Administración de las Personas

Unidad I
El Contexto de la Administración de Recursos Humanos

El contexto de la ARH lo conforman las personas y las organizaciones. Las organizaciones

están constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir su
misión. Las personas dependen de la organización para alcanzar sus objetivos personales.
Objetivos de la Organización Objetivos Individuales

 Supervivencia  Mejores salarios

 Crecimiento sostenido  Mejores prestaciones
 Rentabilidad  Estabilidad de empleo
 Productividad  Seguridad en el trabajo
 Calidad en los productos/servicios  Calidad de vida en el trabajo
 Reducción de costos  Satisfacción en el trabajo
 Participación en el mercado  Consideración y respeto
 Nuevos mercados  Oportunidad de crecimiento
 Nuevos clientes  Libertad para trabajar
 Competitividad  Liderazgo liberal
 Imagen en el mercado  Orgullo por la organización
Términos como “empleabilidad” y “entrepreneurship” (emprendedurismo) se emplean para
indicar la capacidad de las personas de obtener empleos y mantenerlos, y por otra parte
la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y las
competencias individuales de sus miembros.

Concepto de ARH: La ARH es el conjunto integral de actividades de especialistas y

administradores
– como integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener, y evaluar a las personas – que
tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la organización.

Las personas como asociadas de la organización

En toda organización existen distintos grupos de interés con los que la misma se encuentra en
un intrínseco vínculo de relacionamiento, por lo cual no puede considerarlos como entes
aislados, sino como lo que realmente son, asociados que consiguen reunir y juntar los
diversos recursos que necesita la organización para aumentar sus resultados.
Grupos de Interés Aportan: Esperan recibir a cambio:

 Accionistas e Capital de riesgo, inversiones Utilidades y dividendos

inversionistas
 Empresarios Trabajo, conocimiento y Salarios, prestaciones y beneficios
competencias

 Proveedores Materias primas, servicios, insumos, Ganancias y nuevos negocios

tecnologías

 Clientes y consumidores Compras, adquisición y uso Calidad, precio, satisfacción, valor

de bienes y servicios agregado

Existen dos formas de ver a las personas dentro de una organización, como recursos, o
como asociados. Verlas como un recurso “cosifica” a las personas. Viéndolas como
asociadas, se convierten en proveedoras de la aportación más grande a las organizaciones:
“La Inteligencia”.
Las personas como recursos Las personas como asociadas

 Empleados aislados en los puestos  Colaboradores agrupados en equipos

 Horario rígido establecido  Metas negociadas y compartidas
 Preocupación por las normas y las reglas  Preocupación por los resultados
  Subordinación al Jefe
 Fidelidad a la organización
 Dependencia de la jefatura
 Alineación con la organización
 Importancia en la especialización
 Ejecutores de tareas
 Importancia en las destrezas manuales
 Mano de obra
 Atención y satisfacción del cliente
 Vinculación con la misión y la visión
 Interdependencia con colegas y equipos
 Participar y compartir
 Importancia de la ética y la responsabilidad
 Proveedores de actividad
 Importancia del conocimiento
 Inteligencia y talento

Aspectos fundamentales de la administración moderna de recursos humanos

Estos aspectos radican en que las organizaciones deberían ver a las personas de distintas
formas:

1. Como seres humanos: con personalidad propia y profundamente diferentes entre

sí. Poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la
misma.
2. Como activadores de los recursos de la organización: hacen valer con su talento
los recursos que la organización les pone a disposición.
3. Las personas como asociadas de la organización: invierten trabajo, compromiso,
responsabilidad, con la esperanza de obtener rendimientos en objetivos
personales.
4. Las personas como talentos proveedores de competencias
5. Las personas como el capital humano de la organización: El principal activo que
agrega
inteligencia a su negocio.

Objetivos de la ARH

 Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y alcanzar su misión

 Proporcionar competitividad a la organización
 Proporcionar personas bien entrenadas y motivadas: Capacitar, y dar
reconocimiento
 Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en el trabajo
 Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo (CVT): se refiere a distintos
aspectos, estilo de administración, libertad, autonomía, ambiente, seguridad, horario,
etc.
 Administrar e impulsar el cambio (en todos sus aspectos)
 Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable
 Construir la mejor empresa y el mejor equipo.

Los procesos de la administración de recursos humanos

La ARH como responsabilidad de línea y función de staff

En la ARH hay un principio básico: administrar a las personas es una responsabilidad de línea
y una función de staff: Quien debe administrar a las personas es el gerente mismo o
supervisor, él tiene responsabilidad lineal y directa de dirigir, esta es la unidad de mando,
un solo jefe al que responder; por otro lado, este principio considera también que para
administrar al personal manteniendo su autonomía, el gerente debe recibir asesoría y
consultoría del departamento de ARH, que le proporcione los medios de apoyo.

Función de staff: órgano de ARH Responsabilidad de línea: gestor de personas

Encargarse de políticas de RH Velar por el equipo de personas

Prestar asesoría y apoyo Tomar decisiones acerca de sus subordinados

Brindar consultoría de RH Ejecutar acciones de RH

Prestar servicios de RH Cumplir metas de RH

Dar orientación de RH Alcanzar resultados de RH

Velar por la estrategia de RH Cuidar la táctica y operaciones

Unidad 2
Procesos para incorporar a las personas

El papel del reclutamiento: divulgar en el mercado las oportunidades que la organización

ofrece a las personas que posean determinadas características que ella desea. El
reclutamiento funciona como un puente entre el mercado de trabajo MT y el mercado de
RH. Los procesos para incorporar a las personas constituyen las rutas de acceso de éstas a
la organización, abiertas solo a los candidatos capaces de adaptar sus características
personales a las características predominantes en la organización.

Mercado de trabajo: se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen
las distintas organizaciones. Toda organización constituye parte integrante de un MT. Los
MMTT pueden verse afectados por dos situaciones: en situaciones de Oferta, cuando hay
más oportunidades que la demanda de trabajo; y las situaciones de demanda: cuando hay
más demanda de trabajo que oportunidades.

Mercado de RH: se refiere al conjunto de candidatos a empleo, al contingente de

personas que están dispuestas a trabajar, o que trabajan pero están dispuestas a buscar otro
empleo. Como el MT presenta situaciones de oferta (abundancia de candidatos) y de
demanda (escasez de candidatos).

Impacto del MT en las prácticas de ARH

El efecto del MT sobre los candidatos

Comportamiento de los candidatos en el MT

El enorme cambio del MT en el mundo

  Reducción del nivel de empleo industrial: Mayor producción industrial y con menos
personas gracias a las nuevas tecnologías y procesos. Oferta de empleo en expansión
en el sector de los servicios Migración del empleo industrial al empleo terciario.
 Complejidad gradual del empleo: Trabajo industrial cada vez más mental y menos
físico.
 Aportación de la tecnología de la información a la industria. Mayor automatización
y robotización de los procesos industriales.
 El conocimiento como el recurso más importante: El capital financiero es importante,
pero el conocimiento de saber cómo aplicarlo y hacerlo rentable es, incluso, más
importante. El conocimiento es innovación, creatividad, novedad y piedra central del
cambio.
 Tendencia a la globalización: La globalización de la economía y la creación de una
aldea global. La globalización del mercado de trabajo, cada vez más mundial y menos
local.

Conceptos de reclutamiento:

 Es un conjunto de actividades diseñadas para atraer a candidatos calificados a una

organización.
 Es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de una
organización. Básicamente es un sistema de información por el cual la
organización divulga y ofrece al mercado de RH las oportunidades de empleo que
pretende llenar.

El reclutamiento interno: Actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización

para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras.
Funciona por medio de la oferta de promociones y de transferencias de cargo.

El reclutamiento externo: Actúa en los candidatos que están en el MRH, y por tanto
fuera de la organización, para someterlos a su proceso de selección de personal. Funciona
abordando el MRH de manera precisa y eficaz, a efecto de alcanzar y traer a los
candidatos que desea buscar.

Las alternativas del reclutamiento de personas

Diferencias entre el reclutamiento interno y externo

Técnicas de reclutamiento externo

1. Anuncios en diarios y revistas especializadas: Los anuncios deben responder

características AIDA, atención, interés, deseo y acción.
2. Agencias de reclutamiento: son intermediarias de reclutamiento. Existen tres tipos,
operadas por el gobierno, asociadas a ONG SFL, y particulares o privadas (las
más importantes).
3. Contacto con escuelas, universidades y agrupaciones
4. Carteles o anuncios en lugares visibles
5. Presentación de candidatos por indicación de trabajadores
6. Consulta a los archivos de candidatos
7. Reclutamiento virtual
8. Banco de datos de candidatos o banco de talentos

El proceso de reclutamiento culmina con la presentación del CV y el llenado de la solicitud

de empleo.
Evaluación de los resultados del reclutamiento: La evaluación de los resultados es
importante para saber si el reclutamiento cumple realmente con su función. Tiene dos
enfoques: el enfoque cualitativo considera que cuanto mayor sea el número de
candidatos, mayor será el reclutamiento; el enfoque cualitativo considera más importante
atraer a candidatos que sean tamizados, entrevistados y encaminados al proceso de
selección.

Selección de personal

Concepto: es el proceso de comparación, decisión y elección del mejor candidato para ocupar
un cargo dentro de una organización, aquellos que cuenten con las características
adecuadas, considerando las condiciones actuales del mercado.

La selección como proceso de comparación

La selección como un proceso de decisión y de elección

El órgano de selección (encargado de comparar los candidatos) no puede elegir al candidato,

sino que la decisión de elección compete enteramente a los gerentes, a las autoridades de
línea. El órgano de selección cumple una función de staff.

Modelos de selección

 Modelo de colocación: hay un solo candidato y una sola vacante.

 Modelo de selección: hay varios candidatos y una vacante.
 Modelo de clasificación: existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes
para cada candidato.
 Modelo de valor agregado: este modelo va más allá de la simple comparación, sino que
se enfoca en el abastecimiento y provisión de competencias a la organización. Se fija
más en las competencias que los individuos poseen para sumarse a la
organización.

Identificación de las características personales del candidato: Se puede identificar en

varias circunstancias:

 Al ejecutar una tarea

  En la interdependencia con otras tareas
 En la interdependencia con otras personas
 En la interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización

Recolección de información acerca del cargo

Mapas de competencias

Las competencias son los comportamientos capaces de integrar, movilizar y transferir

conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que agregan valor económico para la
organización y valor social a la persona. Se jerarquizan de la siguiente manera:

1. Competencias esenciales
2. Competencias funcionales: son las competencias que las distintas unidades de la
organización debe construir o poseer para componer y condecir con las estrategias
esenciales organizacionales
3. Competencias administrativas: son las competencias que cada gerente debe poseer.
4. Competencias individuales: son las competencias que cada persona debe poseer.

Técnicas de selección

 Entrevista: es un proceso de comunicación entre dos o más personas que

interactúan y una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra. Puede
ser dirigida: con un guión preestablecido; o libre.
 Pruebas de conocimiento: son instrumentos para conocer el nivel de conocimiento
general y específico de los candidatos. Pueden ser generales: de cultura general; o
específicas: conocimientos técnicos, cultura profesional.
 Pruebas psicologicas: constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra
del comportamiento referente a aptitudes de la persona. Generalmente pruebas de
aptitud que pueden ser generales o específicas.
  Pruebas de personalidad: revelan ciertos aspectos de las características superficiales
de las personas, como los determinados por el carácter y por el temperamento. Las
pruebas pueden ser expresivas, proyectivas o inventarios.
 Técnicas de simulación: son técnicas de dinámicas de grupo, donde se reconstruyen
en un escenario el momento presente. Puede ser a través del psicodrama, dinámica de
grupo, o con una dramatización (role playing).

Proceso de selección de personas

En las etapas iniciales se aplican técnicas más sencillas y económicas y en las etapas finales
se inician las técnicas más costosas y sofisticadas.

Técnicas del proceso de selección Motivos de rechazo

1. Solicitud de empleo Calificaciones insuficientes

2. Entrevista inicial de selección Habilidades o conocimientos insuficientes

3. Pruebas y test de selección Malos resultados

4. Entrevistas Comportamientos o actitudes no aconsejables

5. Examen médico Incapacidad física

6. Análisis y decisión final Bajo potencial general

La evaluación del proceso de selección se puede evaluar en cuanto a si fue eficiente

aplicando pruebas válidas, de mínimo costo; y eficaz, si trae los mejores talentos y
competencias a la organización.

Proceso de Aplicación de las Personas

Proceso de Aplicación de Personas implica:

1. Orientación de las Personas

2. Diseño organizacional y diseño de puestos
3. Evaluación del desempeño

Cultura Organizacional: Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas,

valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organización. Es un
conjunto de temas básicos compartidos por un grupo que aprendió la manera de resolver
sus problemas de adaptación externo e integración interna y que funciona bien hasta el punto de
ser considerada válida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas.

Los tres niveles de la Cultura Organizacional

Culturas conservadoras o no adaptables: Se caracterizan por su rigidez, el mantenimiento de
ideas, valores costumbres y tradiciones que permanecen arraigados.

Culturas adaptables: Se caracterizan por su maleabilidad, flexibilidad y orientación hacia la

innovación y el cambio.

 Toda organización requiere algo de estabilidad como de cambio. El cambio

seguido de otro cambio sin estabilidad origina confusión y tensión entre sus
miembros.

La socialización organizacional

Para los nuevos miembros de la organización, antes de que inicien sus actividades, la
organización procura integrarlos al contexto, condicionarlos a sus prácticas y filosofía, al
mismo tiempo tratan de que se desprendan de viejos hábitos y prejuicios. La Socialización
organizacional es: la forma en que la organización recibe a los nuevos trabajadores y los
integra a su cultura, su contexto y su sistema, para que se comporten de manera acorde
con las expectativas de la organización.

El contrato psicológico: Es un entendimiento tácito, entre el individuo y la organización, de los

derechos y las obligaciones consagrados por el uso que ambas partes respetarán y observarán.
A diferencia del contrato formal, el psicológico no está escrito y muchas veces ni se discute.

Métodos de socialización organizacional: Existen varios:

1. Proceso de selección: el candidato empieza a conocer la cultura organizacional.

2. Contenido del puesto: el nuevo colaborador debe recibir tareas atractivas o
suficientes que lo motiven a trabajar, no tareas fáciles.
3. El supervisor como tutor: el nuevo colaborador puede estar ligado a un tutor que
se encarga de integrarle a la organización
4. Equipo de trabajo: se coloca al nuevo colaborador en un grupo de trabajo que
provoque en él un efecto positivo y duradero. Fomenta la aceptación como
necesidad social.
5. Programa de integración: Es un programa formal intensivo de entrenamiento
inicial destinado a los nuevos miembros.

Principales elementos de un programa de socialización

Objetivos del programa de orientación: Reducir la ansiedad de las personas; reducir la rotación;
ahorrar tiempo; desarrollar expectativas realistas.
Modelado del trabajo o Diseño de Cargos

El diseño de cargos incluye: La especificación del contenido de cada cargo; Los métodos
de trabajo; Las relaciones con los demás cargos.

Definición del diseño de puestos: es el proceso de organizar el trabajo en razón de las

tareas necesarias para desempeñar un puesto específico. Cuenta con cuatro dimensiones
básicas:
 El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido
del cargo.)
 Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de
trabajo)
 A quién deberá reportar el ocupante del cargo, quien es su superior inmediato.
(responsabilidad)
 A quiénes deberá supervisar y dirigir, quienes son sus subordinados. (autoridad)

Existen tres modelos del diseño de puestos:

Modelo clásico o tradicional: que definían el trabajo a partir de la división del trabajo y la
fragmentación de las tareas.
Modelo Humanístico: surge a partir de la escuela de las relaciones humanas, reacción contra
el mecanicismo de la administración tradicional, trato de sustituir la ingeniería industrial
por las ciencias sociales, la organización formal por la informa, al jefe por el líder, el
incentivo salarial por las recompensas sociales y simbólicas.
Modelo de las contingencias: enfoque más amplio y complejo, que considera tres variables
simultáneamente; las personas, la tarea y la estructura de la organización.

Enriquecimiento de los puestos

Enriquecimiento vertical: suma tareas más complejas o atribuciones administrativas al puesto, al
mismo tiempo que transfiere a otro puesto de nivel más bajo las tareas más simples.
Enriquecimiento horizontal: suma tareas variadas como la misma complejidad que las
tareas actuales, al mismo tiempo que transfiere a otros puestos del mismo nivel algunas
de las tareas actuales.

Descripción de cargos
Describir un cargo significa relacionar: Qué hace el ocupante; Cómo lo hace; En qué
condiciones lo hace y; Por qué lo hace. Descripción de cargos es un documento escrito que
identifica, describe y define un cargo en términos de deberes, responsabilidades,
condiciones de trabajo y especificaciones.

Contenido del cargo según la descripción del cargo

Análisis de Puestos: Es la información sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los
conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeñarlo de manera
adecuada.

Factores de especificación en análisis de cargos

Métodos de recolección de datos sobre cargos

 Entrevista: Individual con cada empleado; Grupal, con los empleados del mismo cargo;
Con el supervisor que conoce el cargo.
 Cuestionario: Distribuidos a los ocupantes y al supervisor.
 Observación: Directa de lo que hace el ocupante, es mas útil para cargos sencillos
y rutinarios.

Objetivos de la descripción y el análisis de cargos: Ayudar al reclutamiento; Ayudar a la

selección de personas; Brindar material para entrenamiento; Servir de base para la evaluación
y clasificación de cargos; Evaluar el desempeño; Servir de base para programas de higiene y
seguridad; Guiar al gerente.

Administración de la carrera: Secuencia de puestos y actividades que desarrolla una

persona a lo largo del tiempo dentro de una organización.
 Trabajo en equipo

La organización jerárquica compuesta por departamentos y puestos está en extinción. En lugar

de separar a las personas en puestos individuales y fragmentados, ahora el secreto está en
juntar a las personas en equipos o células de producción, en grupos de trabajo integrados y en
actividades conjuntas. Hay seis tipos de equipos: los funcionales cruzados (de distintas áreas
juntadas para fines específicos), los equipos de proyectos (para lanzar un nuevo bien o
servicio), los autodirigidos, los equipos de fuerza de tarea (para resolver de inmediato un
problema), y los equipos para mejorar procesos.

Evaluación del Desempeño

Concepto: Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función

de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial
desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor , la excelencia, las
cualidades de una persona y por sobre todo su contribución a la organización.

¿Por qué se debe evaluar el desempeño?: Toda persona debe recibir retroalimentación
respecto de su desempeño, para saber cómo marcha en el trabajo. La organización también
debe saber cómo se desempeñan las personas en las actividades, para tener una idea de
sus potencialidades.

Las principales razones para evaluar el desempeño de los empleados son:

 Proporcionar un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales, promociones

o despido de empleados.
 Comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben mejorar en el
comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos.
 Permitir que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos.

¿Quién debe evaluar el desempeño?: El principal interesado en la evaluación del desempeño

es el empleado. Las organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el
desempeño del empleado, algunas centralizadas en el DRH, otras menos centralizadas.

Alternativas de evaluación del desempeño

• Autoevaluación del desempeño: el empleado es responsable, con el monitoreo y ayuda

del superior.
• El Gerente: responsabilidad de línea por el desempeño de los subordinados.
• El Empleado y el Gerente: el gerente sirve de guía, mientras el subordinado evalúa
su desempeño.
 Equipo de trabajo: el equipo evalúa el desempeño de los miembros y programa las
medidas a mejorar.
 Evaluación de 360°: participan todas las personas que interactúan con el evaluado.
Jefes, colegas, pares, subordinados, clientes, proveedores.
 Evaluación hacia arriba: el grupo evalúa como proporcionó el gerente los medios y
recursos para que el equipo alcance los objetivos.
 Comisión de evaluación del desempeño: realizada por un grupo de personas
directa o indirectamente interesadas en el desempeño del empleado
 El órgano de RH: este asume totalmente la responsabilidad de la evaluación de todas
las personas de la organización.

Criterios de evaluación del desempeño

Métodos Tradicionales de Evaluación del Desempeño

1. Método de Escala Gráfica

2. Selección Forzada
3. Investigación de Campo
4. Método de Incidentes Críticos
5. Lista de Verificación

Método de escala gráfica: Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de

evaluación previamente definidos y graduados. Luego se definen los grados de evaluación
para obtener las escalas de variación del desempeño en cada factor de evaluación. Utilizan un
formulario de doble entrada, en el que las filas representan los factores de evaluación de
desempeño y las columnas representan los grados de variación de esos factores. Muchas
veces cada grado recibe un valor numérico como óptimo=5, bueno=4, regular=3.

Método de selección forzada: Se evalúa el desempeño de las personas mediante

bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. El
evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que más se
apliquen al desempeño del empleado evaluado.

Método de investigación de campo: Se basa en el principio de la responsabilidad de

línea y función de staff. Requiere entrevistas con un especialista en evaluación (staff) y los
gerentes (línea) para, en conjunto evaluar el desempeño de los respectivos empleados.

Método de incidentes críticos: Basado en las características extremas que representan

desempeño muy positivo (éxito) o muy negativo (fracaso). Requiere que el evaluador lleve
una bitácora diaria, en este momento el evaluador consigna las acciones más destacadas que
lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce
la distorsión, depende de la precisión del registro que lleve el evaluador

Método de Lista de Verificación: Se basa en una relación de factores de evaluación que se

deben considerar (checklists) en cada empleado. Cada uno de los factores de desempeño
recibe una evaluación cuantitativa.

Métodos modernos de evaluación de desempeño

Caracterizados por un enfoque totalmente nuevo del asunto: autoevaluación y autodirección de
las personas, mayor participación del empleado en su propia planeación del desarrollo
personal, concentrado en el futuro y en el mejoramiento continuo del desempeño.

Proceso de administración participativa por objetivos

Unidad 3 A
Dirección de Recursos Humanos
Proceso de Compensación – Recompensar a las personas
1. Remuneración
2. Programas de incentivos
3. Beneficios y servicios o Prestaciones y servicios
1. Remuneración
 Nadie trabaja gratis, como socio de la organización, cada empleado se interesa en invertir
trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribución
adecuada.
 A sí mismo las organizaciones se interesan en invertir en compensación para las personas,
si reciben contribuciones que estén al alcance de sus objetivos.
 Remuneración es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a
los empleados, derivadas de su empleo.
Los tres componentes de la Remuneración Total
Compensación Total
1. Remuneración Básica: Paga fija que se recibe de manera regular. Ej.: Salario mensual,
Salario por hora.
2. Incentivos Salariales: Para recompensar a los que tienen buen desempeño. Ej.:
Bonos, Participación en los resultados.
3. Beneficios o Prestaciones: Remuneración indirecta. Ej.: Seguro de Vida, Seguro de
Salud, Comedor Subsidiado

Remuneración Básica
 La remuneración total es el paquete de compensaciones cuantificables que recibe un empleado
por su trabajo y constituye el costo más importante de las organizaciones.
Compensaciones Financieras y no Financieras
  La compensación financiera directa es el pago que cada empleado recibe como salario,
bonos, premios y comisiones.
 La compensación financiera indirecta es el salario indirecto derivado de cláusulas de la
convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
organización. Ej.: Vacaciones, Propinas, Horas Extras, Adicionales.

 La compensación No Financiera:Se refiere a Oportunidades de desarrollo,

Reconocimiento y Autoestima, Seguridad en el empleo, Calidad de vida en el trabajo,
Promociones, Libertad y autonomía en el trabajo.
¿La Remuneración es costo o inversión?
 Salario Nominal: representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para
remunerar el cargo ocupado.
 Salario Real: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen
de dinero que recibe. Corresponde al poder adquisitivo.
Existen tres clases de salario:
 El salario por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el tiempo que el trabajador
permanece a disposición de la empresa, por hora, semana, quincena o mes.
 El salario por resultado se refiere a la cantidad o número de piezas producidas.
 El salario por tarea es una fusión de las dos clases anteriores: el empleado está sujeto a
una jornada de trabajo, y el salario está determinado por la cantidad de piezas producidas.

Significados del salario

Criterios para el diseño del sistema de remuneración:
Equilibrio interno versus equilibrio
externo. Remuneración fija o variable.
Desempeño o tiempo en la empresa.
Remuneración del cargo o de la
persona. Igualitarismo o elitismo.
Remuneración por debajo o por encima
del mercado.
Premios monetarios o no monetarios.
Remuneración abierta o confidencial.
Centralización o descentralización de decisiones
salariales.

Administración de Salarios

 Es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener

estructuras de salarios equitativas y justas en la organización.

o Equilibrio Interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la

propia organización. (Evaluación de Cargos y Clasificación de Cargos).

o Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de
otras organizaciones. (Investigación Salarial).

La evaluación de cargos: es el proceso mediante el cual se aplican criterios de comparación de

cargos para conseguir una valoración relativa interna de los salarios.
La clasificación de cargos: es el proceso de comparación del valor relativo de los cargos para situarlos en
una jerarquía de clases utilizada como base para la estructura salarial. (Organización sin cargos)
Investigación salarial: se basa en muestras de cargos que representan los demás cargos de la
organización y en muestras de empresas que representan el mercado laboral.
Programas de Incentivos
Es preciso incentivar continuamente a las personas a cumplir lo mejor posible sus tareas, superar el
desempeño actual y alcanzar metas y resultados desafiantes.
Muchas empresas exitosas se dirigen hacia programas de remuneración flexible o variable,
capaz de motivar, incentivar y despertar el entusiasmo de las personas.
Característica de la Remuneración
fija: Facilita el equilibrio interno y
externo. Homogeneiza y estandariza
los salarios.
Facilita la administración de los salarios y el control
centralizado. Afecta directamente el costo fijo de la
organización Característica de la Remuneración Variable:
Ajusta la remuneración a las diferencias individuales y a la consecución de metas y objetivos.
Sirve como motivación de la autorrealización personal.
Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos.

Principales modelos de remuneración variable

Plan de bonificación anual: suma de dinero ofrecida al final de cada año a determinados empleados por
su contribución al desempeño de la empresa. (¿Cómo saber quién merece el oro?)
Distribución de acciones entre los empleados: se entrega gratuitamente acciones a
determinados empleados. (Promon)
Opción de compra de acciones de la compañía: oferta de acciones con precio subsidiado
según determinadas reglas. (Cómo transformar en accionista al empleado)(El arte de
dividir)
Participación de los resultados alcanzados: significa tener un porcentaje o franja de valor en los
resultados de la empresa que ayudó a conseguir, con su trabajo personal. (La ganancia compartida de
Monsanto).
Remuneración por competencias: se relaciona con el grado de información y el nivel de capacitación de
cada empleado, premia ciertas habilidades técnicas o de comportamiento del empleado. Por
competencias se entiende su capacidad técnica, personalidad, creatividad, innovación y conocimiento.
(Remuneración por competencia).
Participación de los trabajadores en las utilidades: la organización distribuye anualmente entre
sus empleados cierta proporción de sus utilidades (Cómo instituir un plan de PUR)(Definición de
objetivos en IBM)
Beneficios y Servicios o Prestaciones y servicios

 Beneficios Sociales:Son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad
o parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios.

Incluyen variedad de comodidades y ventajas ofrecidas por la organización, que sirven para
evitar a los empleados una serie de inconvenientes.

 Tipos de Prestaciones Sociales

1. En razón de su exigibilidad u obligatoriedad legal

2. En razón de su naturaleza

3. En razón de sus objetivos

 1. En cuanto a la exigibilidad legal

 Beneficios legales: exigidos por la legislación laboral o de seguridad social.

o Vacaciones o Seguro de accidentes de

trabajo
o Aguinaldo
o Auxilio por enfermedad
o Jubilación

 Beneficios espontáneos: concedidos por mera liberalidad de las empresas

o Gratificaciones o Préstamo a los empleados

o Restaurantes o cafeterías
o Becas educativas
o Transporte
 2. En cuanto a la naturaleza
 Beneficios monetarios: concedidos en dinero.

o Vacaciones o Bonificaciones
o Aguinaldo
o Complementación del salario
en ausencias por
enfermedad.
 Beneficios no monetarios: no financieros, servicios, ventajas o facilidades. Ejemplo:

o Restaurantes o cafeterías o Club o asociación

o Asistencia médico-hospitalaria o Transporte desde la casa a
la empresa.
o Asistencia odontológica

 3. En cuanto a los objetivos

 Beneficios asistenciales: buscan proveer al empleado y su familia de ciertas

condiciones de seguridad.

o Asistencia médico-hospitalaria o Asistencia financiera mediante

o Asistencia odontológica préstamos

o Servicio social
 Beneficios recreativos: Buscan proporcionar condiciones físicas y psicológicas de
descanso, diversión, recreación.

o Asociaciones o o Paseos y
club
excursiones
o Música ambiental programadas

 Planes supletorios o complementarios: buscan proporcionar ciertas facilidades, comodidades.

o Transporte

o Estacionamiento privado

o Horario móvil de trabajo

o Restaurantes en el sitio
de trabajo.
 Unidad 3B

Proceso de Desarrollo de Personas

Sub Procesos:

 Entrenamiento o Capacitación

 Desarrollo de personas y las organizaciones.

Entrenamiento o Capacitación.

Se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean más
productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos
organizacionales.

Capacitación es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada,

mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para
alcanzar objetivos definidos.

La Capacitación se orienta al presente, hacia el cargo actual y busca mejorar las

habilidades relacionadas al cargo.

El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en las nuevas

habilidades y capacidades exigidas.

Factores que afectan la capacitación y el desarrollo.

 La capacitación no debe confundirse con el simple acto de asistir a un curso y

proporcionar información, significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por la
organización, a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. (Los
obreros deben volver a la escuela)

Cambios de comportamiento logrados mediante la capacitación.

Proceso de Capacitación

Es un proceso cíclico y continuo de cuatro etapas:

1- Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento

 A partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas.

 Evaluar procesos productivos; problemas de personal, de producción, resultados de

evaluaciones del desempeño.

 Información de las propias personas, sobre lo que necesitan mejorar.

 Introducción de nuevas tecnologías o equipos, nuevos proceso de fabricación (La

capacitación por televisión)

2- Diseño del programa de entrenamiento.

Elementos:
3- Conducción del programa de capacitación

Las dos principales técnicas para transmitiry divulgar información son:

 Tipos de capacitación:

o En el puesto: proporciona información, conocimiento y experiencia en cuanto al

puesto.

o Técnicas en clase: utiliza un aula y un instructor para desarrollar

habilidades, conocimientos y experiencias relacionadas al puesto.

 Técnicas de Capacitación
o Lecturas o conferencias: es un medio de comunicación de una sola vía, en
que el instructor presenta información verbal a un grupo de oyentes.
o Instrucción programada: se aplica sin la presencia ni la intervención de un
instructor humano. Se presentan partes de información y se solicita que el
personal capacitado responda a los cuestionamientos.
o En clase: fuera del local de trabajo, con un instructor o profesor.
o Por computadora: con la ayuda de la tecnología de la información (CD, DVD)
o E-learning: uso de la tecnología de internet para entregar una amplia
variedad de soluciones que aumentan el desempeño.

(Mercedes Benz construyó una pequeña fábrica para capacitar a los trabajadores)

4- Evaluación del programa de capacitación

 Sirve para comprobar su eficacia, verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades
de la organización, de las personas y de los clientes.

 Como representan una inversión, se requiere que produzca un retorno razonable a la

organización.

o ¿Se eliminaron los rechazos y desperdicios?

o ¿Disminuyeron los costos de trabajo por unidad?

o ¿Las personas se tornaron más productivas y felices?

o ¿La organización alcanzo sus objetivos estratégicos?

Desarrollo de Personas

Sub-Proceso
 Es necesario realizar un esfuerzo más amplio de o Alegría en el
cambio y mejoramiento organizacional, porque estamos en trabajo,
una era de instabilidad y cambios que requiere personas curiosidad
dinámicas, flexibles e innovadoras. (El espectáculo de Cambio
General Electric) Organiz
acional
Los Nuevos tiempos

Hoy en plena era del conocimiento y de la

globalización del mundo de los negocios, el creciente
cambio y la inestabilidad del entorno han puesto en jaque al
antiguo modelo rígido y definitivo de organización.

Ahora el entorno de las organizaciones es

inestable e imprevisible

Administración del conocimiento corporativo

 Conocimiento significa información estructurada y capaz

de generar y agregar valor.

 La administración del conocimiento es el proceso

mediante el cual las organizaciones generan valor a partir
de su capital o sus activos intelectuales.

 Representa un esfuerzo por descubrir y aprender nuevas y

mejores prácticas y mejores soluciones

 Creatividad: significa aplicación del ingenio y la

imaginación para proporcionar una nueva idea, un
enfoque diferente o una nueva solución a un
problema.

 Innovación: es el proceso de crear nuevas ideas y

ponerlas en práctica. Requiere de creatividad.

o Innovación de procesos: nuevas maneras de

hacer las cosas.

o Innovación de productos: productos y servicios

nuevos o mejorados.

 Los cambios tecnológicos, económicos, políticos y

sociales son condiciones del mundo actual. Los gerentes
deben encargarse de estimular, apoyar y lograr la
innovación con ayuda de las personas.

 Características de las personas creativas:

o Fluidez conceptual, apertura

intelectual.

o Originalidad

o Mayor independencia
o Persistencia, compromiso (Las organizaciones que aprenden)

Cambio significa pasar de un estado a otro diferente.

 Proceso de tres etapas:

o Descongelamiento: abandono del estándar actual de comportamiento y la adopción

de uno nuevo.

o Cambio: se experimenta, ejercita y aprenden las nuevas ideas y prácticas.

o Recongelamiento: las nuevas ideas y prácticas se incorporan

definitivamente al comportamiento.

Los gerentes de RH se convierten en consultores internos, mientras que los gerentes de

línea se transforman en agentes de cambio en las organizaciones.

Desarrollo de Personas

Experiencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual, pero que

proporcionan oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional.

Métodos para el desarrollo de personas.

 Rotación de puestos

 Posiciones de asesoría

 Aprendizaje práctico

 Asignación de proyectos

 Participación en cursos y seminarios externos.

 Ejercicios de simulación

 Entrenamiento fuera de la empresa

 Estudio de casos

 Juegos de empresas

 Centros de desarrollo interno

 Unidad 4 A

Proceso de Mantenimiento o como Retener a las personas

1. Relaciones con los empleados

2. Higiene, Seguridad y Calidad de Vida

Relaciones con los empleados

Estilos de Administración

La administración se halla bastante influenciada por supuestos implícitos o explícitos

sobre la naturaleza de las personas. La disciplina y la motivación se derivan de estos
supuestos. Hace más de tres décadas, McGregor identificó dos conjuntos de supuestos que
denominó teoría X y teoría Y.

La teoría X, el enfoque tradicional, incluye convicciones negativas respecto de

las personas e influye en el estilo de administración de los gerentes, moldeándolo con
características autocráticas e impositivas.

Por el contrario la teoría Y, el enfoque moderno, incluye convicciones positivas que

llevan a que los gerentes asuman una posición democrática y consultiva.

Diferencias entre ambas teorías

• En la teoría X predomina la manipulación de las personas, la coacción y el temor.

• En la teoría Y predomina el respeto a las personas a sus diferencias individuales.

Relaciones con los empleados

 Los empleados requieren atención y acompañamiento, pues enfrentan diversas
contingencias internas y externas, y están sujetos a múltiples problemas personales, familiares,
financieros, de salud, etc.
Estos problemas afectan el desempeño de las personas. Algunas de éstas
consiguen superarlas solas, pero otras no y se convierten en empleados problemáticos.
Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los
empleados.
Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situación es
responsabilidad de la organización.

Programas de relaciones con los empleados

• Programas de Sugerencias o Propuestas: está diseñado para solicitar, evaluar e

implementar sugerencias ofrecidas por los empleados y recompensar aquellos que suministran
ideas que tengan aplicación y generen resultados para la organización. Casi siempre las
recompensas son monetarias y el reconocimiento es público.

• Programas de Reconocimiento: los premios de reconocimiento son créditos concedidos a

empleados o equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organización. La
idea es comunicar lo que hicieron y convertirlos en modelos para los demás empleados de la
organización.

Disciplina

 Disciplina: se refiere a cómo se comportan las personas frente a las reglas y

procedimientos de comportamiento aceptables para la organización. Esto se denomina
autodisciplina o autocontrol. Es el control ejercido por las mismas personas
involucradas sin necesidad de monitoreo externo.

No todas las personas aceptan la responsabilidad de autodisciplina ni aceptan normas

de comportamiento responsable. Estas personas requieren algún grado de acción
disciplinaria extrínseca.

 Castigo: es la presentación o introducción de una acción que no es deseable para el

trabajador o la supresión de un beneficio, con la finalidad de desestimular un
determinado comportamiento suyo.

Procedimientos de disciplina

• Comunicación de las reglas y criterios de desempeño: los empleados deben conocer las
reglas y patrones de comportamiento de la compañía y las consecuencias de violarlos.

• Documentación de los hechos: el supervisor debe registrar las evidencias que justifiquen la
acción disciplinaria. Estas evidencias se deben documentar con cuidado para evitar
cualquier duda, subjetividad o arbitrariedad.
• Respuesta coherente a la violación de las reglas: el empleado debe sentir que la aplicación
de la disciplina es coherente y previsible, sin discriminación ni favoritismo, lo cual no
significa que los empleados se deban tratar de la misma manera.

Tipos de Políticas disciplinarias

 Disciplina Progresiva: Es la forma más utilizada del procedimiento disciplinario. Consiste en

una serie de intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de
corregir su comportamiento, antes que sea despedido de la organización.

El procedimiento tiene varios pasos de advertencia, cada uno de los cuales implica un castigo
que aumenta en severidad conforme persiste el comportamiento indeseable. Si el
empleado no responde adecuadamente a estas advertencias progresivas, el castigo será el
despido por justa causa.

Disciplina Progresiva en cuatro etapas:

 Disciplina Positiva: Es un procedimiento que estimula al empleado a monitorear su propio

comportamiento y a asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus acciones.

Es semejante a la disciplina progresiva, porque ambas utilizan una serie de pasos o etapas
que aumentan en términos de urgencia y severidad hasta la última etapa, que termina en
el despido.

La disciplina positiva sustituye el castigo por sesiones de consejería entre empleado y

supervisor. Estas sesiones se enfocan en lo que el empleado debe aprender con los errores
pasados e iniciar un plan personal para cambiar positivamente su comportamiento, en vez de
depender de amenazas y castigos, el supervisor utiliza sus habilidades de consejería para
motivar el cambio en el empleado.
 Etapas:

1. Primera etapa; comienza por una sesión de asesoría entre empleado y

supervisor, que termina con una
solución verbal para el problema, aceptable para ambas partes.

2. Segunda etapa; si la solución no funciona, el supervisor y el empleado se reúnen de nuevo para

analizar por qué falló la solución, y desarrollar un nuevo plan y un cronograma para solucionar el
problema, se elabora por escrito una nueva solución de consenso.

3. Tercera etapa; es una advertencia final al empleado sobre el riesgo de ser despedido. En vez
de suspender sin remuneración, se da al empleado algún tiempo para evaluar su situación y pensar
en una nueva solución.

4.Cuarta etapa; es el despido del empleado.

Administración de conflictos

Las personas nunca tienen objetivos e intereses idénticos; por tanto, las diferencias de objetivos
y de intereses siempre producen alguna especie de conflicto.
Para que exista el conflicto, debe haber interferencia deliberada de una de las partes
involucradas. El conflicto existe cuando una de las partes intenta alcanzar objetivos ligados con los
de otra parte, la cual interfiere la búsqueda de esos objetivos. La interferencia puede ser activa
(obstáculos, bloqueos e impedimentos) o pasiva (omisión).
El conflicto puede surgir en las relaciones entre dos o más partes: entre personas o entre
grupos y organizaciones.

El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad:

• Conflicto percibido: ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe
porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los demás y que existen
oportunidades de interferencia o bloqueo. Es el llamado conflicto latente, percibido por las
partes como conflicto en potencia.

• Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor, desconfianza

entre las dos partes. Se denomina conflicto velado porque es disimulado, oculto y no se
manifiesta externamente con claridad.

• Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a través del comportamiento o interferencia

activa o pasiva de una de las partes. Es el llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin
disimulo.

Efectos de los conflictos

Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el gerente debe saber desactivarlos
a tiempo para evitar su estallido.
El conflicto puede traer resultados negativos o constructivos para las personas y grupos y
sobre todo, para la organización en conjunto.
La cuestión primordial es cómo administrar el conflicto para aumentar los efectos
constructivos y minimizar los destructivos.
 El gerente debe buscar siempre una solución constructiva. En consecuencia, debe saber
escoger las estrategias de solución para cada caso.

Higiene, Seguridad y Calidad de Vida

• HIGIENE LABORAL

Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que buscan proteger la integridad

física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y
al ambiente físico donde se ejecutan las labores.

La higiene Laboral está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales,

a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.

Elementos del Programa de Higiene Laboral

1. Entorno físico del trabajo:

• Iluminación: luz adecuada

• Ventilación: remoción de gases, olores
• Temperatura: niveles adecuados
• Ruidos: eliminación o protección
• Comodidad: entorno agradable, relajado.

2. Entorno Psicológico del trabajo:

• Relaciones humanas agradables

• Tipo de actividad agradable y motivadora
• Estilo de administración democrática y participativa
• Eliminación de posibles fuentes de estrés
• Entrega personal y emocional.

Salud Ocupacional:

 Es la ausencia de enfermedades. Estado físico, mental y social de bienestar.

 La salud de un empleado se puede ver mermada por enfermedad, accidentes o
estrés.
 La salud ocupacional se relaciona con la asistencia médica preventiva.

Causas de la necesidad de programas de salud:

1. Aumento de pagos por indemnizaciones.

2. Aumento de incapacidad laboral por enfermedad.
3. Aumento de costos de seguros.
4. Aumento del ausentismo y la rotación del personal.
5. Baja productividad y baja calidad.
6. Presiones sindicales.
• Seguridad en el trabajo: Es el conjunto de medidas de orden técnico, educativo, médico
y psicológico que se utiliza para prevenir accidentes, sea al eliminar las condiciones
inseguras del entorno, sea al instruir o convencer a las personas de la implementación de
prácticas preventivas

Incluye tres áreas básicas de actividad:

• La prevención de accidentes
• La prevención de incendios
• La prevención de robos

Clasificación de los Accidentes de Trabajo

Accidente con incapacidad laboral

• Incapacidad temporal: pérdida temporal de la capacidad de trabajar, las secuelas se

prolongan durante un periodo menor de un año.

• Incapacidad permanente: reducción parcial y permanente de la capacidad, sus secuelas

se prolongan durante un periodo mayor a un año. Ej.

• Pérdida de cualquier miembro o parte de este.

• Reducción de la función de un miembro o parte de este.
• Pérdida dela visión o reducción funcional de un ojo.
• Perdida de la audición.

• Incapacidad permanente total: pérdida total de la capacidad de trabajo. Ej.

 • Pérdida de la visión en ambos ojos.
• Pérdida anatómica de un miembro (mano o pie)
• Pérdida de la audición en ambos oídos.
• Cualquier lesión orgánica o psíquica permanente.

• Muerte

Unidad 4 B

Proceso de Supervisar a las Personas o Proceso de Monitoreo de

Personas Bancos de datos y sistemas de información de RH

Comunicación internas

 Toda organización se debe construir sobre una sólida base de información y

comunicación. Todas las personas, desde la base hasta la cúpula de la
organización, deben asumir sus responsabilidades a través de la difusión de
información.
 El sistema de información proporciona la adecuada visibilidad para que los
gerentes de línea y los empleados puedan lograr metas y objetivos variables
y complejos.

Necesidades de información

 La gestión de personas requiere procesamiento de mucha información acerca

de las personas, para que los especialistas de staff y los gerentes de línea
puedan tomar decisiones eficaces y adecuadas.
 El éxito de un programa de recursos humanos depende básicamente de la
manera como se halla diseñado y planeado el sistema de información.
Cuanta más información, tanto menor es la incertidumbre de las decisiones que
se van a tomar.
 Con la descentralización del sistema de información se incluyó a los gerentes de
línea para que pudieran tomar decisiones sobre los subordinados.
Recientemente los sistemas de información se están abriendo a los
empleados, para que reciban información y retroalimentación sobre su propio
desempeño laboral.

Banco de datos de Rh

 La base de todo sistema de información es el banco de datos. Funciona como

sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificado y
disponible para el procesamiento y obtención de información.

Cuando se clasifican, se almacenan y se relacionan entre sí, los datos permiten

obtener información
Sistema de información de RH
 Es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos
sobre los recursos humanos de la organización. La mayor parte de ellos esta
computarizada.
 Dos objetivos básicos para el sistema de información son:
 reducir costos y tiempo de procesamiento de la información
 brindar soporte para las decisiones tanto de gerentes como de
empleados.

Insumos básicos para el banco de datos
Balance social
 Muchas organizaciones gastan grandes cantidades de dinero en inversión social,
a fin de beneficiar a sus empleados y patrocinar proyectos sociales. Hacer
públicos sus balances sociales constituye unas excelentes maneras de mejorar
su imagen frente a los clientes y a la sociedad en general.
 El balance social pone en evidencia la responsabilidad social de la organización
que no solo es responsable de actividades de beneficencias sino también de un
compromiso con la sociedad.
 El balance social es un documento que registra los principales datos que
permiten apreciar la situación de la organización en el dominio social, incluye
informaciones sobre empleos, remuneración, beneficios social, condición de
higiene y seguridad, productividad del personal etc.
 Unidad 5

Planeación estratégica de la gestión de Recursos Humanos

La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante,

dinámico y competitivo.
La estrategia está condicionada por la misión organizacional, por la visión del futuro y
por los objetivos principales de la organización.
El único integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento
humano: cabeza y sistema nervioso de la organización.

MISIÓN
 Representa la razón de la existencia de una organización, es la finalidad
o el motivo que condujo a la creación de la organización.
 Responde a: ¿Quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿por qué lo hacemos?
 Puede definirse en una declaración formal y escrita denominada credo de
la organización, que sirva de recordatorio que indique a los empleados hacia
dónde llevar los negocios y cómo conducirlos.

Misión de
AGR Servicios Gráficos S.A.
Lograr clientes satisfechos, a través de una relación sólida que perdure en el tiempo,
proveyendo servicios de impresión de alta calidad, con eficiencia, precisión, rapidez y
precios competitivos.

Misión de Inatec
Somos una Empresa dedicada a la investigación, desarrollo, fabricación y comercialización
de productos y sistemas para la construcción y la industria. Proveemos productos
de calidad y servicios reconocidos por nuestros clientes. Asumimos honestamente
nuestra responsabilidad con nuestros empleados, la comunidad y la conservación del
ambiente.
VISIÓN
 Imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro.
 La visión representa el destino que se pretende transformar en realidad, la
imagen que los empleados de la organización querrían que tuviese.
  Representa el ideal buscado, es una imagen de cómo sería el mundo, si la
organización tuviera éxito, en ella se reflejan los valores que buscamos. Debe
ser dinámica, no limitante al entorno coyuntural, de fácil entendimiento y por
sobre todo una inspiración para el que lo lee.
 Hoy las personas no se controlan mediante reglas burocráticas, sino
mediante el compromiso con la visión y los valores compartidos.
 Los lemas de muchas grandes empresas casi siempre traducen algunos aspectos de
su visión:
 Coca Cola: el placer de sentir
 Motorola: lo que usted pensaba que era imposible.
 Microsoft: más poder para quien trabaja
 IBM: soluciones para un mundo pequeño
 TAM: un estilo de volar.
 Volkswagen: usted conoce, usted confía

Los Valores
Constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el comportamiento individual.
Las organizaciones otorgan prioridad a ciertos valores que funcionan como normas que orientan
el comportamiento de las personas.

Objetivos organizacionales
Resultados deseados que se pretenden alcanzar en determinado periodo. Criterios:
 Estar focalizados en resultados
 Ser coherentes
 Ser específicos
 Ser mensurables
 Ser alcanzables.

Tres tipos de objetivos:

Rutinarios: sirven como modelos de desempeño diario. Ej.: ofrecer cien horas/hombre de
entrenamiento semanal.
Innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organización. Ej.: crear y desarrollar un
nuevo producto por mes.
De Perfeccionamiento: sirven para mejorar o incrementar resultados actuales. Ej.: Aumentar la
calidad de los productos en 5% al año.

Estrategia Organizacional

Se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relación con el ambiente que

la circunda.
 Está definida por el nivel institucional de la empresa
 Está proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organización.
 Incluye la empresa como una totalidad
 Es un mecanismo de aprendizaje organizacional.
La Estrategia Organizacional está orientada por dos tipos de análisis:

 Análisis ambiental: analizar oportunidades que deben aprovecharse y amenazas que

deben neutralizarse o evitarse
 Análisis organizacional: analizar fortalezas y debilidades de la empresa.

Formulación de la estrategia organizacional

 La estrategia debe ser planificada

Ramificaciones de la estrategia

La planificación Estratégica: se refiere a la organización como un todo.

 Es holística y sistémica
 Su horizonte temporal es el largo plazo
 Lo define la cúpula de la organización
La planificación táctica: se refiere al campo medio de la organización, para cada
unidad o departamento de la empresa.
 Indica la participación de cada unidad en la planificación global.
 Su horizonte es el mediano plazo, un año
La planificación operativa: se refiere a la base de la organización e involucra cada tarea o
actividad de la empresa.
 Indica como cada tarea contribuirá a la planificación táctica de la unidad
 Su horizonte es el corto plazo, un mes
 Se define en exclusiva para cada tarea o actividad.

Planeación estratégica

1. Puede focalizarse a la estabilidad para asegurar la continuidad en un ambiente

previsible y estable.
2. Puede concentrarse en el mejoramiento, para asegurar la reacción a frecuentes
cambios en un ambiente más dinámico e incierto.
3. Puede focalizar las contingencias para anticiparse a eventos que pueden ocurrir
en el futuro.

Ackoff señala tres tipos de filosofía de planeación estratégica:

Planeación Conservadora: orientada hacia la estabilidad y mantenimiento de la
situación existente.
Planeación Optimizadora: orientada hacia la adaptabilidad e innovación de la
organización. Planeación Prospectiva: orientada hacia las contingencias y el futuro de
la organización.

La planeación consiste en la toma anticipada de decisiones. De la toma de decisiones que

producirán efectos y consecuencias futuras.

Planeación estratégica de Recursos Humanos RH

 Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es cómo traducir
los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH.
 La planeación estratégica de RH debe ser parte integrante de la planeación
estratégica de la organización.
 La planeación estratégica de RH se refiere a la manera como la función de RH
 puede contribuir con los objetivos organizacionales y favorecer e incentivar los
objetivos individuales de los empleados.
 Se trata de definir con anticipación la fuerza laboral y los talentos humanos
necesarios para realizar la acción organizacional futura.
La planeación estratégica de RH puede formularse y diseñarse después, aislada o
integrada a la planeación estratégica de la empresa.
o Después Adaptativa
o Aisladamente Autónoma Aislada
o Integrada Integrada (ideal)

Pasos de la planeación estratégica de Recursos humanos

Modelos de planeación de RH

1. Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio.

Basada en el concepto según el cual las necesidades de personal son una variable
dependiente de la búsqueda estimada de producto o servicio. Esta influida por variaciones en
la productividad, tecnología, disponibilidad de recursos financieros y disponibilidad de
personas en la organización.
2. Modelo con base en el seguimiento de puestos.
Consiste en seleccionar un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de producción)
cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de personal y proyectar los
niveles futuros de fuerza laboral requerida mediante los niveles históricos.
3. Modelo de sustitución de los puestos clave.
Es la representación visual de quién sustituye a quién en la eventualidad de una vacante futura.
Cada posición depende de dos variables: desempeño actual y posibilidad de promoción.
4. Modelo con base en flujo de personal.
Dibuja el flujo de personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su
permanencia en ella y fuera de ella (al retirarse)
5. Modelo de planeación operativa integral
  Tiene en cuenta cuatro factores:
 Volumen de producción planeado
 Cambios tecnológicos que modifican la productividad del personal.
 Condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral
 Planeación de carreras dentro de la organización.

Factores que intervienen en la planeación de Recursos Humanos

 Ausentismo
 Rotación del personal
Ausentismo: Es la frecuencia o la duración del tiempo de trabajo perdido cuando los
empleados no se presentan al trabajo; sea por falta, retraso o algún otro motivo.
Rotación de personal: Es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros
para sustituirlos en el trabajo. El flujo de salidas (desvinculaciones, despidos y jubilaciones)
debe compensarse con un flujo equivalente de entradas (admisiones).

Existen dos tipos de desvinculación

Por iniciativa del empleado: el empleado decide por motivos personales o profesionales
terminar la relación de trabajo con el empleador.
La decisión depende de dos percepciones
 Nivel de insatisfacción del empleado con el trabajo.
 El número de alternativas atractivas que ve en el mercado laboral.
Por iniciativa de la organización (despido): ocurre cuando la organización decide despedir
empleados, sea para sustituirlos, para corregir problemas de selección inadecuada o para
reducir la fuerza laboral.

Cambios en los requisitos de la fuerza laboral

 Factores condicionantes que cambian de modo acelerado como:
 Desarrollo tecnológico
 Nuevas formas de organización
 Nuevos productos y servicios
 Nuevos procesos productivos
 La fuerza laboral presenta deficiencias en las habilidades necesarias.