Motivación y Satisfacción

Motivación y
satisfacción
PID_00224874
Manuel Jordi López Mercadé

© FUOC • PID_00224874 Motivación y satisfacción
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 8
1. Qué entendemos por motivación................................................... 9

1.1. Perspectivas conceptuales ........................................................... 9
1.2. Aproximación académica conceptual ......................................... 10
2. Clasificación de las teorías y modelos sobre motivación

laboral................................................................................................... 12
2.1. Teorías del contenido .................................................................. 12
2.2. Teorías centradas en el proceso .................................................. 12
2.3. Criterio de proximidad ............................................................... 12
3. Teorías y modelos más destacados sobre la motivación.......... 14

3.1. La dirección científica (F.W. Taylor) ........................................... 14
3.2. Teoría de las necesidades de Maslow .......................................... 15
3.2.1. Necesidades fisiológicas ................................................. 16
3.2.2. Necesidad de seguridad ................................................. 16
3.2.3. Necesidades sociales ....................................................... 16
3.2.4. Necesidad de estima ...................................................... 16
3.2.5. Necesidad de autorrealización ....................................... 17
3.3. Teoría ERC de Alderfer ................................................................ 18
3.4. Teoría de los dos factores de Herzberg ....................................... 18
3.5. Teoría X y teoría Y de McGregor ................................................ 20
3.6. Teoría de MacClelland ................................................................ 21
3.7. Teoría de las expectativas ........................................................... 22
3.8. Modelo de motivación de Vroom ............................................... 23
3.9. Modelo de motivación de Porter-Lawler .................................... 24
3.10. Modelo integrado de Robbins ..................................................... 25
3.11. Modelo integrado de Quijano y Navarro ................................... 27
3.12. Otras teorías y modelos .............................................................. 29
4. Ténicas de motivación bajo el control del directivo................ 30

4.1. Técnicas y recomendaciones para mejorar la motivación .......... 30
4.1.1. Mejora del clima laboral ................................................ 30
4.1.2. Reforzar positivamente .................................................. 30
4.1.3. Implantación del empowerment....................................... 31
4.1.4. Facilitar feedback.............................................................. 31
4.1.5. Disminuir el nivel y la frecuencia de controles ............. 31
4.1.6. División pormenorizada del trabajo .............................. 31
4.1.7. Favorecimiento y potenciación de la autoestima .......... 32

4.1.8. Permitir el acceso a la información ............................... 32
4.1.9. Estimulación de la competencia entre equipos
similares ......................................................................... 32
4.2. El refuerzo positivo ..................................................................... 32
4.3. El empowerment y la motivación ................................................. 33
5. Satisfacción en el puesto de trabajo............................................. 35

5.1. Aproximación inicial ................................................................... 35
5.2. Medición del grado de satisfacción en el puesto de trabajo ....... 36
6. Casos....................................................................................................... 38
6.1. El Club de hockey ....................................................................... 38
6.1.1. Cuestión del caso .......................................................... 39
6.1.2. Esquema de trabajo ....................................................... 39
6.2. La compañía de seguros .............................................................. 39
6.2.1. Cuestión del caso .......................................................... 41
6.2.2. Esquema de trabajo ....................................................... 41
Ejercicios de autoevaluación.................................................................. 43
Solucionario................................................................................................ 45
Bibliografía................................................................................................. 47
© FUOC • PID_00224874 5 Motivación y satisfacción
Introducción
Determinadas aportaciones de las personas, quizás las más importantes, no se

compran con dinero. Sin duda, en la empresa y en sus equipos de trabajo la
sola retribución económica no explica determinados logros y resultados.
En las organizaciones, entidades y empresas los empleados (o los colaborado-

res) deben ser liderados y a la vez también motivados. Ésta es la responsabili-
dad de todo directivo y objetivo permanente de la empresa. Sin embargo, mu-
chos directivos, con sus esquemas de trabajo, comportamientos y actuaciones
no logran motivar suficientemente al personal e incluso llegan a desmotivar
a quienes, a priori, se encuentran en una actitud positiva.
La motivación se constituye como figura central tanto en el management�de

empresa como en la psicología�del�trabajo y tiene una especial importancia
con relación al desempeño en el puesto. En esta línea, resulta clarificador el
enfoque de Campbell y Pritchard (1976) al indicar que el desempeño es fun-
ción de los siguientes elementos:
• Las aptitudes
• Las destrezas
• La comprensión del trabajo que hay que realizar
• La�voluntad�de�realizar�esfuerzo
• La�decisión�sobre�el�nivel�de�esfuerzo�que�hay�que�realizar
• La�voluntad�de�continuar
• Las condiciones que facilitan o inhiben a los individuos
La motivación queda icluída especialmente en los puntos resaltados. Reflexión
¿Cómo podemos conseguir

Siguiendo las explicaciones del Dr. Angel Font, identificamos tres aspectos bá- que un empleado se�sienta
sicos que nos pueden ayudar a conseguirlo: realmente�motivado, por
ejemplo, al aprendizaje perma-
nente, que es una necesidad
fundamental de la empresa ac-
• La propia actuación formativa tual?
• El perfil del puesto de trabajo
• La motivación�propia de la persona
"Una óptima adecuación empleado/puesto de trabajo quiere decir que la persona pueda –
y esto nos lo han de garantizar unos correctos procedimientos de selección o de identifi-
cación del potencial de los empleados–, que sepa�y�sepa�hacer, garantizado tradicional-
mente por la formación; sin embargo, tan importante es lo anteriormente dicho como
que también quiera. Cabe añadir, asimismo, que también cuentan considerablemente las
condiciones y el entorno del lugar de trabajo, en el sentido de que permitan al trabajador
desarrollar su potencial; todo lo cual es responsabilidad compartida de los que generan las
directrices organizativas y de los que ejecutan las intervenciones de gestión del personal."
Respecto a la motivación propia de la persona, el modelo de Peter Honey es

muy clarificador.
Esquema: Elaboración propia tomando como referencia el modelo de Peter Honey.
Este esquema nos muestra que la motivación es un aspecto clave en la gestión

integral de los recursos humanos en la organización.
Es necesario afirmar que actualmente muchas empresas ponen únicamente el acento de

su atención en las máquinas, las instalaciones, la organización de la producción, la buena
gestión financiera, etc., que siendo muy importante, es necesario pero no suficiente. Se
olvidan de que, para hacer frente al reto de la competitividad (que ha de permitir su
supervivencia como empresa/organización), se han de apoyar fundamentalmente en las
personas, y por tanto en aspectos de su capacitación y, además, en los de motivación.
Tomado de M.J. López Mercadé (2002). Formación, Recursos Humanos y Gestión del Cono-
cimiento (pág. 158-159) (Tesis doctoral).
Dr. Angel Font, profesor universitario. Exdirector académico y de RR.HH. de F.C. Les
Heures (Universidad de Barcelona) y de la "Universidad de Barcelona Virtual" (UB).
Desde la perspectiva del saber (habilidades, conocimiento, competencias, etc.),

así como de temas relacionados con el poder (tecnología, diseño y condiciones
de trabajo, etc.), podemos convenir en que los recursos humanos son elemen-
tos "relativamente fáciles" de conseguir y gestionar en organizaciones empre-
sariales del mundo desarrollado.
Ante la igualdad de estos aspectos (o alcanzados en un cierto nivel –

óptimo–), el elemento o factor motivacional (querer) deviene el factor
clave.
En la práctica de muchas empresas y sectores (por ejemplo, el sector financiero

español, alemán o francés), el problema no radica en conseguir, por ejemplo,
más o mejor tecnología/informática, etc. (relacionado con "poder"), sino en
conseguir el "querer" por parte de los empleados de la organización o empresa.
La importancia y complejidad de la mejora de la motivación del personal hace

que se constituya en uno –si no el más importante– de los factores o elementos
de la gestión de los recursos humanos en la empresa.
Objetivos
Los objetivos que se pretende alcanzar son los siguientes:
1. Conocer, únicamente a título de referencia, algunas de las principales teo-

rías y planteamientos de investigadores y estudiosos en este tema.
2. Definir qué puede entenderse por motivación y satisfacción en el trabajo

(delimitación conceptual de "motivación").
3. Analizar "maneras", técnicas y recomendaciones concretas para mejorar la

satisfacción en el puesto de trabajo y la motivación del personal.
4. Debatir prácticas para que la motivación sea "vivencial".
5. Reconocer formas para mejorar la satisfacción en el trabajo y aplicarlas.
6. Percibir vías para la propia motivación personal.
Cuando finalicéis esta parte de la asignatura, estaréis mejor preparados para

identificar factores que facilitan motivación o desmotivación y conoceréis al-
gunos elementos para propiciar la satisfacción de la persona en el trabajo.
1. Qué entendemos por motivación
1.1. Perspectivas conceptuales
Antes de entrar en este tema, puede ser interesante ver qué entendemos por
motivación. Este término resulta muy utilizado y, sin embargo, no tiene una
definición única.
Motivación proviene de la palabra "motivo" del latín movere (motivación, deri-

vada de motus, 'ensayo mental previo a la acción'), que significa:
'Que mueve, o tiene virtud para mover'. 'Causa o razón que mueve a obrar una cosa' y
motivar: 'dar motivo para'.
Diccionario General Ilustrado de la Lengua Española (1973) Vox. Biblograf, S.A.
En una primera perspectiva, la motivación puede asociarse a que una persona

actúe de un modo determinado.
Resulta lógico pensar que la motivación presupone un cierto conocimiento

y comprensión de las necesidades y sentimientos de la persona o personas a
quien se pretende dar motivo (y estimular) a fin de que se produzcan unos
determinados resultados.
En este sentido, todo comportamiento humano, sea referido tanto a la acti-

vidad privada como a la profesional, responde, en esencia, a unos motivos.
Motivos que podemos entender como exigencias o necesidades (también se
plantea la cobertura de déficits). El comportamiento de las personas conduce
a la satisfacción de motivos (necesidades).
Todos nosotros, generalizando, tenemos necesidades de seguridad, alimento,

de afecto y otras más abstractas, como por ejemplo de estatus, poder o auto-
rrealización. Muchas de estas necesidades se satisfacen fuera del ámbito labo-
ral. No obstante, existen otras que, en todo o en parte, se alcanzan durante y
en el trabajo. Colmar estas "motivaciones laborales" crea argumentos por los
cuales las personas escogen un determinado trabajo y permanecen en él.
La dificultad añadida reside en que, normalmente, actuamos movidos por va-

rios motivos a la vez, además, cada individuo tiene sus propias necesidades y
anhelos, que suceden en diferentes momentos vitales.
Actividad
Explicad brevemente qué entendéis por motivación o motivar, y a continuación designad

vuestra respuesta a alguno/s de los siguientes referentes conceptuales:
a) Fuerza o impulso interno de la persona
b) Deseo de conseguir una meta
c) Organizar a uno o varios individuos para que realicen correctamente su trabajo
d) Lograr que una o varias personas (sea un grupo o un equipo) estén contentos en su
trabajo
e) Procurar que un individuo haga lo que vosotros queréis
f) Liderar un grupo de personas para que alcancen los objetivos previstos por medio de
su propio potencial y capacidades
Solución
Con seguridad todas� las� respuestas� serán� en� todo� o� en� parte� correctas. Sin
embargo, en nuestra valoración deseamos destacar que:
• Motivar es mucho más que organizar a un individuo "c)" para que realice la
tarea encomendada, o que se trate –sólo– de que las personas estén contentas
en su trabajo "d)".
• Para motivar, debemos conseguir que una persona desee realizar un determi-
nado objetivo, y –situándonos en el mundo laboral– que el objetivo deseado
por la persona (colaborador, empleado etc.) esté alineado con los objetivos
de la organización.
Aun así, la motivación tiene múltiples perspectivas e interpretaciones, incluso

algunas antitéticas respecto de este enfoque.
La observación de situaciones cotidianas nos demuestra lo complejo del

comportamiento humano. En iguales circunstancias, diferentes indivi-
duos reaccionan de manera diferente. Incluso determinados valores (o
su escala) son diferentes para cada individuo, con lo que podemos con-
cluir que las personas no se motivan exactamente por las mismas cosas.
1.2. Aproximación académica conceptual
Desde una perspectiva más académica, y aun cuando la motivación se cons-

tituye como una entidad central, tanto en la psicología general como en la
psicología del trabajo, incluso en el management de empresa, reiteramos que
se dan importantes diferencias entre los autores e investigadores del tema.
A continuación, citaremos algunas de las delimitaciones conceptuales más sig-

nificativas.
Desde la psicología conductista (Arnau, 1974), se entiende como lo que mueve

a la conducta –dado el concepto de impulso.
Vroom (1964) y otros como Porter y Lawler (1968) o Katzell-Thompson (1992),

tienden a definir la motivación laboral como el nivel de esfuerzo que los indi-
viduos están dispuestos a realizar y mantener en la actividad laboral. Como re-
salta Reeve (1992), se trata de un tipo de delimitación conceptual muy opera-

tiva, ya que el nivel de esfuerzo se puede advertir u observar (la elección entre
varias opciones, la intensidad de persistencia o la intensidad en tiempo, etc.).
Debemos añadir que al considerarla como nivel de esfuerzo del individuo debe
contextualizarse (Robbins, 1996):
• Con relación al propio individuo: el nivel de esfuerzo estará en función

del grado de satisfacción de necesidades del individuo.
• La motivación (laboral) –como nivel de esfuerzo– debe estar alineada con

el contexto organizativo en que se produce.
Desde esta perspectiva la motivación (laboral) es el nivel de esfuerzo que

los individuos ponen en su trabajo, que implica al propio individuo y
que también está alineado con los objetivos y requisitos del trabajo (de
la empresa u organización). Así pues, la motivación se presenta como
una interrelación entre lo individual y el contexto organizativo.
2. Clasificación de las teorías y modelos sobre

motivación laboral
Los principales estudios y las conceptualizaciones más significativos sobre mo-

tivación laboral se inician a partir de la década de 1950. Desde ese momento
hasta nuestros días ha habido diferentes propuestas para su sistematización.
La clasificación más conocida consiste en agrupar las teorías y modelos

en aquellos que están centrados en los contenidos motivacionales y en
el proceso de motivación (Campbell; Dunnette; Lawler; Weick, 1970) o
(S. Robbins, 1996).
2.1. Teorías del contenido
Las teorías centradas en los contenidos motivacionales se fijan en el porqué

de la motivación (en la conducta motivada de los individuos) y estudian los
elementos causantes de la motivación.
Entre estas teorías de contenido se encuadran la de jerarquía de las necesidades

de Maslow, la ERC de Alderfer y la de los dos factores de Herzberg, que veremos
más adelante.
2.2. Teorías centradas en el proceso
Las teorías y modelos que se centran en el proceso de motivación se ocupan

más por el cómo se da la conducta motivada y por el análisis de la dinámica del
proceso motivacional: procesos cognitivos, emocionales, nivel de intensidad
y duración, etc.
Se enmarcan en las teorías de proceso motivacional: el modelo de Vroom, de

Porter y Lawler, etc., que veremos más adelante.
2.3. Criterio de proximidad
A título de referencia, destacamos otra clasificación: la de Kanfer (1990), que

agrupa las diferentes teorías según la proximidad o distancia a la acción:
• Las distal�theories plantean elementos con un efecto no directo con rela-

ción a la conducta (o acción). Por ejemplo, se centran en el "concepto de
necesidad".
• Las proximal�theories consideran temas más próximos (cercanos) a la ac-

ción y en conexión con la ejecución�de�la�conducta. Tratan, por ejemplo,
los objetivos en el puesto de trabajo.
3. Teorías y modelos más destacados sobre la

motivación
Como hemos visto en el apartado de perspectivas conceptuales, no existe una

definición ni una fórmula concreta para asegurar la motivación en las perso-
nas. Las teorías sobre lo que influye en los individuos son incontables. Mu-
chos investigadores, científicos, filósofos, psicólogos y expertos en el compor-
tamiento en el trabajo han planteado –y siguen formulando– diferentes enfo-
ques, modelos y estrategias. Algunos de ellos son utilizados por las organiza-
ciones para motivar a su personal y propiciar el alcance de los objetivos desea-
dos.
A continuación, veremos algunas de las teorías más relevantes y que han teni-
do gran impacto en los enfoques de la motivación desarrollados por las orga-
nizaciones y empresas, especialmente algunas de las adoptadas por las direc-
ciones empresariales en los últimos 20 o 30 años mediante variaciones, suce-
dáneos o intersecciones parciales de sus contenidos.
Es básico comprender estas ideas, puesto que las utilizaremos en el resto del
módulo desde una perspectiva aplicada.
Algunas de las principales teorías y/o modelos que han procurado explicar la
motivación en las personas son las siguientes:
• La dirección científica (F.W. Taylor)

• Teoría de las necesidades de Maslow
• Teoría ERC de Alderfer
• Teoría de los dos factores de Herzberg
• Teoría X y teoría Y de McGregor
• Teoría de MacClelland
• Teoría de las expectativas
• Modelo de motivación de Vroom
• Modelo de motivación de Porter-Lawler
• Modelo integrado de Robbins
• Modelo integrado de Quijano y Navarro
• Otras teorías y modelos
3.1. La dirección científica (F.W. Taylor)
Con el crecimiento de la competencia industrial y del comercio a finales del

siglo XIX, surgió la necesidad de un planteamiento más científico de la acti-
vidad industrial. Se inició el "estudio del trabajo" a fin de establecer sistemas
para maximizar la producción durante el tiempo de actividad del trabajador,

desarrollándose de manera significativa a principios del siglo XX. Estrictamen-
te, no se planteó como una teoría o modelo de motivación.
La dirección científica de Taylor se fundamenta entre otros puntos en el prin-

cipio�del�refuerzo. Así, si un trabajador realiza una actuación y a continuación
se le premia (refuerzo), se da una mayor probabilidad de que se consolide y se
repita en el tiempo esta actuación. Si la acción resulta penalizada de alguna
manera o simplemente ignorada, lo más probable es que no se repita.
Según este autor, una selección y formación del trabajador estructurada con
criterios muy definidos y concretos, seguida de un férreo control del rendi-
miento (asignando premios o penalizaciones), genera un mayor cumplimien-
to de los objetivos.
Reflexión
Aunque no se reconozca, muchas empresas utilizan en la actualidad elementos de la

dirección científica de Taylor en sus políticas y esquemas laborales. Estos métodos en su
"estado puro" resultan problemáticos e incluso cuestionables. Debemos recordar que se
desarrollaron en una situación social y económica muy diferente a la actual: precariedad
laboral, prestaciones sociales mínimas o inexistentes, alto nivel de paro, etc.
Algunos de los principales handicaps de esta doctrina son los siguientes:
• Sólo se consideran elementos objetivos en la valoración del rendimiento. Reflexión
Determinados ámbitos de es-

• No es aplicable cuando no se puede medir con cierta exactitud la aporta- tudio no la consideran estric-
ción del individuo (por la estructura del proceso productivo o por la inci- tamente como teoría sobre la
motivación.
dencia del mercado/entorno en el resultado final).
• Únicamente tiene en cuenta necesidades básicas de la persona y en oca-

siones se plantea al margen del seguimiento y control de los trabajadores.
3.2. Teoría de las necesidades de Maslow
Entre las principales teorías del comportamiento y determinantes de la moti-

vación en los individuos, destaca el planteamiento de Maslow. Los sistemas
organizativos tradicionales no consideraban elementos fundamentales en las
personas como son los emocionales o los afectivos, por ejemplo.
Las concepciones economicistas no son suficientes para explicar el comporta-

miento humano. Bajo esta consideración, surgen los modelos que consideran
a la persona como una realidad creativa, consciente, en permanente desarro-
llo, etc. Uno de los principales representantes de esta corriente de pensamien-
to es Abraham Maslow. Este psicólogo norteamericano presentaba a la persona
como un ser en permanente avance, cuyas necesidades están estructuradas en

una escala de niveles: es la conocida teoría de la motivación de Maslow, basada
en un sistema jerárquico de necesidades.
En esta teoría, las motivaciones del individuo se estructuran en una je-

rarquía en la que se identifican 5 niveles:
• Necesidades fisiológicas
• Necesidad de seguridad
• Necesidades sociales
• Necesidad de estima
• Necesidad de autorrealización
3.2.1. Necesidades fisiológicas
En el primer estadio encontramos estas necesidades asociadas al nivel de su-

pervivencia. Así, la necesidad de aire, agua, alimento, protección del calor o
frío (vestimenta), vivienda, etc.
Según esta teoría, sólo cuando estas necesidades están cubiertas, de manera
satisfactoria y regular, dejan de ser relevantes para el individuo.
3.2.2. Necesidad de seguridad
Las personas requieren un cierto grado de seguridad (es la tendencia natural

a la conservación). Nos referimos a la seguridad física, empleo, necesidad de
organización, reducción del riesgo, mantener la propiedad (o el dominio) so-
bre una localización, etc.
3.2.3. Necesidades sociales
También denominadas de afecto�y�pertenencia. Si los dos primeros bloques

de necesidades se encuentran satisfechos, aparecen las referidas a la necesidad
de relación con los demás: aceptación, afecto, amistad. Nos referimos a la bús-
queda de relaciones mediante la familia, hijos, amistades e igualmente en el
ámbito laboral –relación con compañeros de trabajo, superiores, etc.
3.2.4. Necesidad de estima
Una vez satisfechos los anteriores niveles, que podemos calificar de básicos e
inferiores, aparece en las personas la necesidad de recibir el reconocimiento de
los demás y valoración de sí mismos: sentimiento de confianza en sí mismo,
de logro, autoestima, reconocimiento, saberse útil, etc.
3.2.5. Necesidad de autorrealización
El último estadio en esta teoría es la autorrealización, referida a la necesidad

de desarrollo del propio potencial y capacidades.
Para A. Maslow, estos niveles se sitúan de forma jerárquica y piramidal, de tal

manera que las diferentes necesidades sólo se activan después de que el nivel
inferior se ha satisfecho.
Maslow publicó su teoría (1954) como fundamento provisional para la estruc-

turación de las motivaciones humanas. Desde un inicio reconocía esta provi-
sionalidad de su trabajo, que en un principio fue aceptado de manera muy en-
tusiasta. Este enfoque se considera fundamental para entender la motivación
en las personas, aunque presenta algunas limitaciones. Entre las más impor-
tantes destacamos las siguientes:
• No contempla que en la variabilidad de perfiles humanos se pueda alterar

el orden jerárquico indicado.
• Las personas no son miméticamente iguales: lo que para una persona es

una necesidad puede no serlo para otra o tener distinta prioridad.
3.3. Teoría ERC de Alderfer
Una variación de la teoría jerárquica de necesidades de Maslow es la plantea-

da por Clayton P. Alderfer, la teoría ERG (Existenceneeds, Relatedneeds, Growth-
needs) que se refiere a las necesidades�existenciales, relacionales y de�creci-
miento como elementos motivacionales básicos (por eso la hemos traducido
por ERC).
• Necesidades�existenciales
Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad antes vis-
tas.
• Necesidades�relacionales
Se refieren a la interacción con otros, reconocimiento, sentido de perte-
nencia, etc. (necesidades sociales y de estima, según Maslow).
• Necesidades�de�crecimiento
Se refieren al desarrollo y crecimiento personal (son las que impulsan, por
ejemplo, a tener actividad creativa).
Aldelfer redujo los siete niveles de Maslow a sólo tres bloques. Pero la diferen-
cia básica es que, para este autor, las necesidades satisfechas no tienen, nece-
sariamente, una relación jerárquica. La necesidad satisfecha puede continuar
siendo relevante e incluso intensificarse. Añade, asimismo, que el entorno (ni-
vel cultural, familia, etc.) influye en el orden de las necesidades.
De las investigaciones de Aldelfer se desprenden coincidencias y antinomias

con Maslow. A título de ejemplo, cabe destacar las siguientes:
• A necesidades de crecimiento menos satisfechas, más se desean las de re-

lación (no concordante con Maslow).
• Necesidades de relación poco satisfechas generarán que se las desee con

mayor intensidad (concordante con Maslow).
• A menor satisfacción de las necesidades de relación, más se buscarán las

de existencia (no concordante con Maslow).
3.4. Teoría de los dos factores de Herzberg
A diferencia del planteamiento de Maslow (que es más genérico), sus investi-

gaciones se circunscriben al ámbito laboral. Mediante trabajos de campo (en-
cuestas) en empresas estadounidenses, se observó que, cuando los individuos
preguntados se sentían bien en su puesto de trabajo, atribuían esta situación a
ellos mismos. Referían factores intrínsecos como por ejemplo: el tipo de traba-
jo, la responsabilidad, el ser reconocidos, etc. Por el contrario, cuando estaban

insatisfechos, tendían a citar factores externos como las políticas de personal,
condiciones de trabajo, etc. Mediante estos estudios se concluyó que los fac-
tores que motivan no son los mismos que desmotivan y se establecieron dos
tipos de factores:
• Factores�higiénicos
Su satisfacción consigue que no exista insatisfacción, sin embargo, no ase-
gura una motivación con relación a la consecución de los objetivos. Son
factores de este tipo los sueldos, las condiciones físicas del trabajo, reglas,
políticas y procedimientos de la organización, etc.
• Factores�motivadores
Son aquellos cuya existencia genera que las personas se sientan motivadas.
Se refiere al nivel de responsabilidad, sentimiento de autorrealización, po-
sibilidad de desarrollo, etc.
En esencia, esta teoría sostiene que:
• El grado de satisfacción del individuo en su trabajo está en función del

contenido y definición de éste (factores motivacionales).
• La insatisfacción del individuo en su trabajo depende de factores del con-

texto, ambientales, salarios y prestaciones, etc. (factores higiénicos).
• Si los factores higiénicos no están correctamente satisfechos, el individuo

no se sentirá motivado. Sin embargo, su total cobertura no determina que
se genere la necesaria motivación para la consecución de resultados en la
organización o empresa.
De esta teoría se desprende el concepto de job�enrichment enriquecimiento

del trabajo) que implica un diseño del puesto acorde con la satisfacción de
factores motivacionales.
En este enfoque, Engel y Riedmann (1987) sugieren:
• Suprimir controles
• Aumentar la responsabilidad
• Delegar el trabajo de manera completa
• Conceder autoridad y libertad de actuación
• Asignar nuevas tareas y retos
• Facilitar actividades que permitan la mejora
3.5. Teoría X y teoría Y de McGregor
En Human Side of Enterprise –la parte humana de las empresas–, McGregor plan-
tea un contraste mediante un punto de vista clásico (teoría X) de dirigir y con-
trolar en relación a otro más moderno (teoría Y).
En la teoría�X se afirma que:
• El individuo promedio siente desagrado por el trabajo y si puede lo evita.
• La mayoría de los individuos deben ser controlados, dirigidos e incluso

amenazados con castigos para que actúen y trabajen en la dirección de los
objetivos de la organización o empresa.
• El individuo promedio prefiere ser dirigida y evita las responsabilidades.

Sus ambiciones son bajas y lo que desean es seguridad por encima de todo.
En la teoría�Y se plantea una perspectiva�más�moderna:
• El esfuerzo en el trabajo es tan lógico como el descanso. El trabajo puede

ser una fuente de satisfacción y surge de manera natural, si se dan las con-
diciones adecuadas.
• Si se siente comprometido con los objetivos, el individuo (trabajador) se

autodirigirá y autocontrolará a fin de obtener unos resultados sin vigilan-
cia/control de sus superiores en la organización.
• Los individuos estarán comprometidos con los objetivos si en su puesto

de trabajo consiguen un grado óptimo de satisfacción personal.
• La persona acepta e incluso busca responsabilidades (si se dan las condi-

ciones apropiadas).
• Las capacidades de ingenio y creatividad están ampliamente distribuidas

entre los seres humanos. El potencial intelectual de las personas está des-
aprovechado.
3.6. Teoría de MacClelland
La teoría planteada por David MacClelland intenta explicar el éxito sobre la

base de la motivación. Argumenta tres líneas de motivación, logro, poder y
afiliación.
• Logro. Impulso de sobresalir, lucha por la consecución del éxito. Esta ca-
tegoría agrupa a personas que tienen necesidad de desarrollar actividades
con deseo de excelencia, buscan el trabajo bien hecho y asumen respon-
sabilidades.
• Poder. Necesidad de que otros realicen una actividad que sin su indicación
no hubieran realizado. Desean influir en otras personas, grupos o equipos.
Los individuos que tienen esta necesidad de poder se encuentran cómodos
en la posición de jefe.
• Afiliación. Deseo de establecer relaciones interpersonales. Este grupo de

personas prefieren la cooperación a la competencia. Se sienten bien traba-
jando en grupo.
Según el autor, todas las personas tenemos más desarrollada alguna o algunas
de las tres líneas de motivación: logro, poder y afiliación.
3.7. Teoría de las expectativas
Edward Lawler y David Nadler plantearon algunas hipótesis conductuales en

la organización, que nos sirven como introducción al planteamiento de la
teoría de las expectativas:
• Las conductas de los individuos se definen mediante una combinación

de diferentes factores, unos pertenecientes a la persona y otros de tipo
ambiental.
• Los individuos tienen diferentes necesidades y objetivos (metas).
• Las personas adoptan decisiones (en la empresa, etc.) de manera conscien-

te.
• Los individuos optan por unas determinadas conductas con la expectativa

de que dichas conductas producirán unos resultados (los deseados por la
persona).
Como ya hemos comentado, la motivación del personal en una organización

o empresa beneficia la consecución de sus objetivos. A mayor motivación, y
considerando otras variables como estables, se dan mejores resultados.
El incremento en los resultados está relacionado con el nivel de esfuerzo de

los trabajadores o empleados (y este nivel tiene que ver con su motivación).
Siguiendo a Herzberg, son factores motivacionales el nivel de responsabilidad,

la posibilidad de desarrollo, la autorrealización, el sentimiento de logro, etc.
Podemos agrupar estos elementos bajo un mismo título (categorización) que

puede ser el de recompensa, beneficio o inclusive con el término premio.
3.8. Modelo de motivación de Vroom
Uno de los autores más relevantes entre los seguidores de la teoría de las ex-
pectativas (en concreto respecto a modelos de valencias y expectativas) es Víc-
tor Vroom. Éste ha sido objeto de estudio y mejora por parte de otros autores,
en especial por Porter-Lawler (1968).
Su planteamiento es que las personas son seres pensantes, con creencias y que
tienen expectativas respecto al futuro de sus vidas. Su conducta es la resultante
de elecciones entre diversas alternativas.
Este modelo intenta definir estas elecciones entre diferentes trabajos o niveles
de esfuerzo dentro de un mismo trabajo. Para conseguirlo, indica que los ni-
veles de esfuerzo están en función de dos variables:
• La valencia, que es el valor percibido de los resultados de la acción/atrac-

tivo que tienen los resultados para la persona.
• La expectativa, que es la creencia que posee la persona de que el esfuerzo

producirá el efecto –resultado– deseado.
En su esquema considera a la motivación como "la fuerza" de un individuo

para la consecución de una determinada conducta.
Vroom formula la motivación como sigue:

Fi = f [ Σ (Eij x Vj) ]
Fi Fuerza para realizar conducta
Eij Expectativa de que un esfuerzo (i) producirá un efecto-resultado (j)
Vj Valencia –valor percibido, atractivo– del resultado (j)
Según su modelo (formulación de la teoría VIE, en 1964) "la fuerza" para rea-
lizar una conducta está en función de:
• La�expectativa.
• La� instrumentalidad. Representa el juicio subjetivo <percepción> que

realiza el individuo con relación a la asociación de: resultado 1, resultado
2, etc. Dicho de otro modo, un resultado depende de resultados anteriores:
relación entre resultados.
• La�valencia. Se distingue entre valencia de desempeño (Vj) y valencia de

los segundos resultados (Vk). Así, (Vj) es resultado del producto entre la
valencia de los resultados de segundo orden (Vk) y de la instrumentalidad
de conseguir esos resultados.
(Vj) = fj [ Σ ( Vk x Ijk ) ]
Esto implica que el nivel de interés hacia un resultado está en función de la

convicción de que un resultado "X" depende de un resultado anterior, y lógi-
camente de lo atrayente que resulte ese resultado para el individuo.
3.9. Modelo de motivación de Porter-Lawler
Este modelo complementa al de Vroom. Porter-Lawler considerna inicialmen-

te que el esfuerzo (en el trabajo) está definido por la valencia (valor "percibido"
por la persona con relación a los resultados –beneficios para–), y por el nivel
subjetivo del esfuerzo más las posibilidades de recompensa: valoración del in-
dividuo sobre el grado en que su esfuerzo determinará una recompensa.
A continuación, indican que un determinado nivel de esfuerzo implica un

desempeño. Pero a un mismo esfuerzo pueden darse diferentes niveles de re-
sultado (trabajo realizado). Ello depende de:
• La�percepción�del�rol. Esta variable se refiere a las actividades y compor-

tamientos que el empleado considera necesarios para realizar eficazmente
su trabajo. Si el empleado tiene un conocimiento erróneo de sus funcio-
nes, aunque esté 100% motivado, no tendrá un buen nivel de ejecución.
• La�aptitud�y�perfil. Para que un individuo consiga un alto nivel de ejecu-

ción, no es suficiente con una alta motivación (que�quiera), también es
necesario que�pueda conseguirlo.
La aptitud de las personas viene determinada por un conjunto de caracte-
rísticas, como son: la inteligencia, destreza, capacidad física, etc. Esta va-
riable está asociada al concepto de potencial del individuo.
El proceso de selección y la actuación formativa pueden generar una mejor
situación de la aptitud del individuo en la organización. La mayor eficien-
cia se consigue cuando el individuo utiliza plenamente sus capacidades en
el desempeño de su puesto de trabajo.
• Las�variables�organizativas. Estas variables tienen influencia sobre el ni-

vel de ejecución de la persona. Son de una importancia directa los proce-
sos de producción, las características del grupo de trabajo, etc. Igualmen-
te, los factores organizativos como: las políticas de personal, incentivos y
recompensas, el diseño concreto del puesto de trabajo, etc.
Todo ello afecta a las variables de la motivación. Se distingue entre recom-
pensas e incentivos extrínsecos (que facilita la empresa u organización)
de los intrínsecos, que son aquellas compensaciones identificadas con la
propia acción del individuo, sin mediación de otras personas o influjos.
Consideraciones prácticas sobre el modelo Porter-Lawler
Aunque este planteamiento es de mayor complejidad, supone una vi-

sión más adecuada de la realidad motivacional. Desde la perspectiva del
directivo o jefe en organización/empresa, nos indica que la motivación
del personal no es un simple tema de causa-efecto. Han de sopesarse,
de manera metódica, el "plan de recompensas", la fijación de objetivos,
la definición de funciones y responsabilidades, etc., integrando todo el
sistema/estructura en la organización.
3.10. Modelo integrado de Robbins
Son tantas las teorías y modelos sobre la motivación (en este módulo recoge-
mos sólo algunas de ellas) que resulta lógica la generación de modelos inte-
grados que pretenden mejorar los anteriores.
Robbins (1996) propone un modelo que integra diferentes teorías, aunque su

base es la teoría VIE de Vroom y la de Porter-Lawler.
Además de los elementos ya existentes en las teorías de aquellos autores, in-

corpora otros como los siguientes:
• La oportunidad
• La sistemática y criterios en la evaluación del desempeño
• El reforzamiento (refuerzos)
• Las necesidades dominantes de la persona
• La alta necesidad de realización
• La equidad,
Este modelo teórico resulta bastante consistente, ya que:
• Se estructura mediante la anteriormente citada teoría VIE y añade el resto

de considerandos en una aportación para completar los valores de la teoría
central utilizada (no alterándola en esencia).
• Es un modelo dinámico y autorrealimentado: las metas personales dirigen

el comportamiento, realimentándose el proceso (visión de la motivación
como proceso).
Esquema del modelo integrado de Robbins

3.11. Modelo integrado de Quijano y Navarro
Quijano y Navarro han definido un modelo de motivación laboral (1998) que

integra aspectos de las teorías�de�contenido�y�de�proceso.
• Es un modelo�integrado: sigue en principio la teoría VIE, con mo-

dificaciones y complementos.
• Plantea una visión� dinámica del proceso de motivación, ya que

incluye diversas retroalimentaciones.
Quijano y Navarro parten de la consideración según la cual las personas tie-

nen unas necesidades que conducen sus comportamientos hacia acciones pa-
ra satisfacerlas.
Las necesidades son el impulso inicial que ponen en marcha el proceso moti-
vacional. En este punto acogen las teorías de contenido.
A continuación, se contempla la expectativa de instrumentalidad de Vroom.

Recordemos la percepción subjetiva de que determinada ejecución (y su nivel)
llevará a unos resultados y recompensas. En este punto se recoge la teoría de
proceso.
Se consigue un indicador denominado IMEs (índice de motivación esperada)

gracias a conjuntar la activación de necesidades y la percepción de instrumen-
talidad (conexión del trabajo bien hecho con satisfacción de las necesidades).
Para lograr un indicador final de motivación IMEf (índice de motivación efec-

tiva), el IMEs se equilibra por diversos procesos motivacionales:
• La autoeficacia (Bandura, 1986): se refiere a la consciencia que tiene el in-

dividuo de sus propias capacidades (es una expectativa de capacidad perso-
nal sustitutoria, en cierta medida, del concepto de expectativa de Vroom).
• La equidad (ampliamente estudiada por Adams (1963, 1965) (teoría de la

equidad o igualdad). Se entiende como la sensación de igualdad/equidad
entre el esfuerzo que realiza una persona y la recompensa que recibe de la
empresa, en comparación con los esfuerzos y recompensas recibidas por
otros integrantes de la organización. Lógicamente, influye (de manera ne-
gativa) cuando se dan situaciones de inequidad, si es a su favor no incide
en el IMEs.
• Los estados psicológicos críticos, correspondientes al modelo de las carac-

terísticas del puesto de trabajo (Hackman y Oldham, 1976/1980):
– Consciencia sobre los resultados de su trabajo.
– Responsabilidad sobre esos resultados (nivel en que la persona se siente

responsable de ellos).
– Significado percibido (nivel en que el individuo considera significati-

va su actividad laboral, con relación a: importancia, reconocimiento,
etc.).
Básicamente, con la integración de todos los elementos citados, el modelo de-

termina una medida de la motivación laboral final (IMEf). Adicionalmente,
este modelo incorpora otros elementos complementarios, como son las habi-
lidades�y�conocimientos, y los desempeños�y�resultados, que no son eva-
luados en las herramientas de medición creadas por los autores.
Quijano y Navarro y el equipo ASH de la Universidad de Barcelona han ideado

un cuestionario (ASH-MOT) para evaluar los principales elementos del mode-
lo, aplicándolo a personas de diferentes empresas, con resultados satisfacto-
rios, según los autores, en relación con la validez del modelo.
Esquema del modelo integrado de Quijano y Navarro.

3.12. Otras teorías y modelos
Como en otros referentes clásicos de la psicología y del management de empre-

sa, existen muchísimas teorías, esquemas y estudios sobre la motivación en la
organización. En los puntos anteriores hemos reseñado las que consideramos
de mayor impacto, tanto conceptualmente como prácticamente, en las orga-
nizaciones y empresas.
A continuación, relacionamos otras teorías de interés (algunas recogidas en

modelos integrados vistos).
• Teoría de la equidad/igualdad (Adams) Bibliografía

• Teoría de las características del puesto de trabajo (Hackman y Oldham)
Podéis consultarse amplias
• Teoría del establecimiento de metas (Locke) exposiciones en revisiones,
• Teoría del reforzamiento (Skinner) tales como las de Kanfer
(1990) o Foster (2000).
4. Ténicas de motivación bajo el control del directivo
4.1. Técnicas y recomendaciones para mejorar la motivación
Después de haber tratado algunas de las principales teorías planteadas por di-
ferentes investigadores, repasaremos varias técnicas y recomendaciones para
mejorar la motivación de las personas en el puesto de trabajo, tanto desde la
perspectiva del directivo de empresa (director de RR.HH. o no), como desde la
del jefe de un grupo de personas en una organización.
Como se puede constatar a lo largo de este material, la motivación se constituye como

un elemento de gran importancia, por lo que encontaréis referencias directas e indirectas
que podemos considerar como sugerencias (mejores prácticas) para promover el factor
motivacional.
Igualmente, en los instrumentos de planificación y gestión de RR.HH. (gestión de puestos

de trabajo, gestión del desempeño, política retributiva, gestión de la formación, plan
de carrera, gestión del capital intelectual, etc.) se pretende incidir positivamente en la
motivación del personal.
Recordemos que para motivar a una persona para que realice una tarea, es
necesario que quiera�hacerla.
Algunas de estas técnicas/recomendaciones van dirigidas al enriquecimiento

del puesto de trabajo y se identifican con los factores motivadores de Herz-
berg, con la teoría de Maslow y la de MacGregor. Veamos algunas de las más
significativas:
4.1.1. Mejora del clima laboral
Si la actitud hacia los integrantes del grupo/equipo es positiva y tolerante, así

como lo suficientemente abierta, posiblemente la respuesta sea recíproca. Ello
mejorará el ambiente de trabajo y el clima en general. Se facilitarán así las
relaciones.
4.1.2. Reforzar positivamente
Nos referimos al apoyo sistemático del rendimiento deseado. Una posible de-
finición es la de: cualquier estímulo cuya presentación aumente la probabili-
dad de la conducta que lo precedió.
Deberemos tener en cuenta que el refuerzo positivo tiene que ser aplicado a
un comportamiento deseable. De lo contrario, podríamos estar potenciando
conductas negativas que, al tener "premio", tenderían a repetirse. Hay muchos
tipos de refuerzo positivo: materiales, privilegios, sociales, etc.
Para que sean efectivos, requerirán un conocimiento de la persona (cada indi-

viduo se siente motivado por diferentes cosas, aspecto ya comentado en apar-
tados anteriores.
4.1.3. Implantación del empowerment
Entendido aquí como facultar, delegar, autorizar...
Mediante la delegación, el individuo tiene influencia y poder de decisión sobre Ved también
su trabajo. Gracias a las expectativas positivas (teoría de las expectativas), los
Este aspecto se desarrolla en el
directivos pueden comunicar su convicción de que las cosas van a ir bien. Con apartado "El empowerment y la
ello fomentan la iniciativa o bien crean las condiciones favorables para que motivación".
exista dicha iniciativa/motivación.
4.1.4. Facilitar feedback
Es decir, proporcionar información a las personas a las que hay que motivar
sobre la ejecución de su trabajo (decirles cómo lo han hecho). De este modo,
sabrán si están rindiendo correctamente y deben seguir así, o bien cambiar de
comportamiento y modificar si es necesario su actuación.
Algunas de las ventajas de un feedback eficaz son las siguientes:
• Proporciona información al directivo/motivador

• Orienta al empleado
• Facilita la comunicación
• Perfecciona el rendimiento
Para que sea efectivo, deberá ofrecerse inmediatamente, con periodicidad, así
como de forma neutral y descriptiva.
4.1.5. Disminuir el nivel y la frecuencia de controles
Esta disminución deberá realizarse por etapas y de forma progresiva. A medida

que aumente el nivel de responsabilidad de la persona, deberá reducirse el
nivel y la frecuencia de control por parte del directivo.
Esta técnica está muy relacionada con la del empowerment.
4.1.6. División pormenorizada del trabajo
Es un sistema basado en la perfecta definición de las acciones/tareas que se

deben llevar a cabo. Se inspira en la teoría X de MacGregor. Al estar muy bien
definidas y divididas a su vez en tareas más simples, es fácil y rápido su apren-
dizaje. La formación requerida también será mínima y, en todo caso, rápida.
Algunas de las ventajas de esta técnica son las siguients:
• Gran control
• Fácil sustitución de empleados (debido a la mínima formación requerida)
• Fácil aplicación en industrias, cadenas de montaje, procesos automatiza-
dos, etc.
Como inconveniente más destacado tenemos que el trabajo puede llegar a ser
monótono, dado que son procesos repetitivos, genera pocas expectativas de
cambio o desarrollo profesional y, si el proceso se alarga en tiempo, puede
llevar a la desmotivación (efecto contrario al deseado).
4.1.7. Favorecimiento y potenciación de la autoestima
Basada en:
• Ayudar a reconocer las virtudes del individuo, resaltando las más signifi-
cativas y aprovechando para minimizar los defectos.
• Estimular su capacidad de pensamiento positivo, lo que supondrá una ma-

yor iniciativa y creatividad.
• Facilitar su relación con los demás, permitiéndole el intercambio de cono-

cimientos y poniendo a su alcance otros modelos de actitudinales (Know-
ledge Management, 'gestión del conocimiento').
4.1.8. Permitir el acceso a la información
Facilitar la comprensión de las causas y las razones de una actuación concreta.

Si el individuo conoce "por�qué" y "para�qué" realiza una acción, se sentirá
más implicado/motivado y aumentará su rendimiento.
4.1.9. Estimulación de la competencia entre equipos similares
Esta técnica puede sensibilizar a un grupo, al tener en cuenta los avances de

otro de características parecidas. Fomentando la competencia de forma posi-
tiva, se incrementa la motivación.
4.2. El refuerzo positivo
El refuerzo positivo (RP) es un principio básico en los manuales de dirección.

La habilidad de utilizar el refuerzo positivo se constituye como crítica en el
perfil del actual directivo, tanto de recursos humanos como de cualquier otro
ámbito de la empresa.
Con el RP, el directivo puede conseguir un mayor rendimiento del personal

gracias al incremento de la motivación (incluso satisfacción en el puesto), a la
vez que incrementa la comunicación.
El refuerzo positivo debe:
• Realizarse de manera regular. Reflexión
En muchas empresas se afirma

• Es necesario que sea concreto: la persona debe asociar fácilmente su acción que existe refuerzo positivo,
con el reconocimiento que recibe. cuando en realidad el refuerzo
es puntual y muy ocasional en
el tiempo, con lo que se pierde
impacto.
• Ser inmediato en el tiempo (después de la acción que se refuerza).
• Ser personalizado (que esté contextualizado y adaptado a las características Reflexión

del individuo).
¿Cuántas veces los directivos
"dejan tareas" en manos de sus
colaboradores, pero cuando
éstos toman una decisión y la
aplican son censurados?
4.3. El empowerment y la motivación
En la década de los setenta se denominaba al empowerment como delegación

(delegación mal planteada, ¡por supuesto!).
En los años noventa aparece el término inglés de empowerment. Empower, en su

traducción literal, es 'facultar'. Su significado (como técnica de management)
implica también 'autorizar'.
Empowerment debe asociarse pues a:
• Facultar para...
• Delegar
• Autorizar
Con el empowerment, la toma de decisiones baja de nivel en la estructura or-

ganizacional.
Para entender el impacto de este enfoque, veámoslo en dos niveles diferentes:
• Desde la organización, el empowerment resulta muy interesante, ya que su

filosofía encaja perfectamente con los planteamientos organizativos mo-
dernos (mejora continua, calidad total, cliente interno, trabajo autodirigi-
do, gestión por competencias, etc.).
• Desde la perspectiva del individuo, implica un profundo cambio para las

personas. De situaciones de acatamiento, sumisión, control y distancia-
miento, se pasa a un nuevo estadio de disposición de autoridad, promo-
ción de habilidades, etc.
Reflexión
Muchas empresas intentan mejorar, únicamente, mediante actuaciones como:
• Mejorar la relación y comunicación

• Más formación y adiestramiento
• Incremento salarial
• "Reuniones motivadoras"
Sin embargo, con estas actuaciones sólo consiguen resultados de corta duración y en
muchos casos negativos.
En organizaciones en las que la conexión "persona-trabajo que realiza" se visualiza como:
• El individuo no conoce qué hace y para qué

• Hace sólo y exclusivamente lo que se le indica
• El trabajo es de la empresa, no de la persona
• La persona tiene mínimo o nulo control sobre su actividad laboral
• Las posibilidades de influir o sugerir son bajas o inexistentes
El resultado será no satisfactorio, aunque se apliquen actuaciones como las relacionadas.

Lo que se precisa es una fuerza motivadora que predisponga a la acción: el empowerment
contribuye a ello.
5. Satisfacción en el puesto de trabajo
5.1. Aproximación inicial
De las diversas definiciones sobre la satisfacción en el puesto de trabajo, po-

dríamos destacar la indicada por Keith Davis y John Newstrom:
[...] un conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los empleados
perciben su trabajo."
K. Davis; J.W. Newstrom (1991). Comportamiento humano en el trabajo: Comportamiento

organizacional. México: McGraw-Hill.
O bien la concepción más amplia de F.J. Cantera López:
"[...] la satisfacción en el trabajo es la medida en que son satisfechas determinadas nece-

sidades del trabajador y el grado en que éste ve realizadas las diferentes aspiraciones que
puede tener en su trabajo, ya sean de tipo social, personal, económico o higiénico."
F.J. Cantera. Evaluación de la satisfacción laboral: métodos directos e indirectos.
En cualquier caso, existe una vinculación�entre�motivación�y�satisfacción

en�el�puesto�de�trabajo, que puede llevarnos a entender la importancia de
las diferentes variables/determinantes a tener en cuenta y que veremos más
adelante.
Entre las teorías sobre motivación, ya analizadas anteriormente, y su relación

con la satisfacción laboral pueden observarse distintos enfoques:
• La satisfacción en el puesto de trabajo depende de la percepción que tiene

el empleado de las diferencias entre lo que él�cree�que�debe�dar y lo�que
realmente�obtiene (basado en el modelo de las expectativas).
• Otro enfoque estaría en función de la comparación entre lo aportado y el

resultado�obtenido (tendencia de la teoría de la equidad). La satisfacción
es relativa y depende de las comparaciones que haga el individuo con otros
compañeros, en su marco de referencia.
• La teoría de los dos factores motivacionales de Herzberg sería la base del

tercer enfoque. Diferentes estudios han demostrado que los motivado-
res más eficaces son los factores�intrínsecos (posibilidades de desarrollo
personal, promoción, responsabilidad, reconocimiento, etc.). Recordemos
que los factores extrínsecos, no siempre nos aseguran los niveles de moti-
vación esperados.
• En el modelo de Vroom, los individuos están satisfechos hasta el grado que

les permita obtener�lo�que�desean, su desempeño es eficiente siempre y
cuando los conduzca a la satisfacción�de�sus�necesidades.
• Según Stogdill, el desempeño tiene relación con la satisfacción laboral

siempre que exista un reforzamiento en las expectativas�del�rendimien-
to.
5.2. Medición del grado de satisfacción en el puesto de trabajo
A la hora evaluar la satisfacción laboral, algunos factores a tener en cuenta

son: la calidad, el rendimiento, el contenido de la tarea, el salario o sistema
de remuneración, la distribución del tiempo, la comodidad, la seguridad, la
formación i la estabilidad.
En el informe realizado por Javier Ardouin, Claudio Bustos, Rosa Gayó y Mau-
ricio Jarpa (2000), podemos observar que se asocian a cualquier puesto de tra-
bajo cinco resultados específicos:
• Salario. El dinero adquiere importancia como medio para la satisfacción

de necesidades.
• Consumo�de�energía�física�y�mental. Este consumo llena el tiempo del

empleado e inhibe la aparición del ocio y del aburrimiento.
• Producción�de�bienes�y�servicios. Esta función productiva puede consti-

tuir una razón fundamental para trabajar y para producir una mercancía
valorada.
• Interacción� social. El trabajo es social. La importancia de los aspectos

sociales del trabajo está en función de diversos factores, además del estado
de necesidades del empleado.
• Estatus�social. Determinantes como las habilidades, la categoría, la anti-

güedad, etc. fomentan la satisfacción de necesidades de relación y de cre-
cimiento.
Estos resultados obtenidos son las razones por las cuales se trabaja, y determi-
nan la satisfacción de ciertas necesidades.
En el estudio de Lorenzo Revuelto Taboada y Rafael Fernández Guerrero (Uni-

versidad de Valencia) se destaca que:
"[...] uno de los instrumentos de medida de satisfacción en el trabajo que ha sido utili-
zado más frecuentemente es el JDI (Job Descriptive Index), desarrollado por Smith, Ken-
dall y Hullin (1969). También el MSQ (Minnesota Satisfaction Questionaire) (Weiss, Dawis,
England y Lofquist,1967) y el JSS (Job Satisfaccion Survey) (Spector, 1985). Todos miden
variables como paga, beneficios sociales, promociones, supervisión, trabajo en sí mismo,
compañeros, condiciones de trabajo, etc."
L. Revuelto. Introducción a la problemática de la satisfacción en el trabajo de los empleados

públicos.
Las conclusiones de dichos estudios�ponen�de�manifiesto�que�las�investiga-

ciones�sobre�el�clima�organizativo�pueden�ayudar a la dirección (de la em-
presa u organización) a elaborar planes para mejorar�la�satisfacción�de�los
trabajadores que redunden en mejoras de la productividad y de la calidad de
servicio de las organizaciones.
6. Casos
6.1. El Club de hockey
La Asociación de Madres y Padres de Alumnos (AMPA) de una escuela primaria,

decidió incluir como una de las actividades extraescolares la práctica del hockey
sobre "patines en línea". Para ello, aprovechó la propuesta de un monitor de
esta especialidad, que presentó esta sugerencia en la citada asociación.
Una vez aceptada y planteada la actividad, tuvo un gran éxito entre los alum-
nos de la escuela.
Transcurridos tres años desde el inicio de la misma, los alumnos terminaron

la formación primaria y tuvieron que iniciar la enseñanza secundaria en otros
centros, por lo que la actividad extraescolar no podía seguir efectuándose. A
la vista de esta situación, los padres optaron por continuar la actividad que se
había iniciado tres años atrás, pero fuera de la escuela.
Para ello, tuvieron que realizar todos los trámites administrativos ante las au-
toridades municipales y deportivas a fin de crear un club donde se pudieran
seguir realizando competiciones escolares y federadas.
El club nació con escasos medios. Contaba únicamente con las cuotas de los
socios, la posibilidad de utilizar unas instalaciones cedidas por el municipio
y una pequeña subvención proporcionada por el ayuntamiento para poder
sufragar gastos de material (este deporte precisa de mucho y costoso material:
patines, protecciones, sticks, cascos, rejillas, guantes, etc.).
En la actualidad el club ha crecido y ahora tiene tres secciones divididas en

función de la edad: alevines, infantiles y juveniles (entrenados cada una por
un monitor diferente). Los más pequeños participan en ligas escolares comar-
cales. Los infantiles y juveniles juegan en competiciones federadas de ámbito
regional, donde los primeros clasificados de cada año pueden participar en
una "liga estatal", que se celebra durante un fin de semana y en una ciudad
concreta. Esta participación representa un gran aliciente para los jugadores,
aunque no tanto para los padres, dado el importante desembolso económico
que supone en equipamiento, desplazamientos, alojamiento, etc.
Tal como hemos visto, para que el refuerzo positivo sea eficaz se debe realizar:
• de manera regular,
• de manera concreta,
• de manera inmediata en el tiempo y
• de manera personalizada.
A nuestra disposición tenemos distintas categorías de "refuerzos":
• Materiales: dinero, obsequios, trofeos, etc.

• Sociales: una sonrisa, palmada en la espalda, agradecimientos verbales,
etc.
• Privilegios: plaza de aparcamiento, día de fiesta extra, cena con el director
y otros.
6.1.1. Cuestión del caso
Confeccionad una lista de, como mínimo cinco refuerzos positivos que puede
utilizar el director deportivo y los entrenadores de las tres secciones para moti-
var�a�sus�jugadores,�indicando�a�qué�categoría�de�refuerzo�pertenece�y�con
un�breve�comentario�de�la�oportunidad/ventajas�del�refuerzo�planteado.
Recuerda que la disponibilidad económica del club es mínima. A título de

referencia, para un total de 50 jugadores (de las tres categorías) se dispone de
18.000 €, de los cuales 12.000 € se destinan a pagar a los entrenadores, 3.000 €
es el coste de los arbitrajes y el resto se utiliza para comprar material deportivo.
Los ingresos provienen de las siguientes fuentes:
• Cuotas de los socios (padres): 12.000 € Direcciones electrónicas

• Subvención municipal: 6.000 € de interés
http://www.inlineonline.com
6.1.2. Esquema de trabajo http://www.fep.es
http://www.fecapa.com
• Lectura atenta del caso y consulta de contenidos del módulo.

• Confeccionar la lista individualmente.
• Formar grupos de trabajo de 6/7 personas.
• Discusión en grupo y confección de una lista única por grupo.
• Puesta en común y debate.
Propuesta de refuerzos positivos para mejorar la motivación de los jugadores.
6.2. La compañía de seguros
La compañía de seguros "X" tiene sedes en diferentes ciudades españolas. En

los últimos años ha tenido un fuerte crecimiento en negocio, en plantilla y
en complejidad organizativa. Jesús Martínez, responsable de la delegación de
Granollers (provincia de Barcelona), ha decidido elaborar un programa de "en-
riquecimiento del puesto de trabajo" para sus empleados de atención directa al
público (actualmente sus funciones son administrativas). El objetivo es con-
seguir que el puesto de trabajo de "administrativo" sea más motivador, amplio

y completo en contenido (atención al cliente, comercialización de productos,
etc.).
Se pretende que dichos empleados sean más autónomos en sus actuaciones

y más receptivos a los cambios en el enfoque de su trabajo. Deberán tomar
algunas decisiones por su cuenta, negociar y resolver problemas directamente
con los clientes. Cada una de las medidas generadas implicará una mayor res-
ponsabilidad, al aportar más libertad en sus actuaciones y un mayor grado de
desafío para su desarrollo profesional.
A continuación, describimos algunas de las medidas emprendidas:
• Se delega en los administrativos la responsabilidad de programar contactos

con clientes para determinadas campañas comerciales, siendo ellos mis-
mos los que fijan sus calendarios.
• Se delega en ellos, dentro de unos límites y criterios, la autorización para

retroceder y aceptar partes de siniestros, peritajes y liquidaciones, así como
la oferta de bonificaciones y descuentos para captación de nuevos clientes.
• Se les hace responsables de la gestión y resolución de las reclamaciones

que se les presenten, teniendo libertad para realizar las actuaciones que
consideren necesarias para ello.
• No precisarán efectuar comunicación o informe previo de sus actuaciones

para sus responsables, sólo transmitirán la información que ellos conside-
ren adecuada.
• Se les pagará un incentivo directo por la comercialización de productos,

similar al que ya tienen los gestores comerciales.
• Ellos mismos determinarán la formación que necesitan (dentro del esque-

ma formativo de la entidad) para llevar a cabo su trabajo, comprometién-
dose la dirección a proporcionarles dicha formación.
Relación de posibles ''factores motivadores'' (ejemplo orientador)
Factores:
Responsabilidad, desafío, resolución de problemas, reconocimiento, toma de decisiones,

logro, desarrollo de capacidades, criterio propio, desarrollo profesional, aceptación... Par-
te de la actividad consiste en completar esta lista.
Cada una de las respuestas puede incluir distintos factores motivadores.
A�modo�de�ejemplo,�podríamos�asociar�los�siguientes:
Medida a) - Desafío, ...

Medida d) - Toma de decisiones, ...
Medida f) - Responsabilidad, ...
6.2.1. Cuestión del caso
Se debe analizar cada una de las medidas emprendidas por la empresa y anotar
uno o más de los factores motivadores que inspiran dicha medida, justificando
la asignación efectuada.
6.2.2. Esquema de trabajo
• Lectura atenta del caso y consulta contenidos del módulo (adicionalmente

puede efectuarse una búsqueda en Internet con los términos: "factores" /
"motivación" / "gestión empresarial" o similar).
• Reflexión individual: determinar "factores motivadores".
• Estructura en grupos (6/7 personas por grupo).
• Discusión en grupo y propuesta solución.
• Puesta en común y debate general.

Ejercicios de autoevaluación
1. Completad la siguiente frase con las palabras que os parezcan más adecuadas.
Una óptima adecuación empleado/puesto de trabajo quiere decir que la

persona_____________(garantizado por el proceso de selección o de identificación del poten-
cial de los empleados), que___________y ___________ (garantizado por la formación) y, tan
importante como lo anterior, que ______________.
2. Indicad si son falsas o verdaderas las siguientes afirmaciones:
a) Para motivar basta con amenazar a las personas.
b) Prometer recompensas motiva.
c) La motivación no tiene que ver con el contexto organizativo.
d) El comportamiento de las personas se conduce a satisfacción de necesidades.
3. Completad los espacios en blanco de las siguientes frases.
Según Maslow, sólo cuando las ________________ están cubiertas de manera satisfactoria, de-
jan de ser relevantes para el individuo.
El incremento de los ________________ está relacionado con el nivel de ______________ de

los trabajadores.
Según Vroom, el nivel de esfuerzo de las personas está en función de _____________ y de

__________.
Para ______________ de McGregor, los individuos deben ser controlados y dirigidos.
El valor percibido por la persona con relación a los resultados es lo que Porter y Lawler llaman
_____________.
La ______________ es la sensación de igualdad entre el esfuerzo que realiza una persona y la

________ que recibe de la empresa.
Según _______________ de McGregor, la gente prefiere ser ____________ y capaz de

______________.
4. Indicad si son verdaderas o falsas las siguientes afirmaciones:
a) La teoría de Maslow se estructura en una jerarquía de necesidades en tres niveles.
b) Para Herzberg, los factores higiénicos son factores motivadores.
c) El modelo de Vroom divide las necesidades de las personas en higiénicas, sociales y espi-
rituales.
d) Para Quijano y Navarro, las necesidades ponen en marcha el proceso motivacional.
e) Vroom formula la motivación como: Fi = f {Σ ( Eij X Vj )}
f) Los individuos optan por unas determinadas conductas en función de los resultados que
producirán (Lawler & Nadler).
5. Señalad, según la teoría de Herzberg, cuáles de los factores siguientes serían motivadores
y cuáles higiénicos.
a) La valoración del trabajo
b) El nivel de salario
c) Las condiciones de trabajo

d) La posibilidad de promocionar
e) Un contrato fijo
f) Responsabilidad en el trabajo
6. Entre las clasificaciones de las teorías y modelos sobre motivación laboral, la de Kanfer las
agrupa en dos criterios, ¿cuáles son?
7. ¿Cuáles de las siguientes teorías están de acuerdo con el concepto de Job Enrichment
(enriquecimiento del puesto de trabajo)?
• La teoría de Herzberg, según la cual el interés por el trabajo es un factor motivador.

• La teoría X de McGregor, según la cual la gente prefiere ser dirigida.
• La teoría Y de McGregor, según la cual la gente prefiere ser autónoma.
• La teoría de Maslow, según la cual las personas que no tienen seguridad en el trabajo no
tienen interés en desarrollarse personalmente.
8. Dentro del modelo integrado de Quijano y Navarro, el índice de motivación esperada IMEs
es equilibrado por diversos procesos motivacionales para obtener un índice de motivación
efectiva IMEf, explicadlos:
• Autoeficacia.
• Equidad.
• Procesos psicológicos (estados psic. críticos).
9. Indicad si son verdaderas o falsas las siguientes afirmaciones:
a) Para Alderfer, a necesidades de crecimiento menos satisfechas, menos se desean las de

relación.
b) Según McGregor, la capacidad de ingenio está mínimamente distribuida entre los seres
humanos.
c) Para Herzberg, la autorrealización es un factor de mantenimiento.
d) De la teoría de Herzberg se desprende el concepto de Job Enrichment.
e) El modelo de Porter-Lawler nos dice que para un mismo esfuerzo pueden darse diferentes
niveles de resultados.
f) Para Vroom, las personas no tienen expectativas respecto al futuro de sus vidas.
10. Según la teoría de Maslow, las motivaciones del individuo se estructuran en una jerarquía
en la que podemos identificar distintos niveles. Indicad cuáles son.
Solucionario
Ejercicios de autoevaluación
1.�Una óptima adecuación empleado/puesto de trabajo quiere decir que la persona pueda
(garantizado por el proceso de selección o de identificación del potencial de los empleados),
que sepa y sepa�hacer (garantizado por la formación) y, tan importante como lo anterior,
que quiera.
2.
a) Falso. Para motivar basta con amenazar a las personas.
b) Verdadero. Prometer recompensas motiva.
c) Falso. La motivación no tiene que ver con el contexto organizativo.
d) Verdadero. El comportamiento de las personas se conduce a satisfacción de necesidades.
3.�Según Maslow, sólo cuando las necesidades�higiénicas están cubiertas de manera satis-
factoria, dejan de ser relevantes para el individuo.
El incremento de los resultados está relacionado con el nivel de esfuerzo de los trabajadores.
Según Vroom, el nivel de esfuerzo de las personas está en función de la� valencia y de la
expectativa.
Para la�teoría�X de McGregor, los individuos deben ser controlados y dirigidos.
El valor percibido por la persona con relación a los resultados es lo que Porter y Lawler llaman
"valencia".
La equidad es la sensación de igualdad entre el esfuerzo que realiza una persona y la recom-
pensa que recibe de la empresa
Según la�teoría�Y de McGregor, la gente prefiere ser autónoma y capaz de autodirigirse.
4.
a) Falso. La teoría de Maslow se estructura en una jerarquía de necesidades en tres niveles.
b) Falso. Para Herzberg, los factores higiénicos son factores motivadores.
c) Falso. El modelo de Vroom divide las necesidades de las personas en higiénicas, sociales
y espirituales.
d) Verdadero. Para Quijano y Navarro, las necesidades ponen en marcha el proceso motiva-
cional.
e) Verdadero. Vroom formula la motivación como: Fi = f {Σ ( Eij X Vj )}
f) Verdadero. Los individuos optan por unas determinadas conductas en función de los re-
sultados que producirán (Lawler & Nadler).
5.
a) Motivador.
b) Higiénico.
c) Higiénico.
d) Motivador.
e) Higiénico.
f) Motivador.
6.�Proximal theories, próximas a la acción.
Distal theories, lejanas a la acción.

7.�La teoría de Herzberg, según la cual el interés por el trabajo es un factor motivador
La teoría Y de McGregor, según la cual la gente prefiere ser autónoma.
8.�Autoeficacia:
Creencia�personal�que�tiene�el�individuo�con�relación�a�sus�propias�capacidades.
Equidad:
Sensación�de�igualdad/equidad�entre�el�esfuerzo�que�realiza�una�persona�y�la�recom-
pensa�que�recibe�de�la�empresa.
Procesos psicológicos (estados psic. críticos):
Consciencia�sobre�los�resultados�de�su�trabajo,�responsabilidad�sobre�esos�resultados�y
nivel�en�que�el�individuo�considera�significativa�su�actividad�laboral.
9.
a) Falso: Para Alderfer, a necesidades de crecimiento menos satisfechas, menos se desean las
de relación.
b) Falso: Según McGregor, la capacidad de ingenio está mínimamente distribuida entre los
seres humanos.
c) Falso: Para Herzberg, la autorrealización es un factor de mantenimiento.
d) Verdadero: De la teoría de Herzberg se desprende el concepto de Job Enrichment.
e) Verdadero: El modelo de Porter-Lawler nos dice que para un mismo esfuerzo pueden darse
diferentes niveles de resultados.
f) Verdadero: Para Vroom, las personas no tienen expectativas respecto al futuro de sus vidas.
10.
• Necesidades fisiológicas
• Necesidades de seguridad
• Necesidades sociales
• Necesidades de estima
• Necesidades de autorrealización
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Motivación y Satisfacción

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Motivación y

Manuel Jordi López Mercadé

1. Qué entendemos por motivación................................................... 9

2. Clasificación de las teorías y modelos sobre motivación

3. Teorías y modelos más destacados sobre la motivación.......... 14

4. Ténicas de motivación bajo el control del directivo................ 30

4.1.7. Favorecimiento y potenciación de la autoestima .......... 32

5. Satisfacción en el puesto de trabajo............................................. 35

Determinadas aportaciones de las personas, quizás las más importantes, no se

En las organizaciones, entidades y empresas los empleados (o los colaborado-

La motivación se constituye como figura central tanto en el management�de

La motivación queda icluída especialmente en los puntos resaltados. Reflexión

¿Cómo podemos conseguir

Respecto a la motivación propia de la persona, el modelo de Peter Honey es

Esquema: Elaboración propia tomando como referencia el modelo de Peter Honey.

Este esquema nos muestra que la motivación es un aspecto clave en la gestión

Es necesario afirmar que actualmente muchas empresas ponen únicamente el acento de

Desde la perspectiva del saber (habilidades, conocimiento, competencias, etc.),

Ante la igualdad de estos aspectos (o alcanzados en un cierto nivel –

En la práctica de muchas empresas y sectores (por ejemplo, el sector financiero

La importancia y complejidad de la mejora de la motivación del personal hace

Los objetivos que se pretende alcanzar son los siguientes:

1. Conocer, únicamente a título de referencia, algunas de las principales teo-

2. Definir qué puede entenderse por motivación y satisfacción en el trabajo

3. Analizar "maneras", técnicas y recomendaciones concretas para mejorar la

4. Debatir prácticas para que la motivación sea "vivencial".

5. Reconocer formas para mejorar la satisfacción en el trabajo y aplicarlas.

6. Percibir vías para la propia motivación personal.

Cuando finalicéis esta parte de la asignatura, estaréis mejor preparados para

1. Qué entendemos por motivación

1.1. Perspectivas conceptuales

Motivación proviene de la palabra "motivo" del latín movere (motivación, deri-

Diccionario General Ilustrado de la Lengua Española (1973) Vox. Biblograf, S.A.

En una primera perspectiva, la motivación puede asociarse a que una persona

Resulta lógico pensar que la motivación presupone un cierto conocimiento

En este sentido, todo comportamiento humano, sea referido tanto a la acti-

Todos nosotros, generalizando, tenemos necesidades de seguridad, alimento,

La dificultad añadida reside en que, normalmente, actuamos movidos por va-

Explicad brevemente qué entendéis por motivación o motivar, y a continuación designad

a) Fuerza o impulso interno de la persona

b) Deseo de conseguir una meta

c) Organizar a uno o varios individuos para que realicen correctamente su trabajo

e) Procurar que un individuo haga lo que vosotros queréis

Aun así, la motivación tiene múltiples perspectivas e interpretaciones, incluso

La observación de situaciones cotidianas nos demuestra lo complejo del

1.2. Aproximación académica conceptual

Desde una perspectiva más académica, y aun cuando la motivación se cons-

A continuación, citaremos algunas de las delimitaciones conceptuales más sig-

Desde la psicología conductista (Arnau, 1974), se entiende como lo que mueve

Vroom (1964) y otros como Porter y Lawler (1968) o Katzell-Thompson (1992),

salta Reeve (1992), se trata de un tipo de delimitación conceptual muy opera-

• Con relación al propio individuo: el nivel de esfuerzo estará en función

• La motivación (laboral) –como nivel de esfuerzo– debe estar alineada con

Desde esta perspectiva la motivación (laboral) es el nivel de esfuerzo que

2. Clasificación de las teorías y modelos sobre

Los principales estudios y las conceptualizaciones más significativos sobre mo-

La clasificación más conocida consiste en agrupar las teorías y modelos

2.1. Teorías del contenido

Las teorías centradas en los contenidos motivacionales se fijan en el porqué

Entre estas teorías de contenido se encuadran la de jerarquía de las necesidades

2.2. Teorías centradas en el proceso

Las teorías y modelos que se centran en el proceso de motivación se ocupan

Se enmarcan en las teorías de proceso motivacional: el modelo de Vroom, de