreros. Tambien empezaron a recibir parte de los beneficios
generados por el aumento de productividad del trabajo. Así, los conflictos sociales internos y
las huelgas laborales disminuyeron.

El incremento de la productividad del trabajo basada en los principios de Taylor se tradujo en

la mayor movilidad social conocida en el mundo occidental. Luego hubo conflictos y el mundo
experimento dos guerras. Estados Unidos convirtió en dos meses a trabajadores no calificados
en constructores de barco de primer nivel. Los principios de Taylor también son aplicados en
los procesos de industrialización de la Union Soviética: la cúpula tiene la capacidad de diseño y
reflexión, mientras que la base de la sociedad debe cumplir con esto. Los mismos principios
rigen en el funcionamiento del partido comunista. En todas partes reina la separación entre
MUSCULO y MENTE.

Henry Ford arma la “línea de ensamblaje”, donde se coordinan las tareas individuales.

El MANDO Y CONTROL pasa a ser un mecanismo de regulación del trabajo. Hay dos rasgos: un
TECHO al rendimiento del trabajador, donde nada lo incentiva a superar su rendimiento. Y la
EMOCIONALIDAD DEL MIEDO: a las consecuencias de no cumplir y al castigo. El
incumplimiento tiene consecuencias y la posibilidad del despido está siempre presente. El
miedo al hambre es fuerte. El aumento de salario no es solo un incentivo positivo, ya que
también hace del despido una sanción mayor y más costosa para el trabajador.

El capataz es una figura de mando. Es la principal autoridad de la empresa tradicional. Ejerce el

MANDO Y CONTROL. Supervisa el cumplimiento y sanciona el incumplimiento. Imparte
órdenes y restricciones a los obreros, pero a su vez recibe órdenes y es igualmente controlado.
Se les comienza a llamar gerentes o managers.

La estructura formal de la empresa tradicional es piramidal y jerárquica. La jerarquía hace que

el poder se defina según quien este en el nivel más alto. La altura es la estructura que
determina el poder y este tiende a concentrarse en la cúspide. Todo lo que se hace fuera de la
cúspide de ejerce por obligación. Lo piramidal hace referencia al tamaño de la base,
constituida por el conjunto de masa laboral. Mientras más obreros, más capataces, y más
capataces de capataces. .

Esto cumple con dos funciones: Actúa como una red de información y representa los canales
de toma de decisiones. La red de información fluye verticalmente. Se informa de abajo hacia
arriba y se ordena de arriba hacia abajo. Suele estar sometido a la estructura de la autoridad.

CRITERIOS EMPRESA TRADICIONAL

Trabajo preponderante Trabajo manual
Fundamento del trabajo Destreza Fisica
Clave de productividad Movimientos y tiempo
Mecanismo de coordinación Lineas de ensamblaje
Locus reflexivo Ingeniero
Mecanismo de regulación Mando y Control
Carater de regulación Techo
Emocionalidad de base Miedo
Figura de autoridad Capataz
Tipos de organización Piramidal y jerarquica
 Criterio de guía Estandarizacion

La estructura de la empresa tradicional ha devenido lenta, poco eficaz, distorsionadora de sus

procesos de trabajo y negocio, cara y poco competitiva. La estructura de la empresa tradicional
ya es obsoleta. Hay variables internas y variables externas de esta crisis: las variables externas
refieren a la aceleración del cambio, la globalización de los mercados, el incremento de la
competitividad y el efecto de las tecnologías. Las variables internas responden por un lado a
los cambios del carácter del trabajo, donde el trabajo manual ha pasado a ser el más
importante en la capacidad de generación de valor de las empresas, y por otro lado la crisis del
mecanismo de regulación de MANDO Y CONTROL, ya que el obrero antes debía responder a lo
que se le ordenaba, y esa orden contenía el modo en el que debía operar. Ahora muchas veces
sucede que el trabajador no manual muchas veces es el que mejor sabe que es lo que sucede
en el ámbito del trabajo y la mejor manera de hacerlo.

Francisco Gil Rodríguez “Introducción a la Psicología de las Organizaciones”

El modelo organizacional ideal de la racionalidad modernista. El primer interés por las

organizaciones surge por el desarrollo económico y empresarial promovido por el capitalismo.
En análisis del funcionamiento de las organizaciones tiene como meta incidir e intervenir para
que las organizaciones sean más productivas, más competitivas y más rentables, para alcanzar
sus objetivos.

La gestión científica de Taylor. Dice que cuando más pueda dividirse una tarea en
componentes sencillos, más especializado se vuelve el trabajador, y más eficiente el sistema
total de producción. Esta división de tareas requiere de una autoridad central que supervise,
coordine y las controle. Esto a su vez requiere una estructura piramidal de supervisores. El
autor dice que Taylor plantea un enfoque científico con la, ya que considera la organización
industrial gobernada por regulaciones definidas que pueden ser identificadas con la
observación y mediante la experimentación. La teoría de la motivación supone un sistema de
incentivos capaz de estimular al trabajador para hacer lo que le diga el ingeniero. Está
motivado por el miedo al hambre y por la búsqueda de ganancia. Una vez que se le enseña al
obrero como debe hacer algo y logra hacerlo de la mejor manera posible, y a su vez su salario
se asocia a la producción. Así el obrero llega a producir el máximo rendimiento posible.

Las teorías formales sobre las organizaciones: estas comparten bastantes supuestos con el
taylorismo, solo que en vez de enfocarse en el puesto individual, lo hacen en la estructura total
de la organización industrial. Según estas teorías, hay reglas que presiden el comportamiento
de las organizaciones. Identificarlas permite a gerente construir y administrar la organización
de modo más racional.

Hay 14 principios relacionados con la administración de una empresa:

1 La autoridad y su correspondiente responsabilidad

2 La disciplina y los instrumentos que sirven para mantenerla
3 La unidad de dirección
4 La unidad de mando: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que
tienden a un mismo objetivo
5 La remuneración tiene que ser equitativa
6 La subordinación del interés particular al interés general
7 La centralización
8 La jerarquización
9 El orden y material social
19 La equidad
11 La estabilidad personal
12 la iniciativa de los empleados dentro de los límites de la autoridad
13 La disciplina
14 La unión del personal

La organización burocrática de Weber: Organización cuyo tipo de control esta basado en reglas
racionales, que regulan estructuras y procesos solo en función del conocimiento técnico para
lograr la máxima eficacia. Para Weber las personas sr ordenan en tipos específicos de
relaciones sociales. Estos tienden a obedecer las reglas porque creen que están sujetos a un
orden que gobierna la organización. Gracias a la legitimidad (relación entre miembros y
aceptación del orden) la organización se asegura que se cumplan las reglas. Para Weber, la
DOMINACION es la relación de poder: alguien impone su voluntad al comportamiento de otro.
Uno cree que tiene derecho a ejercer poder, y el otro piensa que es su obligación obedecer.

Para Weber hay 3 tipos de dominación:

DOMINACION CARISMATICA El líder tiene carácter carismático, esto es lo

que otorga legitimidad. La organización es
inestable o indeterminada
DOMINACION TRADICIONAL Su legitimidad reside en la aceptación de la
tradición de la costumbre y la historia.
Corresponde a una organización
administrativa y relación de dependencia.
DOMINACION LEGAL Su legitimidad reside en el acatamiento de
las leyes y su organización administrativa es
burocrática

Las teorías clásicas comparten LA RACIONALIDAD. Las organizaciones se constituyen como una
comunidad con objetivos compartidos, cuyo alcance se logra con el comportamiento racional
de sus miembros. Hay reglas y reglamentos. La división del trabajo es racional. Los miembros
deben comportarse racionalmente de acuerdo a los objetivos y reglas de la organización. Las
tareas y las funciones están diferenciadas e identificadas por el método científico.
Organización como una maquina en la que si todos los componentes cumplen con su cometido
y hay alguien encargado de mantener y supervisar, esta puede estar en su funcionamiento
óptimo.

Criticas al modelo de Weber: En principio que el funcionario se guía por la ley del mínimo
esfuerzo. Así como el abuso de los sistemas de control y supervisión. También el hecho de
considerar a la organización como un sistema cerrado, ignorancia de las necesidades subjetivas
y la falta de actualización del proyecto de racionalidad, conformista.

Los experimentos de Hawthorne, que también nacen de la crítica y la búsqueda de hacer algo
distinto, buscaron ver la incidencia de las variables sociales. Descubrieron que los
determinantes del comportamiento laboral debían ser buscados en la estructura y la cultura
del grupo, que se forma espontáneamente por la interaccion de los individuos en su trabajo.

Dimensión horizontal: Las organizaciones no son máquinas con piezas, sino humanos dotados
de sentimientos, motivos, capacidad de relaciones sociales y en permanente interacción intra e
intergrupal con los demás miembros de la organización.

Se empezó a entrenar a los supervisores para ejercer su autoridad mediante un estilo de

relaciones humanas que los motivara y promoviera la aceptación de reglas y pautas de
organización. Hubo también una nueva conformación de red de relaciones informales. Las
organizaciones no son meras estructuras mecánicas, sino más bien sistemas sociales. La
conclusión fue que para motivar a la gente en los grupos de trabajo era mucho mas importante
una supervisión amistosa y no coercitiva más que el salario.

Elton Mayo y el movimiento de las relaciones humanas: Surge por el absentismo laboral en la
segunda guerra mundial. Concluyo que se debía a la ausencia de grupos humanos
cohesionados en la organización industrial. Dice que el desarrollo industrial y económico de las
sociedades contemporáneas separo las habilidades técnicas de las habilidades sociales. En las
organizaciones formales hay reglas oficiales y el comportamiento deriva de estas. En las
informales los valores y pautas de trabajo emergen naturalmente de la interacción del grupo
de trabajo.

La escuela de Chicago: El aporte más grande en relación a las organizaciones fue su ENFOQUE
INTERACCIONISTA. Este dice que la realidad social está constituida por interacciones,
contactos y relaciones de los individuos entre si y en situaciones concretas y determinadas: ni
el pensamiento, ni los sentimientos, ni los motivos son determinantes en el comportamiento,
ya que este es el resultado de un sistema de interacciones sociales que regula las relaciones
sociales.

El enfoque socio técnico se dedicó a estudiar el impacto de la tecnología sobre el sistema

social en la organización del trabajo. Dicen que esta última impone y limita ciertos tipos de
organización social, pero que también ofrece suficientes posibilidades para diferentes
alternativas psicosociales.

Los enfoques individualistas se basan en la psicología humanista y en el postulado de que

“todo ser humano es un proyecto de autorrealización cuyo desarrollo debe promoverse y
facilitarse”. Respecto a esto Mc. Gregor, que esta medio zafado, decía que la gestión de la
organización debe consistir en facilitar a que las personas alcancen sus propias metas
adaptando las condiciones de la organización a este objetivo. En cambio, Argyris postula un
modelo mixto de organización, en el que las metas de la organización puedan cumplirse a la
vez que la realización personal de las personas que son miembros de ella.

Todas estas críticas a los modelos clásicos, posteriores a Weber (en este resumen, en la
historia ni puta idea), son enfoques neoclásicos, que también son criticados, por los siguientes
motivos: Para empezar, más allá de que los individuos en una organización puedan cooperar o
competir en distintas esferas, difícilmente puedan ser una gran familia feliz (fabrica feliz).
También se los critica por tener una perspectiva únicamente intraorganizacional, como si la
pertenencia a sindicatos o religiones no ejerciera una influencia. Por último, se les critica
carecer de evidencia suficiente para la comunidad científica. Ahre.
¿Qué lograron los enfoques neoclásicos?

Enriquecer el enfoque de las teorías reduccionistas de las teorías clásicas dando atencion a la
estructura informal de la organización, dándole importancia a los motivos, intenciones,
autonomía y responsabilidad de los individuos, dándole importancia a las condiciones
tecnológicas y ecológicas de los puestos de trabajo, y dándole apertura a un sistema complejo,
abierto al entorno, en el que entran dimensiones individuales, grupales y organizacionales.

El desarrollo normal de la teoría organizacional: como órgano socio biológico. Organización

como un sistema de partes interdependientes que se relacionan. La organización es como un
sistema abierto que interactúa con el medio ambiente y que debe adaptarse.

Las teorías contingentes dicen que no hay un único modelo de organización eficaz. Depende de
varios factores estructurales internos y externos a la organización.

La ecología de las organizaciones: los ecologistas organizacionales explican la diversidad

organizacional en los niveles de POBLACION y de COMUNIDAD. La población es un conjunto de
organizaciones comprometidas en actividades similares y con pautas similares de utilización de
recursos. Las comunidades son poblaciones que se relacionan con otras poblaciones
comprometidas con actividades distintas.

La teoría de la dependencia de los recursos: Las organizaciones necesitan recursos y dependen

de los agentes que los proveen. Esta dependencia supone influencia y poder. Las
organizaciones serán más sensibles a demandas de las organizaciones que controlan los
recursos. Los directores y administradores intentaran manejar sus dependencias externas para
sobrevivir, en el peor de los casos, o para adquirir autonomía y libertad con respecto a
restricciones y limitaciones externas.

El enfoque institucional: Se piensa porque en las organizaciones se dan pos sentados los
significados, formas y procedimientos y sus consecuencias. Se sostiene que en la
institucionalización, los procesos, obligaciones o realidades sociales cobran un estatus similar
al de las reglas en el pensamiento y las acciones sociales.

El postmodernismo en la teoría organizacional

1- Cuestiona la individualidad y la identidad, y dice que el individuo es hablado por la

variedad de discursos de las sociedades contemporáneas.
2- El poder reside en la formación discursiva, que tiene distinciones lingüísticas, formas
de razonamientos y practicas materiales que organizan las instituciones sociales y
producen determinados objetos. (ver cuadro del texto. Ahre)

Stein y Pin – “Como dirigir a las nuevas generaciones de profesionales: motivaciones y valores
de la generación Y” ¿Y qué? Y Y.

Cada generación tiene sus aspiraciones. Las que hoy comparten el espacio laboral tienen
visiones muy distintas del mundo en general y del trabajo en particular.

División de generaciones:

Tradicionalistas: nacidos hasta 1951. En general son personas que vivieron la guerra en carne
propia de chicos, o las tuvieron cercanas a su familia. El acceso a la educación no era amplio.
Son los papas de los Baby Boomers, luchaban para que sus hijos tengan un buen nivel
educativo, no había universidades abiertas a todos. El medio de comunicación reinante era la
radio. A la vez, empieza el proceso de industrialización de los países, se trabajaba por poco y el
lema era “de la casa al trabajo y del trabajo a la casa”. Se consumía lo mínimo e indispensable,
eran lujos. La gente daba la vida por los ideales. Había mucha admiración por los jefes que
tenían un status muy alto. La principal motivación era el trabajo.

Baby Boombers: entre 1951 y 1964. Muchos nacimientos de posguerra. Estos están mas
orientados al consumo. Tienen un nivel educativo mucho mas alto, y se realizan estudios e
nivel masivo en las universidades. Empiezan a haber mas oportunidades de elección. Los
objetos de lujo pasan a ser identificadores de status social. Empieza la publicidad. Se fuma y se
toma whisky por status. Se pasa de necesidades básicas a status y consumo. La forma de
comunicación y acceso a la información es la televisión. El mundo es claro: si uno se esfuerza
tiene logros. Hay que diferenciarse de los padres para obtener prestigio. El mundo estaba
divido en dos, planeado por la guerra fría: capitalismo vs comunismo. Modelo familiar claro:
hombre y mujer. Ya no se satisfacen con las necesidades básicas. No pueden estar estancados
en un puesto de trabajo. Necesitan motivación, relacionada a prestigio y lujo.

Generación X: Llegan al mundo en un clima de cambio, transformación y cierto desasosiego

político. Cultura escéptica: difícil de alcanzar por parte de los medios tradicionales de
comunicación y marketing. Cinismo y desilusión con los valores de sus padres.
Acontecimientos determinantes: aparece el SIDA en 1981. Yuppies: alto poder adquisitivo,
pasión por medrar social, profesional y económicamente. Surgen los Dinkies (Double Income
no Kids Yet): posponen la creación de una familia para dedicarse a sus carreras.

Generación Y (millenials): los peores. Generación del S.XXI. La supervivencia de las empresas
depende de entender a esta generación, además de como hagan llegar sus mensajes
publicitarios. Solo conocen la democracia. Generación WHY: expresan un carácter crítico
común. Individualistas, se implican en temas sociales (¿No es contradictorio?). No se
comprometen, buscan solo comodidad, son hedonistas, no aprecian el esfuerzo. Tienen ideas
contradictorias. No piden permiso, solo actúan. Niños deseados y protegidos por una sociedad
preocupada por su seguridad. Son enérgicos, alegres y seguros de sí mismos. Hijos únicos o
con pocos hermanos. La tecnología ya no es un problema. Instantaneidad. Mundo de
comunicaciones e informática forman parte de sus rutinas vitales y condicionan sus habitos de
vida. Capaces de rechazar una buena oferta laboral si no les permite disfrutar su vida. El
trabajo se ve como una fuente de satisfacción y desarrollo personal. Enfocados en los
resultados más que en los procesos. Trabajan por objetivos, vinculando su salario a sus logros.
El trabajo debe conciliar con su vida profesional y personal. Son positivos con respecto a su
futuro personal. Tienen iniciativa y gran capacidad de resolver problemas.

Individualismo consecuencia del neoliberalismo: Los jóvenes esperan en el trabajo

responsabilidad individual y libertad para tomar decisiones, un entorno de trabajo agradable
que fomente las relaciones sociales, oportunidades de crecimiento y aprendizaje, toma
conjunta de decisiones, feedback continuo y revisiones de su rendimiento, comunicación
abierta, respeto de los mayores a su estilo de vida, retribución por resultados, flexibilidad
temporal y espacial. Vino y porro.

La convivencia de diversas generaciones en la empresa implica la necesidad de incorporar

innovación, creatividad y flexibilidad en las tareas propias de la dirección de las personas.
 Rafael Echeverría “La empresa emergente. La confianza y los desafíos de la transformación”
Capitulo 3- Reflexiones sobre el trabajo y el conocimiento.

Construcción del trabajo emergente.

El trabajo manual se sustenta en la destreza física. El trabajo no manual en el conocimiento.

Para Karl Marx era posible convertir el trabajo de conocimiento en trabajo manual: por muy
complejo que pudiese ser un trabajo, este podía ser convertido en unidades de trabajo simple
y por ende en unidades de trabajo obrero.

Sin conocimiento no hay trabajo que pueda realizarse. Hay conocimiento cada vez que
observemos acciones eficaces. Este responde a la pregunta de ¿Cómo hacemos? Se expresa en
instrucciones, que suelen ser acciones para alcanzar un resultado. Un obrero requiere menos
conocimiento que el trabajo de un gerente.

El poder transformador de la palabra: El pensamiento económico tradicional sostenía que la

capacidad productiva del trabajo estaba en las “fuerzas productivas”. Marx consideraba que el
sustento del trabajo era esa fuerza. Por eso pensaba que los que no estaban en las acciones de
despliegue físico eran parásitos que se beneficiaban del trabajo de los otros. Hoy hay otra
visión del leguaje:

TRADICIONAL
Descriptivo: Decir lo que se percibe, siente o
se piensa.
No se modificaba nada al hablar
Pasivo
Lenguaje y acción: dominios separados
Religión: el poder creador de la palabra se
identificaba con la noción de dios.
Filosofía: Heráclito sostenía que el logos era
aquello que transformaba el caos en orden.
ACTUAL
El poder transformador de la palabra al
hablar
Activo y generativo
El lenguaje es acción: a través de el
generamos objetos y productos, abrimos o
cerramos posibilidades, construimos futuros
diferentes. Construimos identidades
individuales y colectivas.
Empresa: los gerentes trabajan usando el
poder generativo del lenguaje. Se toman
decisiones y se resuelven problemas.

Diferencia entre trabajo rutinario y trabajo creativo

El trabajo rutinario aplica nociones de procedimiento estándares, para esto se requieren

mecanismos de regulación. Tiene mayores probabilidades de ser sustituido por la tecnología
que el creativo: puede ser robotizado, efectuado por maquinas o programas informáticos
capaces de efectuar procedimientos estándares.

Trabajo creativo: Es determinante para la supervivencia de una empresa. Tiene mas influencia
en la capacidad de generacion de valor. Esta sustentado por la palabra. Se los denomina
“analistas simbólicos”: hay los que resuelven, los que identifican y los que agencian
estratégicamente problemas. Mantienen abiertas las posibilidades, generan nuevas, todo para
lograr compromisos.
Trabajo contingente y trabajo innovador:

Contingencias: El trabajador opera con contingencias. Trabaja con personas con inquietudes
diversas y cambiantes. No reciben los mismos tipos de órdenes que los obreros. Tienen mayor
flexibilidad en su trabajo. Los procedimientos suceden con el peso de lo no programado. Tiene
mayor flexibilidad que los procedimientos estándar.

Innovación: Se buscan nuevas posibilidades. Nuevas inquietudes, procedimientos y productos.

Es el “diseñador de posibilidades”. El objetivo es buscar oportunidades de negocio. La
flexibilidad es aún mayor por la posibilidad de producción de lo nuevo.

La tridimensionalidad del trabajo:

1. La tarea individual: Es asignada a cada individuo y este tiene una responsabilidad

exclusiva. Son trabajos coordinados para llegar a resultados eficaces. La productividad
depende de los tipos de trabajo rutinario, contingente e innovador, cada uno con su
forma distinta.
2. Las actividades de coordinación: se hacen con el lenguaje. Reingeniería de procesos: se
examinan, evalúan y se rediseñan procesos. Se obtiene una mirada global de todas las
tareas involucradas y la secuencia del proceso. La forma de trabajo es conversacional,
o sea, con lenguaje.
3. El trabajo reflexivo de aprendizaje: trabajo sobre trabajo. Si esto no existe, solo se
puede repetir lo que se viene haciendo. Se trabaja sobre la manera en la que se
trabaja. Se vuelve a sí mismo en una espiral infinita, Ahre. No solo es para aumentar
las competencias sino también la capacidad de acción.

Capítulo 4: Competencias conversacionales, clave de productividad del trabajo

sustentado por el poder de la palabra

Conversación: Toda palabra nos conduce a la conversación, con otros o con nosotros mismos.
Siempre existe en relación a otro, aunque este otro sea yo mismo, Ahre. Se puede hacer la
misma operación que Taylor con la acción, pero con la palabra: es la clave para incidir en la
productividad del trabajador no manual. Hay tres subdominios: lenguaje, emocionalidad y
corporalidad. En cada uno hay competencias específicas.

Lenguaje: Es el habla y la escucha. Son las acciones que hacemos al hablar, que inciden en la
efectividad del trabajo: como fundamentamos juicios, como pedimos u ofrecemos…

Emocionalidad: Las acciones que emprende un individuo están determinadas por sus
emociones. Afecta a la acción. Pero es posible intervenir en la emocionalidad tanto de un
individuo como de un grupo, ya que tienen la capacidad de modificarla.

El lenguaje es una herramienta para coordinar tareas. Esto influye en la productividad.

Congruencia de Rol de género y liderazgo: El papel de las atribuciones causales sobre el

éxito el fracaso. Por GARCIA, RETAMERO Y LOPEZ-SAFRA.

El prejuicio a las mujeres se debe a la percepción de incongruencia entre el rol de líder y el rol
de género. Dicha percepción atribuye a su rol de género las causas de éxito o fracaso. Los
resultados muestran que es menos probable que una mujer consiga un ascenso en
comparación a un hombre. Los ascensos en las mujeres, a su vez, suelen ser por factores
externos y, en cambio, los hombres por factores internos. En el paper se piensa en la
congruencia (o no) que hay entre las creencias y expectativas sobre el desempeño de hombres
y mujeres en cargos de liderazgo Y los roles de género. O sea, se evalúa el prejuicio contra las
mujeres que ocupan un cargo de liderazgo, que viene dado por una percepción de
incongruencia entre el rol de género femenino y el rol de líder.

En nuestra sociedad los hombres se han centrado en roles con autoridad, poder y competición,
y las mujeres en roles con interacciones humanas y apoyo social. En base a esto se percibe
como incongruente las conductas de las personas según causas de tipo externo.

Debido a esto, los hombres suelen tener más influencia en grupos que en las mujeres.
También, las mujeres adoptan conductas que se suelen atribuir a los hombres cuando quieren
ser percibidas como líderes. De todas formas, se suelen sentir menos confortables en cargos
que implican poder o mando, y en ellos suelen experimentar discriminación.

El paper, en resumen evaluó la influencia que tiene el sexo en una posibilidad de ascenso, y la
percepción congruencia/incongruencia según la empresa.

Buaman, Z “Sobre la educación en un mundo líquido”

Habla de una transformación en la educación y hace una analogía con misiles.

Misil balístico: cuando empieza a moverse, y dirección y distancia de su trayecto ya fueron

decididos por la forma y posición del cañón, y por la cantidad de pólvora que usa. Se puede
calcular donde va a caer sin margen de error. Sirve para objetivos inmóviles. Pero es inútil
cuando estos se mueven. Para esto se hace necesario un misil moderno e inteligente, que
cambie su curso en pleno vuelo dependiendo las circunstancias cambiantes. Estos adoptan una
estrategia de “racionalidad instrumental”, desechan la asunción de que el destino final es
definitivo, de todas formas tiene objetivos preseleccionados. También hay otros mejores de los
que se puede hablar de una racionalidad instrumental a la inversa: los objetivos son
seleccionados mientras el misil se desplaza, y son los medios disponibles los que deciden cual
será el objetivo finalmente seleccionado. Los guía una estimación de qué es lo máximo que su
capacidad les permite, y de cuáles son los objetivos potenciales que tienen cerca.

Los misiles inteligentes aprenden sobre la marcha. Hay que dotarlos de la habilidad de
aprender, y aprender rápido. No les está permitido actuar según la información que acumulan,
ya que esta envejece con gran rapidez. Deben tener en cuenta que los conocimientos son
desechables. Están obligados a percibir en instante en el que los conocimientos adquiridos
dejan de ser útiles.

En este sentido los filósofos de la modernidad solida veían a los maestros como lanzadores de
misiles balísticos. En los tiempos de modernidad liquida, las personas están preocupadas por el
aprendizaje y se vio la necesidad de pensar en misiles inteligentes. Un profesor de Harvard, por
ejemplo, aconseja no permanecer en empleos que puedan convertirse en permanentes. Las
personas del mundo moderno líquido piensan que no hay nada destinado a perdurar, mucho
menos para siempre: objetos que parecen útiles pasan a convertirse en historia antes de
asentarse o convertirse en necesidad. Todo nace con el sello estampado de una muerte
inminente. Todo lo que brota, sea o no humano, es desechable. Existe solo hasta próximo
aviso. La civilización moderna liquida es una civilización de excesos, redundancia, desperdicio y
eliminación de desechos, de los superfluo. Las personas se encuentran entre el deseo y el
miedo, entre la anticipación y la incertidumbre. Cualquier punto de referencia que parece
fiable, con toda seguridad “mañana” deja de serlo, y pasa a ser engañosa o corrupta.

Gregory Bateson registro la REVOLUCION EDUCACIONAL. Y habla de tres niveles de educación

y aprendizaje.

1. El nivel primario y más bajo: Alumnos que repiten palabra por palabra lo que sus
maestros dicen. Un aprendizaje maquinal, de memoria. Es la producción típica de
misiles balísticos.
2. Un nivel más alto: Marcos cognitivos que permiten al alumno orientarse en cualquier
situación. Permiten la incorporación de nuevos conocimientos. Misiles inteligentes.
3. Tercer nivel: no entiendo

El invariable propósito de la educación era, es y siempre seguirá siendo, la preparación de

estos jóvenes para vida. Para esto se necesitan “conocimientos prácticos, concretos y de
inmediata aplicación”. Una enseñanza de calidad necesita propiciar y propagar la apertura de
la mente, y no su cerrazón.

DEJOURS, Ch “Psicodinámica del trabajo y vínculo social”

Piensa como un sujeto puede actuar sobre un vínculo y hacerlo evolucionar. Piensa que le
debe el cambio histórico al funcionamiento psíquico. El mediador de esta acción de la
subjetividad sobre el orden socia seria el trabajo. Plantea que los vínculos sociales están
atravesados por relaciones de dominación.

Trabajo desde el punto de vista psicológico: Dice que trabajar es una relación con uno mismo
donde se ponen a prueba los saberes, conocimientos y experiencia en el mundo. Es
enfrentarse al fracaso. Hay una resistencia a los conocimientos y saberes, que es donde se
pone a prueba uno y donde uno toma conciencia de sus capacidades, sensibilidades y torpezas
del cuerpo. Es con esta experiencia que uno se hace lleva a cabo la experiencia de uno. Cuando
luego de fracasar sistemáticamente por la resistencia del mundo a la propia voluntad, uno
encuentra los medios para superarlo, el mundo cede y se transforma, uno mismo se
transforma.

Trabajo inter subjetivo: El trabajo es siempre para alguien. Es una situación común a todos.
Hay vínculos sociales, diferentes a los vínculos amorosos. El trabajo es una posibilidad de
sublimación, que es la desexualizacion de las pulsiones. No se espera amor, sino que se espera
RECONOCIMIENTO.

Trabajo y sufrimiento: Trabajar es sufrir. Es a partir de la dimensión práctica del trabajo por la
que uno piensa, uno tiene ira, uno imagina e inventa soluciones para hacer frente a lo real.
Pero para hacer frente a lo real, para inventar, hay que tomar riesgos, trasgredir los
reglamentos, interpretar órdenes. Además, en el trabajo en grupo hay que establecer
acuerdos con colegas, cooperar, construir reglas de trabajo. Es necesario mostrar los errores
que uno comete, hacerse visible y someter a la discusión de otros lo que el propio ingenio
crea, que suele ser secreto.

Trabajo y reconocimiento:

Clínica del reconocimiento: A diferencia del amor que alcanza al sujeto mismo, el
reconocimiento alcanza al trabajo del sujeto. Tiene poder simbólico y solo tiene efecto si se
dirige al hacer, no al ser. Es en un segundo momento cuando el sujeto puede repatriar el
reconocimiento y llevarlo del hacer al registro del ser, como construcción y logro de sí. Así es
como se llega a la pertenencia a una comunidad, a un colectivo, a un oficio. La identidad no se
sostiene únicamente desde uno, sino también con la mirada del otro. El reconocimiento en el
campo erótico es el amor. El reconocimiento en el campo social es el trabajo. El trabajo es
entonces capital para la salud mental, ya que el reconocimiento puede inscribirse en la
realización del sujeto. No tenerla puede llevar a una morbilidad psicológica, y a la privación de
la construcción de una identidad.

El reconocimiento del trabajo pasa por dos tipos de juicios: Juicio de utilidad y juicio de belleza

Juicio de utilidad: Se trata de la dimensión utilitarista, el hecho de que se útil el trabajo. Lo que
califica al trabajo como diferente del ocio. Es de naturaleza económica, social o técnica. Es el
juicio por el que es reconocida la utilidad de la propia contribución a la evolución de la
empresa, y de la sociedad.

Juicio de belleza: Compara la conformidad del trabajo con las reglas del arte y el
despojamiento de los medios, la simplicidad de una solución. Es un juicio propiciado por los
que conocen desde el interior las reglas del oficio, o sea, los pares. Es el más importante, ya
que confiere pertenencia, e inclusive el reconocimiento de la originalidad.

Condiciones del reconocimiento: MASA vs COLECTIVO. En el colectivo, para que haya un juicio
es necesario la comunidad entre pares, una comunidad de pertenencia. Hay reglas en común.
En la masa no hay reglas ni vínculo entre las personas. La diferencia fundamental son las reglas
comunes de trabajo, lo que se denomina reglas de oficio. Así se genera un vínculo social. Las
reglas no son un regalo de la naturaleza, hay que construirlas y hacerlas evolucionar. No son
solo reglas técnicas, también tiene que ver con la cooperación o la comunicación. Trabajar es
convivir, las reglas son de convivencia: hay un componente ético y uno social. Cuando las
reglas se disuelven o se rompen, la convivencia se borra y se le abre la puerta Ahre a la
violencia: pase. Para que las reglas puedan ser transformadas, es necesario que exista un
espacio de discusión, este espacio es denominado ESPCAIO PUBLICO. Este trabajo de
construcción de las reglas a partir de acuerdos normativos y reglas lleva el nombre de actividad
deóntica (la lógica deóntica es la lógica de reglas y normas). Está emparentada con la
democracia, y sin esta, las reglas se vuelven rígidas.
 Huertas “Motivación: querer aprender”

La real academia española, Ahre, dice que la motivación es un ensayo mental preparatorio de
una acción para animarse a ejecutarla con interés y diligencia (interés, esmero, rapidez y
eficacia)” Además, tiene dos aspectos: el proceso psicológico (no es solo cognitivo, sino que
tiene aspectos emocionales y afectivos) es mas bien dinámico, no fijo. Implica voluntad, que da
la activación y orientación a la acción.

El dinamismo motivacional esta graduado y regulado por 3 dimensiones:

Aproximación – evitación Autorregulada (intrínseca) – Profundo (implícito) –

La meta puede ser algo más
o menos querido o más o
menos evitado. El miedo al
fracaso y la motivación del
éxito son dos polos de un
continuo de motivación
hacia el logro.
Regulada (extrínseca)
Intrínseca: surge de interés o
necesidades personales
Extrínseca: imposición
externa
Superficial (auto atribuido)
Muchas veces se trata de
una tendencia NO consiente,
otras de un planeamiento
consciente de intereses
concretos.

Aspectos importantes de la acción motivada:

1. Carácter activo y voluntario: Esta impulsa, energiza y no está regulado por ningún
agente externo. Surge de una decisión interna.
2. Persistencia en el tiempo: Fluye pero permanece en el sujeto, adaptándose a las
circunstancias.
3. Vinculación con necesidades adaptativas: tiene que ver con adaptarse y alcanzar un
equilibrio.
4. Participación de componentes afectivos y emocionales: La motivación está cargada
emocionalmente, su objetivo es más o menos querido o temido.

El ser humano es un agente causal de sus acciones, y lucha por no verse arrastrado por fuerzas
externas. La motivación es el motor y la energía psíquica del individuo. La causalidad personal
es la que marca la capacidad de uno de sentirse agente de su acción. La autodeterminación es
esencial para alcanzar la sensación de control, que viene acompañada por emociones
positivas. Hay diferentes grados de causalidad personal, que se organizan en dos polos:

1. El origen: Acciones genuinamente auto determinadas, libre de ser percibidas como

impuestas. Esta guiado por causas internas. Tiene carga afectiva positiva: optimista,
confiado, aceptamiento del riesgo.
2. El peón: Acciones sujetas a fuerzas externas. Carga afectiva negativa. Indeciso, se evita
el riesgo. Desmotivación.

Elementos y fases del proceso motivacional:

Primero hay una interpretación de los escenarios que vivimos, donde se ponen en juego las
características del entorno, el conocimiento, las creencias y los estilos del sujeto para
interpretar, que los aprende de su mundo social. Los elementos de la motivación son el
MOTIVO y la META. El motivo es el conjunto de pautas para la acción, emocionalmente
cargadas, que implican una anticipación de la meta. La meta es el propósito preferido, que esta
sesgado por significados sociales. Pueden intervenir factores internos o externos. Existe un
control cognitivo de la acción: hay una planificación del comportamiento, se evalúan acciones
relevantes para conseguir lo deseado, se procuran medios para llegar a la meta. A su vez, se
hace una organización jerárquica de los motivos, y los hay profundos y superficiales. Los
profundos están muy internalizados en el sujeto. Son motivos que caracterizan nuestras
intenciones en las actividades básicas. Son poco conscientes o automáticos. Implican un reto
personal, profundo. Surgen de predisposiciones básicas o por origen cultural. Los superficiales
corresponden a metas concretas y determinadas por situaciones estándar. Es más consciente.
Hay planificación y se orientas las acciones de manera consciente. Están determinados por los
resultados de las reflexiones sobre situaciones del pasado.

¿Cómo se conforma y actúa la motivación en la conciencia humana? Del guion motivacional a

su uso dramatúrgico

Los guiones son conocimientos que ordenan una secuencia de acciones o escenas
interconectadas que se refieren a una situación particular. El guion motivacional tiene temas y
papeles típicos. Una situación inicial, secuencias de escenas y acciones dentro de cada escena.
La meta determina el guion motivacional, los deseos, las acciones y las creencias. Los guiones
se construyen y validan en la comunicación y en las situaciones cotidianas en las que estas se
insertan. Son patrones que se activan en contextos concretos. Las formas de moverse en la
escena están determinadas por lo aprendido socialmente en la vida por el sujeto, o sea de
todos los actores. El niño, por ejemplo, recibe narraciones (de los padres) que funcionan como
modelos. Estos dan sentido a las metas, acciones, creencias y resultados del niño. De todas
formas, cada uno recibe esa información de manera más o menos genuina.

Dejours, Ch – Sufrimiento y trabajo: ¿Cómo pensar las acciones para su transformación?

Patologías vinculadas al trabajo. Si la evaluación de desempeño mide solo cantidad y no

calidad, no sirve.

Hay cuatro grupos de patologías:

1. SOBRECARGA: hay cuatro patologías principales: el burnout, el karoshi, los transitorios

orgánicos y las adicciones.
2. ACOSO: nuevas técnicas de acosos.
3. TRAUMATISMO: las nuevas formas de relaciones de trabajo incrementan la violencia
social, que recae sobre los trabajadores.
4. DEPRESIONES Y TENTATIVAS DE SUICIDIO: como los chinos.

Hay una relación específica entre las condiciones de trabajo y la salud del cuerpo. Las
condiciones del trabajo son las condiciones físicas (el ruido, la temperatura, etc.) Las
condiciones químicas son contaminaciones por vapores o polvos. Las condiciones biológicas de
trabajo implican contaminaciones por virus y bacterias.

Se dice que si aparecieron nuevas patologías, es porque algo cambio en la organización del
trabajo. Lo que más influyó en la aparición de las patologías es la EVALUACION
INDIVIDUALIZADA DE LA PERFORMANCE (cosa que es falsa, porque no se puede medir el
trabajo en sí, sino a lo sumo el resultado). Además, esto pone en competencia a todos los
trabajadores. Genera miedo de no estar a la altura de los colegas y entonces ser despedido. Es
así que se empieza a desear que el otro no tenga una buena performance. Esto arruina las
relaciones de confianza. Cada uno piensa en sí mismo, y así se instala la desconfianza. Las
personas ya no se ayudan ni se respetan. No hay más cuidados y se destruye la solidaridad. En
lugar de esta, se instala la soledad.

Acción para iniciar la transformación del mundo del trabajo: Por más de que en muchos
trabajos hay sufrimiento, otros son una fuente de placer y puede ayudar a la construcción de la
identidad y al aumento de la salud mental. La evaluación de la performance incentiva el
individualismo. Pero no en todos los trabajos sucede esto. El psicólogo y el médico, por
ejemplo, trabajan con y para sus colegas. Tiene que haber una cooperación con los enfermos.
Hay tres tipos de cooperación:

1. Cooperación horizontal con los colegas

2. Cooperación vertical con los jefes y subordinados
3. Cooperación trasversal con el cliente.

Para que la gente trabaje junta, se les da órdenes, donde cada uno debe hacer una tarea. A
esto se le llama coordinación. Todas las órdenes son dadas por la jerarquía con vigilancia.

La cooperación es diferente a la coordinación. La coordinación da órdenes, las personas

trabajan sobre reglas que el mismo colectivo inventó. Toda regla apunta a la eficacia y a
organizar el bien común.

Cooperación no es lo mismo que coordinación: la coordinación corresponde a la asignación de

tareas a cada persona. Uno no se puede quedar en esto, tiene que ser capaz de hablar de
trabajo colectivo.

El éxito del neoliberalismo está conectado al GIRO GESTIONARIO. Antes eran los ingenieros los
que dominaban la organización del trabajo. Era difícil, pero como conocían sobre cómo hacer
el trabajo, se podía negociar con ellos. Hoy los gestionarios no saben nada del trabajo. Exigen
que sus equipos obedezcan pero en realidad necesitan su inteligencia y necesita que sean
desobedientes. La clave de la cooperación para vencer a la gestión está en conocer el propio
trabajo.

Aubert, N “el coste de la excelencia”

El sistema psíquico organizacional: elementos de la organización interactúan con elementos

del aparato psíquico, y este conjunto arma un sistema.

El Sistema psíquico organizacional (SPO) ordena el aparato psíquico de los individuos en

conjunto con los dispositivos, políticas y procedimientos que la organización despliega para sus
objetivos. Conecta el funcionamiento personal con el institucional. Entre estos hay
correspondencias. Las organizaciones tienen un cierto tipo de funcionamiento que requiere un
funcionamiento psíquico particular. Las empresas procuran producir sujetos motivados por el
triunfo personal, la persecución de resultados, la iniciativa individual: el hombre managerial.
Las organizaciones producen las personalidades que necesitan y estos a su vez hacen de la
organización algo que hace satisfacer sus necesidades. Es un reforzamiento mutuo, una
complementariedad dinámica. Es una estructura intermediara, un espacio transicional. Este
concepto, de Winnicott, es una extensión del aparato psíquico hacia el exterior, regula las
relaciones entre el sujeto y su entorno. El SPO se construye sobre esta área. El espacio
psicológico y el espacio organizacional es un sistema co-construido, a la vez individual y
colectivo.

Una vez instalado, deviene autónomo y de sistema producido pasa a ser productor. El SPO
absorbe el espacio transicional de cada individuo, en la medida que canaliza la creatividad de
este para cumplir los objetivos de la empresa. Funciona como un bombeo que transforma la
energía libidinal en fuerza de trabajo. La organización no es persona ni sujeto, no tiene
inconsciente, es un objeto que funciona como superficie de proyección, de introyección, de
canalizador de pulsiones y deseos. Representa lo que es común al conjunto de los aparatos
psíquicos individuales. Es una producción psíquica colectiva. Se impone sobre los individuos
obligándolos a pensar y a comportase de cierta manera.

El hombre managerial tiene una moral hecha a base de orgullo, de confianza en sí mismo.
Tiene dificultad para hablar de sus debilidades y de sus emociones. Tiene un ideal de
omnipotencia: un interés en resolver problemas complejos, etc. Estos rasgos son los que busca
la empresa manegerial. Es una estructura narcisista. Se busca encadenarlo al SPO y a las
conductas sociales. El deseo y el sufrimiento son captados por imágenes organizacionales
fantasmales y reenviadas al manager en términos profesionales. La empresa coloca al manager
en una situación de ansiedad permanente, al tiempo que le proporciona los medios para
combatirla en funcionamientos útiles para la organización, y defensivos para el individuo. Este
trabajo llega a ser una especia de droga, una necesidad psíquica. Así, el deseo narcisista de
omnipotencia se canaliza en el desarrollo de la carrera. Los dispositivos de evaluación se
transforman en deseo de promoción. El deseo de promoción se transforma en exigencias de
éxito. La agresividad reactiva se transforma en energía productiva.

Se invita al ejecutivo a considerarse un elegido. La empresa reconforta y valoriza su narcisismo.

Las exigencias se perciben como fuentes de placer. El sistema psíquico managerial produce sus
efectos en la mayoría de los empleados y ejecutivos. El manager no tiene un sentimiento de
oposición entre su interés y el de la organización. Todo lo contrario: trabaja para sí mismo. Las
exigencias organizacionales están interiorizadas.