Comportamiento Humano en La Organización (PID - 00265368)

Comportamiento
humano en la
organización
PID_00265368
Gonzalo Sánchez Gardey
Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 6 horas

© FUOC • PID_00265368 Comportamiento humano en la organización
Gonzalo Sánchez Gardey
Profesor titular del Área de Organi-

zación de Empresas en la Universi-
dad de Cádiz. Desde el comienzo de
su carrera docente e investigadora,
en 2001, ha trabajado en el ámbito
de la dirección estratégica de los re-
cursos humanos. Sus trabajos cientí-
ficos, centrados en el ámbito del ca-
pital intelectual en los grupos de tra-
bajo, han sido publicados en revistas
internacionales de reconocido pres-
tigio.
El encargo y la creación de este recurso de aprendizaje UOC han sido coordinados

por la profesora: Eva Rimbau Gilabert
Primera edición: septiembre 2019

© Gonzalo Sánchez Gardey
Todos los derechos reservados
© de esta edición, FUOC, 2019
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Realización editorial: FUOC
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mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
del titular de los derechos.
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 10
1. Valores, actitudes y emociones en el trabajo.............................. 13

1.1. Algunos conceptos básicos .......................................................... 13
1.2. La satisfacción en el trabajo ....................................................... 14
1.3. Delimitación de los valores laborales ......................................... 17
1.4. El ajuste persona-organización ................................................... 19
1.5. Una cuestión ética ...................................................................... 22
2. La motivación en el puesto de trabajo........................................ 24

2.1. Planteamientos teóricos .............................................................. 25
2.1.1. Teorías de contenido ..................................................... 26
2.1.2. Teorías de proceso ......................................................... 28
2.2. Un modelo integrador ................................................................ 31
2.3. Aplicaciones prácticas ................................................................. 33
3. El liderazgo en el ámbito de la organización............................. 35

3.1. Las características del líder .......................................................... 36
3.2. El liderazgo como conducta ....................................................... 37
3.3. Ocho estilos de liderazgo ............................................................ 39
3.4. El liderazgo «enfocado» .............................................................. 42
4. El trabajo colectivo: dinámica de grupos, inclusión y

comunicación...................................................................................... 44
4.1. La importancia de los grupos informales ................................... 44
4.2. La construcción de equipos de trabajo ....................................... 47
4.3. El comportamiento humano en los grupos y equipos de
trabajo .......................................................................................... 49
4.4. Nuevas estructuras de equipo ..................................................... 50
4.5. Procesos de comunicación en los equipos de trabajo ................. 53
4.5.1. La comunicación bidireccional ..................................... 54
4.5.2. La eliminación de las barreras a la comunicación
bidireccional .................................................................. 56
5. Cultura y ciudadanía organizativa............................................... 59

5.1. Las organizaciones como sistemas sociales ................................. 59
5.2. La cultura organizativa ............................................................... 60
5.3. Dimensiones internas de la cultura organizativa ....................... 61
5.4. La gestión de la cultura: socialización e individualización ......... 62
5.5. La ciudadanía organizativa ......................................................... 64
Resumen....................................................................................................... 67
Actividades.................................................................................................. 73
Bibliografía................................................................................................. 75
© FUOC • PID_00265368 5 Comportamiento humano en la organización
Introducción
Cualquier forma de organización implica, necesariamente, y por su propia de-

finición, la interacción entre personas. Podemos imaginarnos organizaciones
de muy diversa índole, desde una gran corporación, con una dotación de re-
cursos técnicos imponente, a la coordinación de un pequeño grupo de amigos
que se unen para desarrollar alguna actividad específica. En cualquiera de es-
tos casos, el elemento central, que define y da sentido a la organización, es
su carácter humano.
El concepto de organización
El enfoque más aceptado hoy en día para definirlo proviene de los planteamientos de
Barnard, quien entendía la organización como un sistema cooperativo a través del cual
se coordinan conscientemente actividades humanas, y que tiene necesariamente que
equilibrar la aportación que cada una de las personas que las componen hacen, con las
recompensas que reciben.
Así explicado, decir que las organizaciones están compuestas por personas pue-
de parecer una obviedad. Sin embargo, durante muchos años y en buena me-
dida todavía en algunas organizaciones, los modelos de gestión obvian esta
dimensión humana. El enfoque de dirección de los recursos humanos, duran-
te buena parte del siglo XX, ha estado dominado por el denominado enfoque
taylorista, basado en la creencia de que el trabajo humano podía cuantificar-
se y mecanizarse, aplicando criterios científicos. Según estos planteamientos,
para organizar el trabajo en una factoría, los directivos deberían limitarse a:
(1) encontrar un grupo de obreros particularmente hábiles en la ejecución del
trabajo que se iba a realizar, (2) definir la serie exacta de movimientos que
estos han de llevar a cabo, así como los materiales que necesitan emplear, (3)
determinar los tiempos necesarios para realizar cada actividad y (4) eliminar
todos los movimientos inútiles, o que ralentizan el trabajo.
Los planteamientos tayloristas, heredados de la Revolución Industrial, serían

rápidamente superados, al evidenciarse que el trabajo humano no puede re-
ducirse a números, tiempos y movimientos. Frente a esta concepción, en la
década de los años veinte, la llamada escuela�de�las�relaciones�humanas pro-
puso un cambio de paradigma radical. Si hasta ese momento se había puesto el
énfasis en las tareas y la estructura organizativa, el nuevo enfoque –de carácter
humanístico– centraría la atención en las personas y los grupos, y en todos los
aspectos psicológicos y sociológicos relevantes en los puestos de trabajo.
Parece claro, por tanto, que para gestionar una organización hoy en día no bas-
ta con aplicar conocimientos técnicos. Resulta necesario comprender el com-
portamiento de las personas que la componen, con un doble objetivo: prime-
ro, mejorar el clima laboral y la calidad de los puestos de trabajo y, segundo,

conservar a los empleados con mayor talento e incrementar el desempeño co-
lectivo.
Las personas con responsabilidades de dirección, en el ejercicio de su activi-

dad ejecutiva, toman decisiones, asignan recursos y controlan las actividades
desarrolladas por los demás, en procesos que normalmente tienen implicacio-
nes personales importantes, que es necesario anticipar y gestionar adecuada-
mente.
Tiempos modernos
El largometraje Tiempos modernos, escrito y dirigido por Charles Chaplin en 1935, plantea
una crítica especialmente ácida del enfoque laboral taylorista, poniendo énfasis en la
deshumanización del trabajo y en los efectos que la mecanización tiene sobre aspectos
como el estrés, la motivación o la satisfacción de los trabajadores, que, como veremos en
este módulo, son esenciales para el desempeño de la organización.
Cartel de la película Tiempos

modernos
Fuente: dominio público.
Considerando estas cuestiones, y a partir de los planteamientos teóricos de

la escuela de las relaciones humanas, surgió el estudio del comportamiento
organizativo, como un campo de especial relevancia para la moderna direc-
ción de los recursos humanos. Esta disciplina se ocupa del estudio de lo que
las personas hacen en una organización, de lo que sienten y de cómo esto re-
percute sobre sus acciones, así como de la eficiencia interna de los procesos
en los que participan. Abarca, de este modo, un amplio abanico de temas di-
ferentes, pero conectados, como la motivación de la plantilla, la autoridad y
el poder, el liderazgo, la comunicación interna y el trabajo en equipo, o la
cultura organizativa.
A lo largo de este módulo trataremos, partiendo de la definición propuesta, de

ofrecer una visión integrada y ordenada de todos estos aspectos, planteando
una explicación completa de las distintas dimensiones del comportamiento
organizativo.
Podemos definir el comportamiento�organizativo como el campo de

estudio que explica el impacto de individuos, grupos y estructuras sobre
la conducta de las personas en las organizaciones, con el objetivo de
mejorar la eficacia interna.
Para comprender y gestionar el comportamiento, no basta con la intuición y

el sentido común. Muchas de las publicaciones disponibles sobre liderazgo,
gestión de equipos o negociación se limitan a recoger las impresiones de pro-
fesionales que abordan estas cuestiones desde una perspectiva práctica, más
ligada a su experiencia que a un conocimiento científico sobre la materia. El
enfoque del comportamiento organizativo, sin embargo, propone acercarse al
factor humano desde una perspectiva�científica. Los directivos necesitan he-
rramientas para hacer estudios sistemáticos, que permitan anticipar las reac-
ciones que los trabajadores y trabajadoras tendrán frente a determinadas polí-
ticas, cómo responderán a los cambios que se planteen o cómo influirán sobre
el comportamiento de los demás. Para ello, se requiere aplicar técnicas y cri-
terios contrastados, que permitan dotar de objetividad a la gestión realizada.
Como tendremos ocasión de observar, se trata de una disciplina académica

interdisciplinar, que ha bebido de diferentes ciencias sociales, especialmente
de la psicología y la sociología, pero que también está conectada con los plan-
teamientos modernos de la dirección de empresas, la teoría de la organización,
o el diseño empresarial.
En concreto, las diferentes cuestiones que abordaremos en este módulo están

extraídas de los siguientes ámbitos del conocimiento, que podrían considerar-
se, por lo tanto, fuentes del análisis del comportamiento organizativo:
• La sociología, en aspectos como las dinámicas de grupo, la gestión de

equipos, así como en materias relacionadas con la comunicación y el con-
flicto interno.
• La psicología�social, para explicar los procesos de toma de decisiones, de
inclusión o la influencia de los valores y de la motivación de los emplea-
dos.
• La antropología, para el análisis de la cultura organizativa.
• La dirección�de�empresas, para explicar la vinculación de los comporta-
mientos con los objetivos estratégicos y las políticas implantadas.
• El diseño�organizativo, en aspectos como la definición de la estructura,
la división del trabajo o los mecanismos de coordinación.
• La ciencia�política, que aporta argumentos para estudiar las estructuras
internas de poder y de reparto de responsabilidades.
Hoy en día, resulta difícil concebir la dirección de recursos humanos sin hacer
referencia a estas variables comportamentales. Antes de estudiar de qué forma
pueden articularse políticas como la selección, la remuneración, o la evalua-
ción del desempeño, es necesario comprender cómo interactúan las personas

en la organización, cuáles son sus motivaciones, sus valores, y cómo respon-
derán ante los estímulos que la dirección les vaya ofreciendo. Por este motivo,
los responsables de la dirección de recursos humanos deben hacer uso de los
conocimientos y las competencias que nos ofrece el comportamiento organi-
zativo.
La productividad y la eficacia organizativa están condicionadas, en buena me- Lectura recomendada

dida, por aspectos psicológicos y sociales que no pueden desatenderse, como
J.�D.�Wood (1999). «Lo irra-
tampoco la necesidad de crear en el entorno de trabajo un espacio con unas cional en el comportamien-
condiciones físicas y sociales, y una estructura, adecuadas. Prácticamente cual- to organizativo». Harvard Bu-
siness Deusto Review (vol. 91,
quier iniciativa directiva depende, en última instancia, de la administración págs. 38-48).
de personas y de las relaciones que se establecen entre ellas. A pesar de esta
importancia, no siempre es fácil comprender, y gestionar, el comportamiento
de los demás. Las decisiones y las reacciones humanas tienen en muchos casos
un componente irracional que las hace impredecibles. Cualquier esfuerzo que
se haga por modelizar, con carácter general, el comportamiento de la plantilla
implicará, necesariamente, una simplificación de la realidad en la que proba-
blemente se nos escapen factores relevantes.
En el resto del módulo, se presentará una visión integrada de los diferentes

aspectos vinculados al comportamiento que requieren una atención específica
por parte de la dirección. Para presentarlos de forma ordenada y que se com-
prenda la relación entre ellos, hemos diseñado la figura 1, que sirve de resu-
men del contenido del texto. En el modelo, se recogen, en primer lugar, las
cuatro variables básicas sobre las que el comportamiento organizativo tiene un
mayor impacto. De esta manera, podemos decir que los patrones psicológicos
y motivacionales de los empleados tendrán efectos relevantes sobre:
• La eficacia, que implica el grado en el que la organización cumple sus

objetivos.
• La eficiencia, que valora, además, la economía en el uso de los recursos
empleados para el cumplimiento de estos objetivos.
• El absentismo�laboral, medido a través de las horas de ausencia en los
puestos de trabajo, otra variable que está directamente relacionada con el
comportamiento y los valores de los empleados.
• La rotación de la plantilla, que mide la frecuencia con la que los traba-
jadores contratados salen de la empresa. Una empresa con alta rotación
será una organización en la que los empleados no quieren estar mucho
tiempo, un hecho que repercutirá incrementando los costes de selección
y formación, y puede ser especialmente peligroso cuando afecta a puestos
de especial relevancia en la empresa.
• La satisfacción�laboral, que también determina buena parte de la actitud
de los empleados hacia sus puestos de trabajo, así como la relación con
los demás.
• El clima�de�trabajo, configurado por el entorno físico, social y emocional
en el que interaccionan las personas que componen los grupos de trabajo,
que afectará notablemente a su desempeño, a su motivación y a su parti-

cipación en las decisiones y las tareas colectivas.
Figura 1. Contenido del módulo
Fuente: Gonzalo Sánchez Gardey
Llegados a este punto, cabe plantearse ya cuáles son esas variables de compor-
tamiento sobre las que podemos incidir para mejorar todos estos aspectos. Pa-
ra presentar una visión ordenada de ellas, hemos optado por diferenciar tres
niveles:
1) individual, para factores estrictamente personales,
2) grupal, considerando las variables que implican relaciones entre individuos

que comparten un mismo espacio de trabajo o una misma unidad, y
3) organizativo, incluyendo elementos que afectan a la organización en su

conjunto.
En los siguientes apartados concretaremos la definición y las implicaciones

de cada una de las variables básicas del comportamiento organizativo, comen-
zando por las de nivel individual, para ir en los epígrafes siguientes estudian-
do de qué forma se agregan en dinámicas de grupo o en influencias a nivel
organizativo.
Objetivos
Los contenidos del presente módulo han sido diseñados para introducir al
estudiante en los aspectos básicos del comportamiento organizativo, con el
objetivo de que sea capaz de:
1. Comprender la importancia del comportamiento organizativo en el en-

torno empresarial actual.
2. Comprender los efectos que una adecuada gestión de las variables vincu-
ladas al comportamiento de los empleados puede tener para la eficacia de
las políticas de recursos humanos.
3. Definir el concepto y la importancia de la motivación de los empleados.
4. Conocer los determinantes de la motivación individual, y cómo pueden

afectar a estos las decisiones de la dirección.
5. Comprender la importancia que los aspectos psicológicos individuales

(valores y emociones) presentan sobre el desempeño de los empleados.
6. Reflexionar acerca de la satisfacción laboral, como un factor individual

que afecta al desempeño colectivo.
7. Comprender el concepto de liderazgo, así como las diferentes teorías que

se han propuesto para explicar sus implicaciones.
8. Delimitar las características de los líderes, así como los tipos de liderazgo.
9. Describir la importancia del trabajo en grupo, definiendo los tipos de gru-

pos, así como sus características básicas.
10. Comprender las dinámicas internas en los grupos de trabajo, así como
aquellos aspectos que afectan a la voluntad de los trabajadores de parti-
cipar o no en ellos.
11. Reconocer la importancia de una adecuada comunicación interna en la

empresa.
12. Ofrecer marcos de referencia para comprender los elementos básicos de

la cultura organizativa, y cómo determinan los procesos internos.
13. Describir el concepto de ciudadanía organizativa, así como su importancia

para el desarrollo social de las compañías.
1. Valores, actitudes y emociones en el trabajo
Como hemos tenido ocasión de ver en la introducción a este módulo, la in-

teracción humana está en la propia esencia de la organización. Su desarrollo y
sus posibilidades de supervivencia y éxito están determinados por el compor-
tamiento que despliegan las personas que la componen. Por otra parte, la psi-
cología�social nos ha enseñado lo compleja que es la naturaleza humana. Son
muchos los factores internos y contextuales que afectan a la forma en la que
los trabajadores se comportan en sus puestos de trabajo. En ocasiones, además,
este comportamiento no puede explicarse por motivos y patrones racionales,
sino que responde a emociones intrínsecas, difíciles de percibir y de anticipar.
El éxito de cualquier estrategia que se diseñe en el ámbito de la dirección de

personas dependerá, necesariamente, de las actitudes que fomente en los em-
pleados. La satisfacción individual y un entorno de trabajo colaborativo son
determinantes básicos de la productividad. Por el contrario, las actitudes ne-
gativas derivan en un menor desempeño, ausencias del puesto de trabajo, ni-
veles más altos de rotación, peor relación con los clientes, aspectos que termi-
nan afectando severamente a las capacidades competitivas de la organización.
Saber analizar y moderar las reacciones de los empleados es un aspecto básico

de la dirección actual. Por lo tanto, un reto básico para la función de recursos
humanos es construir entornos de apoyo humano que faciliten la compatibi-
lización entre lo que los empleados esperan de la organización y lo que están
dispuestos a aportar. A lo largo de esta sección, trataremos de profundizar en
este sentido, desentrañando la compleja relación entre los valores, las actitu-
des y las emociones de los empleados en el puesto de trabajo.
1.1. Algunos conceptos básicos
Para comenzar a estudiar los determinantes del comportamiento humano en

el trabajo, es necesario delimitar algunos conceptos básicos que no siempre se
definen de manera precisa. Valores, actitudes o comportamientos son términos
que en muchas ocasiones se utilizan indistintamente, aunque en realidad im-
plican aspectos específicos de la personalidad, muy relacionados entre sí y que,
en conjunto, determinan el desempeño individual en los puestos de trabajo.
Siguiendo una definición clásica, podríamos definir en el ámbito laboral los

valores como aquellas creencias que los empleados tienen sobre la forma co-
rrecta de actuar en el desempeño de sus actividades profesionales (Rokeach,
1979). En este sentido, los valores tienen dos características básicas. En primer
lugar, tienen un carácter perdurable, estable en la personalidad del trabajador,
que no está sujeto a estados de ánimo o a circunstancias puntuales. Por otra
parte, los valores sirven como estándares, como las referencias que utilizan las
personas para percibir su entorno, comprometerse con los objetivos estable-

cidos, y orientar sus acciones. Los valores laborales influyen, de este modo,
en todas las decisiones que los empleados toman, tanto a corto como a largo
plazo, e influyen también sobre la forma como se relacionan con los demás.
La importancia de los valores radica en que determinan otro concepto de enor-

me importancia en el contexto organizativo, como son las actitudes de los
empleados. En este sentido, podemos definir la actitud de los empleados co-
mo un estado de ánimo que se expresa de una cierta manera (por ejemplo, una
actitud conciliadora). Las actitudes están determinadas por los valores de la
persona, pero difieren de estos en un aspecto esencial: no se trata de creencias
perdurables, sino de estados más específicos y cambiantes, que dependen en
buena medida de las presiones recibidas por el trabajador, o de la situación a
la que se enfrenta en cada momento.
Las actitudes, en última instancia, se manifiestan en comportamientos, que

se definen como las respuestas que los trabajadores desarrollan en forma de
acciones específicas. Así, los comportamientos implican la manifestación vi-
sible, material, de los valores y de las actitudes (figura 2). Son, por tanto, el
elemento que la dirección puede observar y gestionar conforme a sus objetivos
estratégicos. No obstante, para hacerlo, es necesario comprender los motivos
que los originan, que, como hemos podido ver, tienen una naturaleza muy
profunda, explicada por aspectos internos de la personalidad de los empleados
de la organización.
Figura 2. Determinantes del comportamiento en el trabajo
Ejemplo
Un mismo valor puede expresarse a través de actitudes diferentes en distintos momentos

y según las circunstancias. Así, por ejemplo, el hecho de que una persona se caracterice
por su sentido de la justicia (valor) puede implicar que en un momento determinado
desarrolle una actitud� afable, con el objetivo de ofrecer el trato que sus compañeros
y subordinados merecen, mientras que, en otras ocasiones, puede implicar una actitud
agresiva, al defender con vehemencia situaciones que considera injustas.
1.2. La satisfacción en el trabajo
El esquema recogido en la figura 2 describe un proceso interno de especial

importancia, tanto para las personas como para la organización. No obstante,
es importante tener en cuenta que la cadena de efectos que va de los valores
intrínsecos de una persona a su comportamiento efectivo no se produce en
abstracto, sino en un determinado contexto. Un factor clave en este proceso
es el nivel de satisfacción del trabajador, que moderará la forma en la que
los valores se desplieguen. Así, si una persona que cuenta con el entusiasmo
como uno de sus valores básicos está satisfecha en su puesto de trabajo, des-
plegará actitudes más favorables al desempeño en el puesto de trabajo y com-

portamientos más alineados con lo que la organización requiere. Por el con-
trario, niveles bajos de satisfacción harán que esa cadena se rompa y que los
valores, por muy positivos que sean, nunca se traduzcan en comportamientos
deseables para la organización.
Tanto la experiencia directiva acumulada como la literatura académica han

confirmado que no todos los factores que contribuyen a la satisfacción en el
trabajo están bajo el control de la dirección. Las personas entran cada mañana
en la empresa con sus propios valores, sus actitudes y sus estados de ánimo.
Es lo que la literatura psicológica ha denominado predisposición personal
(Newstrom, 2007). En este sentido, se distingue entre una afectividad positi-
va, propia de trabajadores animados y entusiastas, y una afectividad negativa,
que caracteriza a personas con un trato áspero, derrotista e irritable. Evidente-
mente, la manera como cada tipo de predisposición moderará el camino que
va de los valores a los comportamientos será sustancialmente diferente, y la
administración podrá influir solo de manera parcial en el proceso.
Siguiendo a Andresen, Domsch y Cascorbi (2007), podemos definir la

satisfacción�en�el�trabajo como un estado placentero resultante de la
experiencia positiva en el trabajo, y que es alcanzando satisfaciendo
ciertos requerimientos individuales a través de la actividad laboral.
Así definida, la satisfacción en el trabajo es una variable de tipo individual,

que determina las actitudes y comportamientos de un solo empleado. Sin em-
bargo, no debemos olvidar que los trabajadores interaccionan entre sí, por lo
que sus propias percepciones pueden verse reforzadas por las de otros, con lo
que se crea una emoción colectiva, que resulta de gran importancia cuando el
trabajo se desarrolla en grupos. Cuando se analiza esta satisfacción comparti-
da, promediando las evaluaciones individuales de los miembros de una misma
unidad, se utiliza un concepto diferente: el estado�de�ánimo del grupo. Las
dinámicas internas en los grupos de trabajo, que estudiaremos más adelante,
hacen que, en muchas ocasiones, los individuos reaccionen mimetizando las
actitudes con las de sus compañeros para igualarse con el grupo e identificarse
con él.
Otra característica básica de la satisfacción laboral es que se trata de un con-

cepto multidimensional. Hasta hace no mucho, se realizaban valoraciones
globales de la satisfacción de los empleados y del estado de ánimo de los gru-
pos. Se entendía así que lo importante era saber si estaban satisfechos o no, ya
que esta percepción global sería la que afectaría a su desempeño en los puestos
de trabajo. Los enfoques más modernos, como el planteado por Bowling, Wag-
ner y Beehr (2018), huyen de valoraciones globales y proponen un enfoque
más profundo. Así, se trata de valorar todos los aspectos diferentes que deter-
minan la satisfacción, que quedan ocultos tras una evaluación global, como
la percepción de la compensación recibida, de las relaciones con compañeros

y superiores o las condiciones en las que se desarrolla el trabajo. Este plantea-
miento asume que el empleado pueda tener niveles de satisfacción altos en
algunos aspectos y bajos en otros, algo que quedaría compensado, y por tanto
escondido, si la valoración se realizase de forma general. Tratando de ordenar
todos los múltiples factores que pueden afectar a la satisfacción en el trabajo,
se suelen clasificar en dos grandes grupos:
• contenido del trabajo: naturaleza de las actividades desarrolladas

• contexto laboral: compañeros, superiores y entorno de trabajo
Un aspecto que no podemos olvidar al referirnos a profundizar en los determi-

nantes de la satisfacción en el trabajo es la importancia de la influencia de los
factores ambientales. A pesar de que en un contexto laboral la estudiemos de
forma aislada, la satisfacción en el trabajo es una parte más de la satisfacción
de la vida. Por ello, la situación y las experiencias vividas por el empleado fuera
de su ámbito estrictamente laboral tendrán una influencia necesaria sobre sus
valores, actitudes y comportamientos en el puesto de trabajo. Esta realidad, ig-
norada en los enfoques más tradicionales de gestión de los recursos humanos,
recibe el nombre de efecto�desbordamiento, con el que se trata de ilustrar
que la satisfacción laboral y familiar/personal son vasos comunicantes, que se
afectan mutuamente de forma constante (Lee-Peng, Lok-Sin y Wei-Hin, 2016).
Por último, para poder comprender de qué manera las emociones afectan al
desempeño en el trabajo, es necesario considerar el carácter�dinámico de la
satisfacción. Dada la multitud de factores que le afectan y la complejidad de
estos, es perfectamente esperable que los niveles de satisfacción de los emplea-
dos varíen con el paso del tiempo y se vean afectados por cambios en las con-
diciones de trabajo. En este sentido, resultan muy interesantes diferentes estu-
dios que han analizado cómo los niveles de satisfacción evolucionan a lo largo
de la carrera profesional de los empleados, confirmando que los empleados
más mayores tienden a estar comparativamente más satisfechos, al reducir sus
expectativas a un nivel más realista y tener más capacidad para ajustarse a sus
entornos de trabajo (Esquibel, Nicholson y Murdock, 2015).
Enlaces de interés
En los siguientes enlaces podéis encontrar herramientas que permiten la medición de

los niveles de satisfacción de los empleados y de los estados de ánimo de los grupos de
trabajo:
Tynipulse: mediante un procedimiento de encuestas aleatorias semanales.
OpenMet People: basada en la metodología EFQM.
Happyness at work survey: centrada en el análisis de las experiencias de trabajo y de las

emociones derivadas de estas.
1.3. Delimitación de los valores laborales
En función del esquema propuesto, es fácil llegar a la conclusión de que el

elemento que determina las actitudes y los comportamientos del empleado
son los valores laborales. Resulta necesario, por tanto, comprender su papel y
su relevancia, con el objetivo de construir un contexto para que los individuos
actúen, interaccionen entre sí y se relacionen con la organización.
Conocer los valores de los empleados es un punto de partida necesario para

el planteamiento de cualquier estrategia de recursos humanos. En función de
ellos, deben orientarse políticas de selección, formación o gestión de las carre-
ras. Ahora bien, ¿cuáles son esos valores?, ¿cuáles debe la organización buscar
activamente o fomentar en su plantilla?
La respuesta a las anteriores preguntas ha cambiado sustancialmente con el

paso del tiempo. Los valores demandados por las organizaciones de sus traba-
jadores y los que estos aportan al colectivo no son, evidentemente, los mismos
ahora que hace cuarenta años, cuando comenzó a prestarse atención a esta
cuestión.
Los primeros planteamientos teóricos que definían qué se entendía por valores
laborales estaban claramente marcados por una visión protestante del trabajo,
en el que este tiene un valor en sí mismo, más allá de cualquier compensación
externa (Blood, 1969). Bajo esta visión, los referentes para la valoración de la
satisfacción en el trabajo estaban basados en afirmaciones como «el trabajo
duro hace a los empleados mejores personas» o «un buen indicador del valor
de una persona es la forma en la que desempeña su trabajo». En este sentido,
Wollack y otros (1971) definieron su Encuesta de Valores Laborales, en la que
se medían tres aspectos intrínsecos del trabajo: el orgullo en la realización de
las tareas, la preferencia por el trabajo y la implicación laboral de las personas.
Un poco más adelante, Rokeach (1973) daría un paso que supondría una revo-
lución en la delimitación de los valores laborales, al asumir que era necesario
considerar no solo la valoración global que las personas y las organizaciones
hacen del trabajo, sino una batería mayor de aspectos específicos. Tratando
de plantear una revisión lo más comprehensiva posible, que identificase todas
estas cuestiones, el psicólogo polaco diferenció entre dos tipos de valores (fi-
gura 3):
• Valores�instrumentales, que representan modos preferibles de conducta,

o medios para alcanzar los valores terminales propios.
• Valores�terminales, definidos como estados finales deseables, que consti-
tuyen las metas que un individuo querría alcanzar durante su vida.
Figura 3. Escala de valores de Rokeach
Como podéis observar, el planteamiento que hace Rokeach no diferencia los

valores laborales de los relevantes en otros ámbitos de la vida, asumiendo que
existe una intersección entre ambos que no puede ser desatendida. No obstan-
te, planteamientos más recientes sí que han concretado el análisis definiendo
modelos que incorporan definiciones de valores más centradas en el ámbito
laboral y con una dimensión más manejable (Schleicher, Hansen y Fox, 2011;
Shevchuk, Strebkov y Davis, 2018). Resumiendo estos planteamientos, pode-
mos llegar a la conclusión de que los valores más relevantes para la práctica
profesional, en términos generales, son los recogidos en la figura 4.
Figura 4. Una propuesta para la definición de los valores laborales
1.4. El ajuste persona-organización
Las organizaciones, como entidades vivas y complejas, tienen sus propios va-
lores, diferentes de los de sus integrantes. En este caso, a diferencia de los va-
lores personales, provienen de una definición consciente de la dirección, que
los gestiona y configura como un elemento básico del diseño organizativo. Los
valores de la empresa sustentan su visión y sirven de base al posicionamiento
estratégico, situando a la organización frente a consumidores, trabajadores y
competidores. Los valores organizativos dan forma y sentido al colectivo, pero
también inspiran decisiones operativas, influyendo en los procesos de toma
de decisiones y de asignación de recursos. Considerando esta importancia, las

organizaciones hacen un esfuerzo cada vez mayor por explicitar y comunicar
sus valores.
Algunos conceptos básicos relacionados
Misión: define la labor de la empresa y su actividad en el mercado, y hace referencia a los

factores que la diferencian de la competencia (¿qué hacemos?, ¿quién es nuestro público
objetivo?, ¿a quién nos dirigimos?).
Visión: define las metas que se pretenden conseguir en el futuro, e incluye a lo que la
empresa aspira (¿qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?).
Valores: son los principios éticos sobre los que se asienta la empresa, que inspiran las
pautas de comportamiento (¿cómo somos?, ¿en qué creemos?).
Las organizaciones, para el desarrollo de su estrategia, tratarán de contar con

profesionales cuyos valores individuales estén lo más alineados posible con la
misión, la visión y los valores que la empresa se ha dado a sí misma. El mode-
lo ASS (attraction-selection-socialization), recientemente desarrollado en traba-
jos como el de Choi y Chung (2017), explica cómo en la organización funcio-
nan dos procesos paralelos, pero conectados entre sí. Las personas prefieren
organizaciones que perciban como compatibles con sus valores, y las buscan
activamente para trabajar en ellas, mientras que las empresas utilizan, cada
vez más, estrategias de selección que incorporan herramientas para analizar
los valores de las personas y asegurarse de que existirá cierto grado de solapa-
miento. Cada vez son menos las organizaciones que centran los procesos de
selección en la valoración exclusiva de competencias técnicas de los trabaja-
dores, asumiendo que cuando el grado de coincidencia es alto, el trabajador
se encontrará más implicado y motivado con su trabajo.
No obstante, por mucho que las organizaciones busquen activamente emplea-

dos que refuercen sus valores, siempre existirá cierto grado de incompatibili-
dad. Las organizaciones son entidades vivas, en las que confluyen múltiples
planteamientos, creencias y actitudes. En este sentido, resulta de vital impor-
tancia el concepto de cultura�organizativa, que analizaremos con mayor de-
talle más adelante en este mismo módulo. La cultura organizativa puede defi-
nirse como los patrones de valores que la organización impulsa y que son asi-
milados y asumidos por los trabajadores como propios (Ritter, 2008) (figura 5).
Si el solapamiento entre valores organizativos e individuales es amplio, existe
una proporción importante de los valores de las personas que encuentran re-
flejo en la organización. De la misma forma, los fundamentos de la estrategia
de la empresa serán asumidos por la plantilla, al percibirse como compatibles
con los valores individuales. En estas situaciones, se dice que la cultura organi-
zativa es fuerte, y la organización estará en una buena posición para implantar
políticas de recursos humanos que fomenten aquellos comportamientos que
requiere para el desarrollo de sus estrategias.
Figura 5. El ajuste persona-organización
Cuando el solapamiento es amplio y la cultura organizativa es suficientemen-

te fuerte, se establece entre la organización y el empleado lo que se ha dado
en llamar como contrato�psicológico, que representa la parte implícita de la
relación laboral, lo que no está escrito en el contrato. El contrato psicológico
recoge así una serie de compromisos no formalizados, que establecen lo que
el trabajador espera de la empresa y viceversa.
Ahora bien, ¿cómo de fuertes son las culturas de empresa?, ¿en qué medida se
establecen estos contratos? Tratando de analizar estas cuestiones, la división
de estudios de la empresa Randstad (Randstad Research) desarrolló en 2017
un interesante informe en el que, analizando datos de 1.200 responsables de
recursos humanos y 7.800 profesionales de todos los sectores, estudiaban en
qué medida los valores demandados por las empresas coincidían con los que
ofrecían los empleados (figura 6). Así, se confirmaba que las empresas españo-
las demandaban de sus empleados compromiso (83 %), responsabilidad (68
%), iniciativa (53 %) y honestidad (51 %). Estos datos se solapan solo parcial-
mente con los valores que los profesionales encuestados realmente ofrecían,
fundamentalmente: responsabilidad (65 %), compromiso (63 %), superación
(45 %) y honestidad (44 %).
Figura 6. Alguna evidencia empírica sobre el ajuste persona-organización
Fuente: Primer informe de valores en la empresa (Randstad Research, 2017)
1.5. Una cuestión ética
Antes de finalizar con el análisis de los valores organizativos y de pasar a as-

pectos más específicos del comportamiento humano en el trabajo, es necesario
plantearse un dilema que debe abordarse de manera explícita antes de diseñar
cualquier estrategia de gestión en este sentido. Parece evidente que, para su
desarrollo, la organización debe fomentar determinados comportamientos en
sus empleados y restringir la influencia de valores contrarios al desempeño en
el trabajo. No obstante, ¿hasta dónde puede llegar esta gestión?, ¿hasta qué
punto es lícito manejar el comportamiento de los demás?
En este sentido, la literatura especializada ha introducido el concepto de área

de�influencia�legítima, que describe la parte del comportamiento que es lí-
cito, y esperable, que sea fomentada, sancionada o gestionada por la organi-
zación. El problema ético puede surgir cuando la organización y el empleado
entienden de manera diferente el alcance de esta área. En esas situaciones, es
normal que surjan problemas y que el compromiso organizativo se vea mer-
mado. La respuesta a los dilemas que se establecen en este sentido es siempre
compleja y debe establecerse en el contrato psicológico al que se hacía refe-
rencia anteriormente. No obstante, en términos generales, este acuerdo sue-
le implicar que el área de influencia organizacional comprenda las conductas
que se desarrollan en el puesto de trabajo y aquellas relativas al ámbito per-
sonal de los trabajadores que tienen una relación directa e inequívoca con el
desempeño de sus tareas. En este segundo bloque, evidentemente, es donde
será más probable que surjan desencuentros. Un ejemplo de esta influencia
podría ser el caso de determinados deportistas de élite que ven cómo sus clubes
imponen pautas específicas de alimentación o restringen sus actividades de

ocio. En ocasiones, estas restricciones tienen tal relevancia que se incorporan
a los contratos laborales, como cláusulas específicas.
Ejemplo
Algunas situaciones que podrían suponer un conflicto en cuanto a la comprensión de

las áreas de influencia legítima:
• ¿Puede la organización controlar mis correos electrónicos?

• ¿Puede pedirme que haga algo en fin de semana?
• ¿Puede controlar lo que como?
• ¿Pueden imponerme una forma determinada de vestir?
• ¿Podría la empresa decirme qué coche tengo que comprar?
• ¿Puede impedirme la práctica de algún tipo de deporte?
• ¿Puede vigilarme en el puesto de trabajo?
• ¿Hasta qué punto puede controlar lo que publico en redes sociales?
La figura 7 muestra un modelo que explica las diferentes zonas de influencia

con sus respectivos niveles de legitimidad, por lo que puede servir como una
herramienta para comprender el alcance de la cuestión y facilitar el acuerdo
(Newstrom, 2007).
Figura 7. Un modelo de legitimidad de la influencia organizativa
Fuente: adaptada de Newstrom (2007).

2. La motivación en el puesto de trabajo
En los apartados anteriores, hemos introducido diferentes aspectos básicos del

comportamiento humano en el trabajo. Como hemos tenido ocasión de ob-
servar, si algo caracteriza a la forma como las personas actúan en su actividad
laboral, es la complejidad de sus respuestas. Normalmente no es fácil com-
prender y anticipar cuáles serán las reacciones de las personas a los estímulos
que perciben en el trabajo. En ocasiones, se deberán a decisiones basadas en
criterios más o menos definidos, mientras que, en otras situaciones, los mo-
tivos serán de carácter más irracional, determinados por suposiciones, impre-
siones o estados de ánimo.
En cualquier caso, con independencia del carácter de las decisiones o reaccio-

nes, no debemos olvidar que la conducta siempre tiene unas causas y se orien-
ta a unos fines específicos que, por algún motivo interno, resultan relevantes
para la persona en cuestión. En el desarrollo de estas metas, son precisamente
los componentes internos, de carácter más personal, los que tienen más rele-
vancia al configurar el comportamiento, aunque en muchas ocasiones no se
pueden observar y son, por lo tanto, mucho más difíciles de gestionar. Todos
estos factores impulsan las decisiones y actuaciones de las personas, motiván-
dolas en un sentido determinado.
En este apartado, trataremos de profundizar en estos factores, introduciendo

el concepto de motivación en el trabajo. En términos generales, cuando en el
ámbito laboral hablamos de motivación, utilizamos el concepto en dos sen-
tidos diferenciados. Por una parte, la motivación se define como un elemento
individual, ligado a los aspectos internos comentados anteriormente. En otras
ocasiones, utilizamos el término motivación para describir una práctica de di-
rección de los recursos humanos orientada a impulsar el comportamiento de
los trabajadores en un sentido determinado.
Sobre esta base, proponemos una doble definición de motivación, que dife-
rencia entre los dos sentidos que acabamos de exponer:
A nivel individual, podemos definir la� motivación como una carac-

terística psicológica humana, que describe todos aquellos factores que
ocasionan, canalizan y sostienen la conducta, orientándola en un sen-
tido específico que responde a los fines que persiguen las personas (Sto-
ner, Freeman y Gilbert, 1996).
Desde una perspectiva organizativa, podemos definir la motivación co-

mo una política de dirección de los recursos humanos orientada a im-
pulsar la acción de los empleados en el sentido de los objetivos de la
organización, incidiendo sobre los factores personales que determinan
su conducta (Robins y Coulter, 2013).
Como podemos ver, ambas definiciones representan dos caras de una misma
moneda, que resultan relevantes porque determinan tres elementos�básicos
de�la�conducta de las personas:
1) La dirección�y�el�enfoque de la conducta, que puede traducirse en compor-

tamientos positivos (productividad, creatividad, confiabilidad, ayuda) o nega-
tivos (absentismo, bajo desempeño, conflicto).
2) El nivel�de�esfuerzo que las personas aportan a la organización, que vendrá

determinado por su grado de compromiso, pero también por circunstancias
ambientales del puesto de trabajo.
3) La persistencia de la conducta, es decir, el grado en el que el comporta-

miento desplegado se mantiene en el tiempo, sin abandonar prematuramente
el nivel de esfuerzo adecuado.
La dificultad en la gestión de estos aspectos radica en el hecho de que no se

pueden imponer mediante políticas coercitivas. La organización no puede for-
zar un tipo de conducta determinado, ni un nivel de esfuerzo, como tampoco
podrá obligar a los empleados a mantener un comportamiento en el tiempo
sin reforzarlo de algún modo. El objetivo, por tanto, será incitar a los emplea-
dos a ofrecer al colectivo lo mejor de sí mismos, mediante iniciativas como la
asignación de metas atractivas (y factibles), el refuerzo de los comportamien-
tos deseados, la consideración de las necesidades laborales y personales de los
empleados, o bien ofreciendo un trato que se perciba como equitativo y ho-
nesto. Como podemos ver, la recompensa económica es solo una parte, y no
necesariamente la más relevante, de las políticas de motivación.
2.1. Planteamientos teóricos
La complejidad de la motivación humana ha hecho que hayan sido múltiples

los esfuerzos de la literatura psicológica por describir sus determinantes. Los
modelos más aceptados hoy en día son la síntesis de diferentes teorías que se
han ido desarrollando en los últimos años, y que han aportado conceptos y
relaciones relevantes. Con el objetivo de clasificar estos enfoques y de presen-

tarlos de la manera más ordenada posible, podemos diferenciar dos grandes
bloques de teorías�de�la�motivación:
• Las teorías� de� contenido, centradas en aquellos aspectos individuales,

personales, que determinan el comportamiento de los trabajadores, im-
pulsando, dirigiendo o frenando sus conductas específicas.
• Las teorías�de�proceso, que ponen el énfasis en los mecanismos por los

cuales las organizaciones pueden actuar sobre el comportamiento de los
trabajadores, actuando sobre los factores determinantes de su motivación.
El análisis conjunto de los factores de contenido y de proceso ha permitido

ofrecer orientaciones específicas a las organizaciones para:
1) Determinar qué necesidades de los empleados se encuentran detrás de los

comportamientos productivos.
2) Diseñar recompensas que satisfagan estas necesidades.
3) Concretar los niveles de compensación con los que se alcanzan niveles óp-
timos de productividad.
4) Establecer mecanismos para que las conductas favorables al desempeño or-

ganizativo se mantengan en el tiempo y se hagan estables.
2.1.1. Teorías de contenido
Uno de los primeros enfoques en desarrollarse y, probablemente, el más co-

nocido es el propuesto en 1943 por el psicólogo humanista Abraham Maslow.
El modelo de las necesidades� humanas de Maslow tiene el valor de haber
explicado, por primera vez, la cadena de efectos que se encuentra tras la con-
ducta humana. Según este planteamiento, los comportamientos de las perso-
nas tienen su origen en necesidades personales no satisfechas, que actúan co-
mo factores motivacionales básicos. Como explica Maslow, estas necesidades
no tienen todas la misma importancia para el bienestar humano, por lo que
es esperable que provoquen respuestas diferentes. El valor de la propuesta de
Malow reside no solo en su identificación y descripción, sino también en la
clasificación que propone, diferenciando las necesidades de carácter más bá-
sico (de primer orden) de otras de orden superior, más vinculadas a elementos
sociales y psicológicos de la motivación. De forma específica, el modelo pro-
puesto por Maslow (1973) diferencia las siguientes categorías:
1) Necesidades fisiológicas, vinculadas a la provisión de los recursos básicos

para la vida, como el alimento, la bebida, el alojamiento o el cuidado.
2) Necesidades de seguridad, como la ausencia de amenazas y la percepción

de un entorno saludable y libre de riesgos.
3) Necesidades sociales y de pertenencia, que se satisfacen cuando los indivi-

duos están socializados y se sienten parte de un colectivo en el que son acep-
tados.
4) Necesidades de estima, vinculadas a la percepción que los demás tienen del

individuo.
5) Necesidades de autorrealización, que suponen el nivel más alto y que se Bibliografía

satisfacen cuando los individuos son capaces de desarrollar al máximo sus ca- complementaria
pacidades y sus habilidades, alcanzando un nivel de desempeño cercano a su El enfoque de Maslow es un

potencial máximo. clásico propuesto hace más
de setenta años. Son muy
interesantes algunas publi-
caciones más recientes, que
Los planteamientos de Maslow serían posteriormente completados por el psi-
han revisado y actualizado
cólogo estadounidense David Clarence McClelland, con su enfoque de las ne- los planteamientos origina-
les de la jerarquía de necesi-
cesidades�dominantes. La aportación fundamental de esta segunda teoría de dades:
contenido radica en la introducción del concepto de aprendizaje, asumiendo M.�A.�Wahba;�L.�G.�Bridwell
(2004). Maslow reconsidered: a
que buena parte de las necesidades no son de tipo natural, sino que se adquie- review of research on the Need
ren con la cultura social. Concretando, McClelland (1961) diferencia tres tipos Hierarchy Theory. Nueva York:
Baruch College, CUNY.
fundamentales de necesidades, que las personas tendrán en mayor o menor
M.�E.�Koltko-Rivera (2006).
medida. En función del peso que cada una de estas necesidades adquiera, ten- «Rediscovering the later ver-
sion of Maslow’s hierarchy of
dremos tipos distintos de personas con esquemas de motivación diferentes: needs». Review of General Psy-
chology (vol. 10, núm. 4).
• Necesidades de afiliación, determinadas por la motivación de las perso-

nas por pertenecer a grupos sociales. Las personas en las que predominan
estas necesidades requieren gustar a los demás, prefieren la colaboración
a la competición y suelen ser contrarias al riesgo y la incertidumbre. En
el ámbito laboral, McClelland (1961) explica que estas personas tienden a
ser mejores como empleadas que como responsable de tareas directivas.
• Necesidades de logro, vinculadas al impulso por alcanzar metas elevadas,

difíciles de conseguir. Las personas cuyo comportamiento está más mar-
cado por este tipo de necesidades toleran niveles comparativamente su-
periores de riesgo, aunque de forma calculada. Prefieren el trabajo indivi-
dual, aunque en muchos casos buscan de manera activa información de
los demás que retroalimente su trabajo.
• Necesidades de poder, que describen a individuos que valoran el recono-

cimiento social y buscan activamente el control y la influencia sobre el
comportamiento de los demás. Tienen preferencia por entornos competi-
tivos y objetivos claros, normalmente de tipo individual.
Como puede observarse, los trabajos de McClelland (1961) concretan el aná-

lisis de Maslow en el ámbito laboral y servirían de base para los análisis que
más tarde se realizarían en el ámbito del liderazgo o de las relaciones de poder.
El último de los enfoques de contenido que hemos de destacar es la teoría

del� factor� dual, propuesta inicialmente por Frederick Herzberg. Este autor,
investigando la relación de los individuos con su trabajo, desarrolló una teoría
que permite explicar los factores que se encuentran detrás de las sensaciones de
éxito o fracaso, así como aquellos elementos que orientan el comportamiento
de las personas. De este modo, diferencia dos grandes bloques de factores, que
determinan la motivación individual:
• Factores higiénicos�o�extrínsecos, relacionados con las condiciones que

rodean al trabajo y que en buena medida están fuera del alcance de las per-
sonas. Si no están convenientemente diseñados y transmitidos a los em-
pleados, pueden ser una fuente importante de insatisfacción. Entre ellos,
podemos destacar aspectos como el salario, el clima de trabajo, las políticas
aplicadas por la empresa o las relaciones con el resto de los miembros de la
organización. Herzberg entendía que la mejora de estos factores solamente
potenciaba la satisfacción y motivación de modo temporal; es decir, sus
efectos eran a corto plazo.
• Factores motivacionales�o�intrínsecos, relacionados con el contenido de

los puestos y con la naturaleza de las tareas que estos requieren desarrollar.
En este caso, sí que se trata de aspectos que quedan bajo el control de los
individuos, como la sensación de desarrollo personal, de reconocimiento
o de autorrealización. Su ausencia suele implicar problemas de desinterés
en el trabajo, que conduce a niveles reducidos de rendimiento. Por el con-
trario, un trabajo con estas características resulta motivador de forma sos-
tenida en el tiempo.
Como puede observarse, los trabajos de Herzberg merecen un reconocimiento

especial por haber introducido el rol del diseño de puestos de trabajo como
un elemento clave en las actitudes y la motivación en el trabajo.
2.1.2. Teorías de proceso
Sobre los planteamientos de las teorías de proceso, con carácter más reciente
se han desarrollado otros enfoques con el objetivo de aportar a las organiza-
ciones criterios para inducir los comportamientos requeridos y sostenerlos en
el tiempo. El primero de estos enfoques es el que se ha dado en llamar teoría
de�la�equidad. Propuesta inicialmente por Adams (1963), explica la influencia
que sobre la motivación de las personas tiene la percepción de un trato justo.
Asume que los trabajadores, inevitablemente, tenderán a compararse con los
demás, con las situaciones en las que estos se encuentran dentro y fuera del
trabajo. Estas percepciones serán la base para construir un sentido propio de
lo que es justo o injusto. La base de la comparación será la contrastación de
los esfuerzos que aportan a la organización (inputs) con los resultados (outputs)
que obtienen de esta. El análisis, muchas veces inconsciente, de la equidad
relativa se desarrolla según los criterios mostrados en la figura 8.
Figura 8. Criterios de valoración de la equidad relativa
Fuente: adaptada de Adams (1963).
Según este planteamiento, las personas realizan comparaciones constantes

con otras personas, e incluso consigo mismas en diferentes situaciones. En este
sentido, se distinguen cuatro tipos de valoraciones, que tienen implicaciones
muy diferentes:
• Auto-Interno: comparando con la experiencia previa de la persona en la

misma organización, pero en puestos de trabajo diferentes (ejemplo: en mi
puesto de trabajo anterior recibía una remuneración comparativamente
mejor).
• Auto-Externo: en relación con la experiencia en otras organizaciones en

las que el empleado ha trabajado (ejemplo: en mi empresa actual, me sien-
to mejor tratado).
• Otros-Interno: comparándose con personas o grupos de la propia organi-

zación (ejemplo: mis compañeros de trabajo tienen motivos para estar más
satisfechos que yo, trabajan menos y reciben más).
• Otros-Externo: con trabajadores y grupos pertenecientes a otras organi-

zaciones distintas (ejemplo: tenemos motivos para considerarnos bien re-
munerados en nuestra empresa, en comparación con las condiciones de
otras).
Las percepciones de equidad e inequidad son relevantes en el puesto de tra-

bajo, especialmente por las reacciones que desencadenan, que se encuentran
detrás de muchos de los patrones de comportamiento de los empleados. Com-
prenderlos, y saber anticiparlos, será importante para desarrollar una buena
gestión de la motivación. En este sentido, para eliminar las desigualdades, los
empleados pueden adoptar diferentes estrategias de comportamiento, entre
las que podemos destacar las siguientes:
1)�Modificar�las�aportaciones, reduciendo el esfuerzo aportado cuando con-

sideran que la remuneración es insuficiente, o bien aumentándolo cuando
consideran que es excesiva.
2)� Cambiar� los� resultados, por ejemplo, sacrificando calidad por cantidad
cuando se trabaja a destajo, o con incentivos variables.
3)�Alterando�la�percepción�del�propio�trabajo, tendiendo a pensar que, en

realidad, se trabaja más o menos de lo que se pensaba.
4)�Alterando�la�percepción�de�los�otros, por ejemplo, forzándose a pensar

que el trabajo de los otros no es tan bueno como parece, o buscando elementos
para la comparación negativa.
5)�Eligiendo�otras�referencias a conveniencia, con las que la comparación de

la situación propia resulte más beneficiosa.
6)�Abandonar la relación, cuando se considera que las desigualdades son in- Bibliografía
salvables. complementaria
El pequeño libro de la motiva-

En términos generales, la teoría de la equidad asume que los individuos suelen ción, publicado por Rubén
Turienzo, ofrece un resumen
tener una mayor predisposición a cambiar su propia conducta cuando la re- completo y ameno de las di-
ferentes teorías de la motiva-
muneración se percibe como insuficiente, y no tanto cuando resulta excesiva.
ción, que puede ser un buen
Los cambios de conducta, de hecho, no son sencillos. La tendencia natural es, punto de partida para am-
pliar la información de esta
en primer lugar, tratar de modificar la percepción con el objetivo de justificar parte del módulo:
sus niveles de esfuerzo actuales, o la remuneración que se les ofrece a cambio R.�Turienzo (2016). El peque-
ño libro de la motivación. Bar-
de su trabajo. celona: Alienta Editorial.
Los planteamientos de la teoría de la equidad serían completados posterior-

mente con un segundo enfoque de proceso, que también ofrece evidencias
relevantes para la gestión de la motivación: la teoría�de�las�expectativas, pro-
puesta inicialmente por Víctor Vroom, en 1964. La aportación de esta teoría
radica en considerar que la tendencia a desarrollar un comportamiento de-
terminado depende de la expectativa que las personas tengan de que esta ac-
tuación les permita alcanzar o no un determinado resultado que consideran
atractivo.
La motivación podría definirse a través de la siguiente expresión:
Motivación = Valencia × Expectativas × Instrumentalidad
Así, el hecho de que una persona actúe de una manera determinada estará
determinado por la coincidencia de tres cuestiones esenciales, que son consi-
deradas como elementos constitutivos de la motivación:
• Valencia: mide la importancia o el valor que la persona otorga a la recom-

pensa que puede obtener con el desarrollo de un determinado comporta-
miento.
• Expectativa: hace referencia a la relación entre esfuerzo y desempeño, por

lo que valora la confianza que las personas tienen en su capacidad para
obtener los resultados esperados.
• Instrumentalidad: valora el grado en el que la persona confía en que la

organización cumpla con sus compromisos, otorgando las recompensas
establecidas.
Es importante advertir que en la expresión aparecen como términos de una

multiplicación, lo que implica que la ausencia de uno de ellos haría que la
motivación fuese inexistente. De esta manera, si un trabajador percibe que la
recompensa que le ofrecen no tiene valor alguno para él (valencia = 0), si pien-
sa que no va a poder alcanzarla (expectativa = 0) o que la empresa no cumplirá
con su promesa (instrumentalidad = 0), no existirá motivación alguna para
desplegar la conducta. Esto plantea una reflexión interesante sobre la forma
en la que las organizaciones se relacionan con las personas que la componen.
Cualquier modelo de gestión de la motivación debería, por tanto, compren-
der las expectativas de los empleados, analizando el grado en el que valoran
cuestiones de tipo intrínseco (sensación de logro, satisfacción) o extrínseco
(salario, promociones). Debería permitir, igualmente, valorar la confianza que
los empleados depositan en la institución y orientar el modelo de liderazgo
más conveniente en cada caso.
2.2. Un modelo integrador
En los epígrafes precedentes hemos revisado los planteamientos teóricos más

relevantes en el ámbito de la motivación laboral. Como se puede observar, ca-
da uno de ellos pone énfasis en un aspecto determinado de los determinantes
de la satisfacción de los trabajadores. Resulta interesante, por lo tanto, inte-
grarlos ofreciendo una explicación completa que pueda orientar las acciones
que se deben desarrollar por la organización para mantener los niveles de mo-
tivación de su plantilla. La figura 9 recoge una propuesta de modelo integra-
dor, basada en los trabajos previos de Hodgetts y Altman (2013).
Figura 9. Modelo integrado de motivación
Fuente: adaptada de Hodgetts y Altman (2013).

Como podéis observar, el eje del modelo sigue siendo el esquema básico moti-
vación - desempeño - recompensa, por lo que se asume que el comportamien-
to de las personas vendrá determinado tanto por sus niveles de motivación
como por lo que esperen a cambio del esfuerzo que despliegan. No obstante, se
introducen otros muchos aspectos que condicionan la relación y que requie-
ren ser considerados de manera específica.
Resulta interesante, en primer lugar, no considerar los efectos de la motivación

de forma aislada, sino en consonancia con otros dos aspectos igualmente rele-
vantes, sin los que los efectos de la motivación quedarían anulados: habilidad
y oportunidad. El enfoque de la teoría AMO�(ability�-�motivation�-�opportu-
nity) explica la interrelación entre estos tres elementos, argumentando que
por muy alta que sea la motivación de un trabajador, poco efecto tendrá sobre
su desempeño si no cuenta con otros dos elementos (Marín y Martínez, 2016):
1)�Habilidad, es decir, todos los conocimientos y las destrezas necesarios para

realizar la actividad.
2)�Oportunidad, que comprende el conjunto de los recursos que la organiza-

ción ha de poner a disposición del trabajador para el desarrollo de las activi-
dades que de él se requieren.
Ejemplo
Imaginad una organización en la que se contrata a un trabajador ampliamente formado,

que conoce el trabajo que tiene que desarrollar y que, además, está muy motivado por
ingresar en la organización. Sobre el papel, lo tendría todo para ser altamente productivo.
No obstante, la organización tiene que asegurar que se le ofrecen los medios para que
lo haga. ¿Qué ocurriría si no se le da tiempo suficiente para desarrollar su trabajo?, ¿si
no se le ofrecen los medios materiales o presupuestarios necesarios? En esos casos, el
proceso global fallaría al no existir la oportunidad, que, como hemos visto, es uno de los
elementos que deben acompañar a la motivación laboral.
Una vez que coincidan los tres elementos descritos por la teoría AMO, el com-
portamiento de los empleados dará lugar a un determinado desempeño, que
se verá retribuido en forma de recompensas específicas, acordadas o no con
carácter previo a la relación. En este sentido, el modelo propone centrar el
análisis no solo en los mecanismos de retribución más evidentes, de carácter
explícito, cuantificable y económico, sino también en otro tipo de remunera-
ción implícita, a través de factores de tipo inmaterial. Entre los primeros, po-
demos encontrar elementos como el propio salario, los bonus y las primas por
objetivos, la retribución en especie o el ofrecimiento de días libres. Por su par-
te, los mecanismos de remuneración explícita comprenden factores más sub-
yacentes, como el reconocimiento por parte de la empresa, las posibilidades
de promoción o de formación, o el fomento de la participación de los trabaja-
dores en los procesos de toma de decisiones. Como la teoría de las expectativas
nos ha enseñado, resultará determinante la comparación que los empleados
hagan entre las remuneraciones que reciben –tanto explícitas como implíci-
tas– y las que esperaban obtener. Una ruptura de la percepción de equilibrio
en este sentido puede tener un efecto muy negativo sobre los niveles de satis-
facción y de motivación de la plantilla, que terminará repercutiendo sobre la
productividad de la organización.
Un concepto de importancia esencial

Bibliografía
complementaria
La literatura psicológica reciente nos ha enseñado la importancia de los contratos psico-
lógicos para regular las relaciones de trabajo. Estos representan la parte implícita de la
relación entre empresa y empleado, que no puede incorporarse en el contrato de trabajo. La siguiente referencia, de
Los contratos psicológicos incluyen así el conjunto de los compromisos que el trabajador Carlos María Alcover, repre-
espera de la empresa u organización para la que trabaja, en términos de reconocimiento, senta un buen punto de par-
tida para profundizar sobre
de incentivo o de trato. Por otro lado, incorpora también compromisos para el trabaja-
esta cuestión, de una impor-
dor, demandando implicación y la contribución tanto al desempeño colectivo, como al
tancia esencial para la ges-
establecimiento de un clima de trabajo adecuado.
tión del comportamiento or-
ganizativo:
2.3. Aplicaciones prácticas C.�M.�Alcover�de�la�Hera
(2002). El Contrato Psicológi-
co. El componente implícito de
Una adecuada gestión de la motivación de los trabajadores no solo repercute las relaciones laborales. Mála-
ga: Ediciones Aljibe.
sobre los niveles de satisfacción individual o sobre el clima de trabajo de los
grupos, sino que también permite a la organización desarrollar múltiples po-
líticas, que tienen un efecto significativo sobre el desempeño de la empresa.
Entre ellas, podemos destacar las siguientes:
• Sistemas�de�dirección�por�objetivos, en los que empleados y supervisores

o directivos medios consensuan un conjunto de metas cuantificables, que
han de ser cumplidas en un plazo determinado. Se establece, de este modo,
una jerarquía de objetivos, que se desgrana de la estrategia global de la
empresa y que hace que cada empleado sepa exactamente qué se espera
de su trabajo.
• Programas�de�reconocimiento a los empleados, que buscan reforzar los

comportamientos más convenientes a través de mecanismos como la vi-
sibilización de las mejores prácticas laborales, la concesión de premios o
los beneficios específicos.
• Prácticas�de�fomento�de�participación de los empleados, como el esta-

blecimiento de círculos de calidad, a través de los cuales se busca empode-
rar a los trabajadores y hacer que se involucren de manera activa en los
procesos de toma de decisiones. En ocasiones, estas iniciativas repercuten
de forma muy positiva sobre la calidad de las decisiones que se adoptan,
ya que los empleados cuentan con información más cercana a los procesos
de trabajo, aunque en la mayor parte de los casos suponga una cierta pér-
dida de control por parte de la dirección, que debe asumirse y gestionarse
adecuadamente.
• Criterios�variables�de�remuneración, que ofrecen un incentivo adicional

y que pueden establecerse de forma individual o colectiva. Trasladan al
empleado parte del riesgo de la actividad de la empresa, pero pueden ser
un factor que impulse la motivación y que permita atraer y retener a los
trabajadores con mayores capacidades. El efecto de estas políticas puede
variar sustancialmente según el mecanismo específico que se articule, que

puede ir desde el simple destajo (pago por unidad producida), hasta pro-
cesos más sofisticados, como los bonos, los planes de participación en los
beneficios o los programas de ganancias compartidas.
«The puzzle of motivation»
La charla TED ofrecida por el analista laboral Daniel Pink presenta buenos argumentos
para reflexionar acerca del papel de la motivación en las organizaciones actuales. Sobre
la base de argumentos científicos, descritos de forma clara y amena, explica por qué los
mecanismos tradicionales de motivación ya no producen los resultados que se esperan
de ellos. Puede consultarse el vídeo completo de la charla en el siguiente enlace: http://
www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.
3. El liderazgo en el ámbito de la organización
Hasta el momento, hemos centrado nuestra atención en aspectos individua-

les que determinan el comportamiento de los trabajadores en función de sus
características personales y del contexto en el que se encuentran en cada mo-
mento. Es el momento ahora de elevar la vista hacia un nivel superior y es-
tudiar la incidencia de un factor de una importancia esencial en el contexto
laboral actual, y que se encuentra a medio camino entre lo individual y lo
grupal: el liderazgo.
Podemos definir el liderazgo como el conjunto de habilidades que de-

terminados individuos tienen para influir en la forma de ser o de actuar
de otras personas o grupos y, como consecuencia, para que progresen
de manera entusiasta hacia el logro de las metas y los objetivos de la
organización
Así definido, el liderazgo facilita que las personas comprendan sus metas, pero,
además, las motiva para alcanzarlas y les marca el camino para hacerlo. En
este sentido, de la definición anterior se desprenden tres elementos básicos del
liderazgo, sin los cuales no tendría sentido alguno:
1) Ofrece apoyo a los demás.
2) Fomenta el esfuerzo voluntario de los demás, sin imposiciones.
3) Está orientado a la consecución de las metas de la organización.
El liderazgo, por tanto, se diferencia del mero poder en que no busca impo-
ner un determinado comportamiento en contra de la voluntad de los demás.
Tampoco puede confundirse con el concepto de autoridad, que tiene impli-
caciones diferentes. La autoridad no deja de ser una forma de poder, en la que
la modificación de la conducta en otras personas no se consigue por medio de
la coacción o de la manipulación, sino gracias a la legitimidad con la que su
ostentación cuenta en la organización. El liderazgo, por el contrario, consigue
influir en los demás mediante el apoyo y la transmisión de un entusiasmo
compartido, en un proceso de carácter más informal, que busca influir sobre
los factores determinantes de la motivación.
Como muchos autores han expresado, el liderazgo actúa como un elemento

catalizador en la organización. Una vez que el grupo cuenta con el capital
humano necesario, que dispone de los conocimientos y las habilidades reque-
ridos, es necesario que exista un elemento que lo active, que transforme el
potencial en realidad. En este sentido, la presencia de personas con compe-

tencias de liderazgo es esencial por su capacidad para identificar, desarrollar y
canalizar las capacidades que tiene la organización, haciéndolas funcionar en
el sentido que establecen los objetivos compartidos.
3.1. Las características del líder
Una vez descrita la importancia del liderazgo, cabe preguntarse qué caracterís-
ticas debe tener una persona para poder desempeñar este papel. Saber identifi-
car a líderes potenciales es algo que puede tener una importancia fundamen-
tal para la organización, ya que permitiría impulsar cambios en la plantilla
no mediante la imposición, sino por medio del fomento del compromiso. Sin
embargo, la cuestión no resulta fácil. Múltiples investigaciones han estudiado
en las últimas décadas los rasgos que definían a las personas que podían con-
siderarse líderes, analizando aspectos como sus características cognitivas y psi-
cológicas, sus factores motivacionales e incluso sus condiciones físicas. El tra-
bajo de Antonakis, Cianciolo y Sternberg (2004) recoge una buena revisión de
estos planteamientos y puede considerarse un punto de partida adecuado para
profundizar en las características del liderazgo. El interés del planteamiento
que hacen estos autores reside en el hecho de que no se centran únicamente
en rasgos de la personalidad de los líderes, sino que contemplan otras variables
especialmente importantes, de carácter cognitivo y social.
A modo de síntesis, se recogen a continuación las características que, en tér-

minos generales, describen a las personas que desarrollan funciones de lide-
razgo en la actualidad. No obstante, una conclusión importante sobre estos
aspectos es que no garantizan necesariamente el éxito del liderazgo. Se trata
más bien de rasgos de la personalidad y habilidades cognitivas que han de ser
desplegadas en un contexto determinado. En este sentido, es importante que
la organización ofrezca oportunidades para que se pongan en práctica.
Según Antonakis, Cianciolo y Sternberg (2004), las características del

líder son las siguientes:
1) Rasgos personales:
• pasión
• integridad
• curiosidad
• audacia
2) Habilidades cognitivas:
• inteligencia general
• pensamiento creativo
3) Motivación:
• necesidad de poder
• necesidad de logro
4) Habilidades sociales:
• autocontrol
• inteligencia emocional
• inteligencia social
5) Conocimiento tácito y experiencia:
• habilidad de análisis de problemas

• capacidad resolutiva
• utilización del conocimiento
Como podéis observar, estas características personales pueden ser, en buena

medida, desarrolladas y adquiridas. La formación y, de manera más importan-
te, la experiencia pueden hacer que determinadas personas construyan una
personalidad más proclive al liderazgo, aunque se trata de un proceso lento,
que se desarrolla normalmente a lo largo de la carrera y que está vinculado a
procesos psicológicos como la madurez personal o el refuerzo de la autocon-
fianza.
3.2. El liderazgo como conducta
Los planteamientos teóricos más recientes en el ámbito del liderazgo tienden

a dar más peso a los factores conductuales que a los rasgos que definen a un
buen líder. La conclusión en este sentido es que las capacidades personales son
una condición necesaria, pero no suficiente, para el despliegue de un liderazgo
efectivo. Características personales como las descritas en el epígrafe anterior
tendrían un valor latente, que se materializaría solo en la medida en que se

desplieguen mediante conductas específicas, orientadas a la consecución de
los objetivos de la organización.
Poner el foco en las conductas de liderazgo abre un mundo de posibilidades a

las organizaciones, ya que, a diferencia de los rasgos, las conductas son modi-
ficables a corto plazo y, por tanto, más fáciles de gestionar. A grandes rasgos,
podemos diferenciar tres tipos de habilidades asociadas al liderazgo:
• Habilidades�técnicas: describen la competencia y el conocimiento de los

procesos de trabajo y de las técnicas empleadas para el desarrollo de las ta-
reas. Por sus características, son las más fáciles de aprender y de transmitir.
• Habilidades�humanas: permiten relacionarse con otras personas y cons-

truir el trabajo en equipo, incluyendo conductas orientadas al empodera-
miento, al apoyo, a la motivación o a la resolución de conflictos interper-
sonales.
• Habilidades�conceptuales: se refieren a la aplicación de modelos y marcos

de referencia para comprender situaciones complejas y decidir acerca de
estas. A diferencia de las anteriores, las conductas que se despliegan a partir
de estas habilidades tienen que ver no con personas sino con ideas.
El liderazgo puede aplicarse a todos los niveles de la organización, desde el

nivel más operativo hasta en el seno del equipo de alta dirección. En todos
y cada uno de los puntos de la jerarquía organizativa es importante motivar
para la consecución de los objetivos organizativos y mantener estructuras in-
formales de apoyo y refuerzo. Sin embargo, la naturaleza del liderazgo en los
distintos niveles será muy diferente. Así, es esperable que las conductas de li-
derazgo en los puestos más bajos de la organización impliquen habilidades
de tipo fundamentalmente técnico, asociadas a la eficiencia en los procesos.
Por el contrario, en grupos de un nivel intermedio, en los que el trabajo en
equipo tendrá una mayor relevancia, el liderazgo deberá ser eminentemente
de tipo humano, asociado a la motivación, a la implicación o al fomento del
capital social interno. Las habilidades conceptuales, por su parte, tendrán una
importancia comparativamente mayor en el ápice estratégico. El trabajo de
los equipos de alta dirección se basa fundamentalmente en ideas asociadas a
los conceptos estratégicos y se desarrolla conforme a procesos cognitivos com-
plejos, que requieren la toma de decisiones y la resolución de problemas en
aspectos con múltiples aristas y muchas dimensiones que han de considerarse
de manera simultánea.
El siguiente esquema resume los distintos tipos de conductas asociadas al li-

derazgo que cabe esperar en diferentes niveles organizativos:
Figura 10. Habilidades de liderazgo a lo largo de la estructura organizativa
Fuente: Newstrom, 2007
3.3. Ocho estilos de liderazgo
Una cuestión relevante que también ha suscitado la atención de la investiga-

ción en el ámbito del liderazgo es la forma en la que este se materializa. Pare-
ce lógico asumir, dada la complejidad de la cuestión, que existan diferentes
formas de influir en el comportamiento de los demás, con implicaciones muy
distintas. Cabría plantearse, por tanto, si existen diferentes estilos�de�lideraz-
go en función de las características personales y los comportamientos del líder.
Durante mucho tiempo, se ha asumido que existían dos tipos diferentes de

líder: el transaccional y el transformacional. Esta tipología describe dos tipos
opuestos, que representan dos estilos de gestión extremos. Los líderes�transac-
cionales se caracterizan por centrar su atención en aspectos de tipo operativo,
relativos a la eficiencia en los flujos normales de operaciones. Para conseguir-
lo, suelen utilizar herramientas basadas en la disciplina o en el establecimiento
de inventivos. Se aplica así, por tanto, la lógica de la teoría motivacional de
las expectativas (vista en el apartado anterior), que busca un equilibrio entre
lo que se ofrece a los trabajadores y lo que se les pide a cambio. El liderazgo
transaccional tendría un efecto limitado para orientar estratégicamente la ac-
ción de los grupos de trabajo, al estar más centrado en la explotación de las
tareas operativas.
El liderazgo�transformacional, por el contrario, va más allá de la gestión ope-

rativa, cortoplacista, para centrar su atención en cuestiones de carácter más
estratégico. Huye de la lógica premio-castigo y trata de influir en el comporta-
miento de los miembros del grupo por medio de la motivación y el empode-
ramiento, utilizando herramientas de carácter más informal. Establecen metas
e incentivos que impulsan la acción de sus compañeros y subordinados, ofre-
ciendo apoyo y oportunidades de crecimiento profesional.
La diferenciación entre liderazgo transaccional y transformacional, aunque

clara, resulta excesivamente simplista. Entre ambos extremos del continuo po-
demos encontrar múltiples opciones, que quedan fuera de esta tipología y que
representan opciones particulares, significativamente distintas. Por este moti-

vo, sintetizando planteamientos de diferentes autores, como Newstrom (2007)
o Molero y otros (2009), proponemos diferenciar ocho tipos alternativos de
liderazgo, que van más allá de la visión clásica:
1)�Liderazgo�autoritario-autocrático: a diferencia del anterior, se basa en una

autoridad formal conferida a una persona designada como líder. Este tipo de
liderazgo restringe la libertad comunicacional y de decisión en el seno de los
grupos, al existir una persona que impone, de manera más o menos coercitiva,
los comportamientos requeridos por la organización. Este tipo de orientación
es, comparativamente, más frecuente en estructuras organizativas de tipo me-
cánico, burocrático, que buscan la eficiencia y el ajuste de los procesos por
encima de la flexibilidad estratégica. El liderazgo autoritario también cobra
importancia en situaciones críticas, en las que la urgencia requiere cursos de
acción firmes, aunque suele tener efectos negativos a largo plazo sobre la mo-
tivación de los trabajadores y la legitimidad informal de los líderes.
2)� Liderazgo� burocrático: la base de este estilo de liderazgo es asegurar el

cumplimiento estricto de las normas y los códigos de conducta de la organi-
zación. Para ello, el líder deberá transmitir la importancia y la justificación de
las normas, haciéndolas comprensibles y aceptables por parte del resto de los
miembros del grupo. La política de la organización será la guía que oriente el
liderazgo, por lo que se trata de un estilo comparativamente más rígido, que
puede ser adecuado en determinadas circunstancias en las que resulta necesa-
rio controlar de modo más estricto los procesos.
3)�Liderazgo�orientado�a�la�tarea: representa un estilo que no pone énfasis

en las personas, sino en las actividades que es necesario ejecutar. No busca el
desarrollo individual de los trabajadores, sino la realización rápida, económica
y eficiente de los procesos. Se trata, por tanto, de un estilo de liderazgo más
cercano al transaccional, en el que el efecto sobre el comportamiento de los
demás no se basa en la motivación y el impulso, sino en el fomento de un
intercambio que se perciba como positivo por ambas partes.
4)�Liderazgo�liberal�(laissez-faire): representa el estilo de liderazgo propio de

quienes dejan hacer, facilitando que «pase lo que la organización requiere».
En este caso, lo relevante es ofrecer libertad a los subordinados para que to-
men decisiones siguiendo sus propios criterios, pero, a la vez, ofrecer apoyo y
orientación suficiente. La función del líder se basa en proveer recursos, herra-
mientas y un entorno de trabajo propicio. Se trata por tanto de un estilo de li-
derazgo que requiere que los colaboradores cuenten con capacidades especial-
mente desarrolladas y con niveles suficientes de autonomía e independencia.
5)�Liderazgo�participativo�o�democrático: en este caso, el valor que aporta

el líder radica en su capacidad para fomentar la involucración de todos los
miembros del grupo en los procesos de toma de decisiones. El líder se convierte
así en un modelo de referencia, que marca los modelos de comunicación más
convenientes y apoya a los demás para la puesta en común de sus perspectivas.

Estilos más tradicionales de liderazgo, como el autoritario, no tendrían sentido
en entornos de trabajo que requieran la resolución colectiva de problemas o en
los que los procesos sean de carácter creativo. En estas situaciones, se requiere
que el líder sea capaz de crear cauces para la comunicación interna, el diálogo
y la resolución positiva de conflictos.
6)�Liderazgo�orientado�a�las�personas: en este caso, el líder orienta el desa-

rrollo propio de sus subordinados o compañeros, en un proceso de acompaña-
miento que busca sacar de ellos todo lo que puedan aportar a la organización.
Las personas que representan este tipo de liderazgo tienen capacidades espe-
cialmente destacadas para identificar la personalidad de los miembros del gru-
po, detectar sus necesidades y fomentar el desarrollo de sus potencialidades.
7)�Liderazgo�natural�o�carismático: representa un tipo de liderazgo que ema-

na de las propias características de la personalidad del líder. Por tanto, no es re-
conocido como tal pero tiene una fuerte influencia informal que hace que los
planteamientos de estas personas focales se tomen como referencias y guías de
comportamiento. Saber identificar a los empleados que, en el seno de los gru-
pos, tienen estas características resulta esencial. Si está bien orientado, es uno
de los tipos de liderazgo más efectivos al ser ampliamente aceptado y aprecia-
do por compañeros y subordinados. No obstante, puede presentar problemas
cuando el liderazgo recae sobre una única persona, de la que la organización
termina dependiendo en exceso.
8)� Liderazgo� transformacional: es considerado por muchos autores como Bibliografía

el más completo, al estar centrado en la motivación y la inspiración de los complementaria
miembros del grupo. El objetivo del liderazgo, en este caso, es transformar, El siguiente artículo recoge
motivar y fomentar la innovación como medio para el crecimiento del grupo. una buena revisión sobre la
distinción clásica entre li-
En este caso, la legitimidad del liderazgo no proviene de la autoridad formal, derazgo transformacional
y transaccional, por lo que
conferida por la organización, sino por la percepción del líder como alguien
puede ser un buen recurso
valorado por sus capacidades y por su responsabilidad con el colectivo. para ampliar la información
resumida en este apartado:
F.�Molero;�P.�Recio;�I.�Cua-
La figura 11 muestra un resumen de los ocho estilos de liderazgo planteados, drado (2010). «Liderazgo
transformacional y lideraz-
ordenados en forma de continuo. Así, los situados a la izquierda se caracterizan go transaccional: un análisis
por fomentar estructuras y formas de organización más mecánica, mientras de la estructura factorial del
multifactor». Psicothema (vol.
que los que tienden a la derecha muestran formas de carácter más orgánico. 22, núm. 3, págs. 495-501).
Esto no significa que unos u otros sean preferibles en toda situación. La ido-
neidad de un tipo específico de liderazgo dependerá de las circunstancias de
la organización, de sus objetivos estratégicos y de las características específicas
del grupo de trabajo sobre el que el líder actúa.
Figura 11. Estilos de liderazgo
3.4. El liderazgo «enfocado»
Las personas con capacidades de liderazgo tienen un enorme potencial para Bibliografía
el desarrollo de la organización. Ahora bien, su gestión no es sencilla y, si no complementaria
se desarrolla de manera adecuada, pueden producirse efectos muy negativos. D.�Goleman (2013, diciem-
El liderazgo ha sido descrito en muchas ocasiones como «un arma de doble bre). «The focused leader».
Harvard Business Review.
filo». Tener a personas que sean capaces de orientar e impulsar los grupos es
fundamental, pero ¿qué ocurre si estas personas, con una gran capacidad de
influencia sobre los demás, se encuentran desmotivadas o reaccionan contra la
organización? En este sentido, autores como Goleman (2013) han destacado la
importancia de enfocar el liderazgo adecuadamente, buscando la coincidencia
de objetivos entre las personas que actúan como líderes y las metas de la propia
organización. Para ello, se propone un modelo que describe un triple foco en el
que incidir, asumiendo que, para que ser efectivo, el líder ha de estar centrado
en�sí�mismo,�en�los�demás y en�su�contexto.
1)�El�líder�centrado�en�sí�mismo: el desarrollo de conductas de liderazgo im- Liderazgo y ambidestreza

plica, necesariamente, un profundo autoconocimiento. Para poder impulsar
La discusión sobre este enfo-
las competencias de los demás, se requiere comprender el alcance de las pro- que externo nos hace pensar
pias capacidades, por lo que la gestión de los límites personales tendrá una en la necesidad de que los lí-
deres desarrollen capacida-
importancia esencial. No debemos olvidar que en los estilos más efectivos de des ambidiestras. Es decir, que
sean capaces de motivar a los
liderazgo la legitimidad del líder proviene de su percepción como alguien con- grupos para desarrollar de for-
ma eficiente las actividades co-
fiable. En este sentido, es especialmente importante que se transmita sensa- tidianas de la empresa y que,
ción de autenticidad, de coherencia entre el discurso y la acción del líder. Una a la vez, exploren nuevas vías,
que puedan suponer oportuni-
segunda dimensión de este enfoque individual del liderazgo es la capacidad dades competitivas para la em-
presa. De esta forma, se bus-
de autocontrol, de regulación de las acciones y decisiones, y de su orientación ca el desarrollo simultáneo de
hacia intereses no individuales, sino compartidos con el grupo. actividades de explotación y
exploración, sin las que el lide-
razgo, no podría considerarse
completo.
2)�El�líder�centrado�en�los�demás: también hemos tenido ocasión de obser-
var, a lo largo de este apartado del módulo, cómo el liderazgo implica, nece-
sariamente, atención y apoyo a los demás. No existe liderazgo si no se aplica
en otras personas, por lo que su desarrollo requerirá potenciar dos dimensio-
nes elementales de la inteligencia emocional: la empatía y la construcción de
relaciones sociales. De manera más específica, Goleman (2013) advierte que
los líderes han de ser capaces de desarrollar tres formas complementarias de
empatía:
• Empatía�cognitiva, que implica comprender las perspectivas de otras per-

sonas.
• Empatía�emocional, que representa la habilidad de sentir lo que los de-

más sienten.
• Preocupación�empática, que se manifiesta en la sensibilidad hacia lo que
los demás necesitan del líder.
Con carácter adicional, los líderes requieren competencias desarrolladas para

comprender las relaciones que se establecen en el seno de los grupos, articu-
larlas y construirlas cuando sea necesario. Para ello, es necesario contar con
lo que la psicología denomina sensibilidad�social, que permite a los líderes
servir de nexo del grupo y de nodo del conjunto de las relaciones que se esta-
blecen en su seno.
3)�El�líder�centrado�en�su�contexto: por último, no podemos olvidar que el

liderazgo no se ejerce de manera aislada, sino en un determinado contexto
organizativo. Se trata así de una función que debe orientarse hacia los objetivos
globales en un doble sentido. En primer lugar, el líder debe comprender e
interiorizar la estrategia de la organización, y convertirse en un cauce para
su implantación por medio de mecanismos informales de impulso y apoyo.
Pero a esta función debe añadirse otra no menos importante: las personas que
ejercen como líderes en el seno de una organización deben ser capaces de mirar
más allá del curso de acción actual de la empresa y buscar caminos alternativos
cuando sea necesario, siempre abiertos a la innovación.
4. El trabajo colectivo: dinámica de grupos, inclusión

y comunicación
En el modelo organizativo actual, cuesta encontrar ejemplos de actividades

que se desarrollen de manera absolutamente individual. La mayoría de los
procesos de trabajo que se realizan de manera aislada han sido mecanizados o
formalizados, con lo que tienen una estructura burocrática. De hecho, la ma-
yoría de las actividades que sustentan los procesos estratégicos de las organi-
zaciones –que confieren ventajas competitivas– requieren la interacción entre
varias personas, por lo que se desarrollan de manera colectiva. La creciente
relevancia del conocimiento organizativo también ha fomentado la necesidad
de articular el trabajo en grupo, promoviendo la interacción y la resolución
colectiva de problemas.
Por todo lo dicho, resulta difícil comprender el comportamiento organizati- Dos referentes en el
vo sin estudiar en profundidad las dinámicas�de�grupo. Con este concepto, estudio de los grupos
designamos los procesos sociales a través de los que las personas interactúan George Elton Mayo
frente a frente en grupos reducidos. No es casual que para describir estos pro- (1880-1949) desarrolló la es-
cuela de las relaciones huma-
cesos se utilice la palabra dinámica, que implica una correlación entre distintas nas, mientras que Kurt Lewin
(1890-1947) lideró el movi-
fuerzas que operan en el grupo. La coexistencia de diferentes personas traerá miento de la dinámica de gru-
pos.
consigo la coincidencia de distintos objetivos, distintos estilos de comunica-
ción o motivaciones, una cuestión que no tiene necesariamente que ser ne-
gativa, pero que debe ser gestionada adecuadamente. El estudio de la inter-
acción de los trabajadores en el seno de los grupos de trabajo se inició en la
década de los años veinte con los experimentos desarrollados por Elton�Ma-
yo (1880-1949) y recogidos en sus investigaciones, que crearon lo que se co-
noce como escuela�de�las�relaciones�humanas; estos confirmaron la impor-
tancia del establecimiento de grupos informales en los entornos de trabajo,
que terminan repercutiendo de manera muy significativa sobre la eficiencia
de los procesos y la satisfacción individual. Con posterioridad, Kurt� Lewin
(1890-1947) estudiaría las dinámicas internas en los grupos de trabajo y des-
cribiría de manera específica cómo influyen sobre estas diferentes estilos de
liderazgo. El resultado de sus investigaciones dio lugar a su teoría conocida
como movimiento�de�la�dinámica�de�grupos. Estos planteamientos nos han
permitido comprender en profundidad qué impulsa y motiva a los miembros
de un mismo grupo a cooperar y compartir conocimiento.
4.1. La importancia de los grupos informales
En términos generales, podemos definir un grupo como cualquier conjunto

de personas que interaccionan de manera dinámica en el desarrollo de una
actividad determinada. La amplitud del concepto provoca que encontremos
ejemplos de colectivos muy diferentes, con objetivos y formas de funciona-
miento que no tienen nada que ver unas con otras. Por tanto, antes de seguir
profundizando en su análisis, es necesario describir los tipos de grupos que

podemos encontrar en el contexto organizativo. En este sentido, la clasifica-
ción más aceptada es la que diferencia los grupos formales de los informales.
Los grupos�formales se caracterizan por estar explícitamente diseñados por la

organización y tener una composición decidida, que se hace pública. Son, por
tanto, una parte de la estructura y sirven de base a procesos de trabajo y de
toma de decisiones establecidos. Durante mucho tiempo, se entendía que eran
los únicos grupos que podían, y debían, ser gestionados por la organización.
Sin embargo, todos los planteamientos teóricos que se desarrollaron con pos-
terioridad a la escuela de las relaciones humanas confirmarían la importancia
de los grupos�informales. Sobre la estructura diseñada por la organización se
superponen una serie de relaciones personales no planificadas, que surgen de
la interacción humana y que condicionan enormemente el desarrollo de los
procesos. Estos grupos informales surgen, por tanto, de manera espontánea
cuando entre los trabajadores se establecen intereses comunes o cuando estos
perciben sintonía personal y proximidad. La gestión del comportamiento or-
ganizativo requiere ser consciente de la importancia de estos grupos informa-
les y dirigirlos no de manera aislada, sino como parte de una estructura no
deliberada, paralela a la jerarquía establecida, que recibe el nombre de organi-
zación informal.
La organización informal
Representa la red de relaciones personales y sociales no establecidas, o

requeridas, por la organización formal, que surgen espontáneamente
cuando las personas se asocian entre sí (Newstrom, 2007).
La organización formal y la informal representan así dos caras de una misma

moneda (figura 12). Durante mucho tiempo se ha gestionado únicamente una
de ellas, tratando de hacer que todas las relaciones en el seno de la empresa
se estableciesen por cauces institucionales. Sin embargo, la evidencia ha con-
firmado la importancia que las relaciones interpersonales tienen, no solo pa-
ra la satisfacción de los empleados sino también para sus niveles relativos de
eficiencia. En el apartado anterior estudiamos, por ejemplo, cómo el concepto
de autoridad formal, derivada de la posición jerárquica y la responsabilidad de
una persona en puestos directivos, está siendo sustituido por el liderazgo, que
implica una autoridad diferente, emanada de las características de la persona
más que del puesto que ocupa coyunturalmente.
Figura 12. Diferencias entre la organización informal y formal
Fuente: Newstrom, 2007
La organización informal tiene una influencia comparativamente mayor so-

bre el comportamiento de las personas porque es mejor aceptada. Los propios
participantes en un sistema informal acuerdan de manera implícita formas de
funcionamiento y normas no escritas, al tiempo que asignan poder a aquellos
miembros que se perciben como más confiables. No se circunscriben, por tan-
to, a cadenas de mando y decisión. Tampoco se ciñen a la estructura formal,
con lo que es frecuente que grupos informales excedan los límites de una uni-
dad y departamento, e integren a personas en estructuras organizativas aleja-
das. Su carácter subjetivo hace que, además, tengan una mayor inestabilidad.
Al estar sujetos a relaciones personales, los grupos informales son más cam-
biantes y mucho más difíciles de controlar por parte de la organización. Por
este motivo, suelen tener un tamaño comparativamente menor, que no ex-
cede del ámbito en el que las interacciones personales pueden desarrollarse
de forma cercana. Así, lo normal es que en una misma organización coexis-
tan múltiples grupos informales, que pueden estar parcialmente solapados. En
ocasiones, estos grupos pueden incluso incorporar a individuos externos a la
empresa, algo que, si está bien gestionado, puede ser un elemento estratégico
de especial importancia. Para analizar esta estructura de relaciones informales,
las organizaciones hacen uso, cada vez más, de la metodología que proporcio-
na el análisis�de�redes (network�analysis, en inglés). Por medio de procedi-
mientos estadísticos y de programas informáticos diseñados específicamente
para ello, el análisis de redes (figura 13) permite medir las relaciones informa-
les establecidas entre los miembros de una organización, estudiando su cerca-
nía con otros individuos y la medida en la que forman agrupaciones más o
menos cohesionadas entre sí. La comparación de los resultados de los análisis
de redes con el organigrama organizativo aporta información muy útil para la

dirección de los recursos humanos, que puede diseñar estrategias específicas
para gestionar el capital social que se deriva de las relaciones informales.
Figura 13. Imagen gráfica de un análisis de redes
Fuente: https://de.wikipedia.org/wiki/Gephi#/media/Datei:Social_Network_Analysis_Visualization.png
4.2. La construcción de equipos de trabajo
La importancia que la organización informal tiene en los entornos actuales

de trabajo no debe hacernos pensar que la dirección de recursos humanos no
tiene nada que hacer, que todo debe dejarse a la espontaneidad de las relacio-
nes personales. Por el contrario, la organización ha de ser capaz de aprovechar
el potencial de este capital social interno y utilizarlo como base para la cons-
trucción de equipos de trabajo. Por medio de esta estructura, «se da forma»
a la organización informal, haciéndola parte de la estructura y orientándola
hacia los objetivos básicos de la empresa.
Aunque muchas veces se usan como sinónimos, los grupos y los equipos de
trabajo son conceptos diferentes. El grupo designa a un conjunto de emplea-
dos con características comunes y que comparten un mismo espacio de traba-
jo en un momento del tiempo determinado. Así definido, un grupo de trabajo
podría estar compuesto por las personas que acuden a una misma reunión o
que participan en una sesión formativa.
Por el contrario, los equipos son un tipo particular de grupo de trabajo,

que podría definirse de la siguiente manera: los equipos�de�trabajo son
conjuntos de personas que actúan de forma mancomunada y que se
apoyan mutuamente para el logro de un fin común.
De la definición anterior se desprenden una serie de características esenciales

de los equipos, que han de ser tenidas en cuenta para su constitución y gestión.
En primer lugar, el elemento que define al grupo es la cohesión entre sus
integrantes, que se establece en torno a una serie de objetivos compartidos.
Sobre esta base, los equipos establecen un determinado reparto�de�tareas sin
el que no podríamos hablar de equipo como tal. La esencia de este reparto es
la colaboración, la mancomunidad de esfuerzos y de recursos, que permite a
los equipos obtener resultados�sinérgicos mayores a los que obtendrían sus
integrantes de manera aislada.
Como consecuencia de la naturaleza del trabajo en equipo, las organizaciones

han cambiado sustancialmente sus estándares de evaluación del rendimiento,
que pasan en la actualidad a basarse mayoritariamente en criterios colectivos.
Al resultar difícil determinar la contribución de un único trabajador al rendi-
miento del equipo, se establecen parámetros de tipo más global, que buscan,
además, fomentar la interacción entre los miembros de la unidad y la autoor-
ganización de los procesos de trabajo.
Las organizaciones actuales construyen equipos de trabajo en múltiples situa-

ciones y a lo largo de toda la estructura organizativa. Como consecuencia de
ello, podemos encontrar tipos muy diferentes de equipos. La literatura especia-
lizada ofrece distintas clasificaciones, que diferencian, por ejemplo, los equi-
pos en función de su tiempo de funcionamiento (permanentes frente a tempo-
rales) o según su ámbito laboral (de solución de conflictos, toma de decisiones
o producción). En este módulo, sin embargo, hemos preferido presentar una
tipología centrada en su estructura de gestión, que ofrece argumentos muy
interesantes para describir el tipo de equipo que puede resultar más eficiente
en cada caso. De este modo, podemos diferenciar entre los siguientes tipos de
unidades:
1)�Equipos�de�trabajo�funcionales: compuestos por miembros de la organi-

zación que provienen de uno, o varios, niveles diferentes dentro de una mis-
ma unidad estructural de la empresa. Es esperable que estas personas, al pro-
venir de la misma área funcional, compartan una misma visión sobre el objeto
del trabajo. La responsabilidad de organización del equipo recaerá sobre uno
de sus miembros, que actuará como coordinador o como líder, en función de
que el equipo tenga una estructura más o menos formal. Por lo general, los
miembros de los equipos funcionales tienen asignadas actividades diferentes,
aunque todas se orientan a un objetivo compartido, que normalmente está
vinculado a algún tipo de proyecto específico. Lo normal es que en un mismo

proyecto convivan varios equipos, que actúan de manera paralela pero coor-
dinada.
2)�Equipos�de�trabajo�multifuncionales: la característica básica de este se-

gundo tipo de equipo es el hecho de que combinan a trabajadores que pro-
vienen de áreas funcionales diferentes de la organización. La diversidad de
perspectivas será, por tanto, el elemento esencial de este tipo de equipos, en
el que cada uno de los miembros aporta su experiencia funcional concreta.
Suele ser una estructura óptima cuando los trabajadores están especialmente
capacitados, de modo que puedan tomar decisiones de forma autónoma en
sus respectivas parcelas de actividad. No obstante, suelen requerir mecanismos
más complejos de coordinación, en los que el componente informal desem-
peña un papel muy importante como elemento de cohesión en torno a los
objetivos comunes.
4.3. El comportamiento humano en los grupos y equipos de

trabajo
La psicología social aporta argumentos interesantes para comprender cómo Bibliografía

las personas interaccionan en los grupos de trabajo. Entender los mecanismos complementaria
psicológicos que determinan el comportamiento permite analizar las dinámi- El compendio editado por
cas de grupo y establecer políticas que aprovechen las sinergias colectivas que Tom Postmes y Nyla Brans-
combe en 2010 recoge los
se establecen en su seno. Uno de los enfoques que más ha aportado en este desarrollos más importantes
de la teoría de la identidad
sentido es la teoría�de�la�identidad�social, iniciada por Henri Tajfel y John
social publicados con poste-
Turner en 1979, y que ha tenido continuidad en muchos estudios posteriores, rioridad a los planteamientos
iniciales de Tajfel y Turner:
que han configurado una explicación muy articulada del funcionamiento in-
T.�Postmes;�N.�Branscom-
terno de los grupos de trabajo. be (2010). Rediscovering Social
Identity. Key Readings in Social
Psychology. Londres: Psycho-
Según este enfoque teórico, en el seno de los grupos de trabajo se estable- logy Press.
cen tres procesos interconectados, que determinan el comportamiento de los

miembros:
1)�Categorización: las personas, para poder comprender su contexto, tienen

la necesidad natural de categorizar tanto los objetos como las personas que
las rodean. De este modo, se adscribe a los compañeros que forman parte del
mismo grupo en categorías predefinidas, en función de las características que
perciben de estos (jóvenes, mayores, extranjeros, cualificados, desenvueltos,
eficientes, etc.). Siguiendo el mismo proceso, los individuos también se cate-
gorizan a sí mismos tratando de comprender su lugar en el sistema social que
forma el grupo.
2)� Identificación: una vez que el individuo se adscribe a un grupo, puede

vincularse afectivamente a él y sentirse parte de él. De esta forma, una parte
importante de quiénes son está definida por el grupo del que se sienten parte.
La teoría de la identidad social explica cómo en el seno de las unidades pueden

establecerse diferentes subgrupos de identidad entre quienes se perciben como
parecidos entre sí y, al mismo tiempo, significativamente diferentes del resto.
3)�Comparación: a partir de los procesos de categorización e identificación,

los diferentes grupos de identidad tienden inevitablemente a compararse entre
sí. En este sentido, es esperable que los individuos traten de manera similar
a compañeros que perciben dentro de las mismas categorías. Este mecanismo
funciona de igual manera en la autoevaluación que hacen los miembros del
grupo, que establecen comparaciones de sí mismos con otros que perciben
como similares.
El reto para la dirección de los equipos será que estas unidades constituyan,
además, grupos cohesionados, que sientan que comparten una misma identi-
dad. Esta situación reforzará una visión positiva dentro de los grupos, lo que
repercutirá sobre la motivación. Llegaríamos así a lo que podríamos considerar
el último paso en la construcción del equipo: la generación de una identidad
social compartida. Esta visión común surge de la interacción entre personas
que se perciben en categorías equivalentes o complementarias. Representa así
un conjunto de conocimientos y valores sobre el propio equipo que surgen de
las relaciones sociales establecidas en su seno.
4.4. Nuevas estructuras de equipo
La importancia del componente informal en la construcción de equipos de

trabajo ha provocado que la naturaleza del trabajo colectivo haya cambiado
sustancialmente en los últimos años y haya dado lugar a estructuras organi-
zativas nuevas, pero cuya importancia es ya indiscutible. Una tendencia con-
solidada en este sentido es la construcción de equipos�autoadministrados,
a los que se confiere autonomía organizativa y de gestión. A cambio de esta
cesión de poder, la organización pide que sean capaces de controlar su propio
comportamiento y los hace responsables de sus niveles de productividad y
creatividad. El elemento distintivo de estos grupos es la atribución de faculta-
des de decisión y capacitación, que les permiten planificar, dirigir, supervisar y
controlar las actividades que desarrollan.
No obstante, no cualquier equipo puede funcionar como un equipo autoad-

ministrado. Para ello, es necesario que en su seno se desarrolle una amplia ga-
ma de habilidades, que van desde la ejecución de las actividades, hasta la pla-
nificación y el control de estas. Requieren así que la división interna de tareas
sea flexible, sin parcelaciones excesivas de los procesos. Los procesos de toma
de decisiones, por su parte, han de ser abiertos y muy participativos, ya que el
éxito en el desarrollo de las actividades depende en buena medida del consen-
so en torno a la distribución de horarios, recursos y recompensas. Equipos con
estas capacidades, obviamente, no pueden ser improvisados ni construidos de
la noche a la mañana. Lo normal es que las capacidades de autogestión sean el
proceso de un aprendizaje compartido, que comenzará con una asunción gra-
dual de responsabilidades, sobre aspectos muy concretos, como la gestión de

los turnos de trabajo, el control del absentismo o la aceptación de sistemas de
evaluación del desempeño y de recompensas grupales. Se han descrito muchas
ventajas de la autogestión de los equipos de trabajo, entre las que podemos
destacar las siguientes:
• Suponen una reducción significativa de los costes de organización.

• Producen mejoras en los niveles de productividad y eficiencia.
• Favorecen procesos de toma de decisiones más efectivos, al promover la
implicación de los trabajadores en decisiones acerca de su propio trabajo.
• Mejoran la motivación laboral, el compromiso y la implicación de los em-
pleados.
• Promueven la complementariedad de habilidades.
• Mejoran la creatividad en la resolución de problemas.
• Mejoran las prácticas de formación, que pueden desarrollarse con mayor
facilidad en el propio puesto de trabajo.
Figura 14. Características básicas de los equipos autoadministrados
Las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías han favorecido el desa-
rrollo de equipos de trabajo que cumplen con todas sus características (co-
munalidad de objetivos, reparto de tareas, etc.) sin necesidad de compartir
un mismo espacio físico. Surgen así los llamados equipos�virtuales, que uti-
lizan para coordinarse apoyos tecnológicos. Como explica Newstrom (2007),
los equipos virtuales suelen tener un funcionamiento óptimo en sus primeras
fases, pero normalmente pasan poco después por un periodo crítico, en el que
es especialmente importante que sean bien gestionados. Resulta difícil susti-
tuir la interacción física, dada la importancia de la comunicación no verbal,
por lo que en muchos casos se producen problemas relacionados con la falta
de confianza, de coordinación o incluso sensaciones de aislamiento. Por este
motivo, la construcción de equipos virtuales no debe improvisarse ni dejarse

exclusivamente al amparo de la tecnología. Resumiendo los planteamientos
que la literatura más reciente ha hecho en este sentido, podemos definir los
siguientes principios para una adecuada gestión de los equipos que funcionan
de forma remota:
• Desarrollar, con carácter previo al inicio de las actividades, un sentimiento

de pertenencia e integridad, para lo cual puede ser especialmente impor-
tante el desarrollo de reuniones presenciales de partida.
• Formular de manera concreta y específica los objetivos del equipo y co-
municarlos de manera explícita a todos los miembros del equipo.
• Trabajar activamente las competencias de comunicación de los miembros
del equipo.
• Fomentar la comunicación bidireccional, que evite faltas de entendimien-
to y de confianza.
• Diseñar y comunicar de manera explícita los roles y objetivos asignados a
cada miembro del equipo, en cada una de sus localizaciones.
• Desarrollar mecanismos para la delegación de tareas.
• Trabajar activamente en la motivación colectiva, celebrando los logros de
la unidad y sin favorecer que se asignen a alguna de las localizaciones
específicas.
Para el desarrollo de estas funciones, los equipos virtuales pueden hacer uso
de múltiples herramientas que las tecnologías de la información y la comuni-
cación ponen a su disposición (figura 15). En este sentido, no obstante, es im-
portante advertir que estas plataformas son el medio y nunca el fin del grupo,
por lo que deben ser utilizadas de forma ajustada a las necesidades comunica-
tivas y a los objetivos que el equipo se da a sí mismo.
Figura 15. Siete herramientas para el funcionamiento de equipos virtuales
4.5. Procesos de comunicación en los equipos de trabajo
Un aspecto que merece una atención especial, por su importancia en el fun-

cionamiento de los equipos, son los procesos de comunicación�interna. La
comunicación se encuentra en la propia esencia de los equipos de trabajo. No
podemos considerar, de hecho, que haya equipo sin que exista interacción
entre sus miembros, por lo que comprender cómo funciona y qué factores
pueden hacer que sea más efectiva es un elemento esencial para la gestión de
los equipos de trabajo.
Podemos definir la comunicación� interna como la transferencia de

información (ideas, pensamientos, sentimientos y valores) entre los
miembros de un mismo equipo de trabajo por medio de un proceso que
garantice su entendimiento efectivo.
Cuando la comunicación es eficaz, se establecen en el seno de los equipos

cauces para que los miembros compartan lo que sienten y lo que saben, lo
que favorece la construcción de las identidades sociales compartidas a las que
hacíamos referencia en el epígrafe anterior. Una identidad compartida implica,
de hecho, que se den significados� compartidos a unas mismas realidades,
algo que no puede construirse sin puentes de comunicación fluidos.
La comunicación implica la transmisión efectiva de un mensaje entre un in-

dividuo focal, que llamamos emisor, y un receptor, a través de un determinado
canal de comunicación. Implica, por tanto, un proceso necesariamente colec-
tivo. Esto, que parece una cuestión obvia, no siempre es asumido. Pensemos,
por ejemplo, en la cantidad de mensajes remitidos por la dirección de las em-
presas que no son ni siquiera leídos por los empleados o que no llegan a ser
comprendidos. En ninguno de estos casos podemos decir que exista comuni-
cación real, ya que el ciclo de transmisión del mensaje no se cierra hasta que
la información es comprendida por el receptor.
4.5.1. La comunicación bidireccional
Son muchas las descripciones que se han planteado de los procesos de comu-
nicación, pero todas comparten, a grandes rasgos, unas mismas etapas. En es-
te apartado, por su importancia para el desarrollo de los equipos de trabajo,
centraremos nuestra atención en los procesos de comunicación�bidireccio-
nal, en los que la transmisión de mensajes se produce de forma cíclica, en
una interacción dinámica permanente. Una vez que el receptor percibe la in-
formación y la comprende, vuelve al emisor, que puede verificar, por tanto, la
eficacia de la comunicación. El proceso puede repetirse tantas veces como sea
necesario, con lo que la información no solo se transmite, sino que se puede
ir construyendo de manera colectiva, nutriendo el conocimiento del equipo
sobre cada una de las cuestiones relativas a sus actividades.
Figura 16. El proceso de comunicación bidireccional
Con independencia de que la transmisión se desarrolle de manera personal, a

distancia o por medios más o menos formales, la comunicación bidireccional
siempre implicará siete pasos secuenciales (figura 16):
1)�Desarrollo�de�la�idea. Esta primera fase, obviada en los planteamientos más

tradicionales de comunicación, tiene una importancia esencial. Hasta hace no
mucho, se entendía que el proceso comenzaba con la transmisión por parte
del emisor de la información contenida en el mensaje. Sin embargo, el modelo
que se recoge en la figura 16 entiende que la propia construcción de la idea por
parte del emisor tiene una importancia esencial en el éxito de la comunicación.
2)�Codificación. Implica la expresión de la información contenida en el men-

saje en algún tipo de lenguaje que pueda ser emitido y comprendido por el re-
ceptor. Esta transformación puede hacerse mediante el lenguaje oral o escrito,
pero existen muchos otros códigos posibles. De hecho, cada vez más se utiliza
la información en formato gráfico, mediante infografías que permiten resu-
mir la información y presentarla de manera más asequible. En este sentido,
es importante no obviar la importancia que el contexto del mensaje presenta
para su transmisión. Así, la codificación se acompaña de un tipo particular
de presentación, que determina la forma en la que pueda ser recibida. En las
interacciones personales, adquiere una especial relevancia el uso de la comu-
nicación no verbal, por medio de la cual se transmiten mensajes relativos a
motivaciones, impresiones o pensamientos.
3)�Transmisión. Una vez desarrollado y codificado, el mensaje se transmite

a través de un cierto canal. Las opciones que los miembros de los grupos tie-
nen hoy en día para realizar esta transmisión son múltiples y serán elegidas
en función de las características de la información y del contexto en el que
esta se establezca. Así, en un grupo reducido y cercano, la comunicación oral
será más efectiva para transmitir motivación e implicación, mientras que la
transmisión escrita puede ser más conveniente cuando se quiere documentar
o dejar constancia de la información que contiene el mensaje.
4)�Recepción. Con esta cuarta fase, el proceso de comunicación pasa al recep-

tor, o los receptores, del mensaje. Para su correcta ejecución, es necesario que
los miembros del grupo cuenten con habilidades específicas, no solo en cuan-
to a la comprensión de los lenguajes utilizados en la codificación sino también
una predisposición personal para la escucha y la apertura a los estímulos reci-
bidos de otros miembros del equipo de trabajo.
5)� Decodificación. La mera recepción del mensaje no cierra el proceso de

comunicación. La información transmitida debe ser decodificada mediante la
comprensión del conjunto de signos por parte del receptor, que ha de entender
el contenido de la información en el sentido emitido. Es un proceso que ocurre
únicamente en la mente del receptor, de ahí la importancia de la etapa de
retroalimentación.
6)�Aceptación�y�uso. Una vez que el receptor ha recogido y decodificado el

mensaje, puede aceptarlo o rechazarlo. Esta etapa implica, por tanto, una reac-
ción frente a la información emitida, que determinará las reacciones que los
procesos de comunicación provocan en el equipo de trabajo. El grado de acep-
tación del mensaje vendrá determinado por múltiples factores que rodean el
proceso, como la corrección de la información, la autoridad del emisor o su
capacidad de liderazgo, así como las consecuencias que puedan percibirse para
los receptores de la información remitida.
7)�Retroalimentación. Completa el ciclo de la comunicación, devolviendo al

emisor información que permite verificar si el mensaje emitido ha sido reci-
bido, comprendido y aceptado. Es la característica básica de los procesos de
comunicación bidireccional, que constituyen un ciclo constante de mensajes
y respuestas que resulta especialmente importante para el desarrollo del tra-
bajo en equipo.
Como podéis observar, la naturaleza de la comunicación en el seno de los equi-

pos de trabajo comparte los elementos básicos de cualquier proceso de trans-
misión de información, aunque en comparación con otros contextos (como el
periodístico o el publicitario) tiene algunas características distintivas relevan-
tes. Es especialmente importante, por ejemplo, que los mensajes se articulen
de acuerdo con los objetivos compartidos por el equipo y que la comunica-
ción no se establezca a través de procesos puntuales, sino de un contexto�co-
municativo�cíclico que favorezca el intercambio constante de información,
conocimiento y estímulos motivacionales.
4.5.2. La eliminación de las barreras a la comunicación

bidireccional
Conseguir un entorno comunicativo como el descrito en el epígrafe anterior

no es sencillo. Todo el proceso está, de hecho, sujeto a múltiples factores que
pueden hacer que falle en cualquiera de las etapas. Las denominadas barreras
a�la�comunicación provocan que los mensajes se distorsionen, que los pro-
cesos consuman más tiempo del necesario o que se produzcan confusiones y
malentendidos. Por este motivo, es importante que los procesos de comunica-
ción no se improvisen, sino que sean diseñados y gestionados adecuadamente.
En términos generales, consideramos barreras� comunicativas todos

aquellos factores que impiden o dificultan el adecuado flujo de los men-
sajes, distorsionándolo, alterándolo u obstaculizando su recepción y
aceptación.
Para poder gestionar y minimizar las barreras a la comunicación, es necesario

comprenderlas, por lo que proponemos la siguiente clasificación, que expresa
sintéticamente en qué ámbitos pueden surgir los problemas potenciales:
• Barreras�físicas. En términos generales, suele asumirse que la comunica-

ción es más sencilla cuando la distancia física entre emisores y receptores
es corta, ya que puede usarse una variedad más amplia de canales, se ne-
cesita menos tecnología y es posible hacer uso de los mecanismos de co-

municación no verbal. El desarrollo de las tecnologías y los dispositivos
comunicacionales más modernos ha resuelto muchas de las barreras aso-
ciadas a la distancia física, aunque, como vimos anteriormente, su uso no
está exento de problemas, que deben ser tenidos en cuenta y anticipados.
• Barreras�fisiológicas. Vienen determinadas por el propio estado físico del

receptor, especialmente en cuanto a sus capacidades sensoriales. Tenerlas
en cuenta en el diseño del mensaje, su codificación y su transmisión es
fundamental para garantizar un acceso igualitario a la información. En
el contexto del trabajo en equipo, la información es un recurso esencial,
por lo que es responsabilidad de los gestores o de los líderes del grupo
garantizar que todos los miembros de la unidad puedan disponer de ella
en las mismas condiciones.
• Barreras�semánticas. En este caso, los problemas que se originan son de

tipo lingüístico, relacionados con la habilidad para comprender los len-
guajes utilizados para la codificación del mensaje. Incluso cuando se usa
un conjunto de signos conocido, pueden existir problemas derivados de
la falta de comprensión de terminologías específicas.
• Barreras�psicológicas. Un factor que reviste una importancia esencial, y

al que no siempre se le presta la atención que se requiere, es el estado
psicológico del receptor. Las barreras actitudinales pueden definirse como
comportamientos o percepciones que impiden que las personas se comu-
niquen adecuadamente, y pueden ser el resultado de conflictos, de reticen-
cias al cambio o de falta de comunicación. Elegir un buen momento para
la transmisión de determinada información puede ser una opción clave
que favorezca la comprensión y la aceptación del mensaje. Las personas
comunicativas suelen tener buenas capacidades para analizar la actitud de
sus interlocutores, su asertividad o la receptividad que puedan tener en un
momento determinado del tiempo.
• Barreras�administrativas. Provienen de la propia estructura de la organi-

zación, fundamentalmente por dos situaciones diferentes, pero igualmen-
te graves para el desarrollo de la comunicación interna. En un extremo,
podemos encontrar las organizaciones excesivamente burocráticas, en las
que la fluidez de la comunicación está condicionada por procedimientos
excesivamente formalizados. Igualmente preocupante puede ser la situa-
ción contraria, en organizaciones desestructuradas, sin diseños estableci-
dos de los procesos de decisión o comunicación.
La mayor parte de estas barreras pueden ser eliminadas, o minimizadas, me-

diante un adecuado diseño de los procesos de comunicación en los equipos.
Esto no debe pasar, necesariamente, por protocolizar en exceso las transmisio-
nes. En muchas ocasiones, de hecho, requiere el desarrollo de una cultura�or-

ganizacional�abierta, que favorezca la participación. En términos generales,
suelen describirse tres principios básicos de este tipo de culturas de equipo:
1)�Escucha�activa: que representa una habilidad que puede ser desarrollada

en los trabajadores y que implica que los miembros de los equipos realicen
un esfuerzo consciente por concentrarse en el mensaje y comprenderlo. Un
entorno comunicativo adecuado necesita que las personas que en él partici-
pan estén atentas a los estímulos que reciben, y seleccionen en ellos aquellas
informaciones que puedan resultar útiles para el desarrollo de las actividades
del equipo.
2)�Sencillez: una máxima comunicativa, que muchas veces se desatiende, es

la necesidad de que los mensajes se construyan y se transmitan siempre de la
manera más sencilla posible. Utilizar lenguajes o canales excesivamente espe-
cializados o artificiales puede dificultar el logro del objetivo básico del proceso,
que es el intercambio de conocimiento. Sin embargo, encontramos muchas
situaciones en las que el canal o el mensaje se convierten en un fin en sí mis-
mo, más que en un medio para transmitir información relevante. Un ejemplo
de ello podría ser el uso masivo de correos electrónicos institucionales, que
pueden hacer que los mensajes relevantes, que podrían transmitirse por este
medio de forma rápida y barata, no se transmitan de modo eficaz.
3)�Retroalimentación�constructiva: como se ha comentado anteriormente,

no podemos decir que exista proceso de comunicación sin que el emisor con-
firme la recepción y aceptación del mensaje. Este proceso no solo favorece las
habilidades comunicativas de los miembros, sino que transforma el proceso
en un ciclo que es esperable que nutra de conocimiento al equipo de forma
constante.
5. Cultura y ciudadanía organizativa
5.1. Las organizaciones como sistemas sociales
Hasta el momento, hemos descrito diferentes aspectos del comportamiento

humano en las organizaciones desde una perspectiva individual o grupal. En
este último apartado, es el momento de estudiar cómo todas las variables es-
tudiadas se integran en un contexto de orden superior: la organización. Para
ello, describiremos las organizaciones como sistemas�sociales, es decir, como
conjuntos complejos de relaciones humanas en los que diferentes individuos
interaccionan de forma dinámica (Katz y Kahn, 1995). Estas relaciones se ca-
racterizan, además, por establecerse en un contexto multinivel. Los indivi-
duos se relacionan entre sí, en primer lugar, de manera individual pero –como
vimos en apartados anteriores– también constituyen equipos y grupos infor-
males, que forman parte igualmente de la estructura del sistema social. Una
característica adicional de los sistemas sociales organizativos es su carácter
abierto. Por su propia dinámica de funcionamiento, la empresa está en cons-
tante interacción con su entorno, del que recibe los inputs que necesita para
el desarrollo de su actividad y al que realiza aportaciones tanto en el ámbito
económico (producción) como social (empleo, satisfacción, servicios).
Las características del sistema social construido en la organización tendrán un

impacto evidente sobre el comportamiento de sus integrantes, por lo que es
necesario que nos detengamos en el análisis de algunos de sus aspectos esen-
ciales. El objetivo de quienes gestionan esta dimensión social de la organiza-
ción será fomentar el desarrollo de un clima de trabajo adecuado, que permita
la participación y que se oriente al logro de los objetivos estratégicos fijados.
Para ello, es necesario que el sistema se encuentre en una situación de equili-
brio�social. Podremos decir que la organización alcanza este estado cuando,
en términos generales, sus miembros perciben consistencia entre lo que apor-
tan y lo que reciben del colectivo.
Este equilibrio funcional tiene un componente dinámico fundamental, ya que

está sujeto a constantes cambios y movimientos en toda la organización. Pue-
de, por tanto, destruirse fácilmente con cambios pequeños de consecuencias
generales, o minarse a un ritmo lento, que pueda pasar inadvertido por los
responsables de dirección de los recursos humanos. Los desajustes puntuales
son absolutamente normales y forman parte del proceso, pero es importante
que el equilibrio se restablezca cuando las transformaciones son asumidas por
el propio sistema. Dada la importancia de esta cuestión, es esencial que seamos
capaces de analizar, a tiempo real, los aspectos sociales de la organización para
articular medidas correctoras cuando sean necesarias.
Ejemplo
Imaginad la situación que puede provocar en la plantilla de una empresa un evento

grave, como podría ser un accidente laboral importante en alguna de las factorías. Lo
normal es que, por muy equilibrado que estuviese el sistema, se produjesen alteraciones
de mucho calado: que se incrementase la sensación de inseguridad, el temor, e incluso
que disminuyese la motivación y aumentasen los índices de rotación y absentismo. Sería
probable que la impresión de equilibrio social se perdiese y que los trabajadores pensasen
que se les pagaba poco por el riesgo que corrían.
Sin embargo, una gestión adecuada de la información y de las relaciones sociales podría
hacer que el choque fuese asumido por el propio sistema social, que se estableciesen
explicaciones compartidas de qué ha pasado, y por qué, y que incluso el evento terminase
por transformar la cultura de la empresa y hacerla más consciente de la importancia de
la seguridad laboral.
5.2. La cultura organizativa
Con el concepto de cultura organizativa resumimos todos aquellos aspectos

del sistema social que repercuten de manera más directa sobre el comporta-
miento de los empleados en sus puestos y equipos de trabajo. Tratando de
conceptualizarla, la literatura ha ofrecido muchas definiciones, aunque todas
describen la cultura como un valor inmaterial de la organización que inte-
gra los supuestos, los valores, las normas y las creencias compartidas por sus
miembros. Tiene, por tanto, un componente deliberado, inspirado por la pro-
pia organización, aunque se completa de manera emergente por la interacción
que se establece entre los individuos en el contexto del sistema social descrito
anteriormente. El conjunto de significados compartidos por los miembros de
la organización ofrece seguridad y marca una referencia clara de «la forma en
la que se hacen las cosas». Además, confiere identidad al colectivo y lo dife-
rencia de otras organizaciones.
Una de las definiciones de cultura�organizativa más aceptadas hoy en

día es la propuesta por el profesor del MIT Edgar Schein, quien la des-
cribió como «el patrón de premisas básicas que un determinado grupo u
organización inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender
a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración inter-
na y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser considera-
das válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos proble-
mas» (Schein, 1992, pág. 56).
Como dimensión básica de un sistema social abierto, la cultura organizativa

no puede comprenderse sin una referencia al entorno. Las culturas de las em-
presas son un reflejo del contexto cultural de la sociedad y la nación en la que
se integran, con las que mantienen una relación de permeabilidad constante,
que afecta a muchas de las decisiones que se adoptan. En este sentido, por
ejemplo, será esperable que las reacciones que provoque una determinada de-
cisión de la dirección de recursos humanos, como enfatizar la parte variable
de la remuneración, tenga una acogida muy distinta en contextos nacionales
diferentes. En una cultura de carácter más individualista y meritocrática, por

ejemplo, es posible que una iniciativa como esta tenga un efecto motivador
más intenso.
En términos generales, podemos decir que la cultura organizativa influye sobre

el comportamiento de los individuos que forman parte de la organización por
medio de los siguientes mecanismos:
1) Transmite sentido de identidad a los integrantes de la organización.
2) Define los límites de la organización, diferenciándola del resto de los sis-

temas sociales.
3) Facilita el compromiso colectivo, por encima de los objetivos particulares

que sus miembros pudieran tener.
4) Ofrece estabilidad al comportamiento colectivo, proporcionando pautas

definidas.
5) Cohesiona a los grupos de trabajo, ofreciendo mecanismos informales de

coordinación de las actividades.
6) Establece mecanismos no disciplinarios para el control del comportamien-

to, que recaen en reglas de conducta y códigos informales.
7) Fomenta la formación de líderes, que puedan actuar como agentes de cam-

bio.
8) Potencia la creatividad, la innovación y la participación en el contexto

organizativo.
5.3. Dimensiones internas de la cultura organizativa
Tal y como la hemos definido, la cultura organizativa implica un conjunto

complejo de factores intangibles. Con el objetivo de desentrañarlo y estudiar
cómo puede ser gestionado, Schein (1992) clasificó los elementos que lo inte-
gran en tres grandes categorías, que describió como niveles de la cultura or-
ganizativa:
1)�Artefactos. Son la parte visible de la cultura, que se materializa en procesos

y estructuras, así como el ambiente físico en el que se desarrolla el trabajo. Su
carácter observable�y�tangible hace que sean fáciles de medir y estudiar, al
tiempo que les confiere una importancia esencial en la gestión de los aspec-
tos sociales de la organización. Permiten, además, materializar los desarrollos
culturales, por ejemplo, redactando como códigos de conducta los hábitos o
las rutinas que se consideran más adecuados para el desempeño colectivo.
2)�Valores. Incluyen creencias�y�justificaciones que son construidas de forma

colectiva por los miembros de la organización, por medio de un proceso social
compartido. Estos valores, adoptados y declarados, permiten predecir buena
parte del comportamiento de los demás. En ocasiones, pueden ser contradic-
torios, pero lo normal y deseable es que los conflictos de valores se resuelvan
y se restablezca una situación de equilibrio social.
3)�Supuestos. Constituyen la parte más interna de la cultura, reflejada en per-

cepciones, sentimientos y pensamientos que son asumidos de manera colec-
tiva inconscientemente y tomados como verdades aceptadas por los miembros
de la organización. Suponen, de esta forma, la base sobre la que se construyen
tanto los valores como los artefactos.
Como refleja la figura 17, entre las tres dimensiones de la cultura propuestas
por Schein (1992) existe una relación jerárquica, ya que unas se construyen
sobre otras. La cultura es, por ende, una materialización de la personalidad
de los individuos que la componen, articulada de forma colectiva. Cuando
la propia organización quiere incidir sobre su cultura, actuará normalmente
proponiendo modificaciones sobre los artefactos o tratando de orientar los
valores. Los supuestos básicos, por el contrario, son más difíciles de gestionar,
al tener una raíz mucho más profunda en la personalidad de los trabajadores.
Figura 17. Dimensiones de la cultura organizativa
5.4. La gestión de la cultura: socialización e individualización
El hecho de que la cultura tenga un componente emergente, que asciende en

la pirámide descrita en la figura 17, no implica que no pueda ser moderada
o conducida por la organización. En este sentido, se ha destacado de manera
especial la importancia de la comunicación. El ajuste de los empleados, es-
pecialmente de aquellos que acaban de ingresar en la organización, depende
en buena medida de cómo se transmita la cultura de la empresa. Para ello, se
dispone de múltiples estrategias, que pueden hacer uso de mecanismos tanto
formales (como declaraciones explícitas o códigos de conducta) como infor-
males (mediante el reconocimiento público de experiencias de éxito o la na-
rración de hitos o de mitos relevantes en la historia de la organización).
Las acciones desarrolladas por la organización para transmitir los elementos

básicos de la cultura a los integrantes de la organización reciben el nombre
de prácticas�de�socialización. Con ellas, se pretende moldear los supuestos
personales básicos de los empleados y hacer que sus conductas e interpreta-
ciones sean consistentes con los objetivos de la organización. La socialización,
así definida, no solo es importante para la empresa, sino también para los
empleados, que obtienen de ella referencias sobre cómo deben comportarse e
interactuar con sus compañeros, o sobre qué se espera de ellos en la organiza-
ción. Como afirma Newstrom (2007), los mecanismos informales suelen tener
una repercusión mayor sobre la socialización de los trabajadores, en especial
cuando permiten identificar ejemplos plausibles de experiencias de éxito, que
marcan estándares de comportamiento que la organización considera como
adecuados.
Sin embargo, la relación entre persona y cultura no solo se desarrolla en el

sentido que marca la socialización. Existe un proceso inverso, a través del cual
los miembros de la organización pueden transformar las bases de la cultura
y que recibe el nombre de individualización. Las acciones de los empleados
pueden tener una influencia determinante sobre el sistema social en el que se
integran, hasta llegar a cuestionar y alterar valores o artefactos de la cultura.
A pesar de lo que pudiera parecer, esto no tiene por qué ser necesariamente
negativo, ya que permite adaptar la cultura de la organización a su entorno,
confiriéndole el componente abierto y dinámico que vimos con anterioridad
que cualquier sistema social debe tener.
Socialización e individualización no deben comprenderse como dos prácticas

contrapuestas, sino complementarias. De hecho, la situación ideal sería que
los trabajadores, una vez socializados, contasen con la autonomía y la moti-
vación suficiente como para impulsar cambios culturales. La figura 18 resume
las relaciones que pueden darse entre socialización e individualización. Co-
mo puede observarse, una organización podría tener niveles simultáneamente
elevados en ambas dimensiones, lo que daría lugar a un individualismo crea-
tivo que puede ser un agente de cambio fundamental. La situación más pro-
blemática se daría con una plantilla muy individualizada que no tuviera un
nivel mínimo de socialización, ya que en estos casos existiría una tendencia
natural a la desestructuración y a la ruptura cultural. En el extremo opuesto
encontraríamos organizaciones sin aportaciones individuales relevantes, en
las que la esencia de la cultura está marcada por la organización y es asumida
sin discusión por la plantilla. Por último, en el cuadrante que representa ni-
veles bajos tanto de individualización como de socialización encontraríamos
organizaciones sin culturas colectivas establecidas.
Figura 18. Relaciones entre socialización e

individualización
Fuente: E. Schein (2004). Organizational Culture and Leadership (3.ª ed.). San
Francisco: Jossey Bass.
5.5. La ciudadanía organizativa
Recientemente, la literatura especializada en el ámbito del comportamiento

humano en el trabajo ha descrito un enfoque cultural particular, de gran rele-
vancia, que permite integrar todos los comportamientos prosociales y proor-
ganizativos. Resulta evidente que, en el entorno competitivo actual, las em-
presas no pueden articular todas las dimensiones de su actividad en instru-
mentos formales. Los grupos informales y los enfoques directivos participati-
vos y abiertos ganan peso en contextos en los que la creatividad y la rapidez
de respuesta son cada vez más importantes. Pero para que estos mecanismos
funcionen adecuadamente, es necesario que el sistema social de la organiza-
ción tenga unas características determinadas que favorezcan la aportación de
los individuos que la componen.
La ciudadanía�organizativa implica una respuesta particular de las personas

hacia las organizaciones, un comportamiento a favor del colectivo que los em-
pleados desarrollan de manera voluntaria y cuyo objetivo es apoyar el desa-
rrollo de los compañeros de trabajo y de la organización en general (Spector,
2002). Representa, por tanto, un estilo particular de participación que, cuando
se extiende y se generaliza, repercute de manera positiva sobre los entornos
laborales y el clima organizativo.
Siguiendo a Organ y otros (2006), podemos definir el comportamiento

de�ciudadanía�organizativa como una conducta individual, de carác-
ter discrecional y que no está explícitamente reconocida por los siste-
mas de recompensa formales que, en conjunto, promueven el funcio-
namiento eficiente de la organización.
Estos comportamientos no se encuentran en la descripción de los puestos de

trabajo de los empleados y no pueden exigirse, ya que van más allá del rol
que los individuos cumplen dentro de la organización. Ejemplos específicos de
estas conductas podrían ser mantener una disposición permanente a ayudar,
la facilidad para aceptar órdenes, la tolerancia ante desequilibrios puntuales
que se produzcan en el sistema social o el cuidado del entorno de trabajo,
tanto en el aspecto físico como en el emocional.
El establecimiento de un entorno de trabajo ciudadano requiere un esfuerzo

consciente de la dirección, en un doble sentido. Por una parte, ha de asegu-
rarse un equilibrio�en�el�sistema�social, fomentando que, con carácter gene-
ral, los trabajadores sientan que existe consistencia entre lo que aportan a la
organización y lo que reciben de ella, tanto a través de la remuneración explí-
cita como de otros factores de carácter más informal (reconocimiento, apoyo,
comprensión, etc.). En segundo lugar, es necesario que la organización man-
tenga niveles�elevados�tanto�de�socialización�como�de�individualización,
fomentando el desarrollo de una cultura fuerte, pero en la que los individuos
se sientan libres de proponer y actuar.
Completando este planteamiento, diferentes autores han explicado reciente-

mente que la ciudadanía organizativa no puede construirse sin una base de in-
dividuos con unas competencias�y�valores�personales específicos (Arredondo
y otros, 2011; Hernández y otros, 2017). Sintetizando estos planteamientos,
podríamos decir que la ciudadanía organizativa requiere de los empleados:
1)�Altruismo, que se manifiesta en la disposición a realizar trabajos volunta-

rios no remunerados que contribuyen al desempeño ajeno o del conjunto de
la organización.
2)�Cortesía, atención y respeto por los derechos y las motivaciones de las de-
más personas de la organización.
3)�Rectitud, manifestada en un seguimiento sensato de las reglas y procedi-

mientos establecidos en la empresa.
4)�Positividad, evitando la magnificación de los problemas, los agravios y la

circulación de rumores.
5)�Civismo, mediante una participación responsable en la vida organizativa

y en sus aspectos políticos.
Cuando se dan las condiciones necesarias, es decir, cuando coinciden en la

organización personas con estos valores, bajo una dirección de recursos hu-
manos que fomente el equilibrio social, la socialización y la individualización,
podemos esperar que se generalicen los comportamientos organizativos ciu-
dadanos, que repercutirán sobre el desempeño colectivo, en cuatro sentidos:
1)�Mejora�de�la�eficiencia�de�los�procesos: las actividades se desarrollarán

mejor y con menores costes, y los procesos serán más flexibles y adaptables a
las condiciones cambiantes del entorno.
2)�Favorecimiento�de�la�obediencia�organizativa y del cumplimiento de re-

glas, procedimientos y normas. Las conductas ciudadanas reducen los niveles
de absentismo y rotación, al tiempo que maximizan el cumplimiento de los
estándares de calidad.
3)�Promoción�de�la�lealtad�organizativa, que se manifiesta en conductas de

los empleados que tienden a la protección y la defensa de la compañía.
4)�Fomento�de�la�participación�en�la�organización, al sentirse los empleados

parte constitutiva de una comunidad que también les pertenece y de la que
son responsables.
Podríamos sintetizar el modelo de ciudadanía organizativa construido en este

apartado por medio de la figura 19, que recoge, en un esquema de proceso,
cómo los valores individuales se transforman en outputs para la organización
si se dan las condiciones explicadas anteriormente.
Figura 19. Un modelo sintético de ciudadanía organizativa

Resumen
A lo largo de este módulo didáctico, hemos revisado algunos de los determi-

nantes básicos del comportamiento de las personas en los puestos de trabajo.
Así, se ha descrito a las organizaciones como comunidades vivas con un com-
ponente humano que no puede obviarse. Durante mucho tiempo, los modelos
de gestión han tratado de aislar los aspectos informales, obviándolos y promo-
viendo estilos directivos centrados en la maximización de la eficiencia técnica.
Como hemos visto, estos planteamientos no tardaron mucho en chocar con
una evidencia: las empresas son, antes de nada, grupos humanos en los que
coinciden personas con valores, motivaciones y actitudes muy diferentes.
La disciplina académica que estudia el comportamiento organizativo nos apor-

ta argumentos y herramientas para comprender esta parte «blanda» de las or-
ganizaciones. Sobre esta base, hemos estudiado cómo las organizaciones pue-
den aprovechar el potencial de su plantilla fomentando aquellos comporta-
mientos que contribuyen a la coincidencia de objetivos y al desarrollo de com-
portamientos prosociales, que favorecen el desempeño colectivo. Para articu-
lar esta explicación, se ha seguido una estructura de contenidos que parte del
análisis individual y estudia cómo las aportaciones individuales se integran
en dos niveles superiores: los grupos y equipos de trabajo, y la organización,
entendida en su conjunto.
De este modo, nuestro análisis del comportamiento humano se inició con la

descripción de los factores más internos a las personas: sus valores�y�emocio-
nes. Prestamos especial atención a factores como la satisfacción en los puestos
de trabajo y a cómo los condicionantes emocionales y psicológicos se tradu-
cen en conductas específicas, que terminan determinando la eficiencia de las
actividades desarrolladas y las posibilidades de crecimiento de la organización.
Por su importancia como determinante del desempeño, dedicamos un apar-
tado completo al análisis de la motivación�laboral. Para ello, se han revisa-
do planteamientos teóricos clásicos, que se han actualizado con teorías más
recientes que nos permiten comprender las reacciones de los empleados. La
motivación podría describirse como un factor moderador que condiciona el
éxito de las políticas de dirección de recursos humanos. Sin ella, pocos esfuer-
zos de planificación, socialización o empoderamiento tendrían sentido. Por el
contrario, una plantilla motivada puede hacer, como hemos visto, que incluso
los problemas más graves de la organización puedan ser resueltos y asimilados.
En el quinto bloque temático hemos centrado nuestra atención en una capa-

cidad que, aunque tiene una importante dimensión personal, contribuye a
la estructuración informal de la organización: el liderazgo. Para ello, hemos
adoptado un enfoque moderno, que comprende el liderazgo como una con-
ducta que permite articular los inputs individuales que los trabajadores apor-
tan a la organización y transformarlos en outputs organizativos, alineados con

los objetivos estratégicos. Se han estudiado así las capacidades que describen
a un buen líder, pero se ha prestado especial atención al proceso por el cual
estas condiciones personales permiten influir sobre el comportamiento de los
demás, prestando apoyo, impulso y orientación.
Desde una perspectiva colectiva, el módulo ha prestado atención al modo co-

mo los individuos interaccionan. Se ha definido así a la organización como un
sistema�social cooperativo que está en constante búsqueda de equilibrio. En
esta explicación, siguiendo planteamientos teóricos recientes, se ha destacado
la dimensión informal de la organización, que es la que presenta una mayor
repercusión sobre el comportamiento de sus integrantes. Desde esta perspec-
tiva, hemos definido los conceptos de grupo y equipo de trabajo, que, aunque
similares, tienen connotaciones e implicaciones de gestión diferentes. Por su
relevancia en el funcionamiento de estas unidades, se ha reservado una parte
importante del contenido de esta sección para estudiar los procesos de comu-
nicación�interna. Hemos tenido ocasión de comprobar cómo muchos de los
desequilibrios que se producen en las organizaciones tienen su base en pro-
blemas de comunicación. Así, se han descrito las posibles barreras comunica-
cionales que entorpecen la transmisión de conocimiento e información en los
grupos, y hemos tratado de explicar cómo puede minimizarse su incidencia.
Desde una perspectiva ya organizativa, se ha explicado cómo las organizacio-

nes desarrollan su propia cultura, que es fruto no solo de su orientación es-
tratégica, sino también de la confluencia de los valores, actitudes y creencias
de todas las personas que las constituyen. Para profundizar en esta cuestión,
hemos seguido los planteamientos de Edgar Schein, que permiten describir
los elementos constitutivos de la cultura y su influencia en el comportamien-
to organizativo. Como conclusión de este bloque temático, podemos destacar
tres condicionantes culturales básicos que refuerzan la cultura organizativa y
su contribución al desarrollo colectivo: el equilibrio�social, los procesos�de
socialización y los procesos de individualización. En función de cómo se
articulen estas dimensiones, podemos encontrar patrones culturales diferen-
tes, que requieren respuestas particulares por parte de la dirección de recursos
humanos.
Finalmente, y a partir del análisis cultural planteado al inicio del séptimo blo-
que, se ha propuesto el concepto de ciudadanía�organizativa para ilustrar la
forma en la que los factores individuales pueden articularse en una estructura
social informal que permita orientar los valores y las actitudes de los emplea-
dos en un sentido que fomente el desarrollo de objetivos compartidos. Repre-
senta, por tanto, un modelo cultural paradigmático, que puede tomarse como
referencia del proceso de construcción con el que iniciamos el módulo y que
resumimos en la figura 1.
Los contenidos relativos al comportamiento humano tienen, como hemos po-

dido ver, una importancia esencial para el desarrollo organizativo. A pesar de
su complejidad, con la aplicación de modelos estructurados es posible identi-
ficar sus elementos básicos. Os animamos a que utilicéis los contenidos de es-
te módulo como referencia para continuar reflexionando sobre la dimensión
humana y social de las organizaciones, algo que explica buena parte de los
éxitos (y de los fracasos) de las organizaciones actuales.
Resumen�de�conceptos�básicos
1)�Introducción�al�comportamiento�organizativo
• concepto de organización
• taylorismo
• escuela de las relaciones humanas
• comportamiento organizativo como disciplina académica
• fuentes del análisis del comportamiento humano en el trabajo
• efectos de las características psicológicas y motivacionales de los emplea-
dos
• niveles de análisis del comportamiento organizativo:
– individuos
– grupos
– organización
2)�Valores,�actitudes�y�emociones�en�el�trabajo
• concepto de valor
• concepto de actitud
• concepto de comportamiento
• importancia de la satisfacción en el trabajo
• predisposición personal (afectividad positiva o negativa)
• estado de ánimo de los grupos
• dimensiones de la satisfacción en el trabajo
• contenido y contexto del trabajo
• efecto desbordamiento de la satisfacción
• medición de la satisfacción
• diferencia entre valores terminales e instrumentales
• modelo ASS (attraction-selection-socialization)
• fortaleza cultural de la organización
• contrato psicológico
• área de influencia legítima
3)�La�motivación�en�el�puesto�de�trabajo
• determinantes del comportamiento

• motivación como factor psicológico individual
• motivación como política de dirección de los recursos humanos

• elementos básicos de la conducta (dirección y enfoque, nivel de esfuerzo
y persistencia)
• diferencias entre las teorías de la motivación de contenido y de proceso
• modelo de las necesidades humanas
• autorrealización
• necesidades aprendidas (afiliación, logro y poder)
• factores extrínsecos e intrínsecos de la motivación
• percepciones de equidad y la motivación
• reacciones a las percepciones de inequidad
• importancia de las expectativas en la motivación
• influencia de la habilidad y la oportunidad sobre la motivación (enfoque
AMO)
• contratos psicológicos
• dirección por objetivos
• círculos de calidad
4)�Liderazgo�en�el�ámbito�de�la�organización
• definición de liderazgo organizativo

• concepto de poder
• concepto de autoridad
• características personales del líder
• conductas vinculadas al liderazgo
• habilidades técnicas, humanas y conceptuales del líder
• liderazgo en la estructura organizativa
• estilos de liderazgo
• liderazgo transformacional frente a transaccional
• liderazgo enfocado
• diferencias entre empatía cognitiva, emocional y preocupación empática
• capacidades ambidiestras del líder
5)�El�trabajo�colectivo:�dinámica�de�grupos,�inclusión�y�comunicación
• concepto de dinámicas de grupo

• diferencias entre grupos formales e informales
• organización informal
• diferencias entre la organización formal e informal
• utilidad del análisis de redes
• definición de equipo de trabajo
• diferencias entre los conceptos de grupo y equipo de trabajo
• características básicas de los equipos: reparto de tareas, colaboración y si-
nergias
• equipos de trabajo funcionales y multifuncionales
• proceso de categorización social en los equipos de trabajo
• identidad social en los equipos de trabajo
• equipos autoadministrados
• equipos virtuales
• definición de comunicación interna
• carácter bidireccional de la comunicación
• fases del proceso de comunicación bidireccional
• codificación y decodificación de la información
• contexto comunicativo
• barreras a la comunicación
• tipos de barreras comunicativas
6)�Cultura�y�ciudadanía�organizativa
• concepto de sistema social

• equilibrio social en la organización
• cultura organizativa
• carácter abierto de la cultura organizativa
• mecanismos de influencia de la cultura organizativa
• niveles de la cultura organizativa: artefactos, valores y supuestos
• proceso de socialización
• proceso de individualización
• individualismo creativo
• concepto de ciudadanía organizativa
• valores personales asociados a los comportamientos de ciudadanía orga-
nizativa
• efectos de la ciudadanía organizativa
Actividades
1.�Introducción�al�comportamiento�organizativo
a) ¿Podemos decir que el enfoque taylorista de gestión ha desaparecido?, ¿puede seguir te-
niendo sentido en algunos contextos?
b) ¿Por qué es importante gestionar el comportamiento humano en las organizaciones?
c) ¿De dónde provienen los argumentos que utilizamos para explicar el comportamiento de
las personas en los puestos de trabajo?
d) Hasta qué punto es posible modelizar el comportamiento de los trabajadores?
e) ¿A qué nivel de la organización afectan las variables que describe el comportamiento or-
ganizativo?
2.�Valores,�actitudes�y�emociones�en�el�trabajo
a) ¿Podemos decir que un valor y una actitud es lo mismo?, ¿qué diferencia un concepto
de otro?
b) ¿Qué relación existe entre valores, actitudes y comportamientos?
c) ¿Qué es más fácil de medir, los valores o los comportamientos?, ¿hasta qué punto la orga-
nización puede gestionarlos?
d) ¿De qué depende el hecho de que un valor determinado de un trabajador se manifieste,
o no, en un comportamiento adecuado?
e) ¿Puede la organización controlar siempre la satisfacción de sus empleados?
f) ¿Es la satisfacción una variable que se manifiesta siempre a nivel individual?
g) ¿Podemos hablar de satisfacción laboral en general?, ¿puede un empleado estar satisfecho
con algunos aspectos del trabajo pero no con otros?, ¿qué implicaciones tiene esto?
h) ¿Son todos los factores que afectan a la satisfacción en el trabajo internos a la organiza-
ción?, ¿qué otros aspectos pensáis que podrían influir?
i) ¿Qué herramientas podríamos usar para medir la satisfacción en el trabajo?
j) ¿Qué valores necesitan las organizaciones de hoy en día de sus trabajadores?, ¿serán los
mismos en cualquier organización?
k) ¿Podríais diferenciar en vuestra actividad laboral o académica actual cuáles son los valores
instrumentales y terminales más relevantes?
l) ¿Debe la organización ajustarse a los valores de sus trabajadores, o viceversa?
m) ¿De qué depende la fortaleza de la cultura de una organización?
n) ¿Es lícito que la organización controle, y gestione, los valores de sus empleados?, ¿hasta
qué punto?
3.�La�motivación�en�el�puesto�de�trabajo
a) ¿Qué factores diríais que tienen más incidencia sobre el comportamiento de las personas
en el trabajo?
b) ¿Por medio de qué factores podemos describir la conducta de una persona en su puesto
de trabajo?
c) ¿Qué importancia pensáis que tiene la remuneración económica en la motivación?, ¿en
qué contextos podría ser más importante?
d) ¿Qué utilidad tienen las teorías de la motivación?
e) ¿Tienen todas las necesidades de las personas el mismo efecto sobre la motivación?, ¿pro-
vocan las mismas reacciones en el caso de no estar atendidas?
f) ¿Podría decirse que un individuo puede estar, en alguna circunstancia, completamente
satisfecho en su puesto de trabajo?
g) ¿Qué tipos diferentes de empleados podemos encontrar en la plantilla en función de sus
necesidades?, ¿puede (o deben) estos tipos ser gestionados con las mismas prácticas?
h) ¿De qué depende en mayor medida la motivación laboral de los empleados, de sus carac-
terísticas personales o del contexto en el que trabajan?
i) ¿Con qué, o quién, se comparan generalmente los trabajadores para valorar si son tratados
de manera equitativa?
j) ¿Qué reacciones puede provocar en un empleado la percepción de que no está siendo
tratado de forma justa?
k) ¿De qué factores dependerá que la motivación tenga finalmente un efecto significativo
sobre el rendimiento?
l) ¿Es posible concretar absolutamente todos los aspectos de una relación laboral en el con-
trato de trabajo?, ¿de qué otra modo puede regularse?
4.�El�liderazgo�en�el�ámbito�de�la�organización
a) ¿Es lo mismo liderazgo, poder y autoridad?, ¿en qué se diferencian estos conceptos?
b) ¿Qué características personales hacen que una persona pueda convertirse en líder de un
grupo?
c) ¿Pensáis que se puede aprender a ser líder?, ¿hasta qué punto?
d) ¿Bastaría con este aprendizaje?, ¿podemos decir que alguien es líder por contar con los
rasgos personales vinculados al liderazgo?
e) ¿Será el liderazgo igual a todos los niveles de la organización?, ¿pensáis que deben existir
diferentes tipos de líderes en función del área o de la posición que ocupen en la estructura?,
¿en qué se diferenciarían?
f) ¿Qué tipo de liderazgo pensáis que podría ser más eficaz en una organización pequeña,
muy creativa y en la que todos los miembros sean socios al mismo nivel?, ¿y en una Admi-
nistración pública como, por ejemplo, un juzgado?
g) ¿Puede ser el liderazgo negativo para la organización?, ¿en qué sentido?
h) Se insiste mucho en que el líder tiene que ser empático, pero ¿qué significa esta afirma-
ción?, ¿en qué sentido (o sentidos) tiene que serlo?
5.�El�trabajo�colectivo:�dinámica�de�grupos,�inclusión�y�comunicación
a) ¿Qué efectos puede provocar en el seno de un grupo la coincidencia de personas con
objetivos, estilos de comunicación o motivaciones diferentes?
b) ¿Podríais poner ejemplos de grupos formales?, ¿y de grupos informales?, ¿en qué se dife-
rencian?
c) ¿Pueden medirse, y gestionarse, las relaciones informales en el seno de la empresa?
d) ¿Es lo mismo un grupo que un equipo de trabajo?, ¿en qué se diferencian?
e) Pensad en vuestros primeros días en un puesto de trabajo o en la Universidad, ¿podéis
encontrar ejemplos de reacciones o sentimientos que puedan entenderse como procesos de
categorización o de identificación social, según lo que nos explica la teoría de la identidad
social?
f) ¿Puede cualquier grupo funcionar como un equipo autoadministrado?, ¿qué características
pensáis que deberían tener?
g) ¿Puede existir un equipo de trabajo sin que mantenga contacto físico alguno?
h) ¿Qué riesgos pensáis que puede tener el uso de medios de comunicación y trabajo a dis-
tancia para el funcionamiento de un equipo?
i) ¿Cuándo podemos decir que el proceso de comunicación ha terminado con éxito?
j) ¿Qué problemas pueden hacer que un proceso comunicativo en el seno de un equipo de
trabajo fracase?, ¿dependen todos de las personas que intervienen en él?
k) ¿Puede la organización hacer algo por minimizar las barreras a la comunicación?
6.�Cultura�y�ciudadanía�organizativa
a) ¿Cuándo podríamos decir que una organización se encuentra en una situación de equili-
brio social?, ¿puede este equilibrio mantenerse a largo plazo?
b) ¿Hasta qué punto determina la cultura de la organización el comportamiento de sus miem-
bros?, ¿de qué forma lo hace?
c) ¿Cómo se construye la cultura organizativa a partir de los valores de sus integrantes?
d) ¿Son todos los elementos de la cultura propios de los empleados?, ¿tiene la organización
algún papel en su construcción?
e) ¿Puede la organización gestionar su propia cultura?, ¿cómo?
f) Y los propios trabajadores, ¿pueden cambiar la cultura de la organización?, ¿hasta qué
punto?
g) ¿Puede una organización socializar a sus empleados en la cultura organizativa y, a la vez,
fomentar sus aportaciones individuales?
h) ¿Podría la organización imponer, de algún modo, comportamientos de ciudadanía orga-
nizativa?, ¿deben recogerse en los sistemas de recompensa?
Bibliografía
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Comportamiento Humano en La Organización (PID - 00265368)

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Comportamiento

Gonzalo Sánchez Gardey

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 6 horas

Gonzalo Sánchez Gardey

Profesor titular del Área de Organi-

El encargo y la creación de este recurso de aprendizaje UOC han sido coordinados

Primera edición: septiembre 2019

1. Valores, actitudes y emociones en el trabajo.............................. 13

2. La motivación en el puesto de trabajo........................................ 24

3. El liderazgo en el ámbito de la organización............................. 35

4. El trabajo colectivo: dinámica de grupos, inclusión y

5. Cultura y ciudadanía organizativa............................................... 59

5.5. La ciudadanía organizativa ......................................................... 64

Cualquier forma de organización implica, necesariamente, y por su propia de-

Los planteamientos tayloristas, heredados de la Revolución Industrial, serían

ro, mejorar el clima laboral y la calidad de los puestos de trabajo y, segundo,

Las personas con responsabilidades de dirección, en el ejercicio de su activi-

Cartel de la película Tiempos

Fuente: dominio público.

Considerando estas cuestiones, y a partir de los planteamientos teóricos de

A lo largo de este módulo trataremos, partiendo de la definición propuesta, de

Podemos definir el comportamiento�organizativo como el campo de

Para comprender y gestionar el comportamiento, no basta con la intuición y

Como tendremos ocasión de observar, se trata de una disciplina académica

En concreto, las diferentes cuestiones que abordaremos en este módulo están

• La sociología, en aspectos como las dinámicas de grupo, la gestión de

ción del desempeño, es necesario comprender cómo interactúan las personas

La productividad y la eficacia organizativa están condicionadas, en buena me- Lectura recomendada

En el resto del módulo, se presentará una visión integrada de los diferentes

• La eficacia, que implica el grado en el que la organización cumple sus

que afectará notablemente a su desempeño, a su motivación y a su parti-

Figura 1. Contenido del módulo

Fuente: Gonzalo Sánchez Gardey

1) individual, para factores estrictamente personales,

2) grupal, considerando las variables que implican relaciones entre individuos

3) organizativo, incluyendo elementos que afectan a la organización en su

En los siguientes apartados concretaremos la definición y las implicaciones

1. Comprender la importancia del comportamiento organizativo en el en-

3. Definir el concepto y la importancia de la motivación de los empleados.

4. Conocer los determinantes de la motivación individual, y cómo pueden

5. Comprender la importancia que los aspectos psicológicos individuales

6. Reflexionar acerca de la satisfacción laboral, como un factor individual

7. Comprender el concepto de liderazgo, así como las diferentes teorías que

9. Describir la importancia del trabajo en grupo, definiendo los tipos de gru-

11. Reconocer la importancia de una adecuada comunicación interna en la

12. Ofrecer marcos de referencia para comprender los elementos básicos de

13. Describir el concepto de ciudadanía organizativa, así como su importancia

1. Valores, actitudes y emociones en el trabajo

Como hemos tenido ocasión de ver en la introducción a este módulo, la in-

El éxito de cualquier estrategia que se diseñe en el ámbito de la dirección de

Saber analizar y moderar las reacciones de los empleados es un aspecto básico

1.1. Algunos conceptos básicos

Para comenzar a estudiar los determinantes del comportamiento humano en

Siguiendo una definición clásica, podríamos definir en el ámbito laboral los

personas para percibir su entorno, comprometerse con los objetivos estable-

La importancia de los valores radica en que determinan otro concepto de enor-

Las actitudes, en última instancia, se manifiestan en comportamientos, que

Figura 2. Determinantes del comportamiento en el trabajo

Fuente: Gonzalo Sánchez Gardey

Un mismo valor puede expresarse a través de actitudes diferentes en distintos momentos

1.2. La satisfacción en el trabajo

El esquema recogido en la figura 2 describe un proceso interno de especial

plegará actitudes más favorables al desempeño en el puesto de trabajo y com-