GERENCIA ESTRETEGICA INTERNACIONAL

Tutor

CARMEN FRANCISCA VERGEL GARNICA

Alumno:

ANDRES AGUILERA ACOSTA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

NEGOCIACIÓN

FIANZAS Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

2020
Contenido
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................3
DESARROLLO............................................................................................................................4
MODELO DE COMPETENCIA.....................................................................................................9
MODELO INTEGRAL................................................................................................................14
CONCLUSIONES......................................................................................................................16
BIBLIOGRAFIAS.......................................................................................................................17
INTRODUCCIÓN.
En este trabajo se realizará un análisis crítico y reflexivo que busca identificar y presentar la
aplicación de la gerencia estratégica comprendiéndola desde la teoría las restricciones,
identificando el concepto de organización inteligente aplicada a la empresa ALALCO
SOCIEDAD SAS.

En el desarrollo del trabajo se podrá encontrar el patrón de aprendizaje organizacional en el

entorno de los negocios aplicando el modelo de Potter con el cual se identificará; La rivalidad
dentro de la industria, los potenciales competidores, productos, servicios, clientes y
proveedores de ALALCO SOCIEDAD SAS en este caso.

Con finalidad de comprender qué la gerencia estratégica genera y aplica herramientas y

metodologías de implementación estratégicas orientadas al desarrollo e innovación de las
organizaciones promoviendo la creación de nuevas empresas. Llegando a la eficacia y mejora
en la continuidad del modelo de negocio.
DESARROLLO
1.Elabore una gráfica del modelo de ventajas competitivas o diamante de Michael Porter
poniendo un ejemplo real en cada uno de sus factores.

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma

acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la
finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la
inversión.

Empresa escogida: ALALCO SOCIEDAD SAS Enlace web: https://www.alalco.com.co/

Logo:

Descripción:

La empresa familiar ALALCO SOC SAS, fue fundada el 21 de septiembre de 1982, como una
empresa comercializadora de productos de ferretería, para atender los mercados local y
nacional, inició su funcionamiento en un local ubicado en Bogotá, en el sector de Paloquemao.

Originalmente las ventas fueron por mostrador, ya que la estrategia inicial consistía en que el
cliente comprara directamente en el almacén y posteriormente se incorporaron vendedores
para llegar al comercio y al sector de la construcción, ofreciendo directamente los productos
requeridos por los clientes.

En el año 1991 se modificó el portafolio de productos, especializándolo en aquellos que fuesen

de consumo masivo en el mercado de la construcción, incluyendo ítems de Pisos,
Revestimientos, Porcelana sanitaria, PVC, grifería, electrodomésticos, válvulas, rejillas y tapa
registros entre otros. Hoy nuestros clientes son 90% constructores, quienes nos reconocen
como proveedores especializados en cada una de los productos que vendemos.

Aliados:
BASF, PAVCO, GERFOR, DURMAN, STRETTO, SOCODA, TRAMONTINA, GRUPO DECOR,
SAN LORENZO, CERAMICAITALIA, ALFA, TIG, AJOVER, GRICOL, ETERNIT y más de 50
proveedores más.

Competidores:
surtir mayorista, en obra acabados ,easy, homecenter.
 CONDICIONES DE LOS FACTORES DE PRODUCCION
Hace referencia al entorno en el que
intervienen los factores productivos de la
empresa, en general son los recursos tales
como, financieros, logísticos, humanos, de
maquinaria , capacitación y tecnológicos, la
eficacia y capacidad de respuesta; Porter
asegura que de cumplir con estos requisitos
se garantiza alto posicionamiento en el
mercado
Es más factible para un país con mayor
territorio puede ser más competitivo al poder
aprovechar su extensión y cultivar mayos
cantidad de productos y diferentes variedades,
esto sumando a la innovación y creación de
métodos van muy ligadas a la productividad y
genera mayores ventajas competitivas
CONDICIONES DE LA DEMANDA
El tipo de adaptación de las empresas a
las exigencias de los mercados que cada
vez es más alta, la innovación es la que
atrae clientes además según las
necesidades del mismo se deben ajustar
los procesos para asegurar rentabilidad
SECTORES RELACIONADOS Y DE APOYO
La demanda tiene una influencia indirecta
cuando se trata de generar una ventaja
competitiva, cuando un grupo de compradores
está bien informado y sabe lo que quiere y
busca es muy exigente, mantiene una crítica
constante, las empresas deben hacer su mejor
esfuerzo para lograr el mejor resultado, con el fin
de la satisfacción del cliente mediante inversión
y planeación a mediano y corto plazo
Este ítem es interno en las empresas, en Las empresas tienen fácil acceso a la
países más industrializados se aprecia investigación si existen diferentes proveedores
mejor ya que exige alta competitividad y son de estos bienes, la inversión y la intención de
referentes en la economía, basados en la mejora, es más fácil conseguir un clúster entre
mejor opción de oferta y demanda, aportan ellos
al crecimiento económico ya que son
referentes y aunque exista competencia,
llevan la delantera, tiene organizado los
márgenes mínimos de producción y la
optimización del gasto de recursos

ESTRATEGIA , ESTRUCTURA Y RIVALIDAD

La presencia de otros competidores en el Cuando tenemos una competencia directa hay
ámbito comercial, promueve la creación de que analizar el entorno, el nicho de mercado,
ventajas competitivas y valores agregados, la los pro y contras de nuestros competidores,
existencia de tendencias y crecimiento de la nuestras ventajas y desventajas y las
competencia estimula a crecer a la par de oportunidades de mejora, con estos datos crear
todo el sector en corto mediano y largo plazo, estrategias para mejorar nuestro producto o
mejora la calidad del producto o servicio, servicio.
ayuda a la mejora y aseguramiento de la
calidad interna y externa y a analizar los
procesos de la empresa para mejorarlos,
aumentando la productividad y reduciendo
costos operativos , financieros y logísticos.
MODELO DE COMPETENCIA

2. Elabore una gráfica del modelo de competencia de las 5 fuerzas poniendo un ejemplo real para cada una.
Se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno en
una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas cinco fuerzas son las que operan en el entorno
inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener
rentabilidad.
Po de r de ne go ciac ión de lo s co mprado re s o clie nte s :
Si los clientes son pocos o está n muy bien organizados podrían ponerse
de a cuerdo en c uanto a los pre cios que están dispuestos a paga r y será n
una amena za para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de
plantarse e n un precio que les parezca oportuno pero que, gene ralmente,
será menor al que la empresa e staría dispuesta a aceptar. Además, si
existe n muchos proveedores los clientes a umentarán su c apacida d de
ne gocia ción ya que tienen más posibilidad de ca mbiar de provee dor de
mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empre sas que
le dan el poder de negociación a sus c lientes de sus posiciones
mec ánic as con la finalidad de mejorar los servicios de una e mpre sa.
Pode r de ne g o ciació n de los pro ve e do re s o v e nde dore s :
Este “poder de negoc iación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la
industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya
sea por su grado de c oncentración, por las c arac terístic as de los insumos que
proveen, por e l impac to de estos insumos en e l costo de la industria, etc. La
capac idad de cocinar de los proveedores, se c onsidera generalme nte baja por
falta de alimentos en cade nas de supermercados, que pueden optar por una
gran cantidad de prove edores, en su mayoría indiferencia dos.
Algunos factores a sociados a la segunda fuerza son: Cantidad de provee dores
en la industria. P oder de decisión en el precio por parte del proveedor. Nivel de
organización de los proveedores Nivel de poder a dquisitivo.

Los compradores en esta industria tie nen poder de negociación, ya que la
fuente principal de los ingresos y cuota de merc ado en industria de
be bidas y alimentos es la comida rá pida, pequeños negocios, tie ndas de
alimentos, expendedoras e tc . Los márgenes de beneficio en cada uno de
estos segmentos demue stran notablemente el poder de compra y c ómo
los clie ntes e speciales pagan precios diferentes en función de su poder
de negociación.
La mayoría de los ingre dientes necesa rios para la s bebidas y ape ritivos son
productos básicos como la papa, el sabor, el color, el azúcar cafe ína, envase s,
etc. Así que los insumos de estos productos no tienen ningún poder de
negoc iación sobre la fijación de prec ios por este motivo; los proveedores de esta
industria son rela tivame nte débile s.

Ame naza de nue v o s co mpe tido re s e ntrante s :

Este punto se refiere a las barrera s de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor se rá la amenaza.
O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la e ntrada
de nuevos competidores al merc ado.vexisten seis barreras de e ntradas que
podrían usarse para crearle a la orga nizac ión una ventaja c ompetitiva ,
Economías de escala, Diferenciación de l producto, Inversiones de capital
Desventaja en costes independientemente de la escala, Acceso a los ca nales
de distribución, P olítica guberna mental, Integración vertical.

Hay muchos fa ctore s que hacen que sea difíc il entrar en la industria de la s
bebidas. Algunos de los factores importantes son la imagen de la ma rca y la
lealtad, gastos de publicida d, la red de embotellado, el miedo a las represalias
de la distribución minorista y la cadena de suministro global.

Ame naza de pro ducto s s us tituto s :
Como en e l caso c itado en la primera fuerza, las patentes farma céuticas
o tec nológicas muy difícile s de copiar, permiten fijar los precios e n
solita rio y suponen normalmente a lta rentabilidad. P or otro la do,
merc ados en los que existen varios productos iguales o similare s,
suponen por lo general ba ja rentabilidad. P odemos citar, los siguientes
factores: P ropensión del comprador a sustituir. P recios relativos de los
produc tos sustitutos. Costo o fa cilidad del compra dor. Nivel percibido de
difere nciación de producto o servicio. Disponibilidad de sustitutos
ce rcanos. Suficientes provee dore s.
Riv alidad e ntre lo s c ompe tido re s :
Má s que una fue rza, la rivalidad e ntre los compe tidores viene a ser el resulta do
de las cuatro anteriores. La rivalidad define la re ntabilidad de un sector: cuá ntos
menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más
rentable ec onómic amente y viceversa. Gran número de competidores ,Costos
fijos, Falta de diferenc iación, Compe tidores diversos, Barreras de sa lidas.

Un gran número de sustitutos están disponibles en el mercado, tale s
como agua , té, zumos, café, etc … La s otras empresas también se
difere ncian por marcas conocidas a nivel mundial, por el valor de marca
y la disponibilidad de los produc tos que sustitutos que no se pue den
impugna r. P ara prote gerse de estas e mpre sas la industria de re frescos
opto por diversific ar sus produc tos. Coca-Cola ofrece una gran la gama
de productos como el Cola-Cola Cherry, Coc a-Cola Vainilla, Coca -Cola
La competenc ia en la industria de bebida s puede ser clasificada c omo un
duopolio con P epsi y Coca Cola. La cuota de mercado de otros compe tidores e s
demasiado ba ja para alentar ninguna guerra de precios. Cola Cola obtiene
ventaja competitiva a través de las ma rca s globa les bien conocidos y por la
consecución de los precios más elevados.
 PODER DE NEGOCIACION
CLIENTES
COMPETENCIA DEL MERCADO-
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS

DE CLIENTES

PODER DE NEGOCIACION
PROVEEDORES
DE PROVEEDORES

AMENAZA DE NUEVOS
NUEVOS ENTRANTES
ENTRANTES

AMENAZA DE
SUSTITUTOS
PRODUCTOS SUSTITUTOS
MODELO INTEGRAL
3. Elabore una gráfica del modelo integral del proceso de administración estratégica de Fred David con un ejemplo real para cada uno de los 10 componentes.

 Desarrollo de objetivos estratégicos:

Lo primero que los directivos deben hacer es definir cuál es el objetivo de la empresa. Deben declarar a qué se dedicará la organización en su operación diaria y
principal.
 Auditoria externa:
relación que las organizaciones tienen con su entorno y en cómo este afecta el desempeño competitivo de la empresa. Para los seguidores de esta idea el entorno
es quien en últimas define a la organización. La forma en que los factores externos suceden afectará directamente a la empresa y determinará su capacidad de
desarrollar o no ventajas competitivas.
 Auditoria interna:
importante tener en cuenta lo que sucede al interior de la organización. En dicha teoría, sin importar lo que suceda en el exterior, una empresa debe ser capaz de
adaptarse al mercado a través de estrategias internas. Para esto se requiere de una buena gestión en cada una de las áreas de la organización.
 Establecimiento de objetivos a largo plazo:
Dichos objetivos deberán responder a las fortalezas y debilidades de la firma, así como a las oportunidades y amenazas que presenta el mercado en el que se
desarrolla la organización.
 Generar, evaluar y seleccionar estrategias:
Cuando la empresa ha definido los objetivos de largo plazo deberá diseñar la mejor estrategia para cumplir con ellos. Siguiendo el ejemplo del punto anterior y
teniendo como objetivo la disminución de precios y la diferenciación del producto la empresa podría generar varias posibles estrategias.
 Implementar estrategias:
Después de haber realizado el análisis y cuantificación de todos los factores que afectan a la organización, de haber definido los objetivos y de haber generado,
evaluado y seleccionado la mejor estrategia de internacionalización para la empresa, los directivos deberán implementarla en la organización.
 Implementar estrategias en temas particulares:
La implementación deberá realizarse teniendo en cuenta la forma de cada una de las áreas y responsables al interior de la organización de ejecutar las acciones
concretas para cumplir con el objetivo general.
 Medición y evaluación del desempeño:
La principal herramienta para la medición del desempeño de una estrategia de internacionalización es la utilización de indicadores de gestión. Con esto se asignan
metas claras a cada una de las acciones y se determina una forma de medirlas.
 Aspectos éticos, de responsabilidad social: Para que las empresas sean sostenibles deben garantizar que aportan a la sociedad y al medio ambiente beneficios
más allá de los económicos. Para que las organizaciones aporten beneficios sociales y ambientales deben actuar éticamente. En la actualidad no es aceptado que
una empresa genere utilidades y beneficios para sus accionistas si al mismo tiempo contamina el medio ambiente, emplea a personas en tratos inhumanos,
denigrantes o niega sus derechos laborales o humanos.
 Aspectos globales o de internacionalización: La planeación estratégica a través del modelo matricial de David está dirigido a empresas que tienen objetivos de
crecimiento global.
10. Como empresa de perfumes 9. Pensar en la expansión es
debe de tener claro su uno de los principales
responsabilidad social y objetivos.
ambiental.
7. El ideal como organización
es complacer y satisfacer la
necesidad del cliente, también
la adaptación a lo más
novedoso del mercado. 6. La creación de estrategias
8. La medición y evaluación constantes después de un
del desempeño como empresa estudio en el estado interno y
funciona para ver que nuevas externo favorece la manera en
ventajas se tienen. la que se impulsa el producto
en el mercado.
5. Generar tácticas de
negociación y promoción, de
esta manera aseguran una
posición favorable ante sus
clientes.

4. Una de las principales

3. Identificar como
estrategias a largo plazo es
productores que ventajas
realizar una colaboración con
puedo tener ante mi
un grande productor de
competencia, también
lociones, esto nos garantiza
identificar las debilidades, ya
una ventaja competitiva.
sea la promoción o
producción del producto.
2. De igual manera debe entrara
identificar la competencia de su
entorno, de esta manera crear
estrategias para que sea la preferida
por los consumidores.

1.Una Empresa de perfumes

debe de plantear desde un
principio objetivos claros a los
cuales se va dirigir y dedicar.

CONCLUSIONES
De la organización, planteamiento, ejecución, seguimiento y control en la gerencia estratégica
depende el desempeño y resultados de una compañía, la continuidad del modelo de negocio y
el aseguramiento de la calidad y productividad de la empresa, con beneficios visibles como
reconocimiento, mayores ganancias, estabilidad económica, generación de empleo estable y
crecimiento corporativo.

BIBLIOGRAFIAS

https://es.scribd.com/doc/313505930/Modelo-de-Gerencia-Estrategica-de-Fred-David
https://www.5fuerzasdeporter.com/

Zorrilla, H. (1997). La gerencia del conocimiento y la gestión tecnológica. Programa de Gestión

tecnológica. Recuperado el, 18, 44-47.

4 consejos para emprendedores de Uri Levine, el cofundador de Waze, tomado de:

https://cacharrerosdelaweb.com/2016/03/cuatro-consejos-para-emprendedores-uri-levine-
cofundador-waze.html

Escrito por Guillermo Moya, Country, Manager de EMC para Chile y Perú, Septiembre del año
2011, tomado de: http://guerreragerencial.blogspot.com

Por Desirée Jaimovich, 11 de mayo de 2017, tomado de:

https://www.infobae.com/tecno/2017/05/11/uri-levine-fundador-de-waze-como-convertir-
una-idea-en-una-empresa-de-1-000-millones-de-dolares/

Waze Mobile 2006 - 2019, tomado de: https://www.waze.com/es-419