Tema 1

PROGRAMA FORMATIVO
MAESTRÍA EN RECURSOS HUMANOS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO
ASIGNATURA 9
GESTIÓN DEL TIEMPO, DIRECCIÓN DE REUNIONES Y PROGRAMACIÓN

NEUROLINGÜÍSTICA
TEMA 1
LA GESTIÓN DEL TIEMPO Y LA EFICACIA DEL DIRECTIVO
AUTOR
LUIS TORRES ACEBRÓN
GRUPO IOE · 900 802 090 · www.grupoioe.es

ÍNDICE DE CONTENIDOS
1.- INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 3
1.1.- APARICIÓN DE NUEVAS DEMANDAS Y SENSACIÓN DE NO TENER RECURSOS

............................................................................................................................ 7
1.2.- VALORAR LA VISIÓN DE CONJUNTO ................................................... 11
1.3.- EL PRINCIPIO DE LOS COMPROMISOS INTERNOS ............................ 12
1.4.- EL ENFOQUE DESDE ABAJO HACIA ARRIBA ...................................... 15
2.- EL METODO DE LOS CINCO PASOS QUE ADMINISTRA EL FLUJO DE TRABAJO . 17
2.1.- RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN ...................................................... 17

2.2.- PROCESO DE INFORMACIÓN Y APLICABILIDAD ................................ 19
2.3.- ORGANIZACIÓN RESULTADOS ............................................................. 21
2.4.- EVALUACIÓN DE PROYECTOS ............................................................. 22
2.5.- EJECUCIÓN DE LA TAREA ..................................................................... 25
2.6.- PLANIFICACIÓN: EL MODELO NATURAL .............................................. 27
2.7.- EL MODELO DE PLANIFICACIÓN NO NATURAL .................................. 29
2.8.- EL MODELO DE PLANIFICACIÓN REACTIVA........................................ 29
3.- LA EFICACIA DEL DIRECTIVO .....................................................................................31
RESUMEN ...........................................................................................................................38
GLOSARIO ..........................................................................................................................40
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................41
EJERCICIO .........................................................................................................................42
AUTOEVALUACIÓN............................................................................................................43

1.- INTRODUCCIÓN
La gestión del tiempo puede identificarse con el arte de conseguir organizarse con eficacia,
lo cual no es sencillo. Es evidente que cada individuo tiene un alto volumen de tareas que
ejecutar y esto no debe estar en contra de la productividad de las personas.
Imagen 1.- Eficiencia y eficacia
Fuente:http://contenidosdigitales.ulp.edu.ar/exe/teoria_y_gestion2/eficiencia-eficacia.jpg
La productividad es uno de los factores esenciales para las compañías, exige tener una
mentalidad clara, el control sobre lo que se está ejecutando y el sosiego suficiente como
para poder asumir las responsabilidades y tareas que cada individuo tiene adjudicadas.
Esto es una realidad en el panorama actual de las compañías, que son las que más
requieren que sus integrantes sean capaces de gestionar adecuadamente su tiempo de
forma eficaz y productiva.

Se indica que una persona que gestiona de forma adecuada y correcta su tiempo, es decir,
que realiza una gestión eficaz del mismo, suele coincidir con que sea un empleado con
éxito profesional y que se denomina de “alto rendimiento”. Pero, ¿qué identifica a un
profesional de alto rendimiento en una organización? Los profesionales de alto rendimiento
con independencia de la ocupación y responsabilidades que desarrollen se suelen
caracterizar por una serie de factores comunes que se pueden identificar con los
siguientes:
- Tener una clara vocación y orientación a la consecución de objetivos y logro de las

metas propuestas.
- Ser constante en el esfuerzo y persistente en el logro de los objetivos.
- Excelencia en las habilidades sociales y capacidades o destrezas interpersonales.
- Asumir riesgos controlados.
- Gestión óptima de sus tiempos.
- Tolerancia al estrés ajustada a las situaciones concretas.
- Orientación hacia los retos.
- Rápida capacidad de visualizar los objetivos.
- Tener fe y autoestima regulada a sus capacidades y competencias.
La metodología y las técnicas que dan un soporte positivo para una gestión eficaz del
tiempo tiene que ser eminentemente práctica y se puede utilizar como guía algunos de los
comportamientos que se reiteran en los casos de los profesionales de alto rendimiento. La
adaptación a una gestión óptima del tiempo implica aplicar el sentido común y modificar

algunas costumbres que enfocan al individuo a desvirtuar esta gestión eficaz de los
tiempos y la administración de los mismos.
Imagen 2.- Profesional de alto rendimiento
Fuente:http://agenda.deusto.es/wp-content/uploads/2015/04/alto-rendimiento.jpg
La metodología tiene que basarse en primer lugar en identificar todas las tareas que se
tienen pendientes en el inmediato, corto, medio y largo plazo y que se conocen, es decir,
aquellas cosas que tienen certeza que aunque no se han de hacer en un momento
inmediato, se han de ejecutar con seguridad. Estas tareas han de secuenciarse en un
sistema que les aporte lógica y que pueda establecerse de forma que el sujeto no tenga
que tenerlas presentes en todo momento, una vez focalizado debe orientarse en lo que
tiene que hacer según esa lógica.
En segundo lugar, se ha de desarrollar una disciplina en la toma de decisiones y en

construir un plan de acción que englobe todas estas actividades pendientes, de forma que

este esquema pueda ser reformulado o modificado en función de las necesidades, pero
siempre basándose en ese método lógico de priorización.
Imagen 3.- Prioridad a corto, medio y largo plazo
Fuente: https://s-media-cache-ak0.pinimg.com/236x/e7/ac/a9/e7aca95947234d23eb24ec298d246192.jpg
Es un error considerar que las tareas asignadas a la vida profesional deben de seguir esta
secuencia y no hacerse de la misma forma con las tareas propias de la vía personal, la
gestión eficaz del tiempo tiene obligatoriamente que abarcar ambas opciones, no se puede
gestionar adecuadamente el tiempo en una de las parcelas y dejar la otra a la
improvisación porque aunque el trabajo y la vida personal habitualmente no tienen nada
que ver, están siempre muy relacionadas y pueden influir en la capacidad de trabajo y de
priorización que el sujeto tenga.

1.1.- Aparición de nuevas demandas y sensación de no tener recursos
Los sujetos tienen la sensación de ir asumiendo progresivamente más responsabilidades
de forma avazada y en paralelo la falta de capacidad para poder ejecutarlas con corrección
por una falta de recursos, esto suele ser un hecho generalizado dentro de las
organizaciones en cuanto a la sensación que sus integrantes tienen con respecto a su
crecimiento profesional y progreso en su carrera. Aunque a priori no parece que esto esté
directamente relacionado con la vida personal y que pertenece exclusivamente al ámbito
profesional, siempre suele tener una repercusión directa sobre la sensación que el sujeto
tiene acerca de la capacidad con que puede afrontar sus retos profesionales y
compaginarlos con su vida familiar y social. La sensación es que se tienen que ejecutar
una serie de tareas cada vez más cuantiosa y se dispone cada vez de menos tiempo y de
recursos para hacerlo. Esto hace que impacte directamente en la vida personal del
individuo y que redunde en un perjuicio para su vida profesional. Aunque puede parecer
una contradicción el resultado de todo esto es que según se progresa profesionalmente se
mejora en la calidad de vida, pero se genera un estado de ansiedad y de estrés al asumir
mayores responsabilidades que dispara la sensación del sujeto de no poder hacer frente a
todo, aunque su situación profesional sea considerablemente mejor en cuanto a
reconocimiento económico y profesional de su contribución a la empresa.
El nivel incremental que las nuevas responsabilidades y tareas generan para los individuos
ha ido creciendo a lo largo sobre todo del siglo XX, puesto que se ha ido evolucionando en
las tareas y en las ocupaciones que se han ido generando desde un ámbito meramente
industrial a un ámbito liderado por los servicios. Es lo que el conocido consultor y autor de
múltiples obras en referencia a gestión de las organizaciones, sistemas de información
y sociedad del conocimiento, Peter Drucker ha denominado la evolución hacia el “trabajo
del saber”.
La evolución desde tareas puramente mecánicas que implicaban la mano de obra intensiva
para realizar esas tareas de trabajo físico, se ha evolucionado a que aparezcan muchos
más puestos de naturaleza intelectual que apoyados en las nuevas tecnologías aplicadas a
la producción y a la gestión han propiciado que aflore una nueva categoría de empleados

que tienen tareas eminentemente técnicas y de pensamiento frente a las tareas manuales
y ejecutoras.
Ese trabajo físico tiene una característica, es evidente cuando está realizado o no, por
ejemplo, si la tarea consiste en alicatar de pavimento cerámico un suelo, cuando el suelo
está totalmente cubierto por el material cerámico, la tarea estará finalizada. La diferencia
con los puestos de naturaleza más intelectual es que estos están vinculados a tareas que
no siempre tienen los límites bien establecidos y no se puede evidenciar si se han
finalizado a simple vista. A esto se une que no se suele ejecutar una tarea de forma
independiente, sino que se compatibilizan diversas tareas al tiempo, lo que implica
necesidad de administrar el tiempo que se dedica a cada una de ellas y si necesitan
exclusividad o no.
Imagen 4.- Tareas repetitivas en cadena
Fuente: http://www.redusers.com/noticias/wp-content/uploads/2011/05/foxconn3.png

La realidad es que en casi todos los casos los proyectos o tareas que se asignan a un
sujeto se pueden mejorar en la ejecución. Mejorando en la cualificación de la tarea y la
información que se le asigna se puede mejorar en el proceso de resolución de la misma. Si
las tareas no tienen implícitos límites, esto puede ocasionar más trabajo del deseado y
esperado. En el ámbito actual de trabajo y de las organizaciones, para poder evolucionar
en un proyecto es habitual que se tenga que ejercer la colaboración y cooperación entre
diversas áreas funcionales, departamentos o puestos de trabajo. Y la situación continua en
permanente cambio, puesto que estamos inmersos en uno de los periodos de mayor
cambio en todos los ámbitos de la vida que se ha producido a lo largo de la historia de las
civilizaciones. Esos cambios unidos a la falta de límites que hemos mencionado, son el
entorno en que la mayoría de los empelados han de ejecutar su trabajo y esto complica la
resolución de los retos que se plantean.
Esto viene promovido por el entrono social y empresarial ya que las compañías se
sumergen en ese constante cambio de objetivos, de nuevos productos que respondan a
las necesidades cambiantes del mercado, de tecnología y soportes técnicos,… y esto
implica cambios en las tareas y las responsabilidades de los empleados, no solamente de
las organizaciones.
Los perfiles que se exigen en este entorno implican capacidades y competencias

diferenciadas a las que se pedían y buscaban en el pasado, sobre todo requieren una
flexibilidad y capacidad de adaptación constante. Lo que se ha denominado desarrollo
profesional o plan de carrera implica un crecimiento que pasa por dejar de realizar las
mismas tareas en un periodo más o menos inmediato, si se quiere crecer profesionalmente
se han de asumir estos cambios necesarios en el entorno empresarial actual.
La información es una constante fuente de datos que tanto nos vienen desde el entorno
como emitimos nosotros mismos como sujetos o empleados. Y es difícil poder contar con
las herramientas que nos faciliten conseguir afrontar la cantidad de información que
tenemos en nuestra posesión y que recibimos de forma constante cada día.

Aunque la tecnología se ha ido especializando y centrando en ofrecer instrumentos que
puedan facilitar esta adaptación a los cambios que ha traído el nuevo modelo de trabajo y
de gestión de la información, como los software de gestión o las aplicaciones o dispositivos
que se han generado durante los últimos años. Estos nuevos recursos ayudan en la
gestión de las tareas y el tiempo, pero no solucionan el principal factor que incide en la
administración del tiempo coherente y eficiente: precisan de la inteligencia humana para
funcionar y es esta la que prioriza y discrimina, al menos por el momento. El éxito en el
crecimiento personal y profesional unido a conseguir afrontar las tareas con un control y de
una forma más o menos relajada, implica nuevas formas de de trabajar y de pensar, unido
a nuevas metodologías y progresos técnicos que soporten el cambio de hábitos de trabajo
y de gestión y autoadministración.
La evolución desde el panorama en el que desde un trabajo meramente físico, se pasó a

un trabajo dentro de un proceso de producción basado en la cadena de montaje, hasta
llegar a un trabajo de naturaleza intelectual que no tenía unos tiempos asignados y que se
caracteriza por que sea el propio ejecutor de la tarea el que decida cuándo ejecutar la
tarea, es la que ha marcado que el factor tiempo sea a su vez un factor determinante como
trabajo en sí mismo. La consecuencia de ello es la agenda, en sus múltiples formatos.
Hay muchas personas que consideran que la agenda es la forma de llevar el control de lo
que hacen o lo que deben hacer. Pero la agenda no es la única técnica que nos ayuda a
controlar y guiar nuestro tiempo y nuestras tareas. La codificación para mantener una
prioridad, los listados de tareas a realizar en un día o en una semana,… cualquier
metodología que nos ayude a establecer un orden y marcar una prioridad.
Lo que es evidente es que la agenda es eficaz, pero solamente consigue canalizar una
pequeña parte de todas las tareas que se han de realizar, ya que nadie apunta punto por
punto en su agenda todas las cosas que ha de hacer o que hace. Lo mismo sucede con las
listas de tareas o las codificaciones, sobre todo por la cantidad y variedad de procedencia
de las acciones que se han de poner en marcha a lo largo de un día.
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La irrupción del correo electrónico, uno de los instrumentos a los que cada vez se les
dedica de forma creciente mayor tiempo para leerlo y contestarlo o realizar las tareas que
nos deriva, es uno de los grandes ladrones del tiempo, o que al menos lleva al traste las
agendas y las listas de prioridades. Se puede gestionar una lista de tareas prioritarias pero
puede quedar anulada con las propias situaciones urgentes que surgen en el día, por lo
que parece una tarea altamente complicada de conseguir.
1.2.- Valorar la visión de conjunto

Una de las soluciones que se presentan habitualmente entre los teóricos de la gestión del
tiempo es lo que se denomina visión de conjunto o globalizada. Bajo este prisma se orienta
a que es imprescindible ordenar y tener claros los objetivos, lo cual ya marca un orden en
sí mismo y nos orienta en nuestras tareas y su importancia.
Esto que sobre la base teórica es algo muy evidente, se encuentra con diversos obstáculos
en la práctica, como son:
- Las distracciones que aparecen de improviso, hay que centrarse en los aspectos
determinantes y tenerlos claros.
- Los sistemas propios de organización que no se revelan eficaces al final generan

barreras a la eficiencia que actúan como resistencias claras y generan estrés por no
cumplirse.
- Los niveles de exigencia propios pueden llevarnos a distorsionar lo que es

verdaderamente importante y este nivel lo conforman los valores del individuo, no
las tareas.
Esos valores que están unidos de manera intrínseca a las creencias y formas de pensar y
actuar de los individuos son los que normalmente condicionan nuestra forma de trabajar y
de administrar nuestro tiempo. Los valores determinan nuestras prioridades y hay
ocasiones que nos impiden diferenciar lo urgente de lo importante. Los valores condicionan
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nuestras reacciones y si estas reacciones son inapropiadas tanto al excederse como al no
llegar pueden producir pérdidas de tiempo no sólo en el empleado en la reacción en sí
misma, sino también en el tiempo que se toma el individuo para “rumiar” esa reacción o las
consecuencias, como sucede por ejemplo, cuando se recibe un correo electrónico con una
serie de solicitudes que nos vemos imposibilitados de dar respuesta con los tiempos con
que se nos pide, esto nos genera una reacción de frustración que no solo nos retrasa en la
ejecución, sino que sigue persistentemente incluso aunque se haya finalizado la tarea.
1.3.- El principio de los compromisos internos

En el puesto de trabajo la mayoría de las situaciones de estrés a los que debe enfrentarse
un profesional vienen ocasionadas por una incorrecta administración de los compromisos
que deben de asumir, bien por habérselos autoimpuesto ellos mismos o provocados por
las necesidades o las indicaciones de terceros.
Una persona estará más concentrada y, por lo tanto, su tiempo será más productivo cuanto
menos expuesto esté a una situación de estrés. La energía enfocada a la productividad es
enemiga directa del estrés. Si se tiene algún aspecto que genera ansiedad al individuo esto
será siempre un “frente abierto” que le impide concentrarse en la tarea, restándole tiempo y
eficiencia.
Esos frentes abiertos no son otra cosa que pequeñas concesiones que cada individuo se
hace y que le distraen de la tarea fundamental. Esos frentes abiertos pueden ser tareas
pendientes, aspectos que dependen de nosotros para cumplir con la meta de la
organización o el departamento, estrategias,… son aspectos con los que el sujeto se
compromete de forma interna y que tienen importancia bajo su esquema de valores y debe
ejecutar, aunque en ocasiones no sean prioritarios para la organización, no se centra en
los importante, como puede ser contestar absolutamente a todos los correos electrónicos
que se reciben, sin entender que algunos tendrán una prioridad o urgencia que les
diferenciará del resto y que requieren que si sean contestados, frente a otros que no son
necesarios.
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La gestión de los compromisos internos requiere una serie de aspectos a tener en cuenta
que se establecen de acuerdo a los siguientes criterios:
- Se debe concentrar en la tarea, si hay algún aspecto que nos desconcentre hay que
ubicarlo en un sistema externo que nos ayude a focalizarnos en ello una vez se
haya concluido la tarea importante, puede ser un cajón desastre en el que ubicar los
temas pendientes, pero no urgentes que se revise una vez al día.
- Tener claridad sobre cuál es exactamente el compromiso que se ha adquirido y

cómo afrontarlo para resolverlo, no pararse en detalles que no aporten solución.
- Establecer un circuito alternativo que nos ayude a canalizar todas las acciones con
una secuencia.
- Solidificar el compromiso con una definición lo más clara posible del mismo.
Esto nos lleva a lo que se denomina “gestión del conocimiento” o el concepto que se aplica
a la gestión organizacional con la finalidad de conseguir transmitir el conocimiento sobre
algo hasta donde ha de ser empleado y esto implica que las compañías tienen que
desarrollar las competencias necesarias para ello de forma que se pueda compartir en toda
la compañía dicho conocimiento y sea asimilado por la organización.
En la gestión del conocimiento las tareas tienen que identificarse para poder transmitir el
conocimiento referente a las mismas que existe en la organización de forma que puedan
solventarse con éxito. Se trata de pensar en los resultados para poder anticiparse a ellos
con respuestas que ya existen en la organización sin necesidad de invertir tiempo en
alcanzar una solución externa dificultando la tarea. La diferencia que marca la gestión del
conocimiento es que identifica las soluciones y los métodos y los pone en común, dejando
de ser parte de la incógnita y ayudando a solucionar la incidencia, de esta forma, los
profesionales pueden dedicar su atención a aspectos novedosos y no detenerse en las
cosas que ya han sido estudiadas con anterioridad y a las que se les ha dado una solución
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adecuada.
Los listados de prioridad o de tareas habitualmente enumeran una serie de factores o

aspectos a modo de recordatorios parciales que están pendientes de resolución, pero no
se han traducido en tareas y por ello no son operativas como listas de prioridad.
La forma de conseguir que la gestión del conocimiento en la organización sea aprovechada

es administrar el tiempo de forma eficiente y marcar prioridades reales. Para ello el
profesional debe de tener claro que no es el único que administra la información, y hay que
evitar las sobrecargas de información que distraen también de lo prioritario.
Imagen 5.- Gestión del conocimiento
Fuente: http://2.bp.blogspot.com/-mqz2Z0i4_-E/UZ1WykNAp
Como los recursos con los que se cuenta siempre son limitados el verdadero reto consiste
en administrar todas las actividades en cuanto al tiempo, la información, las prioridades y la
versatilidad de opciones. En concreto se trata de ejecutar una toma de decisiones
acertadas en base a las acciones que se administrar con lógica. Esto es una gestión del
tiempo eficiente.
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En realidad el problema que enfrenta el profesional no es la falta de tiempo, aunque en
principio considera que así es, sino la falta de claridad y de definición sobre el objetivo,
sobre los pasos a seguir y sobre los recursos necesarios; si se aclara esto desde el
principio se ha ganado mucho tiempo en la gestión del tiempo, valga la redundancia.
1.4.- El enfoque desde abajo hacia arriba

Para la mejora en la productividad existe una metodología que puede ayudarnos, es lo que
se denomina el enfoque desde abajo hacia arriba. Esto implica que se debe comenzar
desde el nivel menor de compromisos, es decir desde los compromisos diarios, para pasar
a los compromisos de nivel superior y mayor entidad. El problema se presenta cuando los
compromisos diarios nos implican tanto tiempo que no nos dejan atender a los
compromisos superiores y se termina realizando una mala autogestión del tiempo. Por
ejemplo, volviendo al caso del correo electrónico: tener actualizada la bandeja de entrada
ayuda a concentrarse en los objetivos de nivel superior, al no estar pendiente de la
cantidad de mensajes de un nivel inferior que nos distraerían.
Imagen 6.- Enfoque se abajo hacia arriba
Fuente: http://www.optimainfinito.com/wp-content/uploads/2010/06/monigote-escalera-piedrecitas.jpg
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También existe una gestión lineal que puede ser vertical u horizontal de las acciones. El
denominado control lineal en horizontal permite mantener una coherencia interna entre
todas las actividades que el profesional lleva a cabo, incluyendo las cosas menos
importantes, pero son las que en una misma jornada se están barajando en la mente de
este profesional. Como diferencia el control lineal vertical es el que se lleva a cabo cuando
se va de una actividad a otra, pero con saltos conexos, no basados en la secuencia, siendo
normalmente actividades que no están conectadas entre sí. En ambos casos los objetivos
que se persigue con el control lineal coinciden: conseguir ordenar y secuenciar las tareas
para posteriormente que pasen al espectro de las acciones realizadas, tanto en vertical
como en horizontal.
La gestión eficiente del tiempo es determinante en cuanto a que debe de centrarse en

pensar una única vez en un tema, de forma que quede resuelto y no se vuelva a plantear
con redundancias innecesarias, la gestión del tiempo eficiente pasa por plantearse un tema
una única vez y aportarle una solución.
Un factor que interviene en este momento es la memoria a corto plazo, que incluye las
tareas que no se han concluido o que están desorganizadas o pendientes. Es un hecho
que un sujeto solamente puede pensar dos o tres cosas al mismo tiempo, y lo que está
incompleto lo incluye en su memoria a corto plazo, que tiene una capacidad limitada. No se
debe sobrecargar esta parte de la memoria a corto plazo, puesto que esto también
contribuye a la dispersión y a la redundancia de tiempo que nos hace ser ineficaces.
La divergencia entre los intereses del sujeto y su memoria a corto plazo es que ella
almacena aspectos incluso cuando el sujeto no va a hacer nada al respecto y si se llega a
la sobrecarga de información se puede perder parte de esta y eso interfiere en las tareas
que la persona puede ejecutar, llegando incluso a producirle estrés si no consigue
finalizarlo. Estos episodios son más comunes de lo que se piensa en principio.
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2.- EL MÉTODO DE LOS CINCO PASOS QUE ADMINISTRA EL FLUJO DE
TRABAJO
La gestión del conocimiento propio y del tiempo requiere que se administre de acuerdo a
una metodología, en este caso consta de cinco pasos y orienta correctamente el flujo de
trabajo.
Las diferentes etapas que se completan en este proceso son: la recopilación de

información, el proceso de la misma y la decisión de qué aplicabilidad tiene, la
organización de los resultados, la evaluación de las posibles opciones y la ejecución de la
tarea. Esta es la metodología que habitualmente se sigue en todos los procesos de trabajo.
Puede darse la circunstancia de que se tengan lagunas en alguna de estas etapas que
implique que el proceso final no obtenga los resultados esperados, por ejemplo en el
proceso de recopilación de la información, que puede quedarse escaso o que no se llegue
a procesar todo lo que se ha recibido.
La forma de conseguir que el método funcione y nos ayude en nuestra planificación y

gestión eficiente del tiempo es entender cuál es la dinámica que se ha de seguir y tener
todos los instrumentos que nos ayuden a la consecución de esta dinámica. Puede que no
se obtenga el resultado esperado sencillamente porque el sujeto trata de ejecutar las cinco
etapas a la vez de forma simultánea.
2.1.- Recopilación de información

Hay que concentrarse en recopilar toda la información necesaria y atesorar los controles
que aseguren el funcionamiento como recordatorios de todas las tareas que no estén
finalizadas, para poder iniciar el proceso. La recopilación de información afecta tanto a
estrategias, procedimientos, argumentos, acciones,… incluso los e-mails y la información
que contienen. Todo lo que implique un deber hacerse o tener que hacerse es susceptible
de contenerse en esta etapa del proceso de administración del flujo de trabajo.
Toda esta información se debe de contener en un inventario en el que se clasifica por

categoría y revisar estas categorías de forma periódica de forma que se garantice que no
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se queda nada atascado ni atrasado.
Los instrumentos que se utilizan para recopilar información de los temas pendientes que
tenemos por hacer, van desde una concepción más tradicional hasta una concepción más
tecnológica, a saber: puede ser una bandeja, una libreta de notas, un dispositivo
electrónico,… o todo aquel soporte que sea de fácil utilización para la persona que lo va a
manejar y que sirva para sistematizar toda la información necesaria para finalizar esa tarea
pendiente.
Imagen 7.- Recopilación de información
Fuente: http://2.bp.blogspot.com/-98kP4CNNXP8/UbDGT1rT
Además de estos dispositivos o soportes, para que la etapa de recopilación sea

provechosa debe de contemplar que se almacene en el mínimo número de dispositivos,
para evitar duplicidades y tener que ejecutar dos veces al actualizarlo,… hoy en día los
dispositivos electrónicos se pueden sincronizar de forma que la información se actualiza en
uno de ellos físicamente y la tecnología proporciona una versatilidad de actualización
completa. Se debe de generar el hábito de revisión periódica y el vaciado de información
una vez terminada, de forma que desaparezca del dispositivo, tener demasiada
información en pendiente puede generar ansiedad en el sujeto y conducirle a errores en el
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proceso.
Estos instrumentos de recopilación deben de convertirse en un hábito o formar parte de la

forma de vida del sujeto de forma que al integrarse toman su valor fundamental como
herramienta y pasan a ser indispensables como instrumento práctico.
2.2.- Proceso de información y aplicabilidad

En el proceso de información puede ser determinante detenerse a pensar las tareas de
una en una. Hay que identificarlas, procesarlas y aplicarlas a la tarea global para la que
sea necesaria cada una de ellas.
Esta metodología de trabajo ayuda a que se secuencie de forma correcta cada una de las
acciones y tareas que están pendientes. La etapa de proceso de información es vital para
poder ejecutar todas las tareas.
El proceso que se sigue en esta etapa se puede ver claramente en el siguiente gráfico:
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Gráfico 1.- Diagrama de flujo de trabajo: proceso de información
Fuente gráfico: Allen, D. Organizarse con eficacia. (2002). Editorial empresa activa. Madrid.
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Cuando nos planteamos en la etapa de proceso de la información el tratamiento y
aplicabilidad de la misma, debemos hacernos una pregunta: si esa información procesada
requiere una acción secundaria a consecuencia o si no es preciso. En el caso de que no
requiera una acción complementaria o secundaria hay que diferenciar entre:
- No es necesario y se desechará.
- No es necesario actuar en ese momento, pero si se deberá ejecutar una tarea más
adelante, permaneciendo en la incubadora.
- Es una información importante aunque no requiere ninguna tarea o acción, pero se

debe de tener en cuenta siempre.
Si por el contrario, esa información procesada si requiere una acción, formará parte de los
factores con los que hay algo pendiente que hacer. En ese caso es importante estimar a
qué resultado se ha comprometido con esa acción el sujeto o cuál es la acción que esta
requiere que se pongan en marcha a continuación. Se puede contener esta información en
el mismo soporte y establecer un protocolo de revisión periódica para asegurarnos de que
vamos despejando las tareas en proceso. La norma en este caso también implica si es una
acción que precisa hacerse de inmediato, delegarse o posponerse, es decir, si requiere
poco tiempo deberá de ejecutarse, si requiere más tiempo se puede delegar, sobre todo si
no se es experto en este tema y si se es experto se pospondrá.
2.3.- Organización resultados

La organización de resultados se caracteriza por seguir un proceso que queda detallado en
el gráfico anterior, donde se establece la parametrización de los mismos y se aplican a
cada una de las tareas de las que proceden.
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2.4.- Evaluación de proyectos
Entenderemos proyecto como el resultado que se espera de cualquiera de las acciones
contempladas en la planificación y que precisan de una acción posterior a la acción de
origen. Estos proyectos pueden consistir en tareas sencillas o en tareas de importancia
estratégica, como por ejemplo en el caso de un departamento de recursos humanos,
podrían ser proyectos:
- Poner en marcha el sistema de gestión del desempeño o talent review.
- Gestionar el calendario de vacaciones de la plantilla.
- Diseñar el plan de formación de la empresa.
- Recopilar todas las incidencias mensuales para la confección de la nómina.
En todas ellas se puede apreciar que algunas son de un nivel mayor e implican una labor
más operativa o más estratégica, por lo que todas las acciones son susceptibles de
denominarse proyecto y detallarse en la metodología como tal. La ejecución de este
proyecto se verá realizada y posteriormente evaluada cuando las acciones relacionadas
que emanan del mismo ya estén finalizadas. Esto va a definir los proyectos activos de los
inactivos que son los que se han finalizado.
El calendario del proyecto se puede además especificar con mayor detalle, puesto que hay
proyectos o tareas que se pueden secuenciar a una hora o en un momento concreto, por
ejemplo: si hay que entrevistar a un nuevo candidato para un puesto vacante, se fija la
tarea o proyecto a una hora concreta dentro del calendario de proyectos. Esto nos indica
que en la agenda siempre aparecerán tres tipos de acciones: las que se tienen que
ejecutar en una hora concreta, las que se tienen que ejecutar un día específico y la
información que aparece en referencia a un momento determinado.
Las primeras se anotan directamente en el calendario. Las segundas se apuntan para
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realizarse en el día, pero no tienen la consigna de una hora determinada, por ejemplo,
enviar una comunicación en el sistema red de un nuevo alta de un empleado, hay que
procesarlo el día previo al alta, pero no en un horario concreto. Se anota en la agenda pero
no a una hora concreta. En el tercero de los casos, es información de utilidad para poder
ejecutar otras acciones y por eso se localiza en la agenda, por ejemplo los datos de
contacto de un experto en gestión del desempeño para iniciar el proceso de
implementación, es información importante pero no en un momento concreto, sino a lo
largo del proyecto total.
Las tradicionales listas de tareas que se determinaban como la herramienta natural de la

gestión del tiempo eficaz en el pasado, se han revelado que no son operativas por dos
aspectos: hay constantes entradas de información que hacen que se tengan que configurar
y cambiar constantemente y porque si se incluye una tarea que no ha de hacerse en ese
día particularmente nos llevará a repetir trabajo al volver a incluirla en otra lista posterior,
por lo que en lugar de eficientar los tiempos lo que hace es retrasarlos.
También existe documentación, datos o información que se puede constituir como material
de consulta. Es información que no requiere de una acción, pero que tiene un valor
intrínseco para el sujeto porque puede recurrir a ella en alguna ocasión, pueden
almacenarse en formato digital o en formato papel, en cuyo caso se intentará siempre que
se ordenen de manera localizable y ocupando poco espacio. Para este tipo de
documentación se puede establecer un archivo de consulta rápida y un archivo de consulta
general. El primero tiene la función de contener documentación que se utiliza con cierta
frecuencia; el segundo puede ser de consulta general para varios empleados y debe
contener información a la que solamente se recurre en contadas ocasiones pero que es
necesario conservar. Por ejemplo: hay documentos que deben de firmarse y conservarse
en formato papel, como pueden ser los contratos o las escrituras o apoderamientos
otorgados por una notaría, en ambos casos no se suele recurrir a esa documentación con
frecuencia, pero si es necesario consultarla, incluso extraerla del archivo en determinadas
situaciones, por lo que han de conservarse.
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El recurso que más se utiliza habitualmente en la evaluación es la agenda, en estos
momentos en soporte electrónico ya que es mucho más práctica. Para una correcta gestión
del tiempo se debe consultar siempre que sea preciso pero no convertirse en un recurso de
consulta con una diferencia de minutos, puede que la costumbre de consultarla en exceso
se convierta en un hábito que nos hace invertir demasiado tiempo, hay que establecer un
hábito periódico y horario para consultar con mayores garantías y no invirtiendo demasiado
tiempo en ello: que nos permita asegurarnos que tenemos todo controlado en cuanto a lo
que aparece en nuestra agenda, pero que no nos excedamos. De la misma forma, si se
tiene una agenda y no se consulta con anterioridad, se puede caer en un pésimo sistema
de organización, ya que no se estará alerta de la información de referencia a corto y medio
plazo, como puede ser un viaje. Es importante que la agenda sea un elemento de consulta
y que se optimice la misma a un sistema periódico pero racionalizado.
En la agenda se incluirán únicamente las cosas más importantes y relevantes, no es una

lista de tareas pendientes, su función es reflejar los hitos fundamentales en el ritmo de
trabajo.
Una dinámica muy acertada es la revisión semanal de la agenda al inicio de la semana,

con lo que se puede construir un mapa mental de cómo afrontarla y recurrir a la agenda en
los momentos puntuales diarios. La revisión semanal debe de ir más allá de un mero
vistazo, debe de exigir una revisión que incluya un estado de evolución de los proyectos
que contempla la agenda. En esa revisión semanal de debe recopilar toda la información,
incluyendo si se tiene alguna nueva; revisar el estado general de todos los proyectos,
actualizar y despejar la misma.
Puede darse la circunstancia de que se siga teniendo la sensación de que hay cosas que
se escapan, para ello es esencial incluir la información lo más completa posible y
destacada convenientemente en la agenda, de forma que progresivamente se desarrolle
un sistema que nos permita confiar en este tipo de organización.
24

2.5.- Ejecución de la tarea
Una vez recopilada toda la información, procesada, organizada y jerarquizada y finalmente
evaluada, llega el momento de ejecutar la tarea. Cuando se tienen más tareas que las que
es posible ejecutar o asumir, o al menos se tiene esta sensación, la decisión de ejecución
de la tarea puede ayudar a que el sujeto descargue parte de la tensión y el estrés que le
genera la sobrecarga o la sensación de tenerla.
Podemos establecer tres modelos tipo que nos ayudarán en el momento de la ejecución o
sobre la toma de decisiones al respecto. Son los siguientes:
2.5.1.- El modelo de cuatro criterios para escoger acciones en el momento

Los criterios que pueden ayudarnos en base a esta metodología se construyen
como una secuencia que debe seguirse de forma sucesiva y que son:
1.- Situación actual:

Pensar si para ejecutar una tarea requerimos de encontrarnos en un espacio
concreto, por ejemplo, cuando es imprescindible hacerlo desde la oficina, como
puede ser realizar una gestión con el certificado digital que se tiene instalado en el
terminal que se ubica en la oficina y que no podremos ejecutar desde casa. Esto es
prioritario a la hora de ejecutar una tarea, si hay algo que posteriormente no
podremos ejecutar, hay que secuenciarlo en este momento o antes de marcharnos
de la oficina.
2.- Disponibilidad de tiempo.

Cuánto tiempo necesito y cuándo voy a necesitar tiempo para otra tarea agendada.
Si tengo una reunión en 10 minutos, no podré ejecutar una tarea que me implique
estar ocupado en ella durante 20 minutos, es evidente.
3.- Capacidad disponible.

Refiriéndose a la capacidad humana o las energías que el sujeto tiene disponibles
para asumir y ejecutar la tarea. Por ejemplo, en el caso de una tarea creativa,
25

siempre puede ser un buen método dedicar a ello la primera parte de la jornada en
que se está más fresco.
4.- Grado de importancia.

Teniendo en cuenta ya las otras tres precedentes etapas, la situación, la hora y la
capacidad disponible, hay que determinar cuál de todas las tareas va a ser la más
indicada. En este caso interviene el factor intuición del sujeto, estimando cual de
todas las tareas pendientes será la más apropiada a ejecutar en ese preciso
momento.
2.5.2.- El modelo del trío para evaluar el trabajo diario

A lo largo del trabajo de una jornada se pueden realizar tres tipos de tareas
diferentes: ejecutar una tarea predefinida, ejecutar una tarea en función de cuándo
aparece y definir las tareas a ejecutar.
Cuando se ejecuta una tarea ya predefinida es cuando se solucionan las acciones

pendientes y de administra el flujo de tareas que previamente hemos establecido.
Si ejecutamos la tarea en el momento en que aparece suele ser de forma imprevista

y responde a una urgencia, de ahí que se trate con prioridad.
En cuanto a la definición de las tareas, es cuando establecemos una especie de

bandeja de entrada para todas las tareas que tenemos pendientes en el día y hemos
de ejecutar. Esto se marca al inicio de la jornada y luego se va a justando con las
tareas imprevistas que hemos de encajar, pero básicamente nos va a ayudar a
establecer la dinámica del día y solventar los temas pendientes. Con la definición de
todas la tareas se gana mucho tiempo en la ejecución y se permite conseguir una
secuencia lógica que elimina o minimiza la incertidumbre y el estrés.
2.5.3.- El modelo de seis niveles de revisión

Habitualmente la elección de ejecutar una tarea viene implícita por la prioridad de la
26

misma frente al resto de tareas. Para poder identificar correctamente estas
prioridades se ha de conocer en profundidad el trabajo y para ello, este modelo
establece seis puntos de vista diferenciados:
o Largo plazo.
o De tres a cinco años.
o Objetivos anuales.
o Responsabilidades.
o Proyectos en marcha.
o Tareas inmediatas.
Esta clasificación nos ayuda en la sistematización e inmediatez de la ejecución de

las tareas. Sirven de marco de utilidad para priorizar las tareas y ejecutarlas, aunque
siempre han de valorarse todas ellas en conjunto en relación y comparación con el
resto. Se ha de dominar el flujo de trabajo de cada una de las categorías, no
centrándose en exclusiva en ninguna de ellas, es evidente que las estrategias a
largo plazo marcarán el destino de la organización, pero no son más importantes
que las pequeñas tareas que se han de ejecutar en el aquí y ahora.
2.6.- Planificación: el modelo natural

El organismo humano es el mejor y mayor instrumento de planificación que se puede
encontrar. El individuo planifica de forma constante en su vida diaria, ya sea en su trabajo
o en las tareas de su vida privada. Podemos pensar que la planificación en la vida
cotidiana no responde a un orden, sino que puede ser más aleatoria, pero esto no es
correcto, seguimos una secuencia de pasos que suele repetirse en todos los casos y que
27

está muy presente en nuestro día a día, que es:
1.- Definimos nuestros principios y objetivos.
2.- Previsualizamos los resultados esperados.
3.- Provocamos un braimstorming interno.
4.- Organizamos.
5.- Identificamos que tareas o acciones van a venir a continuación.
Imagen 8.- Modelo de planificación natural
Fuente: http://disenosocial.org/wp-content/uploads/2015/03/planificacion-natural.jpg
Este modelo está presente en todas las actividades y tareas que ejecutamos en el día a
día, aunque no es el único que nos es útil para planificar, pero es el que de forma instintiva
28

el ser humano utiliza y puede verse en la vida cotidiana de cualquiera, por ejemplo, en una
acción tan habitual como es ir de compras, en la que se define cuál será el objetivo de la
compra, previsualizaremos lo que queremos comprar y qué función o satisfacción cumple
para nosotros, planificaremos un braimstormingque contemple todos los lugares que
visitaremos en aras de conseguir nuestro objetivo, procedemos a organizar la tarea y
finalmente estableceremos que vamos a hacer después, una vez adquirido el producto o
productos deseados.
2.7.- El modelo de planificación no natural

Este modelo puede contraponerse al modelo natural, puesto que su ejecución es
sustancialmente diferente. En este modelo se trata de empezar por el final, es decir, no se
planifica sino que se parte de lo que se espera para conseguir enunciar tareas que nos
ayuden a conseguirlo. Es complicado de ejecutar por cuanto no procede de una definición
de los objetivos y de la recopilación de información, sino que se orienta al contrario, desde
la idea se trata de argumental cuales son los objetivos que satisface y se trata de
documentarlo.
No es el modelo más habitual, pero en el ámbito empresarial, especialmente en los

procesos creativos, puede darse con bastante asiduidad. Por ejemplo, en la creación de
los nuevos terminales de teléfono Smartphone se partió de lo que se quería conseguir
como diseño final, para dotarlo posteriormente de prestaciones y de objetivos, se inicio el
proceso sobre el resultado final y se buscó como dotarlo de contenidos a posteriori.
2.8.- El modelo de planificación reactiva

Este modelo responde a situaciones a las que el profesional o incluso el ser humano se ha
de enfrentar muy habitualmente. Cuando no se planifica con tiempo puede ocurrir que se
produzca una crisis y se tenga que proceder a solucionarla en el último momento, de forma
que se termina planificando una estrategia pero se hace de forma reactiva: aparece el
problema y hay que planificar la solución contra reloj. Este modelo va a en contra de la
gestión eficiente del tiempo, puesto que obliga a dedicar recursos a la fuerza y a posteriori
29

sin responder a ninguna planificación natural. En la gestión del tiempo las urgencias nunca
son buenas y aunque en el ámbito laboral se pueden presentar situaciones de esta
naturaleza, cuanto más planifiquemos las tareas, incluyendo las reuniones, menor
probabilidad de que nos tengamos que enfrentar a este tipo de situaciones que se
presentarán.
Uno de los aspectos importantes que hacen referencia a la planificación y los modelos
existentes, es la distribución y asignación de recursos que va a determinar en gran medida
el éxito de la planificación, debe de velarse porque la asignación de recursos sea la
propicia para poder planificar y posteriormente ejecutar el proyecto.
30

3.- LA EFICACIA DEL DIRECTIVO
A día de hoy, el directivo que ejerce en la actualidad tiene que enfrentar y afrontar desafíos
y situaciones a las que de forma tradicional nunca anteriormente había tenido que
enfocarse. Esto hace que el papel del nuevo directivo, acorde a la situación actual, al
entorno y la cultura empresarial y, sobre todo sobre el marco de una economía globalizada,
sea sustancialmente diferente al rol que tradicionalmente ha venido desempeñando una
posición directiva, ya sea dentro de lo que se denomina alta dirección o en la cadena de
mandos intermedios y con independencia del tamaño de la organización de que se trate.
En cierto modo la actuación y las decisiones que asume el directivo condicionan la

evolución de las organizaciones. En el caso de las figuras tan determinantes para las
organizaciones no es suficiente que el directivo se conduzca con corrección, ni que
dedique todo su esfuerzo personal y profesional hacia la compañía,… lo que realmente
hace que el directivo aporte un valor diferencial para las compañías es que esté en
posesión del conocimiento afín a la organización, que no siempre es el mismo
conocimiento, si no que va a depender de la propia compañía.
Cada organización necesita de un tipo de directivo con un enfoque particular, casi a

medida de la compañía. Como se identifica en la teoría marketiniana con el principio de las
4P´s que proceden de los términos ingleses: product, promotion, pricing & placement
(producto, promoción, precio y distribución en castellano), el experto consultor Ramón
Yago, identifica que para un directivo eficaz también es necesario que contemple en su
perfil las 4P´s del directivo eficaz que para él son: preparación, planificación, prudencia y
proactividad que él considera que son las competencias básicas que debe de cumplir un
directivo hoy en día que sea un buen líder para su compañía.
Si analizamos cada una de estas 4P´s de forma individual podemos llegar a las siguientes
conclusiones:
I. Preparación
Es inevitable para llegar a una posición de liderazgo de equipos y de compañías el
31

perfil que debe de reunir aquella persona que acceda a estas posiciones tiene que
ser el de una persona con una formación sólida y que se haya preparado para este
fin, una persona que no cuente con la preparación suficiente no va a obtener unos
resultados destacables en ese tipo de responsabilidades y posiblemente no pueda
consolidarse en esta posición. La preparación es necesaria para ser competitivo en
el “mercado de directivos”
Imagen 9.- Las 4P´s del directivo eficaz
Fuente: ramonyago.com
Pero además de estar preparado y formado tiene que estar abierto a continuar
formándose a lo largo de toda su trayectoria profesional, es decir, al igual que el
entrono cambia, el directivo también debe cambiar de acuerdo a las necesidades del
entorno en el que trabaja y de acuerdo a las necesidades de la organización para la
que trabaja.
32

II. Planificación
La planificación es la base de la gestión en excelencia, como ya hemos visto en la
gestión del tiempo. El directivo eficaz tiene que planificar con gran atención al
detalle, todas sus actuaciones y adelantarse a los escenarios que pueden
presentarse según evolucionan las compañías y el entorno empresarial. El directivo
que planifica se adelanta a las incidencias, prevé o al menos tiene la capacidad de
prever las posibles interferencias futuras y analiza toda la información que le llega,
está preparado y con ello utiliza esta preparación para planificar la gestión de la
compañía o del área que lidera.
III. Proactivo
El líder que tiene éxito en las organizaciones el aquel que sabe extraer lo mejor de
la compañía y del capital humano que la conforma. Para ello es fundamental que el
líder sea un ejemplo, que sea proactivo y que impregne de su filosofía a la empresa.
El referente de la compañía para el conjunto de empleados es el directivo eficaz.
IV. Prudencia
La prudencia en el caso de los directivos se entiende en diferentes vertientes. La
primera es que debe ser prudente en todas sus actuaciones y manifestaciones,
debe de saber guardar el secreto de las informaciones que son estratégicas para la
compañía para no perjudicarla aunque en ocasiones su equipo podría entender
mejor las decisiones que se toman si dispusieran de toda la información: en las
empresas no todo puede conocerse por el 100% de la plantilla.
También se ha de ser prudente en sus actuaciones de forma que sea siempre

reflexivo y no actúe por impulsos. Es evidente que dentro de este aspecto se
considera que la educación y las normas de urbanidad y comportamiento son una
cualidad ineludible: una persona que falta al respeto a otra, con independencia de
que esta sea un subordinado suyo, ya no cumple con los preceptos básicos de
urbanidad y civilización y menos podrá cumplir con las competencias de un directivo
eficaz.
33

Los escenarios que se presentan en los que los directivos deben de cumplir en primer
lugar con este precepto de las 4P´s, implican que los directivos tienen que aportar a las
organizaciones un nuevo enfoque y una nueva interacción dentro de las compañías,
diferentes formas de comunicación y capacidad para desarrollarlas.
Si queremos definir el perfil del directivo excelente, tendremos que remitirnos a un perfil de
competencias conductuales que son las deseables en estos perfiles y que suelen ser las
que comparten los directivos que tienen éxito en su labor. El perfil de competencias tipo
sería el siguiente:
LISTADO GENERAL DE COMPETENCIAS DEL DIRECTIVO GENÉRICO

Eficacia para identificar un problema y los datos pertinentes al
ANÁLISIS DE PROBLEMAS respecto, reconocer la información relevante y las posibles causas del
mismo.
COMUNICACIÓN VERBAL Y NO Capacidad para expresarse claramente y de forma convincente con el

VERBAL PERSUASIVA fin de que la otra persona asuma nuestros argumentos como propios.
CONTROL Y GESTIÓN DEL Capacidad para tomar decisiones que aseguren el control sobre
TIEMPO métodos, personas y situaciones.
Capacidad para proponer soluciones imaginativas y originales.
CREATIVIDAD Innovación e identificación de alternativas contrapuestas a los métodos
y enfoques tradicionales.
Agudeza para establecer una línea de acción adecuada en la
DECISIÓN resolución de problemas, implicarse o tomar parte en un asunto
concreto o tarea personal.
DESARROLLO DE Potenciar las habilidades de las personas a nuestro cargo mediante la
SUBORDINADOS realización de actividades (actuales y futuras).
Influencia activa en los acontecimientos, visión de oportunidades y

INICIATIVA
actuación por decisión propia.
Utilización de los rasgos y métodos interpersonales para guiar a

LIDERAZGO
individuos o grupos hacia la consecución de un objetivo.
Disposición para participar como miembro integrado en un grupo (dos o

TRABAJO EN EQUIPO más personas) para obtener un beneficio como resultado de la tarea a
realizar, independientemente de los intereses personales.
Fuente: elaboración propia formador
Estas competencias conductuales pueden incrementarse, pero las comunes a las
34

posiciones directivas son las indicadas.
El directivo o el equipo de directivos que conforman el comité de dirección o también

denominado cúpula directiva, son los responsables más directos, conjuntamente con el
capital humano de la empresa, de la consecución de los objetivos que la organización ha
planificado a corto, medio y largo plazo.
El equipo directivo, en este caso englobando en el mismo al grupo de mandos intermedios

o cadena de mando que tienen responsabilidad sobre equipos más especializados o más
diversificados, son a su vez los responsables de que la motivación y el compromiso de los
empleados sea el necesario para poder desempeñar sus tareas y conseguir que la
organización llegue a un alto nivel de excelencia. El reconocimiento de estos logros y de
las aportaciones que el capital humano en global y los empleados a título personal
individual hacen a la consecución de los objetivos es una de las labores fundamentales del
equipo directivo. Conseguir el engagement o sentimiento de pertenencia y compromiso de
los empleados es vital para que la organización progrese y los responsables de este factor
son los directivos. Por lo que como puede verse, un directivo eficaz es muchas cosas a la
vez y todas ellas tienen una trascendencia para la compañía importante.
Las funciones que el directivo puede y debe desempeñar en su excelencia según las
describieron los expertos en teoría de las organizaciones Koontz y O´Donell, son las que
se pueden observar en el siguiente gráfico:
35

Gráfico 2.- Funciones directivas
Planificación
Controlling Organización
Funciones
Directivas
Dirección Integración
Fuente: elaboración propia autor
Podemos observar que las funciones directivas coinciden con el diseño óptimo para una
gestión del tiempo eficiente. De este modo la función de planificación implica la
coordinación de todas las estructuras, acciones, misiones y tareas en tiempo y forma de
manera que se consiga que se alcancen los objetivos planificados. La planificación tiene un
impacto fundamental en cuanto a la motivación del equipo humano, en las políticas de
formación y desarrollo, en los procesos aditivos de reclutamiento y selección, la gestión del
desempeño y la política de compensación y beneficios con la que se reconoce y retribuye a
la plantilla.
La función organización hace referencia a la adjudicación y administración concreta de

todas las responsabilidades dentro de la organización. El impacto de esta función tiene
influencia en la política de análisis y valoración de puestos, la comunicación interna y el
36

clima laboral dentro de la compañía.
Las funciones integración y dirección son las que se fundamentan en la logística de

recursos humanos, financieros, tecnológicos y materiales que debe contar la compañía
para conseguir sus objetivos. Deben de reunir una armonía y una capacidad de afrontar los
retos que la empresa se ha marcado con la administración de recursos conveniente. La
dirección es la que debe marcar el rumbo que debe seguir la compañía y sus empleados.
La función controlling es la que se encarga de contrastar lo planificado con lo ejecutado y

los resultados que se están obteniendo en la compañía en cuanto a sus objetivos y
planificación estratégica. En el proceso de controlling es importante diferenciar tres etapas,
la de establecimiento de los estándares, la medida en comparación con los estándares del
desempeño real y la corrección y planificación de estándares.
37

RESUMEN
La gestión del tiempo puede identificarse con el arte de conseguir organizarse con eficacia.
Se indica que una persona que gestiona de forma adecuada y correcta su tiempo, es decir,
que realiza una gestión eficaz del mismo, suele coincidir con que sea un empleado con
éxito profesional y que se denomina de “alto rendimiento”.
La metodología y las técnicas que dan un soporte positivo para una gestión eficaz del
tiempo tiene que ser eminentemente práctica y se puede utilizar como guía algunos de los
comportamientos que se reiteran en los casos de los profesionales de alto rendimiento. La
adaptación a una gestión óptima del tiempo implica aplicar el sentido común y modificar
algunas costumbres que enfocan al individuo a desvirtuar esta gestión eficaz de los
tiempos y la administración de los mismos.
La metodología tiene que basarse en primer lugar en identificar todas las tareas que se
tienen pendientes en el inmediato, corto, medio y largo plazo y que se conocen, es decir,
aquellas cosas que se tiene certeza que aunque no se han de hacer en un momento
inmediato. Estas tareas han de secuenciarse en un sistema que les aporte lógica y que
pueda establecerse de forma que el sujeto no tenga que tenerlas presentes en todo
momento, una vez focalizado debe orientarse en lo que tiene que hacer según esa lógica.
En segundo lugar, se ha de desarrollar una disciplina en la toma de decisiones y en
construir un plan de acción que englobe todas estas actividades pendientes, de forma que
este esquema pueda ser reformulado o modificado en función de las necesidades, pero
siempre basándose en ese método lógico de priorización.
La gestión del conocimiento propio y del tiempo requiere que se administre de acuerdo a
una metodología, consta de cinco pasos y orienta correctamente el flujo de trabajo. Las
diferentes etapas que se completan en este proceso son: la recopilación de información, el
proceso de la misma y la decisión de qué aplicabilidad tiene, la organización de los
resultados, la evaluación de las posibles opciones y la ejecución de la tarea.
38

A día de hoy, el directivo que ejerce en la actualidad tiene que enfrentar y afrontar desafíos
y situaciones a las que de forma tradicional nunca anteriormente había tenido que
enfocarse. Esto hace que el papel del nuevo directivo, acorde a la situación actual, al
entorno y la cultura empresarial y, sobre todo sobre el marco de una economía globalizada,
sea sustancialmente diferente al rol que tradicionalmente ha venido desempeñando una
posición directiva, ya sea dentro de lo que se denomina alta dirección o en la cadena de
mandos intermedios y con independencia del tamaño de la organización de que se trate.
En cierto modo la actuación y las decisiones que asume el directivo condicionan la

evolución de las organizaciones. Cada organización necesita de un tipo de directivo con un
enfoque particular, casi a medida de la compañía. Un directivo eficaz es necesario que
contemple en su perfil las 4P´s del directivo eficaz que son: preparación, planificación,
prudencia y proactividad que son las competencias básicas que debe de cumplir un
directivo hoy en día que sea un buen líder para su compañía.
El directivo o el equipo de directivos que conforman el comité de dirección o también

denominado cúpula directiva, son los responsables más directos, conjuntamente con el
capital humano de la empresa, de la consecución de los objetivos que la organización ha
planificado a corto, medio y largo plazo.
39

GLOSARIO
- Engagement: compromiso de los empleados y fidelización que sienten hacia la

compañía.
- Gestión del conocimiento: gestión organizacional que tiene la finalidad de conseguir

transmitir el conocimiento sobre algo hasta donde ha de ser empleado y esto implica
que las compañías tienen que desarrollar las competencias necesarias para ello de
forma que se pueda compartir en toda la compañía dicho conocimiento y sea
asimilado por la organización
- Talent Review: o proceso anual de gestión del desempeño que consiste en la

evaluación de los resultados que cada uno de los empleados ha tenido durante el
periodo y que constituye la base de numerosas acciones en las políticas de recursos
humanos de la organización.
40

BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía básica:
 Ballenato, G. (2007). Gestión del tiempo. En busca de la eficacia. Ediciones
Pirámide. Madrid.
 Casado, L.I. (2002). Aprende a organizar el tiempo. Ediciones Paidós. Barcelona.
Bibliografía complementaria:
- Davidson, J. (2000). La gestión del tiempo. Pearson Educación. Madrid.
- Forsyth, P. (2005). Cómo administrar su tiempo. Gedisa. Barcelona.
Bibliografía recomendada:
Menard, J.D. (2004). Cómo organizar el tiempo en la vida personal y profesional.
Ediatorial Larousse. Barcelona
41

EJERCICIO
Tomando como ejemplo tu propia gestión de tu tiempo, elabora un esquema de tareas en

las que debes priorizar las tareas a corto, medio y largo plazo.
Posteriormente construye una agenda semanal que incluya estas tareas, específicamente
las de corto plazo.
42

AUTOEVALUACIÓN
1.- ¿La gestión del tiempo…?
a) puede identificarse con el arte de conseguir organizarse con eficacia.
b) puede identificarse con el arte de conseguir organizarse con eficiencia.
c) ambas opciones son válidas.
2.- Las compañías actuales demandan…

a) que el empleado tenga una mentalidad clara.
b) que el empleado sea capaz de gestionar adecuadamente su tiempo.
c) que el empleado sea capaz de ser productivo el 100% del tiempo de trabajo.
3.- ¿Con qué perfil se identifica a la persona que gestiona eficazmente su tiempo?
a) con un profesional.
b) con un profesional de alto rendimiento.
c) con un profesional con proyección de crecimiento en la empresa.
4.- Los profesionales de alto rendimiento se suelen caracterizar por …

a) Tener una clara vocación y orientación a la consecución de objetivos y logro de las
metas propuestas.
b) Ser constante en el esfuerzo y persistente en el logro de los objetivos.
c) Ambas opciones son válidas.
5.- Los profesionales del alto rendimiento tienen una clara vocación en
a) la excelencia en las habilidades sociales y capacidades o destrezas interpersonales.
b) asumir riesgos sin valorarlos.
c) demandar de quienes les rodean una gestión optima de sus tiempos como ellos lo
hacen.
6.- La metodología y las técnicas que dan un soporte para una gestión eficaz del tiempo…
a) tiene que ser eminentemente práctica.
b) se puede utilizar como guía algunos de los comportamientos que se reiteran en los
43

casos de los profesionales de alto rendimiento.
7.- La metodología de la óptima gestión del tiempo…

a) tiene que basarse en la elaboración de una lista de tareas.
b) tiene que basarse en identificar todas las tareas que se tienen pendientes en el
inmediato, corto, medio y largo plazo y que se conocen.
c) ninguna de las dos opciones es válida.
8.- Para la gestión del tiempo eficaz…

a) se ha de desarrollar una disciplina en la toma de decisiones y en construir un plan de
acción que englobe todas las actividades pendientes de ejecución.
b) se ha de desarrollar una disciplina en la priorización de tareas que permitan ejecutar
solo las verdaderamente importantes, desterrando las no relevantes.
9.- En la vida personal…

a) no se tiene porque seguir la misma secuencia de organización del tiempo que en la vida
profesional.
b) se tiene que seguir la misma secuencia de organización del tiempo que en la vida
profesional.
c) el sujeto se conduce con menor organización que en la vida laboral puesto que se siente
más relajado.
10.- ¿Se pueden mejorar las actividades que ejecuta un profesional?

a) Sí, en la mayoría los casos son susceptibles de mejora.
b) Sí, pero en un porcentaje mínimo.
c) Sí, aunque no en el caso de los profesionales de alto rendimiento.
11.- La metodología de abajo hacia arriba…

a) implica que se debe comenzar desde el nivel menor de conocimiento para pasar a los
44

de nivel superior y mayor entidad.
b) implica que se debe comenzar desde el nivel menor de la agenda.
c) implica que se debe comenzar desde el nivel menor de compromisos, es decir desde los
compromisos diarios, para pasar a los compromisos de nivel superior y mayor entidad.
12.- El modelo natural de planificación…

a) Se basa en la forma en que el propio organismo humano se planifica internamente.
b) Responde al orden y secuencia que se repite en las tareas profesionales y en el
desempeño de la vida personal.
13.- El modelo de planificación reactiva…

a) se presenta cuando no se pueden planificar las acciones y hay que improvisar.
b) sucede cuando no se planifica con tiempo y se produce una crisis que se ha de
solucionar.
14.- Las 4P´s del directivo eficaz se corresponden a…

a) Preparación, planificación, premeditación y proactividad.
b) Preparación, planificación, prudencia y proactividad.
c) Priorización, planificación, prudencia y proactividad.
15.- El equipo directivo tiene que potenciar…

a) el engagement de los empleados.
b) el foco en la tarea de los empleados.
c) la comunicación descendente con los empleados.
SOLUCIONARIO
1.- ¿La gestión del tiempo…?
a) puede identificarse con el arte de conseguir organizarse con eficacia.
b) puede identificarse con el arte de conseguir organizarse con eficiencia.
45

c) ambas opciones son válidas.
2.- Las compañías actuales demandan…

a) que el empleado tenga una mentalidad clara.
b) que el empleado sea capaz de gestionar adecuadamente su tiempo.
c) que el empleado sea capaz de ser productivo el 100% del tiempo de trabajo.
3.- ¿Con qué perfil se identifica a la persona que gestiona eficazmente su tiempo?
a) con un profesional.
b) con un profesional de alto rendimiento.
c) con un profesional con proyección de crecimiento en la empresa.
4.- Los profesionales de alto rendimiento se suelen caracterizar por …

a) Tener una clara vocación y orientación a la consecución de objetivos y logro de las
metas propuestas.
b) Ser constante en el esfuerzo y persistente en el logro de los objetivos.
5.- Los profesionales del alto rendimiento tienen una clara vocación en:
a) la excelencia en las habilidades sociales y capacidades o destrezas
interpersonales.
b) asumir riesgos sin valorarlos.
c) demandar de quienes les rodean una gestión optima de sus tiempos como ellos lo
hacen.
6.- La metodología y las técnicas que dan un soporte para una gestión eficaz del tiempo…
a) tiene que ser eminentemente práctica.
b) se puede utilizar como guía algunos de los comportamientos que se reiteran en los
casos de los profesionales de alto rendimiento.
46

7.- La metodología de la óptima gestión del tiempo…
a) tiene que basarse en la elaboración de una lista de tareas.
b) tiene que basarse en identificar todas las tareas que se tienen pendientes en el
inmediato, corto, medio y largo plazo y que se conocen.
8.- Para la gestión del tiempo eficaz…

a) se ha de desarrollar una disciplina en la toma de decisiones y en construir un plan
de acción que englobe todas las actividades pendientes de ejecución.
b) se ha de desarrollar una disciplina en la priorización de tareas que permitan ejecutar
solo las verdaderamente importantes, desterrando las no relevantes.
9.- En la vida personal…

a) no se tiene porque seguir la misma secuencia de organización del tiempo que en la vida
profesional.
b) se tiene que seguir la misma secuencia de organización del tiempo que en la vida
profesional.
c) el sujeto se conduce con menor organización que en la vida laboral puesto que se siente
más relajado.
10.- ¿Se pueden mejorar las actividades que ejecuta un profesional?

a) Sí, en la mayoría los casos son susceptibles de mejora.
b) Sí, pero en un porcentaje mínimo.
c) Sí, aunque no en el caso de los profesionales de alto rendimiento.
11.- La metodología de abajo hacia arriba…

a) implica que se debe comenzar desde el nivel menor de conocimiento para pasar a los
de nivel superior y mayor entidad.
b) implica que se debe comenzar desde el nivel menor de la agenda.
c) implica que se debe comenzar desde el nivel menor de compromisos, es decir
47

desde los compromisos diarios, para pasar a los compromisos de nivel superior y
mayor entidad.
12.- El modelo natural de planificación…

a) Se basa en la forma en que el propio organismo humano se planifica internamente.
b) Responde al orden y secuencia que se repite en las tareas profesionales y en el
desempeño de la vida personal.
13.- El modelo de planificación reactiva…

a) se presenta cuando no se pueden planificar las acciones y hay que improvisar.
b) sucede cuando no se planifica con tiempo y se produce una crisis que se ha de
solucionar.
14.- Las 4P´s del directivo eficaz se corresponden a…

a) Preparación, planificación, premeditación y proactividad.
b) Preparación, planificación, prudencia y proactividad.
c) Priorización, planificación, prudencia y proactividad.
15.- El equipo directivo tiene que potenciar…

a) el engagement de los empleados.
b) el foco en la tarea de los empleados.
c) la comunicación descendente con los empleados.
48

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PROGRAMA FORMATIVO

MAESTRÍA EN RECURSOS HUMANOS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO

GESTIÓN DEL TIEMPO, DIRECCIÓN DE REUNIONES Y PROGRAMACIÓN

LA GESTIÓN DEL TIEMPO Y LA EFICACIA DEL DIRECTIVO

LUIS TORRES ACEBRÓN

GRUPO IOE · 900 802 090 · www.grupoioe.es

1.- INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 3

1.1.- APARICIÓN DE NUEVAS DEMANDAS Y SENSACIÓN DE NO TENER RECURSOS

2.1.- RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN ...................................................... 17

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Imagen 1.- Eficiencia y eficacia

GRUPO IOE · 900 802 090 · www.grupoioe.es

- Tener una clara vocación y orientación a la consecución de objetivos y logro de las

- Ser constante en el esfuerzo y persistente en el logro de los objetivos.

- Excelencia en las habilidades sociales y capacidades o destrezas interpersonales.

- Asumir riesgos controlados.

- Gestión óptima de sus tiempos.

- Tolerancia al estrés ajustada a las situaciones concretas.

- Orientación hacia los retos.

- Rápida capacidad de visualizar los objetivos.

- Tener fe y autoestima regulada a sus capacidades y competencias.

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Imagen 2.- Profesional de alto rendimiento

En segundo lugar, se ha de desarrollar una disciplina en la toma de decisiones y en

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Imagen 3.- Prioridad a corto, medio y largo plazo

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Los perfiles que se exigen en este entorno implican capacidades y competencias

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La evolución desde el panorama en el que desde un trabajo meramente físico, se pasó a

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1.2.- Valorar la visión de conjunto

- Los sistemas propios de organización que no se revelan eficaces al final generan

- Los niveles de exigencia propios pueden llevarnos a distorsionar lo que es

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1.3.- El principio de los compromisos internos

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- Tener claridad sobre cuál es exactamente el compromiso que se ha adquirido y

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Los listados de prioridad o de tareas habitualmente enumeran una serie de factores o

La forma de conseguir que la gestión del conocimiento en la organización sea aprovechada

Imagen 5.- Gestión del conocimiento

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1.4.- El enfoque desde abajo hacia arriba

Imagen 6.- Enfoque se abajo hacia arriba

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La gestión eficiente del tiempo es determinante en cuanto a que debe de centrarse en

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Las diferentes etapas que se completan en este proceso son: la recopilación de

La forma de conseguir que el método funcione y nos ayude en nuestra planificación y

2.1.- Recopilación de información

Toda esta información se debe de contener en un inventario en el que se clasifica por

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Además de estos dispositivos o soportes, para que la etapa de recopilación sea

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Estos instrumentos de recopilación deben de convertirse en un hábito o formar parte de la

2.2.- Proceso de información y aplicabilidad

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- Es una información importante aunque no requiere ninguna tarea o acción, pero se

2.3.- Organización resultados