Ilovepdf Merged

2020
2020
Unidad Académica de Administración

Carrera de Administración de Empresas
Desarrollo
Organizacional
Unidad N° 3: Intervenciones del Desarrollo
Organizacional
Cuenca – Ecuador
Unidad No. 3
Intervenciones del Desarrollo Organizacional
I. PRELIMINARES
Introducción de la unidad
Luego de haber revisado la primera fase del programa de DO, el diagnóstico,
estudiaremos las intervenciones que se pueden llevar a cabo en el desarrollo de
planes de acción para resolver problemas y mejorar las áreas en donde se
detectaron diversos tipos de dificultades.
Las intervenciones pueden ser de cuatro clases: en procesos humanos,

tecnoestructurales, en administración de recursos humanos y estratégicas.
Recuerde que el punto clave de un programa de DO es el apoyo de la alta

gerencia para poder aplicarlo después al resto de la organización, y que los
cambios sean permanentes y duraderos, por ello es importante la participación
activa de todos los involucrados en el cambio.
Resultado de Aprendizaje de la unidad

❖ Diseña un programa para aplicar las intervenciones del DO en los
procesos humanos, tecnoestructurales, administración de talento
humano e intervenciones estratégicas.
Estructura del material de estudio

I. PRELIMINARES .......................................................................................................... 1
Introducción de la unidad............................................................................................ 1
Resultado de Aprendizaje de la unidad .................................................................... 1
II. CONTENIDO CIENTÍFICO ........................................................................................ 3
1. Intervenciones en procesos humanos ............................................................. 3
1.1. Grupos T (training) ........................................................................................... 3
1.2. Consultoría de procesos................................................................................. 4
1.3. Intervención de la tercera parte .................................................................. 7
1.4. Formación de equipo y sus variantes ........................................................... 8
1.5. Encuestas de retroalimentación ................................................................... 9
1.6. Reuniones de confrontación ....................................................................... 11
1.7. Relaciones intergrupales .............................................................................. 12
1.8. Enfoques normativos ..................................................................................... 13
DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1
Unidad N° 3: Intervenciones del Desarrollo Organizacional
2. Intervenciones en procesos tecnoestructurales........................................... 16
2.1. Diferenciación e integración....................................................................... 16
2.2. Diseño estructural .......................................................................................... 18
2.3. Calidad de vida en el trabajo..................................................................... 19
2.4. Diseño del trabajo ......................................................................................... 21
3. Intervenciones de administración del talento humano .............................. 23
3.1. APO: administración por objetivos ............................................................. 23
3.2. Sistemas de recompensas ........................................................................... 25
3.3. Planeación y desarrollo de carrera ............................................................ 27
3.4. Coaching........................................................................................................ 28
3.5. Administración del estrés.............................................................................. 29
4. Intervenciones estratégicas ............................................................................ 31
4.1. Administración del cambio estratégico .................................................... 31
4.2. Planeación de sistemas abiertos (PSA) ...................................................... 32
4.3. Cultura corporativa ....................................................................................... 33
5. Intervenciones recientes en el ámbito de DO.............................................. 34
6. El futuro del DO.................................................................................................. 35
Bibliografía ................................................................................................................. 37
Material complementario ....................................................................................... 37
III. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ....................................................................... 38
Aprendizaje en contacto con el docente ........................................................... 38
Aprendizaje autónomo ........................................................................................... 39
Aprendizaje práctico – experimental .................................................................... 40
II. CONTENIDO CIENTÍFICO
1. Intervenciones en procesos humanos

Las intervenciones en procesos humanos están dirigidas a los trabajadores de la
organización, sus procesos de interacción, comunicación, solución de
problemas, liderazgo y dinámicas de grupo.
1.1. Grupos T (training)

Se denominan también grupos de entrenamiento. Es una herramienta útil para
descubrir por qué el comportamiento de un individuo afecta a los otros
miembros de la organización, sea de manera positiva o negativa.
Objetivo Concientizar a los empleados Resultados

de su conducta y de la forma Mayor empatía.
en la que otros la perciben.
Crear mayor sensibilidad ante Perfeccionamiento de las

el comportamiento ajeno. técnicas para escuchar.
Mayor apertura y tolerancia

Lograr un mejor conocimiento
ante las diferencias
de los procesos de grupo.
individuales.
Mejoramiento de las
habilidades para la solución
de conflictos.
Aplicación
Los miembros forman un grupo de no más de 15 personas y se reúnen en un

ambiente libre y abierto para analizar su personalidad, su conducta y los
procesos interactivos que se derivan de esta. El consultor tiene un rol de
mediador sin ejercer demasiado control, además debe tener bastos
conocimientos sobre ciencias de la conducta. Es importante que el consultor
genere confianza para que los participantes expresen con libertad sus ideas,
creencias y actitudes.
PARA REFLEXIONAR:
a. ¿Considera que grupos universales como Alcohólicos Anónimos

constituyen un grupo “T”? Fundamente su respuesta.
b. ¿Por qué se dice que, si una persona no se encuentra debidamente
preparada” para ingresar en un grupo “T”, ello le podría ocasionar
daños irreversibles?
1.2. Consultoría de procesos
El consultor de procesos ayuda al cliente a entender lo que sucede en la
organización, y a decidir qué debe hacer para mejor la situación; se articula
entonces el diagnóstico con la cura.
El consultor no resuelve los problemas de la empresa, sino que asesora y

recomienda un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.
No importa si el problema es en finanzas o sistemas, siempre habrá seres

humanos implicados en el diseño e implementación de los procesos. Mientras
las organizaciones sean redes de personas dedicadas al logro de metas
comunes, entre los individuos ocurrirán varios tipos de procesos. Cuanto más
entendamos cómo diagnosticar y mejorar estos procesos, mayor será nuestra
probabilidad de encontrar soluciones para los problemas y de asegurarnos que
dichas soluciones serán aceptadas y utilizadas por los miembros de la
organización. (Schein, 2009)
La principal diferencia con los grupos T, es que la consultoría está más

orientada hacia la producción que hacia la capacitación de la
sensibilidad. Un punto en común entre ambas técnicas es la
importancia que conceden a la participación personal.
Aplicación: áreas de la consultoría de procesos
1. Comunicación
Existe una herramienta para detectar con claridad los procesos de

comunicación entre el personal de la empresa, la ventana de Johari (Jhonson y
Harris); la cual tiene las siguientes ventajas:
✓ Ayuda a establecer una mejor comunicación interpersonal.

✓ Analiza las diferentes áreas de la comunicación.
✓ Permite apreciar opiniones de otras personas acerca de uno mismo, por
lo cual constituye un importante medio de retroalimentación.
Esta herramienta comprende 4 áreas de análisis:
• Es lo que los demás conocen
• Es lo que uno y los demás acerca de una persona, pero
conocen y están dispuestos a ella lo ignora.
compartir. • Es importante asumir una
• Dentro de esta área se postura de apertura para
encuentra uniformemente aceptar la información que
distribuido el control de la proporcionan los demás
información. sobre uno.
I III
ÁREA ABIERTA ÁREA CIEGA
Conocido por mí Desconocido por mí
Conocido por otros Conocido por otros
Conocido por mí Desconocido por mí
Desconocido por otros Desconocido por otros
ÁREA OCULTA ÁREA DESCONOCIDA

• Es lo que una persona
conoce sobre sí misma y • Constituye lo que ni uno
II IV ni nadie conoce sobre sí
que los demás ignoran.
• Dicha persona no mismo.
desea compartir esa • Pueden ser fobias,
información. traumas, habilidades, etc
La interacción inicial es en el área abierta, además si los participantes conviven

se crea un ambiente de confianza que les hace sentir menos temor de
intercambiar información y pueden revelar datos que permanecían hasta ese
momento en el área oculta. Si la confianza se incrementa, los integrantes
intercambiarán información sobre el área ciega y el temor de revelar los
contenidos de esta área será cada vez menor.
2. Funciones y papeles de los miembros del grupo
Trata sobre la integración de un grupo, la cual pasa por dos etapas: orientación
hacia el propio individuo y orientación hacia la información dentro del grupo.
Existen dos fases para acelerar estas etapas:
Fase 1. Problemas al ingresar a un grupo
Un individuo cuando se integra a un nuevo grupo experimenta problemas

emocionales que debe resolver, como: identidad; control, poder e influencia;
necesidades individuales vs metas del grupo; y, aceptación e intimidad.
A su vez, existen tres tipos de respuestas que pueden generar los problemas
emocionales que surgen en los grupos:
a) Respuesta agresiva: acción de resistencia, control y lucha. El consultor

debe ayudar al grupo a tomar conciencia de su carácter y establecer
diferencias entre una respuesta emocional y un conflicto en el proceso
de solución de problemas.
b) Respuesta de apoyo: Esta situación se presenta cuando las personas
establecen alianzas entre sí, se ayudan mutuamente, evitan conflictos y
suprimen los sentimientos agresivos.
c) Comportamiento distante basado en una respuesta de negación: El
individuo trata de evitar emociones, por lo que no las menciona en el
grupo pues ignora que son factores importantes que se deben analizar.
Fase 2. Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del

grupo.
Las funciones relativas al desempeño de la tarea del grupo son: fijar metas o
plantear el problema; búsqueda y presentación de opiniones; búsqueda y
presentación de la información acerca de problemas relacionados con la
tarea; comprobar si la comunicación fue efectiva y formular ideas más
creativas.
3. Solución de problemas y toma de decisiones en grupo
El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la

suposición de que el éxito de una decisión depende no solo de su naturaleza,
sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Existen dos ciclos
para tomar cualquier decisión:
•1. Definir correctamente el problema al que se

1er ciclo: enfrenta el grupo.
previo a la •2. Organizar una “lluvia de ideas” sobre las soluciones.
acción •3. Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones
propuestas (etapa previa a cualquier acción).
•1. Planear la alternativa a ejecutarse.

2do ciclo:
•2. Ejecutar esa alternativa.
acción para la
solución del •3. Determinar si los resultados corresponden al objetivo
problema deseado.
•Volver a empezar desde el 1er ciclo.
Autoridad y liderazgo
Autoridad es el derecho oficial y legal de ordenar acción por otros y hacerla

cumplir. La autoridad se ejerce tomando decisiones y verificando que se
cumplan. Cuando una persona ejerce influencia sobre un grupo o individuo,
tiene poder.
Liderazgo es un conjunto de habilidades que tiene una persona de influir,

motivar, organizar y llevar a cabo acciones para lograr sus fines y objetivos que
involucren a personas. Son estas habilidades las responsables de potenciar y
producir los mejores cambios en una organización.
4. Competencia y cooperación entre grupos
Cuando un grupo trabaja durante determinado periodo, desarrolla normas o

estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, lo que se
debe permitir o prohibir, sobre lo que es correcto o incorrecto. El consultor de
procesos puede ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas, así
como, a determinar si estas son útiles o entorpecen su desarrollo.
1.3. Intervención de la tercera parte
Se enfoca en conflictos interpersonales
que surgen entre los miembros de la
organización con la mediación de una
tercera parte que es el consultor, quien
actúa como mediador para alentar la
discusión colectiva de las discrepancias y
los malentendidos. Se sugiere la realización
de conflictos planeados, ya que utilizar
conflictos previos pueden originar la
aparición de estereotipos negativos, con actitudes como: “ellos tuvieron la
culpa”, “nos están obstaculizando”, “no conseguimos que nadie de ese grupo
nos auxilie”, etc., impidiendo así la resolución de problemas.
La conducta que debe adoptarse cuando se manifiesta un conflicto es la de

ganar-ganar.
Aplicación
1. Generar un compromiso por parte de las personas involucradas en el

conflicto, para trabajar en la mejora de su relación.
2. Cada persona enumera por escrito sus percepciones sobre si mismo y la
otra parte.
3. Cada persona expone las percepciones anotadas durante la etapa
anterior.
4. Cada individuo analiza por separado: a) las percepciones que éste tiene:
sobre sí mismo y sobre la otra persona; b) las percepciones que la otra
persona tiene: sobre sí misma y sobre el individuo en cuestión. En este
punto se determina las discrepancias, malentendidos y percepciones
erróneas entre ellos.
5. Se analizan y examinan las razones de las discrepancias con ayuda del
consultor. Por ejemplo: “¿cuáles son las acciones en las que basan ese
conjunto de percepciones?, ¿cómo llegaron a ellas?”. Por lo tanto, es
necesario hacer hincapié en la resolución de problemas en lugar de
tomar una actitud defensiva.
6. Las dos personas se reúnen de nuevo para compartir tanto las
discrepancias que se han identificado, como el análisis de las razones.
Esta dinámica puede ser aplicada también para la resolución de conflictos de

grupo.
PARA REFLEXIONAR:
a. ¿Es posible considerar el conflicto como un suceso proactivo?

Argumente su respuesta. Cite un ejemplo práctico para apoyar su
respuesta.
1.4. Formación de equipo y sus variantes
La diferencia entre grupo y equipo es que el segundo tiene un mayor
compromiso con las metas comunes y un mayor grado de
interdependencia e interacción. Se considera que un equipo
conforma un nivel avanzado o con mayor madurez que un grupo.
La formación de equipos puede desarrollarse intragrupal o intergrupal, como

veremos a continuación.
Relaciones intragrupales Relaciones intergrupales
Relaciones internas
Relaciones externas
(entre los miembros del
(entre grupos)
grupo).
Las funciones son Las funciones no son

interdependientes. interdependientes
(equipo de futbol). (equipo de atletismo).
Los integrantes del Solamente se refiere a la

grupo siguen una meta interacción entre un
en común. grupo y otro.
Para tener claro el concepto de interdependencia, pondremos el siguiente

ejemplo: un equipo de futbol americano y un equipo de atletismo, siendo el
primero un equipo interdependiente pues la productividad del equipo de futbol
depende sinérgicamente de la eficiencia con que cada jugador realice su
misión en armonía con el resto de sus compañeros; en cambio, el rendimiento
del equipo de atletismo se basa en la simple adición de los desempeños de
cada miembro.
Desarrollo intragrupal
En el desarrollo intragrupal el objetivo es mejorar la coordinación de los

integrantes del equipo, lo que incrementará su rendimiento. Para lograr esto se
debe:
▪ Generar una gran interacción entre los miembros del grupo para
aumentar la confianza y la apertura.
▪ Definir las metas y prioridades del grupo.
▪ Comprender las funciones y responsabilidades de los integrantes.
▪ Evaluar el desempeño del grupo: determinar la eficiencia con la que
estructuran sus prioridades y consigues sus metas, y con base en ello
detectar posibles áreas de problemas.
Desarrollo intergrupal
En el desarrollo integrupal cuando surgen conflictos entre grupos, lo que se

pretende es modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones ente
estos.
Ejemplo operacional de formación de equipos
En algunos programas los participantes deben cruzar ríos crecidos, escalar

paredes altas, dormir en montañas o atravesar (imaginarios) pozos con
serpientes. Todo ello alienta la creatividad, la comunicación y el deseo de correr
riesgos. La confianza es indispensable, los miembros de los equipos aprenden a
equilibrar fuerzas y debilidades, y establecen fuertes lazos efectivos.
PARA REFLEXIONAR:
a. ¿Hasta qué grado es responsabilidad del equipo de trabajo operar

con eficiencia y hasta qué grado le corresponde al líder del grupo?
Interprete el siguiente gráfico.
Cuadro comparativo: Grupos T y Formación de equipos

GRUPOS T FORMACIÓN DE EQUIPOS
Abordan aspectos relacionados Sólo abordan aspectos
directamente con la persona. relacionados con asuntos
laborales.
El grupo aprende de la El grupo aprende cómo enfrentar
experiencia del propio grupo. problemas y plantear metas.
Se logra un mayor conocimiento Se logra un mayor conocimiento
intra e interpersonal. del propio grupo de trabajo y de la
organización.
Son voluntarios. Se integran como una actividad
incluida en la función de trabajo.
Son temporales. Pueden ser de larga duración.
Sesiones no estructuradas. Generalmente son estructuradas.
Recompensas intrínsecas. Recompensas extrínsecas.
1.5. Encuestas de retroalimentación

La encuesta o ensayo de retroalimentación es, sobre todo, una herramienta de
diagnóstico que se puede complementar con otras intervenciones.
La encuesta de retroalimentación consiste en recopilar información mediante

cuestionarios, a partir de los cuales se puede diagnosticar problemas y
desarrollar planes de acción, para luego realizar una retroalimentación.
Aplicación
Aplicar el cuestionario a
Involuctrar a la alta dirección El consultor analiza la
todos los miembros o
y a los miembros de la información para
departamento en
organización. realizar el diganóstico.
cuestión.
La primera retroalimentación Se realiza otra reunión Los grupos de los niveles

es para la alta dirección (la con los colaboradores inferiores también
información se remite al inmediatos para analizar reciben la
ejecutivo principal). e interpretar los datos. retroalimentación.
El cuestionario es preparado y aplicado para indagar sobre cualquier tipo de

asunto, por ejemplo: métodos que se aplican para tomar decisiones,
comunicación, coordinación entre unidades, satisfacción laboral, relación con
compañeros y supervisor inmediato, entre otros. Este es el punto de partida para
descubrir y aclarar los problemas manifestados.
La información obtenida es dada a conocer a los directivos y colaboradores. El

consultor asesora a los administradores sobre el significado de las respuestas e
indica pautas para el análisis grupal de los mismos. Por último, el análisis de grupo
debe lograr que los participantes identifiquen las posibles aplicaciones de los
resultados del cuestionario.
También se pueden recabar datos mediante la aplicación de otras

intervenciones, por ejemplo, consultoría de procesos, grupos “T”, etc.
A continuación, se presenta un modelo de retroalimentación de sistemas:
Información que se obtiene Información que Información final que se obtiene

cuando se aplican ensayos se computa para después de las encuestas de
de retroalimentación. analizarla. retroalimentación.
Proceso de retroalimentación de información cuyo propósito es

lograr un cambio.
Otros instrumentos que se podrían utilizar son:
Entrevistas
Las preguntas deben tener relación con los siguientes aspectos: la persona y su
trabajo; el trabajo sí; relación del empleado con diversos grupos; supervisión;
recompensas; satisfacción en el trabajo; etc.
Cuestionario breve
En dicho cuestionario, cada respuesta se pondera de acuerdo con la escala de

likert de 1 a 7. Las preguntas pueden abordar los mismos temas de las entrevistas.
Ejemplo: encuestas sobre la eficacia del grupo:
1.6. Reuniones de confrontación
En estas reuniones se provoca un conflicto para exponer las situaciones que lo
han ocasionado y encontrar soluciones. Es muy importante que los protagonistas
de esta intervención tengan el firme deseo de solucionar los problemas
existentes.
El término conflicto siempre se le relaciona con choque, enfrentamiento,

discrepancia, desacuerdo, etc. Sin embargo, estos pueden ser de dos tipos:
conflictos proactivos -generan resultados positivos para la organización- o
reactivos -resultados negativos.
Se deben satisfacer algunos requisitos importantes para que una reunión de

confrontación sea realmente productiva:
❖ Nivel óptimo de tensión entre los integrantes de la reunión.

❖ Ignorar las jerarquías y dialogar todos en un mismo nivel.
❖ Adoptar una actitud de ganar-ganar (enfoque al conflicto proactivo).
Se puede complementar las reuniones de confrontación con otras

intervenciones, como los ensayos de retroalimentación.
Pirámide de conflictos
Este concepto representa lo importante que es para la organización solucionar

de manera oportuna un conflicto.
Huelga
Enfrentamiento Se incrementa la
gravedad del
Tortuguismo
conflicto cuando no
Inconformidad se entiende
oportunamente.
Malos entendidos
Rumores
Efecto icerberg
La parte visible, que es la causa aparente del

conflicto, puede ser de pequeñas proporciones,
pero lo que “no se ve”, y que es la verdadera causa
del problema, puede ser enorme, ya que suele
afectar los sentimientos, el ego, el amor propio, etc.
¿Cuándo recurrir a esta intervención?
Cuando la organización se encuentra en un estado

de tensión, cuando no existe comunicación o
entendimiento entre la alta dirección y el resto de la organización, cuando se
sustituye a algún importante miembro de la alta dirección, o cuando se tienen
problemas de bajo rendimiento.
Resultado de las reuniones de confrontación: el perdón
El principal problema es quien pide perdón. Existen pruebas de que el perdón

libera más a quien lo otorga, pues se desprende de la pesada carga que
significa mantenerse en estado de alerta y a la defensiva. Las etapas para llegar
a conceder ese perdón son:
Negación Ira Regateo Depresión Aceptación
1.7. Relaciones intergrupales

Esta intervención ayuda a dos o más grupos o departamentos a resolver
conflictos que suelen romper el equilibrio del sistema. La gravedad del conflicto
depende del grado de interdependencia.
En la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupales ya que estas se

enriquecen mediante opiniones y el consenso de otros grupos. Sin embargo, el
consultor y la alta dirección deben de tener cuidado para no caer en la
ineficacia al dedicar demasiado tiempo a reuniones en grupo (gráfico de la
derecha).
Estrategias para resolver conflictos entre grupos
Separación física de los grupos para disminuir la interacción.
Se hace participar a integrantes de ambos grupos para facilitar la identificación

y comprensión de los problemas.
Se realizan negociaciones directas entre los representantes de cada grupo.
Se intercambian temporalmente los integrantes de los grupos con el fin de que

entiendan los patrones de comportamiento y conozcan las actividades del otro
grupo, para que luego informen al suyo.
1.8. Enfoques normativos

Estos enfoques se basan en el análisis de los estilos de mando o liderazgo.
Perfiles de Likert o sistema 4 de Likert
Likert clasifica a las organizaciones en 4 estilos de liderazgo:
Sistema 1. Administración de
dictaduria, autoritaria,
explotadora.
Sistema 4. Administración Sistema 2. Dictaduría

participativa (las decisiones de benevolente, incluso
políticas clave se toman en autoritaria, pero no
grupo, por consenso). explotadora.
Sistema 3. La administración
consulta a los empleados
sobre problemas y decisiones,
pero es ella la que toma las
decisiones.
El enfoque de Likert se puede medir mediante el gráfico a continuación; en

donde se consideran 6 características de la organización: liderazgo, motivación,
comunicación, decisiones, metas y control. Las preguntas de cada uno de los
temas se deben contestar mediante una escala, en la cual los trabajadores
marcarán con una letra “A” para la situación actual de la empresa (escenario
representado por puntos entrecortados), letra “P” para lo que pensaban de la
organización hace 1 o 2 años antes y una “I” para marcar lo que consideran
ideal (escenario representado por las líneas entrecortadas). Los cuatro sistemas
se muestran en la parte superior del cuestionario.
El método de encuesta de retroalimentación se utiliza como principal
intervención; es decir, los datos que arroja el cuestionario se presentan a los
miembros de la organización para que lo retroalimenten.
Método de cuadrícula gerencial de Blake y Mouton
Como se observa en el gráfico a continuación, existen 9 cuadrillas de lado y

lado. En la parte vertical A representa el grado de interés de los administradores
por las personas y la parte horizontal B el grado de interés por la producción. Por
otra parte, a cada lado o letra se le debe asignar un número; en donde 1
representa un interés mínimo, mientras que el 9 indica un gran interés.
Existen 81 combinaciones posibles, siendo las más importantes las posiciones
extremas y la intermedia:
1, 1. Administración pobre: esfuerzo mínimo para hacer el trabajo necesario; solo

alcanza para mantenerse en la organización.
9, 1. Autoridad-obediencia: la eficiencia de las operaciones es resultado de

disponer de las condiciones de trabajo, los trabajadores interfieren en grado
mínimo.
1, 9. Administración del club campestre: existe una relación satisfactoria con el

personal, lo que genera un ambiente y un estilo de trabajo placentero y
amistoso, que no se ve reflejado en la producción.
9, 9. Administración de equipo: la realización del trabajo es un compromiso de

todo el personal; la interdependencia debida a que “algo común está en
juego” (objetivos de la organización) crea relaciones de confianza y respeto.
5, 5. Administración de hombre-organización: la marcha adecuada de la

organización se debe al equilibrio entre realizar el trabajo y la satisfacción de los
empleados.
La aplicación del modelo de cuadrilla consta de 6 fases:
Fase 1: La primera semana se prepara a los participatentes para que evalúen su

estilo actual y aprenden del estilo 9,9 (administración de equipo). También reciben
retroinformación acerca de sus estilos.
Fase 2: Identificar las normas y las características de trabajo de los equipos mediante
una evaluación a todos los equipos de la organización.
Fase 3: Prestar especial atención al desarrollo intergrupal para reducir la percepción

de ganador - perdedor entre los grupos de la organización.
Fase 4: Desarrollo de un modelo estratégico ideal para la organización.
Fase 5: Poner en práctica el modelo estratégico ideal en forma evolutiva. Así, la

organización comienza a operar cada vez más de acuerdo con los procedimientos
y políticas del modelo ideal.
Fase 6: Se evalúa la labor del cambio efectuado y se identifican las barreras que son
necesarias eliminar.
Para finalizar con las intervenciones en procesos humanos, tenga en cuenta el

siguiente cuadro, que muestra cuándo aplicar las intervenciones según
correspondan a un conflicto que afecte al individuo, al grupo o a la
organización.
2. Intervenciones en procesos tecnoestructurales
Las intervenciones en procesos tecnoestructurales están orientadas hacia la
tecnología y estructura organizacional para articular y apoyar las intervenciones
en procesos humanos. La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de
trabajo, mientras que la estructura atiende la división, jerarquía y diseño del
trabajo.
Las intervenciones tecnoestructurales que estudiaremos son: diferenciación e

integración, diseño estructural, calidad de vida en el trabajo y diseño del
trabajo.
2.1. Diferenciación e integración

Estos conceptos representan la paradoja de cualquier diseño de la
organización, ya que el trabajo ha de ser diferenciado/dividido, e
integrado/unido, al mismo tiempo.
A la diferenciación e integración también se la conoce como teoría de la

contingencia, que propone el diagnóstico de la necesidad de cambio. Esta
teoría sostiene que existe una relación de causa y efecto entre cómo se acopla
la estructura interna a las exigencias ambientales y al desempeño
organizacional (cómo alcanza sus metas y objetivos).
Para que exista integración debe existir diferenciación. Para analizar estos dos
temas, es necesario considerar las siguientes “dimensiones ambientales”:
demandas ambientales, diferenciación, integración, manejo de conflictos,
contrato empleado - administración.
1. Demandas ambientales
Se refieren a factores externos como políticos, económicos y sociales que
determinan la planeación estratégica y operativa de la organización:
Planeación estratégica Planeación operativa

Origen de planes específicos Producto de esquemas determinados
posteriores. por la planeación estratégica.
Dirigida por la alta dirección. Dirigida por el nivel medio de la empresa,
gerentes y jefes de departamento.
Marca pautas para establecer Se enfoca en un área o actividad
un panorama general de la específica.
empresa.
La información se obtiene de Por lo general, maneja información
fuentes internas y externas. interna.
Se elabora para el largo plazo. Se elabora para el corto o mediano
plazos.
Fuente: Guizar (2013)
Las organizaciones que no consideran las demandas ambientales han

desaparecido o han enfrentado graves problemas para subsistir. Por ello las
empresas deben adaptarse a los cambios del entorno, y sobre todo saber
convertir las amenazas en oportunidades. Cuanto mayor sea la complejidad
ambiental más complejo debe ser el diseño interno.
2. Diferenciación
Cada departamento debe tener claramente definidas sus funciones, para
evitar duplicaciones o sobreposición de actividades que derivan cuellos de
botella, horas - hombre y fugas de todo tipo.
3. Integración
Las funciones que desempeña cada departamento deben estar enfocadas
hacia la misión de la organización, que es una sola. Se debe evitar que cada
departamento tenga objetivos, metas y estrategias particulares que obstruyan
el fin del que la empresa fue creada. Es necesario que la empresa cuente con
suficientes mecanismos de integración, para que la comunicación fluya hacia
las diversas subunidades y la información sea efectiva.
4. Manejo de conflictos
Se logra el manejo eficaz de un conflicto cuando los individuos abordan el
problema de frente hasta encontrar una respuesta óptima acorde a las metas
de la organización.
5. Contrato empleado-administración
Es un contrato psicológico de lo que el empleado espera que la organización
le ofrezca aparte del salario, por ejemplo: reconocimiento, pertenencia a un
grupo y autorrealización; necesidades de orden superior de acuerdo con la
jerarquía de Maslow.
Aplicación
Diagnóstico Planeación de la acción Implantación Evaluación

•Recolección y análisis •Desarrollar planes para •Poner en marcha el •Grado de
de datos. resolver problemas plan. satisfacción obtenido
•A partir de ello se identificados en el •Se observan los por la implantación
pueden descubrir las diagnóstico. cambios planeados. de las acciones.
causas del problema o •Los planes incluye
las oportunidades de la métodos de cambio y
organización. dirección de las
acciones por adoptar.
2.2. Diseño estructural

Las diferentes opciones de diseño estructural que pueden tener las
organizaciones son: departamental, matricial, por proyectos, por unidades
estratégicas de negocios o nodal.
1. Organización departamental
Consiste en agrupar los departamentos por afinidad de las tareas que realizan,
pueden ser:
a. Departamentalización por
funciones
b. Departamentalización por
procesos
c. Departamentalización
geográfica
d. Departamentalización por
productos
2. Organización matricial
Combina la organización
departamental con la elaboración de
un proyecto, servicio o producto, de
esta manera los especialistas tienen
asignado un determinado proyecto y
no sólo una determinada función.
Este tipo de estructura privilegia la

investigación, el diseño y la
innovación.
Tenga en cuenta que:

o Una organización pequeña con productos estándares y clientes diversos
puede considerar que la organización departamental es la más
apropiada.
o Una organización con complejos, importantes y diversos productos,
podría considerar que la estructura por producto es la más adecuada.
o Una compañía del área farmacéutica cuya producción se basa en una
compleja tecnología quizá consideraría la estructura matricial como la
más eficiente.
3. Organización por proyectos
Cuando existe algún proyecto específico

se crea una unidad departamental o área
especial para ejecutar dicho proyecto,
apoyándose de otros departamentos
para realizar su función. Al finalizar el
proyecto, el área especial desaparece.
4. Organización por unidades estratégicas de negocios
Consiste en estructurar pequeños negocios dentro de la misma empresa, de

forma que cada uno tiene su propia misión, objetivos, planes y estructura
organizacional, además que se brinda atención individualizada a las personas
y a los productos. Cada unidad estratégica de negocio administra sus propios
recursos y es autosuficiente. Con la empresa “madre” existe una comunicación
constante y estrecha para brindar asesoría y apoyo.
2.3. Calidad de vida en el trabajo

Un programa de calidad de vida en el trabajo (CVT) comprende la
comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad
laboral de los trabajadores y participación de
éstos en el diseño de puestos. A su vez, los
programas de CVT suelen basarse en el
desarrollo de habilidades, la reducción del
estrés ocupacional y el establecimiento de
relaciones más cooperativas entre la
dirección y los empleados.
Una persona experimenta la CVT cuando:
Experimenta un deseo natural

de realizar bien sus tareas en
el primer intento.
Encuentra en su trabajo
facetas tan importantes o
más que en otros aspectos
de su vida.
Desea estar en la
organización y no se
siente obligada a
permanecer en ella.
PARA REFLEXIONAR:
a. Mencione tres estrategias que plantearía, en la empresa para

implementar la CVT de tal forma que los colaboradores logren
experimentar los tres puntos citados en el gráfico anterior.
Trabajo humanizado
La CVT produce un ambiente laboral más humano, ofreciendo lo mejor para los
trabajadores: empleo, ambiente y tecnología. Cuando un puesto está bien
diseñado el trabajo fluye en forma natural, proporcionando al empleado la
sensación de identificación y significado de la tarea; a su vez los empleados
cuyas tareas requieran trabajar con otros están más capacitados para
aprender de los demás y formar equipos naturales.
Sistemas sociotécnicos
El siguiente paso de los equipos naturales son los sistemas sociotécnicos de

trabajo, en los cuales la organización crea un sistema equilibrado, humano y
técnico.
Los criterios que se deben tomar en cuenta para realizar un diseño sociotécnico
en las organizaciones son:
Integración de funciones de apoyo en el trabajo diario, como control de
calidad y procesos sociales (conflicto, liderazgo, motivación).
Todas las actividades deben requerir habilidades de diagnóstico y

planeación. Además, la tecnología debe estar pensada para evitar la
monotonía y rutina.
Movilidad en los puestos.
La retribución debe hacerse por lo que el personal aprende y no por lo

que hace.
Los supervisores actúan como facilitadores y no como jefes, es decir, son

responsables de desarrollar grupos y facilitar la toma de decisiones.
La toma de decisiones se realiza lo más cerca posible del problema, si se

cuenta con información disponible en todos los niveles.
Sistema permanente de retroalimentación del desempeño.
2.4. Diseño del trabajo

Está estrechamente relacionado con la humanización del trabajo, y busca
mejorar la CVT.
Se lo conoce también como enriquecimiento del trabajo. El diseño del trabajo

ocurre cuando una misma labor es más interesante, se alienta el logro y existe
oportunidad de crecimiento, así como responsabilidad, progreso y
reconocimiento; por ejemplo, lean manufacturing de Toyota. Sin embargo, los
empleados tienen la última palabra acerca de qué es lo que enriquece su
trabajo.
Beneficios del diseño de trabajo
Se reduce la
Estimula el El trabajo impulsa la
rotación, el
crecimiento y la motivación interna,
ausentismo, las
autorrealización de logrando mayor
quejas y el tiempo
los colaboradores. productividad.
improductivo.
El trabajador
desempeña mejor su El trabajador es más
tarea, se siente más eficiente y realiza
satisfecho y mejor su trabajo.
realizado.
Fuente: Guizar (2013)
Principales dimensiones del puesto
Retroalimentación
Autonomía
Significado
de la tarea
Identificación
con la tarea
Variedad en la
tarea
Para finalizar con las intervenciones en tecnoestructurales, tenga en cuenta el

siguiente cuadro, que muestra cuándo aplicar las intervenciones según
correspondan a un conflicto que afecte al individuo, al grupo o a la
organización.
3. Intervenciones de administración del talento humano
Las intervenciones de administración del talento humano se enfocan
principalmente en las relaciones con el personal, como los sistemas de
recompensas, y la planeación y desarrollo de carrera.
Para su ejecución veremos las siguientes intervenciones: administración por

objetivos, sistemas de recompensas, planeación, desarrollo de carrera,
coaching, y administración del estrés.
3.1. APO: administración por objetivos

La APO es un sistema en el que las jefaturas con su respectivo personal a cargo
fijan conjuntamente las metas, pero la planeación de las acciones es
relativamente autónoma, la revisión de los progresos es periódica y son ambas
partes quienes se ponen de acuerdo en la forma de medir de los progresos. Es
decir, el personal participa en el establecimiento de las metas y en la
identificación de los criterios que se utilizarán para su evaluación. Por último, los
colaboradores son recompensados económicamente o de otra manera.
Esta herramienta está diseñada para valorar el desempeño administrativo de los

colaboradores, más que sus cualidades personales y su potencial.
La Administración por Objetivos se basa en dos hipótesis:
Siempre que se planea

que algo sucederá, se Si una persona está
hace todo lo posible fuertemente orientada hacia
para que suceda. un objetivo, estará dispuesta a
dedicar más esfuerzo para
alcanzarlo.
Criterios para establecer objetivos
Criterios Descripción
Especificidad Deben ser claramente estipulados.
Aceptación Deben negociarse previamente con el
colaborador, el cual tiene que estar de acuerdo en
qué cumplir y cómo hacerlo.
Flexibilidad Puedan modificarse en caso de ser necesario.
Mensurabilidad Deben ser cuantificables para que sean realmente
motivadores para el personal.
Accesibilidad Deben ser realistas, alcanzables, no ideales,
porque ello desmotiva al empleado.
Congruencia Deben estar relacionados con otros objetivos, cuyo
logro dependa la consecución de los primeros.
Adicionalmente, al momento de plantear objetivos tenga en cuenta:
▪ Definirlos en función de los resultados o lo que se espera lograr y no de los

trabajos por ejecutar.
▪ Formularlos indicando lo que hay que hacer y no lo que hay que evitar.
▪ Limitarlos cronológicamente.
▪ Redactarlos en términos enérgicos, utilice palabras como ejecútese,
complétese, etc.
▪ Formularlos con base en la experiencia.
▪ Considerarlos un compromiso entre empleado y gerencia, lo cual implica
su cumplimiento.
PARA REFLEXIONAR:
a. Corrija los siguientes estamentos:
Mejorar la integración
Objetivo mal planteado entre el personal del área.
Aumentar las ventas.
Lograr utilidades
convenientes.
Objetivo no verificable
Mejorar la productividad
en el área de ensamble.
Problemas de la APO
Los siguientes problemas impiden que la APO logre los mejores resultados y, con
frecuencia provocan el fracaso de todos los programas:
a) Consume demasiado tiempo.

b) Aumenta el papeleo.
c) Puede existir poco o inadecuado apoyo de la alta dirección.
d) Se puede pasar por alto objetivos cualitativos.
e) Podría estar mal difundida y por ende mal entendida
PARA REFLEXIONAR:
a. Según su opinión, ¿la APO es un sistema coercitivo, motivador, de

control, negociador o de gestión? Argumente su respuesta.
3.2. Sistemas de recompensas

El sistema de recompensas como intervención se origina en la CVT, en el que se
incluyen los pagos, promociones y otros beneficios, siendo poderosos incentivos
para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño.
Las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del
personal (por ejemplo, los empleados jóvenes apreciarán más que los veteranos
un seguro de vida dentro de su paquete de recompensas) y también deben ser
equitativas.
Los efectos de los sistemas de recompensas son:
Motivar a las personas a unirse a la organización
Disminuir el ausentismo laboral
Motivar a los colaboradores a actuar de manera eficaz
En general, mejoran la efectividad de la organización
El pago como herramienta de los sistemas de recompensa
Se considera una herramienta para mejorar la satisfacción del empleado y su

desarrollo, a partir de lo cual se han creado novedosos esquemas de pago:
Promociones
Planes de pago
Beneficios
basados en las
colaterales
habilidades
Sistemas de pago
Participación en
basados en el
las ganancias
desempeño
Incremento
de salario
Prestaciones y servicios al personal
a) Pólizas de seguros
b) Prestaciones independientes de las tareas cotidianas
c) Prestaciones relacionadas con el horario
d) Servicios sociales
e) Participación de utilidades.
PARA REFLEXIONAR:
a. ¿A qué nivel jerárquico de la empresa considera que se le debe

evaluar con más frecuencia: niveles operativos, medios o directivos?
Explique su respuesta.
Modelo de equidad de Adams
Este modelo explica que los trabajadores analizan si son justas las recompensas
que reciben, y comparan sus condiciones con las de otros empleados de su
misma posición.
Ejemplos de beneficios equitativos:
- Los estacionamientos son por

años de antigüedad y no por el - No emplear “títulos de nobleza”
cargo. en ningún nivel.
- Se enfatiza la puntualidad en - No prestaciones especiales para
todos los niveles y para todos los ejecutivos (autos, exámenes
eventos. médicos, tarjetas de crédito, gastos
- Las juntas se suspenden cada 50 de representación, choferes,
minutos para que los asistentes teléfonos celulares, etc).
puedan efectuar llamadas, revisar - No existe el puesto de director sino
recados, etc. de coordinador.
- Se fomenta que la familia es
primero.
- Oficinas de igual tamaño para
todos.
- Se dan bonos de productividad.
3.3. Planeación y desarrollo de carrera
Las preguntas de todo trabajador sobre su futuro tienen que ver con las
oportunidades que la organización le ofrece y sobre el progreso de su carrera
profesional.
La importancia de la planeación de la carrera profesional radica en el hecho

de que los colaboradores cumplan etapas profesionales dentro de la
organización para que desarrollen destrezas, conocimientos y habilidades que
les permitan satisfacer necesidades en varios niveles y tipos de trabajo.
A continuación, definiremos algunos conceptos claves en torno a la planeación

y desarrollo de carrera:
Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida

laboral.
Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y
responsabilidades desempeñados durante la vida laboral.
Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades
que se buscan desempeñar.
Planeación de la carrera profesional: proceso mediante el cual se
seleccionan los objetivos y se determina el futuro historial profesional.
Desarrollo profesional: capacitación profesional que se lleva a cabo para
lograr los objetivos deseados.
¿Cómo formular una estrategia de carrera profesional?
Se deben considerar los siguientes aspectos: perfil de la persona, metas

personales y profesionales a largo plazo, cualidades y deficiencias personales,
alternativas de carrera profesional, diseño de objetivos de carrera, planes de
acción a corto plazo, y finalmente el cómo se implementará el plan de carrera
profesional. Por ejemplo:
Factores esenciales para que las personas progresen en la organización
5. Satisfacción profesional
4. Interés del empleado
3. Conocimiento de las
2. Apoyo del jefe
1. Igualdad de
oportunidades
oportunidades
inmediato
PARA REFLEXIONAR:
a. En relación con la planeación de carrera, ¿cuál es la mejor estrategia:

desarrollar planes con base en las habilidades de los empleados o
notar sus carencias con el fin de no considerarlos como candidatos a
un ascenso? Fundamente su respuesta con un ejemplo.
3.4. Coaching
El coach orienta a las personas para que vislumbren soluciones a los retos
planteados en la vida laboral, evitando que únicamente se centren el el
problema.
En este punto hay que tener presente que el coach no es un salvavidas o

rescatista que resuelve los problemas que la persona debería solucionar por sí
sola; en este caso solo se crearía una relación de dependencia, confort y
conformismo.
El coaching fundamenta su actividad en la retroalimentación y comunicación.

Es un proceso en el que se brinda a todos los colaboradores (incluyendo jefes)
retroalimentación para motivarles a mantener y mejorar el desempeño.
Durante el proceso de coaching se debe:
1. Detallar el comportamiento correcto
2. Especificar el comportamiento deseado
3. Lograr un compromiso para el cambio
4. Fijar fechas de seguimiento
5. Monitorear los cambios logrados
Para que el coaching sea exitoso, se necesita:
✓ Desarrollar una relación laboral de respaldo.

✓ Elogiar y reconocer.
✓ Evitar la culpa y la vergüenza.
✓ Enfocarse en el comportamiento, no en la persona.
✓ Hacer que los empleados evalúen su propio desempeño.
✓ Dar retroalimentación específica y descriptiva.
✓ Brindar programas de capacitación.
✓ Evitar la crítica.
3.5. Administración del estrés
El estrés es un estado de sobreexcitación al que se someten las emociones, los

procesos mentales y la condición física de las personas.
Causas del estrés Consecuencias

• Sobrecarga de trabajo. • Las personas se tornan nerviosas
• Presiones de tiempo. y preocupadas todo el tiempo.
• Ausencia de programas de • Son propensas a la ira con gran
coaching. frecuencia y facilidad.
• Clima organizacional inseguro • Poco cooperativos.
(por ejm: amenaza constante de • Adquieren vicios con más
despidos). facilidad.
• Autoridad insuficiente o no • Padecen desórdenes físicos,
acorde con las responsabilidades. como: comer en demasía o
• Ambigüedad de funciones. muy poco, no poder conciliar el
• Diferencias entre los valores sueño, despertarse
personales y los de la compañía. intempestivamente y no poder
• Imposibilidad de conseguir los dormirse de nuevo, etc.
objetivos.
El estrés según el tipo de personalidades
Los trabajadores deben experimentar

un nivel de tensión adecuado.
Cuando el nivel de estrés es muy bajo,
no existe motivación para
desempeñar las funciones; pero
cuando es excesivo, se producen
desequilibrios emocionales que
impiden ejercer las funciones en forma adecuada.
El nivel de estrés se conoce como umbral del estrés, al cual se llega con más o
menos rapidez según el tipo de personalidad, ya sea “A” o “B”:
Personalidad tipo B - Tienen una actitud más - Son impulsivos,

relajada, aceptan las competitivos, se fijan
situaciones y trabajan normas de desempeño
con ellas en lugar de elevadas y se someten
Personalidad tipo A
enfrentarlas. constantemente a
- Manejan las presiones presiones de tiempo.
de tiempo, son menos - Sufren presiones
propensos a padecer intensas que les
problemas relacionados provocan desórdenes
con la tensión. físicos.
Programas de ejercicios y educación para la salud
La manera de pensar y la forma de reaccionar son factores determinantes para

poder administrar el estrés. Por ejemplo, una promoción en el trabajo puede
generar en un individuo temor al fracaso, mientras que otras personas pueden
considerarla como una oportunidad de realizar algo nuevo, de tener
experiencias desafiantes y diferentes.
Los programas de ejercicio y educación para la salud que desarrollan las

organizaciones se centran en: ejercicio regular, nutrición adecuada, control de
peso, tener una zona de relajación dentro de la empresa, asignar un mentor,
establecer un plan de carrera, capacitaciones, etc.
Para finalizar con las intervenciones de administración del talento humano,

tenga en cuenta el siguiente cuadro, que muestra cuándo aplicar las
intervenciones según correspondan a un conflicto que afecte al individuo, al
grupo o a la organización.
4. Intervenciones estratégicas
Las intervenciones estratégicas están dirigidas hacia las estrategias de la
organización, es decir, la manera en que la empresa utiliza sus recursos para
obtener una ventaja competitiva; además, se pretende que con estas
intervenciones las organizaciones incorporen los cambios como parte de sus
actividades normales de trabajo (fase de recongelamiento).
Las intervenciones estratégicas que veremos a continuación son: administración

del cambio estratégico, planeación de sistemas abiertos (PSA) y cultura
corporativa.
4.1. Administración del cambio estratégico

Teoría de administración del cambio estratégico de Tichy
Tichy parte observando que las organizaciones experimentan grandes cambios

en el ambiente y se enfrentan a situaciones de incertidumbre, en ocasiones con
estructuras y estrategias obsoletas, por lo cual deben entender mejor los
cambios estratégicos.
Las organizaciones están compuestas por tres sistemas externos:
Políticos
Técnicos
Culturales
Lo que se busca es el equilibrio o ajuste de estos tres sistemas entre sí y con el

medio a través de la estrategia organizacional, estructura organizacional y
administración del talento humano. Esto significa que los sistemas deben
apoyarse entre sí, y no trabajar de manera aislada e independiente.
Pasos para lograr el cambio:
Sistemas de
Incrementar la Rediseño de puestos
sugerencias
comunicación Horarios flexibles (actividades de los
(opiniones
multidireccional trabajadores)
fundamentadas)
Grupos autónomos de
Comité de
Círculos de trabajo (requieren alto
calidad de vida
calidad nivel tecnológico y de
en el trabajo
capacitación)
Cambios graduales y cambios radicales
Tichy sostiene las siguientes diferencias entre cambios graduales y radicales:
Cambios graduales Cambios radicales

Decidir la dirección y magnitud del Desacreditar antiguas disposiciones,
cambio. implantar el cambio.
Detectar dónde y cómo “la cultura Dar a conocer nuevas disposiciones.
antigua” es incompatible; buscar y
reforzar los elementos compatibles.
Convertir al equipo de dirección. Convencer a los miembros actuales.
Modificar ritos, formas para integrar Eliminar antiguos ritos y símbolos; crear
nuevos elementos; enriquecer, fortalecer nuevos ritos, símbolos y formas.
ritos modificados; trabajar en ritos de
integración.
Reconocer logros de nuevos seguidores. Reconocer e impulsar a nuevos
seguidores.
De ser necesario, desacreditar o despedir Despedir a los héroes - campeones de la
a líderes discrepantes o desconformes. “cultura anterior”; buscar un nuevo y
carismático líder.
Herramientas administrativas para alinear los sistemas
Tichy presenta tres herramientas básicas para alinear los sistemas técnicos,
políticos y culturales:
3. Las prácticas
de administración
2. La estructura y de talento
procedimientos humano.
1. La misión y administrativos.
estrategia de la
organización.
De esta manera el procedimiento para cambiar una organización es el

siguiente:
1. Armar escenarios de la organización deseada con el correspondiente

alineamiento de los sistemas técnico, político y cultural.
2. Analizar por separado cada uno de los tres sistemas.
3. Elaborar un plan para unir de nuevo los tres sistemas.
4.2. Planeación de sistemas abiertos (PSA)

Un sistema abierto es un sistema adaptable que tiene reajustes constantes como
respuesta al medio en el que se desenvuelve la empresa. El fin de esta
intervención es ayudar a la organización a evaluar sistémicamente el medio o
ambiente y desarrollar una respuesta estratégica. El proceso de PSA comienza
con el diagnóstico del medio y su relación con la organización; luego se diseñan
planes de acción para crear el ambiente deseado.
El benchmarking es utilizado en esta intervención y consiste en tomar como
referencia a aquellas organizaciones, grupos o personas que son líderes en su
medio, y llevar a cabo comparaciones.
Supuestos de la relación ambiente/organización
a) Las percepciones de los miembros de la organización desempeñan un

papel elemental en las percepciones del medio.
b) Los miembros de la organización deben compartir un punto de vista
común sobre el medio para poder coordinar sus acciones.
c) La organización no sólo debe adaptarse al ambiente, también podría
crear ese ambiente.
Aplicación
Estudiar el medio Evaluar si la organización

Determinar si la misión de
empezando por los responde a las
la organización se ajusta
clientes y sus expectativas del
a las expectativas.
expectativas. ambiente.
Comparar el presente Construir un escenario

con el futuro ideal, y futuro con las
Crear este escenario
preparar acciones para expectativas del medio y
futuro.
reducir la discrepancia las respuestas de la
existente. organización.
La empresa debe saber responder oportuna y rápidamente a los cambios del

medio ambiente, sobre todo en aspectos tecnológicos.
4.3. Cultura corporativa

Las organizaciones al igual que las personas poseen una personalidad. La
cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y
normas que comparten y aceptan los miembros de una organización.
La cultura corporativa facilita la implementación de los cambios, permitiendo

que la empresa se adapte con mayor facilidad al medio. De esta manera,
cuando se adopten determinadas acciones estas no serán vistas como
imposiciones, sino que se basarán en el pleno convencimiento de los
involucrados en el proceso de cambio.
Formas de transmitir la cultura organizacional
a) Historias: fundamentan el presente en el pasado, a la vez que legitiman

las prácticas actuales. Narración de diversos hechos referentes a los
fundadores, a las decisiones elementales que afectan el futuro de la
empresa y a la alta dirección.
b) Rituales: son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y
refuerzan los valores centrales de la organización.
c) Símbolos materiales: forma de los edificios, los colores, el tipo de mobiliario
o los automóviles de la empresa, etc.
d) Lenguaje: en muchas empresas se desarrollan términos especiales para
describir el equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o
productos.
Los factores mencionados permiten que los miembros de la organización

participen en los procesos de cambio, al facilitar su sensibilización y el apoyo de
todos los niveles para llevar a cabo dicho cambio.
Para finalizar con las intervenciones estratégicas, tenga en cuenta el siguiente

cuadro, que muestra cuándo aplicar las intervenciones según correspondan a
un conflicto que afecte al individuo, al grupo o a la organización.
5. Intervenciones recientes en el ámbito de DO

Entre las intervenciones en procesos humanos se encuentran: i) las conferencias
de investigación, y los ii) grupos de enfoque (focus group). En las intervenciones
de administración de talento humano está la intervención de iii) administración
de la diversidad de fuerzas de trabajo. Y en las intervenciones estratégicas se
puede mencionar el iv) desarrollo transorganizacional.
Conferencias de investigación
En esta intervención se reúne toda la organización con el objetivo de analizar

los logros y fracasos de la compañía, y sobre todo enfocarse en las causas de
ello, para así poder definir con mayor claridad los valores claves de la empresa
e investigar alternativas y estrategias a seguir. El personal se enfoca en la visión
futura de la organización lo cual les compromete para alcanzarla.
La intervención representa una combinación de: análisis del ambiente,

desarrollo de ejercicios de la visión futura, y aplicación de conceptos
relacionados con el enfoque del sistema abierto.
Administración de la diversidad de fuerzas de trabajo
El nivel de escolaridad, edad, sexo o incluso la región, son factores que

modifican el comportamiento del personal, y por ende la manera en la que se
debe abordar determinada situación laboral. Las organizaciones deben diseñar
un atractivo programa de apoyo a los empleados que les ayude a desempeñar
su trabajo de la manera más adecuada.
Desarrollo transorganizacional
El fenómeno de la globalización1 influye sobre el desarrollo transorganizacional

mediante el cual diversas organizaciones concretan convenios de
colaboración mutua, que se conocen como alianzas estratégicas.
En la actualidad es común ver alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones.

Ejemplo: Nissan, que adquirió Renault; HP y Compaq, etc.
6. El futuro del DO
El campo del DO se extiende con rapidez y
se desarrollan nuevos enfoques, a la vez
que se implantan más profundas y
complejas investigaciones en múltiples
áreas.
El futuro del DO depende de los siguientes

consejos, que sin lugar a duda los consultores deben tener presente:
✓ Disciplina de actualización continua.

✓ Especializarse en sistemas de recompensas, diseño del trabajo, plan de
vida y carrera, sistemas sociotécnicos y administración del estrés.
✓ El consultor debe interactuar en organizaciones con diversas culturas y
maneras de pensar.
✓ Considerar al DO no únicamente como un medio para mantener
satisfecho al personal, sino traducirlo en resultados específicos, como
productividad, costos, calidad, tasas de ausentismo, de rotación, etc.
Y recuerde ni la organización ni el experto en DO podrán esquivar los rápidos

cambios que se generan en el medio.
Los administradores deben estar convencidos de que el tiempo del centralismo

(sobre todo en la toma de decisiones) ya pasó, y que ahora las organizaciones
cuando cuentan con el apoyo y la participación de sus empleados son más
eficaces.
1El término globalización se refiere a un proceso de integración mundial, en el que los

países cada vez están más conectados en los ámbitos económicos, tecnológicos,
culturales, etc.
El DO continuará mientras las empresas, los ejecutivos y el personal se
convenzan de los beneficios que genera el cambio planeado.
Los enemigos del DO
Guizar (2013) plantea los siguientes enemigos del DO:
× Desatender problemas o ignorar que existen, pensando que se resolverán

solos.
× Negarse a cambiar por comodidad, pensando que “ahora sí
funcionará”, lo que implica volver a prácticas que demostraron no ser
efectivas.
× Buscando economizar tiempo, se podrían realizar intervenciones que no
son las más adecuadas, pues la cultura de la organización no siempre
está preparada para ello.
× Implementar programas de DO porque la competencia también lo hace,
y la empresa no quiere quedarse atrás.
× Los cambios muy superficiales o “cosméticos”, en los cuales sin analizar a
fondo el problema se adoptan medidas como: reuniones grupales,
modificación del layout de la planta, incorporación de nuevo horario,
entre otros.
× Cuando las organizaciones se encuentran inmersas en serios problemas,
se podría pensar que al aplicar programas de DO las dificultades se
superarían como “por arte de magia”. Aunque ello es posible, el DO es
un proceso planeado que tiene una clara metodología establecida y
que puede tomar tiempo para vislumbrar resultados.
Consejos para llevar a cabo el programa de DO
Guizar (2013) en su libro Desarrollo Organizacional cita algunas frases que nos
motivan a crear una atmósfera para el cambio organizacional:
Bibliografía
Chiavenato, I., (2011). Administración de recursos humanos: El capital humano
de las organizaciones. México DF, México: McGraw-Hill.
Guízar, R., (2013). Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones. México

DF, México: McGraw-Hill.
Hernández, J., Gallarzo, M., & Espinoza J., (2011). Desarrollo organizacional:
Enfoque Latinoamericano. Naucalpan de Juárez, México: Pearson.
Material complementario
Schein, E. (2009). Consultroría de procesos: su papel en el desarrollo
organizacional. USA: Fondo Educativo Interamericano.
III. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Aprendizaje en contacto con el docente
1. FORO 1: Administración por objetivos
En este foro se presentan 2 preguntas, las cuales usted deberá investigar y

responderlas.
a) Según su opinión, ¿la APO es un sistema coercitivo, motivador, de control,

negociador o de gestión? Argumente su respuesta.
b) ¿Será posible establecer un plan de APO en el sector público?
Argumente su respuesta.
La dinámica es la siguiente: cada estudiante deberá añadir dos temas, con el

asunto “Pregunta 1” y “Pregunta 2”; después debe participar y realizar un
comentario en por lo menos un foro de sus compañeros, por cada pregunta.
Nota: 2 puntos
Rúbrica del Foro 1
Por cada pregunta se valorará lo siguiente:

La intervención es La intervención es La intervención es La intervención no
personal y reflexiva, personal y reflexiva, personal y reflexiva, da respuesta a la
expone con expone con expone con pregunta
claridad sus claridad sus claridad sus planteada.
argumentos, cuida argumentos, y argumentos, y
su ortografía, participa en 1 foro cuida su ortografía
gramática y de sus compañeros. y gramática.
participa en por lo
menos en 1 foro de
sus compañeros.
1 punto 0.75 puntos 0.5 puntos 0.25 puntos
2. CUESTIONARIO 2: Transformación organizacional en empresas

colombianas
Para este cuestionario deberá haber leído el paper: “Desarrollo del talento
humano como factor clave para el desarrollo organizacional, una visión desde
los líderes de gestión humana en empresas de Bogotá D.C.”, mismo que lo podrá
descargar de la sección de Actividades de Aprendizaje de la unidad 3. Tendrá
un intento y 20 minutos para resolverlo.
Nota: 3 puntos
Aprendizaje autónomo
3. TAREA 4: Intervenciones del DO
Asegúrese de haber leído la unidad 3, responda las interrogantes y suba el

archivo en formato pdf en la sección de Actividades de Aprendizaje, pestaña
de “Enviar Intervenciones del DO”.
En grupos de máximo 4 personas, investigue y desarrolle los enunciados que se

presentan a continuación:
1. Investigue otras herramientas que se podrían utilizar para abordar

problemas de comunicación en la consultoría de procesos (aparte de la
ventana de Johari).
2. Defina tres indicadores que ayuden a medir la eficacia del DO en las
empresas. Explique el objetivo y la forma de medición.
3. Diseñe un cuestionario de seis preguntas para medir el clima
organizacional.
4. Investigue la diferencia entre coaching y mentoring.
5. Menciones 3 consejos para ayudar a controlar o reducir el estrés laboral.
Nota: 6 puntos
Rúbrica de la Tarea 4
Puntuaciones:
Excelente: 1 punto; cumple a cabalidad cada parámetro sin presentar errores.

Bueno: 0.75 puntos; presenta errores esporádicos por cada parámetro. Regular:
0.5 puntos, presenta errores reiterativos en cada parámetro. Deficiente: 0,25
puntos; presenta errores en gran parte de cada parámetro. Insuficiente: 0
puntos; la totalidad o casi la totalidad de los parámetros presentan errores.
Puntuaciones
Parámetro de calificación
1 0.75 0.5 0,25 0
Realiza por lo menos 3 citas y referencias
bibliográficas.
Expone en forma clara y concisa su investigación
o argumentos.
Cuida la ortografía y gramática.
Responde correctamente las preguntas.
Puntaje total
4. AUTOCONTROL 3
Para el autocontrol usted tendrá 2 intentos 25 minutos cada uno, la calificación
final será un promedio de las notas obtenidas.
Nota: 4 puntos
Aprendizaje práctico – experimental
5. TAREA 5: Diseño de un programa de DO
En grupos de máximo 4 personas, diseñe un programa de DO que contemple

una intervención ya sea de procesos humanos, tecnoestructurales,
administración de talento humano o estratégica.
El programa debe de contemplar las siguientes fases o procesos del DO:
• Diagnóstico organizacional
• Desarrollo de planes de acción (intervención elegida)
• Administración del DO
La estructura del programa por lo menos debe contemplar los objetivos, detalle
de las acciones, recursos, tiempo y responsables.
Se dará un punto extra en el componente de aprendizaje práctico-experimental
a aquellos estudiantes que presenten recursos interactivos para explicar de mejor
forma cómo se llevará a cabo la intervención.
Nota: 10 puntos
INDICADOR PUNTAJE CRITERIO

Se presentan adecuadamente los puntos fuertes,
3
oportunidades y problemas.
Ind. 1: Diagnóstico Se presentan parcialmente los puntos fuertes,
2
organizacional oportunidades y problemas.
El diagnóstico organizacional no identifica los
1
problemas.
El desarrollo cumple totalmente la estructura del
3
plan de acción.
Ind. 2: Desarrollo de El desarrollo cumple parcialmente la estructura
2
planes de acción del plan de acción.
El desarrollo no cumple con la estructura del plan
1
de acción.
El estudiante plantea claramente cómo realizará
3 la retroalimentación y las acciones a llevar a
cabo para mejorar o corregir el proceso.
Ind. 3: Administración El estudiante plantea parcialmente cómo
del DO 2 realizará la retroalimentación y las acciones a
llevar a cabo para mejorar o corregir el proceso.
El estudiante no establece cómo realizará la
1
retroalimentación.
La presentación incluye todos los puntos
3 relevantes del trabajo, en forma clara y
ordenada.
Ind. 4: Presentación
2
relevantes del trabajo.
1 La presentación no detalla el proceso de DO.
Los estudiantes contestan correctamente la
Ind. 5: Exposición 3
pregunta.
Los estudiantes contestan parcialmente a la
2
pregunta.
Los estudiantes contestan incorrectamente a la
1
pregunta.
2020
2020

Desarrollo
Organizacional
Unidad N° 2: Administración del proceso
de Desarrollo Organizacional
Cuenca – Ecuador
Unidad No. 2
Administración del proceso de Desarrollo
Organizacional
I. PRELIMINARES

❖ Diferencia las etapas del proceso del DO y las fases del programa.
❖ Aplica el método general de diagnóstico en el reconocimiento de la
problemática y sus soluciones en las empresas.

I. PRELIMINARES .......................................................................................................... 1
1. Proceso del Desarrollo Organizacional ........................................................... 2
1.1. Diagnóstico organizacional ........................................................................... 2
1.2. Desarrollo de planes de acción .................................................................... 6
1.3. Administración del DO.................................................................................... 7
2. Planificación del programa de Desarrollo Organizacional ........................ 10
3. Diagnóstico Organizacional ............................................................................ 11
3.1. Métodos de diagnóstico .............................................................................. 12
8.1. Elementos organizacionales del modelo de Weisbord ........................... 14
Bibliografía ................................................................................................................. 17
Unidad N° 2: Administración del proceso de Desarrollo Organizacional
1. Proceso del Desarrollo Organizacional
La administración del proceso de DO comprende las acciones diseñadas para
logar el éxito del programa, el desarrollo de las estrategias y la supervisión de los
acontecimientos que se presentan en la implementación.
Para poder llevar a cabo el proceso de cambio planificado en la organización,

en primer lugar, es necesario explorar la situación actual para poder definir
estrategias que permitan mitigar o disminuir los problemas que enfrenta la
empresa, y luego evaluar los resultados de los cambios efectuados.
El proceso de DO se observa a continuación:
1 3
Desarrollo de
planes de acción
•Diagnósitoco del •Evaluación de los
estado real de la efectos de las acciones.
organización. •Acciones/
intervenciones •Nuevas acciones/
para corregir los intervenciones según
problemas. sea necesario.
Diagnósitco
organizacional Administración del
DO
2
Para que se logren los resultados, el proceso de DO que veremos a continuación

debe aplicarse en su totalidad. Por ejemplo, si omitimos el diagnóstico corremos
dos riesgos: i) trabajar en algún aspecto que no requiera de apoyo, y/o ii) ignorar
problemas críticos.
En los siguientes apartados, revisaremos a mayor detalle los pasos a seguir para
llevar a cabo el proceso de DO.
1.1. Diagnóstico organizacional

Es un análisis cuyo objetivo es evaluar la situación actual que atraviesa la
empresa, para identificar:
Puntos fuertes Oportunidades Problemas
Según los cuestionamientos propuestos por French y Bell (1995), el diagnóstico

parte de las siguientes preguntas:
a. ¿Cuáles son los puntos fuertes?

b. ¿Cuáles son los problemas?
c. ¿Cuáles son las oportunidades no aprovechadas?
d. ¿Existe discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación
actual?
El consultor se reúne con los gerentes para determinar la naturaleza de los
problemas, plantear diferentes alternativas, analizar las de mayor probabilidad
de éxito y obtener el apoyo pleno de la organización.
Requisitos básicos para el éxito del diagnóstico
Contar con la intención de cambio y el compromiso por parte de la

organización para que los implicados esten dispuestos a realizar los
cambios resultantes del diagnóstico.
La organización debe dar facilidades al consultor para la obtención de

la información.
El consultor debe manejar la infromación de caracter muy

confidencial, de forma que entrregará los resultados sin mencionar a
las personas que proporcionaron la información.
Retroalimentar acerca de los resultados del dianóstico.
El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del

cumplimiento de los acuerdos establecidos con el consultor.
Etapas del diagnóstico organizacional
Generación de la Organización de Análisis e

informacion la información interpretación
•Metodología utilizada •Procesamiento y •Examinar la

para recopilar información. orden de la información
información. para
•Puede ser desde el cliente
determinar los
(entrevistas, cuestionarios, •Almacenamiento
problemas,
etc) o desde el consultor de datos.
puntos fuertes
(observación).
y
•Considera la frecuencia oportunidades.
de recolección de
información.
Enfoques del diagnóstico organizacional

Existen dos enfoques de diagnóstico organizacional: funcional y cultural.
1. Diagnóstico funcional
Analiza las estructuras formales e informales de la comunicación, la satisfacción
del personal, el mantenimiento de la organización y la innovación.
En el proceso de diagnóstico, el consultor asume la responsabilidad casi total
del diseño y conducción del mismo (objetivos, métodos e interpretación de
resultados).
1.1. Objetivos
• Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de

comunicación y los diferentes canales de comunicación.
• Evaluar los sistemas y procesos de comunicación en los ámbitos
interpersonal, grupal, departamental e interdepartamental.
• Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la
organización.
• Valorar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la
comunicación organizacional.
• Evaluar la influencia de los procesos de comunicación en la satisfacción
del personal, en el trabajo, la productividad, el compromiso y en el
trabajo en equipo.
1.2. Técnicas
Entrevista Conversación personal con información que puede ser

investigada a detalle.
Cuestionario Permite recopilar mayor cantidad de información, de un mayor

número de personas y de manera más rápida y económica;
además que facilita el análisis estadístico.
Entrevista Selecciona a miembros representativos de la organización para

grupal entrevistarlos en grupo.
Análisis de Cuestionario especializado para descubrir el proceso de

difusión de transmisión de un mensaje, desde el punto de origen hasta que
mensajes llega al destinatario.
Análisis de Sirve para conocer las esperiencias positivas y negativas de la

experiencias comunicación y la efectividad de las mismas.
críticas de
comunicación
Análisis de Examina la estructura de la comunicación y su efectividad. Evalúa
redes de quien se comunica con quien, los grupos existentes, los bloqueos
comunicación de la información, el contenido de la comunicación y la cantidad
de información difundida.
2. Diagnóstico cultural
Descubre los valores y principios básicos de una organización, el grado en que
estos son conocidos y compartidos por sus miembros, y la congruencia que
guardan con el comportamiento organizacional.
Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a
través de los campos en que se manifiestan. Las manifestaciones conceptuales
y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y elementos:
❖ Espirituales: ideología o filosofía, símbolos, mitos e historia.

❖ Conductuales: lenguaje, comportamiento no verbal, y formas de
interacción.
❖ Estructurales: políticas y procedimientos, normas, sistemas internos y
estructura del poder.
❖ Materiales: tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.
❖ Métodos y técnicas.
2.1. Objetivos
• Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y

desarrollo de la cultura de una organización.
• Examinar el contenido de la comunicación y el significado que tiene para
sus miembros: conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
• Entender la vida de la organización y el papel de la comunicación desde
la perspectiva de los miembros de la organización.
2.2. Técnicas
Observación El observador puede convertirse en un miembro más del grupo o

verlos desde afuera. Se debe lograr la confianza y aceptación del
grupo. Evitar que su presencia interfiera en su comportamiento
habitual.
Entrevistas Establecer un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad
individuales emocional con el entrevistado.
Análisis de Recopilar documentos para extraer información sobre la historia y

documentos características de la organización para inferir algunos aspectos
importantes de la cultura organizacional.
Discusión en Sesiones de grupo con una discusión dirigida.

grupos
pequeños
Dramatización Proporciona datos sobre la percepción de los miembros sobre

ciertas situaciones.
Técnicas Consisten en presentar a un sujeto un material poco estructurado,

proyectivas con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera.
Esto proporciona una idea de la personalidad de esa persona.
PARA REFLEXIONAR:
a. Mencione tres preguntas clave que se pueden plantear en el

diagnóstico funcional y en el diagnóstico cultural.
1.2. Desarrollo de planes de acción

El plan de acción debe obedecer a una estrategia con la cual se espera lograr
un cambio (previamente delimitado) y mejoramiento.
Una vez que hayamos realizado el diagnóstico organizacional e identificado los

puntos fuertes, oportunidades y problemas, se debe desarrollar un plan de
acción en el cual se detallarán las intervenciones a aplicarse.
Como veremos en la unidad 3, las intervenciones son las actividades planeadas

o estructuradas de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio
planificado y abarca los siguientes ámbitos: en procesos humanos,
tecnoestructurales, administración de recursos humanos, y estratégicas.
Las estrategias de intervención combinan el diagnóstico con las metas

establecidas. Las preguntas clave que deben plantearse son:
El plan de acción se puede apoyar de indicadores de gestión para controlar y

verificar que se cumplan los objetivos planificados.
Para construir una ficha de indicadores se deben considerar los siguientes

elementos:
▪ Objetivos: qué es lo que se espera conseguir, en términos de resultados

observables y de preferencia cuantificables.
▪ Fórmula de cálculo: fórmula matemática con la que se calcula el
indicador.
▪ Valores de referencia para la meta: se puede basar en el valor actual o
histórico, estándar, de la competencia, y teórico.
▪ Meta del indicador
▪ Fuente de información: de dónde provienen los datos o información.
▪ Frecuencia de recolección: cada que tiempo se debe recolectar la
información para la medición.
▪ Responsables del indicador
▪ Frecuencia de cálculo: cada que tiempo se debe realizar la medición.
Asegúrese que el indicador planteado cumpla con los siguientes criterios de
selección:
Criterio de selección Verificación

Pertinencia ¿El indicador expresa qué se quiere
medir en forma clara y precisa?
Funcionalidad ¿El indicador es monitoreable?
Disponibilidad ¿La información del indicador está
disponible?
Confiabilidad ¿De dónde provienen los datos?
Utilidad ¿El indicador es relevante con lo que
se quiere medir?
Fuente: Departamento Admistrativo Nacional de Estadística (DANE)
1.3. Administración del DO

Consiste en determinar los resultados de las acciones tomadas para comprobar
si se lograron los objetivos, se solucionó el problema o se aprovecharon las
oportunidades.
Para evaluar la situación:
Fuente: (Hernández, Gallarzo, & Espinoza, 2011)
Recuerde que las intervenciones/acciones, constituyen las actividades

planificadas para mejorar el desempeño de la organización valiéndose del
talento humano, procesos y estrategias.
Las estrategias de intervención combinan el diagnóstico con las metas. Para

establecerlas se recomienda analizar las siguientes preguntas:
✓ ¿Cuáles son las metas de cambio y mejoramiento del programa?

✓ ¿Qué partes de la organización son más receptivas al programa de DO?
✓ ¿Cuáles son los puntos clave en la organización?
✓ ¿Cuáles son los problemas prioritarios de las relaciones?
✓ ¿Qué recursos hay disponibles para el programa?
Tenga en cuenta que para llevar a cabo esta parte del proceso de
administración del DO es fundamental que se involucre a todo el personal
inmerso en el problema, para que apoyen a las soluciones propuestas y
participen activamente en la intervención.
Las tablas que se muestran a continuación fueron tomadas del libro de

Desarrollo Organizacional: Enfoque Latinoamericano de Hernández, Gallarzo &
Espinoza (2011) para abordar los elementos que deben considerarse al
momento de realizar el diagnóstico en el proceso de administración de la
organización completa, subsistemas, y pequeñas organizaciones.
Proceso de administración de la organización completa
Proceso de administración de los grandes subsistemas
Proceso de administración de los pequeños subsistemas
Proceso de administración de pequeñas organizaciones
2. Planificación del programa de Desarrollo Organizacional

Planificar consiste en estudiar anticipadamente objetivos y acciones, para
sustentar actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los
planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos
adecuados para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para que (1) la
organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; (2) los
miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones
congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos; y (3) pueda
controlarse el logro de los objetivos organizacionales. (Bonilla, Molina, & Morales,
2006).
La planificación del programa de DO podría determinar el éxito o fracaso de la

implementación, por lo que es necesario que se tenga en cuenta:
✓ Poner la misma atención a las tareas y a los procesos.

✓ Involucrar a los miembros de la organización en la planeación y
ejecución.
✓ Usar modelos de investigación - acción.
✓ Retroalimentar para asegurar resultados.
El programa de DO está compuesto de las siguientes fases:
Es el primer contacto entre el
consultor y el representante de
la organización.
Se debe investigar la situación,
los aspectos más relevantes y
profundos que motivó al
cliente a buscar al consultor. Establecer las
expectativas de ambas
1. partes, acordar tiempos,
Determinar los
efectos del
Entrada honorarios, recursos y
resultados esperados.
programa.
7. 2.
Evaluación Contrato
Obtener una imagen de
la situación (problema,
Poner en práctica las
puntos fuertes y
acciones diseñadas para
oportunidades)
corregir los problemas o
mediante las diferentes
aprovechar las
técnicas.
oportunidades.
6. 3. • Obtener una
Intervención Diagnóstico imágen de la
situación
mediante las
diferentes
Analizar la información
Seleccionar el plan de técnicas.
para comprender lo que
acción (intervenciones se está obteniendo.
para corregir los
problemas).
5. Planificación 4. Retroalimentación
del cambio
3. Diagnóstico Organizacional
Dada la relevancia del diagnóstico organizacional como punto de partida para
identificar cuál es la situación actual que enfrenta la empresa, en este apartado
abordaremos con mayor profundidad los tipos de diagnóstico, el método
propuesto para realizar este proceso y el modelo de Weisboard en donde se
establecen 6 áreas críticas que debe considerar el diagnóstico.
El diagnóstico es un proceso analítico que

permite conocer la situación real de la
organización para descubrir problemas y
oportunidades con el fin de corregir los primeros
y aprovechar los segundos. Este análisis debe
conducir a un plan de acción pues al identificar
el problema surgen acciones dirigidas a su
eliminación o disminución.
Factores a tomarse en cuenta en el diagnóstico organizacional:
La situación de la La posición de la
El sistema social que
empresa dentro del empresa en el ciclo
prevalece dentro de
contexto de su de vida de las
la empresa.
sector industria. organizaciones.
Tipos de diagnóstico
El diagnóstico es un proceso de análisis integral para conocer los síntomas desde

cuatro perspectivas:
•Pretende determinar hacia donde se dirige la organización.

•Se enfoca en la misión, visión, creencias y valores de la empresa.
•El consultor conforma un grupo de trabajo con las personas más representativas
Diagnóstico de de cada uno de los departamentos. De tal manera que, los mismos empleados
direccionamiento encuentran las soluciones.
•Evaluación de los departamentos o áreas de la empresa.

•Los aspectos más evaluados son: eficiencia y eficacia, imagen ante los clientes,
Diagnóstico aceptación del producto, necesidad del personal, capacitación, mejoras
de áreas salariales, seguridad industrial, etc.
funcionales
•Identificación de los problemas en el manejo de los recursos financieros.

•Analiza el balance general, estado de resultados, estado de cambio de flujo de
efectivo y apalancamiento.
Diagnóstico •Responde: ¿Cuál ha sido el manejo financiero de los recursos? y ¿cuál ha sido el
financiero desempeño empresarial (indicadores)?
•Estudio del entorno de la empresa.

•Revisión de indicadores económicos y aspectos políticos - sociales que afectan a
la empresa en el ámbitos nacional e internacional para identificar oportunidades
y amenazas.
Diagnóstico
externo •Se evalúan las fuezas competitivas, el poder de los productos sustitutos, el poder
de los clientes, de los proveedores, competidores, etc.
Para alcanzar el éxito, los dirigentes de las organizaciones se deben

comprometer con los resultados encontrados durante el diagnóstico y
establecer estrategias que cumplan con las recomendaciones propuestas
por los mismos empleados.
3.1. Métodos de diagnóstico

El objetivo del diagnóstico organizacional es encontrar los problemas que
deben ser resueltos para preservar la salud de la organización.
El método del diagnóstico organizacional consta de los siguientes pasos:
1. Selección del grupo de trabajo.

2. Entrenamiento del grupo de trabajo.
3. Identificación de síntomas individuales.
4. Elaboración de la lista colectiva.
5. Proceso de síntesis y generación de problemas.
6. Clasificación y jerarquización de problemas.
7. Planteamiento de soluciones.
8. Elaboración de un plan de trabajo.
1. Selección del grupo de trabajo
2. Entrenamiento del grupo de trabajo
Para conocer la problemática en primer
lugar es necesario seleccionar un grupo Dado que los síntomas o problemas pueden
representativo que cumpla con las considerarse como agresivos o que los
siguientes características: miembros del grupo puedan sentirse
temerosos, es necesario un entrenamiento
i) Debe conocer el sistema, que los capacite. Se debe motivar a los
ii) Ser representativo del sistema, e participantes a:
iii) Inclir individuos con poder de desición. i) Decir lo que piensan,
Se recomienda que el grupo no sea mayor ii) Respetar las ideas de los demás, y
de 20 personas (ideal entre 10-20), ni incluya iii) Analizar las ideas por su valor.
más de 3 niveles jerárquicos.
3. Identificación de síntomas individuales
En una reunión se pide a los miembros del grupo que elaboren una lista con todos los síntomas
que a su juicio están afectando el funcionamiento de la empresa.
¿Qué es un síntoma? i) Algo que revela una enfermedad, ii) Señal de algo que está
sucediendo o va a suceder, y iii) Manifestación de funciones alteradas.
Redacción del problema o síntoma: claro, específico, y controlable. Ejemplo:
Incorrecto Correcto
Falta información de ventas. El catálogo de ventas no está
¿Qué información? actualizado.
Hay empleados que no cumplen
Los empleados del turno matutino
sus obligaciones.
desatienden la recolección de
¿Qué empleados?, ¿Qué
datos.
obligaciones?
Procedimiento para identificar síntomas:
a) Explicar al grupo la metodología de diagnóstico organizacional y los resultados

esperados.
b) Enfatizar que los síntomas deben ser claros, específicos, y controlables.
c) Pedir a cada miembro que escriba los síntomas, siguiendo estas recomendaciones:
• Trabajar en silencio.
• Todos los participantes deben escribir.
• Recuérdeles que se buscan los síntomas y no el causante.
• Anotar los síntomas más no las soluciones.
4. Elaboración de la lista colectiva
Procedimiento para elaborar la lista colectiva de síntomas:
a. Cada miembro mencionará un síntoma a la vez.

b. El consultor recopilará los síntomas en un solo archivo.
c. Continuar hasta que hayan pasado todos los miembros del grupo.
Recomendaciones para realizar el procedimiento:
• Escuchar al compañero.
• Evaluar el síntoma y no a la persona que lo diga.
• Evitar estar a la defensiva.
• Evitar discusiones. Si un miembro está en desacuerdo con algún síntoma puede
manifestarlo diciendo “estoy en desacuerdo” y se pondrá entre paréntesis para
resaltar ese síntoma. No se deberán apoyar los desacuerdos, con alguien que lo
señale es suficiente.
• Si algún síntoma ya está en su lista individual conviene eliminarlo (de la lista individual)
para evitar duplicados.
• Recordar que se busca el síntoma no el causante.
• Evitar dar justificaciones del síntoma.
• Presentar síntomas y no soluciones.
El consultor o facilitador debe escribir de manera clara y concisa lo dicho por los miembros del
grupo. Esto involucra una tarea de interpretación, que es clave para el éxito de este proceso.
5. Proceso de síntesis y generación de problemas
Consiste en definir los problemas mediante el proceso de síntesis. Esta parte es realizada por
otro grupo que debe conocer muy bien a la organización, ya que debe evitarse
malinterpretar un síntoma o generalizarlo. Existen 3 métodos de síntesis para definir problemas:
a. Síntesis por agrupación: los síntomas se agrupan como manifestaciones de un mismo

problema - identificación inicial del problema. Ejemplo: los siguientes síntomas indican
un problema en el sistema de control de calidad: los estándares de control de calidad
varían en los diferentes departamentos, el índice de devolución de productos es alto,
el sistema de control de calidad es poco confiable, el producto terminado es de
calidad muy variable, el material comprado ocasiona problemas de producción, etc.
b. Síntesis por estructuración: utiliza una clasificación de los síntomas por naturaleza, lo
que deriva las acciones que deberían tomarse para resolverlo.
0 Síntomas fuera de control

1 Síntomas de objetivos,
valores, identidad
2 Síntomas de estructura
3 Síntomas del proceso
c. Síntesis por subsistemas. Se clasifican los síntomas de los subsistemas, lo que permite
orientar mejor el tipo de problema y el tipo de solución. Ejemplos de subsistemas son:
departamento de comercialización, financiero, talento humano, producción,
dirección y administración, etc.
6. Clasificación y jerarquización 8. Elaboración del plan

de problemas de trabajo
i) La sesión inicia presentando 7. Planteamiento de i) Definir los responsables,
los problemas agrupados al soluciones el tiempo y el
grupo de planeación. i) Dividir al grupo en presupuesto que se
ii) Los síntomas son revisados y, subgrupos (se recomienda necesitan para ejecutar
de ser el caso, re ubicados. que sean de mínimo 3 y las acciones, usando
máximo 6). formatos
iii) Se estructuran los problemas preestablecidos.
por orden de importancia, ii) Se les pide que planteen
usando una matriz en la que una solución a cada uno de ii) Plantear reuniones
conste la identificación inicial los problemas. periódicas para revisar el
del problema, síntomas y avance en la solución de
jerarquía. los problemas.
8.1. Elementos organizacionales del modelo de Weisbord

El modelo de Marvin Weisbord es también conocido como el modelo de 6
cuadrantes porque se establecen 6 áreas críticas por diagnosticar:
Misión y
Estructura Relaciones
visión
Recompe Sistemas
Liderazgo
nsas de apoyo
Las siguientes preguntas pueden ayudar a evaluar cómo los diferentes

elementos pueden influir en una organización:
ELEMENTOS PREGUNTAS
¿Cuál es la misión de la organización?
¿Cuál es el enfoque principal de la misión?, ¿En qué medida está la
MISIÓN misión enfocada en el cliente?
¿Qué tan bien es comunicada la misión al personal, a la comunidad o a
otros grupos de poder?
¿En qué medida se centra la visión de la organización en el cliente?
¿En qué medida la visión se dirige a los intereses del cliente y de la
VISIÓN comunidad?, ¿En qué medida se dirige la visión a los intereses de grupos
externos, tales como la sociedad?, ¿Cómo influyen estos grupos en la
visión de la organización?
¿Qué tan bien se explican las responsabilidades de los trabajadores en
la descripción de sus puestos de trabajo?, ¿Qué guía y preparación se
les da con respecto a sus funciones y responsabilidades?, ¿Qué tan bien
se adecuan sus interacciones reales con los clientes a la descripción de
su puesto de trabajo?
¿Cuál es la estructura formal de organización?
ESTRUCTURA ¿En qué medida la estructura responde a las necesidades del cliente?
¿Qué factores influyen en la estructura organizacional?, ¿Cómo estos
factores influyen positiva o negativamente sobre la interacción con los
clientes?
¿Qué tan adecuadamente la estructura fomenta el equilibrio y la
participación equitativa de los géneros en diferentes niveles de la
organización?
¿En qué medida los trabajadores son conscientes de sus
responsabilidades?
¿Qué tan bien están coordinados los diferentes departamentos de la
organización, para llevar a cabo las actividades de forma coherente y
eficiente?
¿En qué medida los trabajadores discuten sus intereses y necesidades y
RELACIONES participan en una discusión que facilite sus decisiones personales?
¿En qué medida los trabajadores proporcionan información clara a los
otros departamentos?
¿Qué factores externos influyen más significativamente en la relación
directa entre departamentos?, Si estos factores impiden una relación
positiva, ¿qué tan adecuadamente son encarados?
¿Por qué comportamiento o resultado son recompensados los
trabajadores?
¿Qué tipos de recompensa valoran los beneficiarios? ¿Qué tipos de
RECOMPENSAS E recompensa reciben los beneficiarios?
INCENTIVOS ¿Son consideradas como transparentes las recompensas? ¿Son
uniformes en toda la organización?
¿Qué mecanismos existen para desarrollar y otorgar las recompensas?
¿Cuáles son las consecuencias de un pobre desempeño?
¿El manejo de los conflictos entre las funciones de apoyo se da con la
SISTEMA DE APOYO intención de obtener el mayor beneficio para la organización?
¿Quién interviene cuando los conflictos se salen de control?
¿Existe una comunicación amplia entre las diferentes funciones de
apoyo?, ¿Quién se encarga de fomentar la comunicación entre los
empleados?, ¿Cómo se enfrentan las comunicaciones nocivas dentro de
la organización?
¿Cómo se mide la eficiencia de las interacciones de las diferentes
funciones?
¿Qué mecanismos hay para desarrollar y comunicar las deficiencias
entre las funciones de apoyo?
¿De qué manera muestran los líderes compromiso con la organización?
¿Cómo premian los líderes a los trabajadores o toman medidas
correctivas para fomentar una interacción positiva?
¿Cómo interactúan los líderes con su personal?
LIDERAZGO ¿cómo tratan los líderes las influencias externas a la organización?
¿Han establecido los líderes un mecanismo para que en la organización
se reciba retroalimentación sobre la cultura organizacional?, ¿Efectúan
cambios y toman decisiones de gestión con base a esta
retroalimentación?
¿Cómo se enfrenta la resistencia al cambio en la organización?
Fuente: (Hernández, Gallarzo, & Espinoza, 2011)
Bibliografía

Bonilla, M., Molina, J., & Morales, J. (14 de Mayo de 2006). Obtenido de
Planificación: concepto e importancia:
https://frankmorales.webcindario.com/trabajos/planificacion.html
Departamento Admistrativo Nacional de Estadística (DANE). (s.f.). Guía para

Diseño, Construcción e Interpretación de Indicadores. Obtenido de
https://www.dane.gov.co/files/planificacion/fortalecimiento/cuadernillo
/Guia_construccion_interpretacion_indicadores.pdf
1. TAREA 2: Métodos de diagnóstico
Asegúrese de haber leído el tema “Diagnóstico Organizacional”, revise las

indicaciones sobre este trabajo, desarróllelo y cárguelo en la sección de
Actividades de Aprendizaje, pestaña de “Enviar Métodos de diagnóstico”.
En este trabajo usted tiene la libertad de realizar supuestos, siempre y cuando

partan del siguiente problema o enfermedad: “al aplicar una encuesta sobre el
nivel de satisfacción a los clientes de una empresa productora de muebles de
hogar, los resultados muestran que en promedio el 15% se encuentra muy
satisfecho, 30% satisfecho, 45% insatisfecho y el 10% muy insatisfecho”.
a. Selección del grupo de trabajo. Puntaje: 1 punto.

¿Cómo se conformaría el grupo de trabajo de la organización? Refiérase
al nombre de los cargos o funciones que realizan, y una breve explicación
del porqué de su inclusión.
b. Entrenamiento del grupo de trabajo. Puntaje: 1 punto.
¿Cómo motivaría al grupo a decir lo que piensa, respetar las ideas de los
demás y analizar las ideas por su valor?
c. Identificación de síntomas individuales.
Cada estudiante debe elaborar un listado con por lo menos 3 síntomas.
Asegúrese que sean claros, específicos y controlables.
d. Elaboración de la lista colectiva. Puntaje: 1 punto.
Cada estudiante deberá decir el síntoma que considere prioritario. Si es
que se repite entre sus compañeros escoja su segunda opción. La idea
es tener un listado con por lo menos 20 síntomas.
e. Proceso de síntesis y generación de problemas. Puntaje: 1 punto.
Con los síntomas determinados en el paso anterior, realice el proceso de
síntesis y generación de problemas utilizando el método por agrupación.
f. Clasificación y jerarquización de problemas. Puntaje: 1 punto.
Plante una jerarquía sobre Jerarquice los problemas o síntomas presentes
en cada agrupación, mediante una matriz. Ejemplo:
0 Síntomas fuera de
control
1 Síntomas de objetivos,
valores, identidad
2 Síntomas de estructura
3 Síntomas del proceso
g. Planteamiento de soluciones. Puntaje: 1 punto.

Plantee soluciones para cada problema determinado.
Nota: 6 puntos
Puntuaciones / Parámetro de la calificación
Criterio
1.0 0.75 0,5 0.25
Selección del Nombra los - Nombra los -
grupo de cargos o cargos o
trabajo funciones de funciones de los
los miembros miembros del
del grupo de grupo de
trabajo, y trabajo.
explica
brevemente el
porqué de su
inclusión.
Entrenamiento Expone por lo Expone 2 Expone 1 Las estrategias
del grupo de menos 3 estrategias de estrategia de propuestas no
trabajo estrategias de entrenamiento. entrenamiento. se ajustan con
entrenamiento. el
entrenamiento
del grupo.
Elaboración de El estudiante El estudiante El estudiante El estudiante
la lista enumera por lo enumera por lo enumera por lo enumera
colectiva menos 20 menos 18 menos 15 menos de 15
síntomas. síntomas. síntomas. síntomas.
Proceso de El estudiante El estudiante El estudiante El estudiante
síntesis y agrupa todos agrupa agrupa todos los agrupa
generación de los síntomas en parcialmente síntomas en parcialmente
problemas por lo menos 3 los síntomas en menos de 3 los síntomas en
grupos. por lo menos 3 grupos. menos de 3
grupos. grupos.
Define las Define las Define las Define las
jerarquías (de jerarquías igual jerarquías (de jerarquías igual
forma diferente al ejemplo y forma diferente al ejemplo y
Clasificación y al ejm) de jerarquiza todos al ejm) de jerarquiza
jerarquización manera clara y los problemas. manera clara y parcialmente
de problemas concisa, y concisa, y los problemas.
jerarquiza jerarquiza
todos los parcialmente los
problemas. problemas.
Planteamiento Plantea Plantea Plantea -
de soluciones soluciones parcialmente soluciones para
para la soluciones para los grupos.
totalidad de los los problemas.
problemas.
2. PROYECTO INTEGRADOR
Descargue las instrucciones del proyecto integrador primera parte, revíselas,

desarrolle y suba el archivo en formato pdf en la sección de Actividades de
Aprendizaje, pestaña de “Enviar Proyecto Integrador 1”.
3. TAREA 3: La comunicación en las organizaciones
Asegúrese de haber leído el tema “Proceso del DO”, lea las indicaciones sobre
este trabajo, desarróllelo y cárguelo en la sección de Actividades de
Aprendizaje, pestaña de “Enviar La comunicación en las organizaciones”.
En grupos de máximo 4 personas, investigue y desarrolle los 5 temas que se

presentan a continuación. Luego prepare una presentación en power point de
UN sólo tema.
1. Estructura formal e informal del sistema de comunicación.

2. Sistemas, instrumentos y procesos de comunicación interna y externa.
3. Tecnología de la comunicación organizacional.
4. Influencia de la comunicación en la satisfacción laboral, la productividad
y el desarrollo de la cultura organizacional.
5. Contenido de la comunicación y el significado que tiene para sus
miembros: conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
NOTA: la extensión del trabajo deberá ser idealmente una hoja por tema,
tamaño de letra 12 e interlineado de 1.15.
Nota: 4 puntos

El porcentaje del informe turnitin es de máximo
1
5%.
Ind. 1: Informe Turnitin
0.5 El porcentaje del informe turnitin es del 5% al 10%.
0 El porcentaje del informe turnitin es mayor al 10%.
Desarrolla en forma clara y concisa la totalidad
2
de los temas.
Ind. 2: Desarrollo Desarrolla en forma clara y concisa parcialmente
1.5
los temas.
1 Desarrolla los temas.
1
relevantes, en forma clara y ordenada.
Ind. 3: Presentación La presentación incluye todos los puntos
0.5
relevantes.
0 La presentación no incluye los puntos relevantes.
4. AUTOCONTROL 2
Para el autocontrol usted tendrá 2 intentos de 20 minutos cada uno, la

calificación final será un promedio de las notas obtenidas.
Nota: 3 puntos
2020
2020

Desarrollo
Organizacional
Unidad N° 1: Fundamentos del Desarrollo
Organizacional
Cuenca – Ecuador
Unidad No. 1
Fundamentos del Desarrollo Organizacional
I. PRELIMINARES

❖ Demuestra la importancia del DO en las empresas, mediante el análisis
de una organización que utilice esta estrategia.
❖ Explica qué es y cómo sucede el cambio organizacional e identifica los
modelos de cambio.

I. PRELIMINARES .......................................................................................................... 1
1. Introducción al Desarrollo Organizacional ..................................................... 2
1.1. Conceptualización ......................................................................................... 3
1.2. Características ................................................................................................. 5
1.3. Importancia ...................................................................................................... 6
1.4. Principios filosóficos ......................................................................................... 6
2. Perspectiva del desarrollo organizacional ...................................................... 7
2.1. Origen y evolución del DO ............................................................................ 7
2.2. Resultados obtenidos por empresas latinoamericanas ............................ 8
3. La naturaleza del cambio planeado............................................................... 8
3.1. Modelo de cambio de Kurt Lewin .............................................................. 10
3.2. Modelo de planeación ................................................................................ 12
3.3. Modelo de investigación – acción ............................................................. 12
3.4. Modelo Faria Mello ....................................................................................... 13
Bibliografía ................................................................................................................. 15
Aprendizaje práctico – experimental .................................................................... 16
Unidad N° 1: Fundamentos del Desarrollo Organizacional
1. Introducción al Desarrollo Organizacional
En la actualidad vivimos inmersos en un mundo donde lo único constante es el
cambio rápido y acelerado. Los administradores deben asumir un rol clave:
introducir cambios en la organización, teniendo presente que esta transición
puede generar un desequilibrio que debe ser manejado de forma proactiva.
El cambio comienza cuando la directiva toma la decisión de cambiar, esto

significaría una actitud que debe ser transformada en acción. Antes de
introducir este tema, es necesario preguntarnos: ¿En qué consiste el cambio
organizacional? El cambio organizacional es el conjunto de transformaciones
que se realizan en las distintas dimensiones de las organizaciones, es producido
tanto por fuerzas naturales (cambio no planeado) como impulsado por la
voluntad de quienes las crean y las impulsan (cambio planeado). (Acosta, 2002)
Nuestro aliado para afrontar el cambio planeado y lo estudiaremos en todo el

módulo es el desarrollo organizacional concebido como una respuesta al
cambio. El término desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se
planea con anticipación. Cuando se habla de capacitación y desarrollo, la
noción es microscópica y casi siempre individual. Cuando se habla de desarrollo
organizacional, la noción es macroscópica y sistémica.
El desarrollo organizacional, que en adelante lo denominaremos DO, está

orientado a mejorar el desempeño de la organización mediante intervenciones
planificadas en la conducta de las personas, la cultura organizacional, la
administración del talento humano, los procesos tecnoestructurales y las
estrategias. Se basa en las ciencias de la conducta, visualiza a la organización
como un sistema total y se compromete a mejorar la eficiencia a largo plazo.
En toda esta unidad encontraremos un término común: el cambio. Al cual lo

introduciremos con el siguiente poema de Mario González Ulloa:
Se ha dejado de vivir...
Cuando da lo mismo hacer una cosa que otra
porque el resultado será siempre el aburrimiento;
cuando el espíritu de aventura ha terminado
y se prefiere hablar de las cosas en vez de hacerlas;
cuando se da más importancia a recordar lo realizado
que a planear lo que aún queda pendiente por hacer.
Se ha dejado de vivir...
Cuando se cree que ya se ha hecho bastante por la vida
y ahora es ella la que debe hacer algo por nosotros;
cuando ya no se puede sentir la presencia de Dios
en la acción de nuestro trabajo diario;
cuando se prefiere transar a pelear hasta el final.
1.1. Conceptualización
A continuación, revisaremos algunas definiciones necesarias, antes de
conceptualizar el desarrollo organizacional.
a. Organización
Etimológicamente la palabra organización es de origen griego y significa

instrumento o aquello con lo que se trabaja. Chiavenato (2011) define a una
organización como:
Un sistema de actividades conscientemente coordinadas

de dos o más personas. La cooperación entre éstas es
esencial para la organización.
Una organización
existe sólo cuando:
Hay personas Están dispuestas a Tienen como fin

capaces de contribuir en una alcanzar un objetivo
comunicarse. acción conjunta. común.
Todos nosotros formamos parte de alguna organización que puede ser formal o
informal. La supervivencia de una organización depende de cómo ésta se
relaciona con el medio en el cual opera; dicha relación debe ser estructurada
y dinamizada de forma que se ajuste a las condiciones y circunstancias del
medio.
b. Cambio organizacional
El DO es una respuesta al cambio. El cambio

organizacional implica un proceso planificado
hacia un estado ideal a nivel de producto,
cultural, estructural o tecnológico.
c. Cultura organizacional
Cada organización tiene su propia cultura

organizacional, que significa una forma de vida, un
sistema de valores, costumbres, normas y saberes.
El siguiente gráfico representa un iceberg: la parte que

sale del agua representa los aspectos visibles y
superficiales que se observan en las organizaciones consecuencia de su cultura;
en la parte sumergida están los aspectos invisibles y profundos, cuya
observación y percepción es más difícil.
d. Intervenciones
Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado (por
ejemplo: reuniones de confrontación, consultoría de procesos, administración
del estrés, etc).
e. Consultor
Responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de DO;

coordina y promueve el proceso; puede ser interno o externo a la organización.
f. Sistema
Conjunto de elementos interrelacionados que actúan de manera ordenada.
g. Conflicto proactivo
Situación que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener
resultados positivos para la organización.
Revisados los conceptos anteriores, ahora definiremos en que consiste el

desarrollo organizacional.
Desarrollo Organizacional
El DO es fundamentalmente una estrategia de

cambio planificado, trata de eliminar una situación
insatisfactoria mediante la programación de
acciones y estrategias que son el resultado de un
análisis.
El DO busca el mejoramiento de la organización

potencializando el desarrollo de las personas. El DO
parte del supuesto de que es posible que las metas
de los individuos se integren a los objetivos de la
organización, en un plan en el cual el trabajo, además de ser estimulante y
gratificante, ofrezca posibilidades para el desarrollo personal. (Chiavenato,
2011).
A continuación, revisaremos las definiciones de diferentes autores:
AUTOR DEFINICIÓN
Beckhard El DO es un esfuerzo planificado de toda la organización y controlado

desde el nivel más alto, para incrementar la efectividad y el bienestar
de la organización, mediante intervenciones planificadas aplicando
los conocimientos de las ciencias de la conducta.
Bennis El DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional que pretende modificar las creencias, actitudes, valores
y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan
adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y retos.
Burke El DO es un proceso de cambio planificado en la cultura
organizacional, mediante la utilización de las tecnologías de la
ciencia de la conducta, la investigación y la teoría.
Chiavenato El DO es un esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para
mejorar los procesos de solución de problemas, mediante un
diagnóstico eficaz y colaborador, y la administración de la cultura
organizacional.
French & Bell El DO es la disciplina de las ciencias de la conducta, dedicada a
mejorar las organizaciones y a las personas que trabajan en ellas,
mediante el uso de la teoría y la práctica de un cambio planificado
para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y
los procesos de resolución de problemas, mediante una
administración constante y de colaboración de la cultura
organizacional, con un énfasis especial en la cultura de los equipos
de trabajo.
Gordon El DO corresponde al enfoque conductual del cambio e implica
mejora en la comunicación, el comportamiento del grupo, el
comportamiento intergrupal, las capacidades de liderazgo, las
relaciones de poder, así como cambiar la cultura organizacional.
Porras & El DO es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas
Robertson en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del
escenario de trabajo de una organización, con el propósito de
incrementar el desarrollo individual y mejorar el desempeño de la
organización alterando las conductas de sus miembros.
Los elementos esenciales de todo esfuerzo de DO son:
Orientación a largo plazo.
Eficacia global de la organización

en su conjunto y no sólo de una
parte.
Diagnóstico e intervención
desarrollados entre los gerentes de
áreas y el consultor.
1.2. Características
El DO posee características propias que las diferencian de otras herramientas
administrativas:
Enfoque dirigido
Procesos de
a la organización Realimentación
grupo
en su conjunto
Aprendizaje
Orientación Orientación
por
sistémica situacional
experiencia
Agente de Solución de Desarrollo de

cambio problemas equipos
Recuerde que en el DO el poder, la autoridad, el conflicto y la coerción, quedan

completamente fuera de todo contexto. Al contrario, los aliados para ejecutar
cualquier intervención de DO serán: el respeto por la gente, la confianza y el
apoyo, la igualdad de poder, la confrontación y la participación.
1.3. Importancia
El DO se dirige más hacia las personas que hacia a los objetivos, se concentra
en el lado humano. La importancia otorgada al DO deriva de la aceptación de
que el talento humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier empresa.
Las razones para implementar las estrategias del DO son las siguientes:
1. Ayuda a los colaboradores

a cumplir objetivos
organizacionales, mediante
el manejo adecuado de la
diversidad.
2. Concientiza a los
dirigentes sobre la 4. Herramienta para
importancia del cambio renovar y fortalcer las
constante para hacer más relacionnes
competitiva a la interpersonales.
organización.
3. El DO realiza un
diagnósico de la empresa
para hallar soluciones.
1.4. Principios filosóficos

A continuación, se expondrán los principios filosóficos del DO que rigen las
acciones que se llevan a cabo para ejecutar el cambio organizacional.
Principios de la administración tradicional Principios del desarrollo organizacional
El hombre es malo por naturaleza. El hombre es esencialmente bueno.

Evaluación negativa de los individuos o falta Se percibe a los individuos como seres
de evaluación. humanos.
El hombre no puede cambiar. Las personas pueden cambiar y desarrollarse.
Resistencia y temor de aceptar las diferencias Aceptación y provecho de las diferencias
individuales. individuales.
Visualización del individuo en función a su Visualización del individuo como persona
puesto laboral. integral.
Inexpresión sentimental. Expresión adecuada y uso eficaz de los
sentimientos.
Uso del estatus para fines de poder y prestigio. Uso del estatus para alcanzar los objetivos
organizacionales.
Desconfianza en las personas. Confianza en las personas.
Rechazo a la aceptación de riesgos. Deseo y aceptación de riesgos.
Énfasis en la competencia entre personas. Énfasis en la colaboración entre personas.
2. Perspectiva del desarrollo organizacional

2.1. Origen y evolución del DO
Origen del DO
El origen del DO fue en 1924 por un estudio realizado por Elton Mayo en la
empresa Western Electric. El objeto de este estudio fue averiguar la relación
entre el nivel de iluminación del lugar de trabajo y la productividad de los
empleados. Se concluyó que los trabajadores ponían más empeño en sus
labores cuando piensan que la gerencia se interesa en su bienestar y los
supervisores les prestan atención.
Los primeros aportes buscaron estrategias que humanizaran los procesos

productivos (pensar no solo en el producto sino en los trabajadores). Y esto no
estuvo motivado precisamente por una postura humanista ni benévola, sino
porque ellos descubrieron que las personas rinden más en su trabajo cuando
están satisfechas.
A partir de estas investigaciones se descubrió la influencia de los factores de

comportamiento en la obtención de resultados.
Evolución del DO
1. Investigación – acción (1944). Consiste en el diagnóstico, recolección de

información, conceptualización, planeación, ejecución y evaluación, pasos
que luego se repetían en forma reiterativa y cíclica.
Años más tarde se estableció el modelo de investigación – acción que veremos

en el apartado de modelos de cambio (la naturaleza del cambio planeado).
En síntesis, el modelo pone énfasis en la recopilación de datos y el diagnóstico
antes de la acción, planeación e implementación; luego de realizar la acción
se evalúan los resultados.
2. Grupos de sensibilización o grupos T (1946). Su origen se remonta al

entrenamiento en laboratorios de sensibilización con grupos reducidos y no
estructurados en los cuales los participantes aprendían de sus propias
interacciones y de la dinámica del grupo. La práctica era la siguiente: un grupo
contaba con un observador que tomaba notas de las interacciones entre los
miembros; al final de cada día los observadores se reunían con el personal y
reportaban lo que habían visto.
3. Formación de equipos (1953). Enfoque participativo, en donde se descubre

una aparente paradoja: cuando la gerencia opera en forma participativa,
aumenta su grado total de control sobre sus subordinados al ceder parte de su
autoridad.
4. Teoría x – y (1957). Esta teoría promovía que a los subordinados se les deje
participar activamente en la toma de decisiones. Hernandez, Gallarzo y
Espinoza (2011) en su libro Desarrollo Organizacional: enfoque latinoamericano
establecen las siguientes premisas para esta teoría:
Premisas de la teoría X: a los individuos no les gusta trabajar y evitará a toda
costa hacerlo; la gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen
con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos; y el individuo
común evitará cualquier responsabilidad, pues tiene poca ambición y quiere
seguridad por encima de todo, por ello, es necesario que lo dirijan.
Premisas de la teoría Y: al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí sino

que sufren un desgaste físico y mental; es innecesaria la fuerza o las amenazas
para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos; los trabajadores
se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les
recompense por sus logros; el ser humano medio aprenderá no sólo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas; y la mayoría de las personas poseen un alto
grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los
problemas de la organización.
5. Laboratorios de adiestramiento (1958). Surgió la idea de utilizar la tecnología

de los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad como una dinámica de
grupo, pero no para favorecer únicamente el desarrollo de los individuos, sino
también el de la organización.
2.2. Resultados obtenidos por empresas latinoamericanas

Este punto lo desarrollaremos con el aporte de todos los estudiantes, divididos
en grupos. Tendrán que investigar sobre alguna empresa latinoamericana que
haya implementado el DO en su organización y determinar cuáles fueron las
estrategias y resultados; también tendrá que establecer las prácticas de DO que
podrían ser útiles en sus futuros emprendimientos.
El enunciado y rúbrica de esta “Tarea 1” la podrá encontrar en el apartado III

“Actividades de Aprendizaje”.
3. La naturaleza del cambio planeado

Para comenzar este apartado, nos preguntaremos ¿Qué es lo que cambia en
las organizaciones? Comencemos estableciendo que la organización es un
sistema abierto, por lo que el cambio organizacional es una respuesta a los
cambios externos y/o internos, de forma que un cambio afecta a directa o
indirectamente a varias áreas de la empresa.
En las organizaciones existen varios tipos de cambios:
•Planta física: rediseño, •Organización de la •Forma en que la •Afectan las

ampliación o cierre empresa empresa realiza salidas de la
de plantas. (organigrama) sus tareas y organización.
fabrica sus
productos.
Productos y
Infraestructura Estructurales Tecnología
servicios
•Son de tipo operativos y •Reformas en los valores, •Cuando se producen

administrativos. Incluyen normas, costumbres o cambios en la infraestructura,
reformas en las políticas de saberes mediante los tecnología, procesos o la
planeación, de cuales la organización cultura organizacional, se
organización, de ejecución, alcanza su misión. producen cambios en la
y de control. actuación de las personas.
Procesos Culturales Comportamiento
La siguiente pregunta que nos haremos es: ¿Por qué cambian las
organizaciones? En términos generales, las organizaciones cambian para
responder exigencias internas y para enfrentar exigencias externas, en
búsqueda de su sobrevivencia, evolución o crecimiento.
Según Acosta (2002), las organizaciones cambian para:

Consolidarse Por
Por problemas
en el adquisición
financieros
mercado de tecnología
Incorporar
Proyectarse Por problemas
nuevas
hacia el futuro macroeconómicos
tendencias
Fortalecerse Aprovechar
frente a la oportunidades
competencia del mercado
Finalmente nos preguntamos: ¿Cómo cambian las organizaciones? Esta

respuesta la encontraremos a continuación en el Modelo de Lewin.
PARA REFLEXIONAR:
a. Menciones 5 aspectos por los que las personas no aceptan el cambio

en las organizaciones.
b. Mencione tres ideas para poder involucrar a la alta dirección en los
procesos de cambio de la empresa en la que usted labora (si fuera el
caso) o en aquella en que realizó sus prácticas pre profesionales.
3.1. Modelo de cambio de Kurt Lewin
Recuerde que con este modelo vamos a responder a la interrogante ¿Cómo
cambian las organizaciones?
Lewin plantea las siguientes fases para llevar a cabo el cambio planeado:
1. Descongelamiento: reducir las fuerzas restrictivas en el "statu quo",

aumentar las impulsoras hacia el nuevo estado o combinar ambas para
modificar el actual nivel de comportamiento.
2. Cambio: desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas, actitudes, etc.

Ocurre con la incorporación de cambios planeados.
3. Recongelamiento: estabilizar/fortalecer a la organización en el nuevo

estado de equilibrio, es decir, hacer que los nuevos cambios sean
permanentes; apoyandose en la cultura, normas, políticas y estructura
organizacional.
PARA REFLEXIONAR:
De los siguientes apartados que ejemplifican un caso de control de

inventarios, identifique a que fase del modelo de Lewin corresponden.
a) El método de control de inventarios automatizado se integra como

parte de la actividad normal de trabajo.
b) El control de inventarios se realiza por medios manuales con una
posibilidad muy alta de cometer errores.
c) Hay un decremento de la productividad: la persona responsable no
entrega a tiempo el reporte y no puede manejar el nuevo paquete
computacional.
d) Dentro del mismo proceso de cambio hay un incremento de la
productividad: la persona asimiló el nuevo paquete de computación,
ya no se retrasa en el reporte y lo entrega en forma más exacta.
Además, Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:
1. Determina el
problema
5. Desarrolla la
2. Identifica la
estrategia para lograr
situación actual
el cambio
4. Identifica las
fuerzas impulsoras y 3. Identifica la
restrictivas meta por alcanzar
El proceso empieza cuando se realiza un diagnóstico de la situación que vive la
organización, identificando el problema se procede a determinar las fuerzas
que afectarán el cambio. Las fuerzas son de dos tipos: impulsoras y restrictivas,
en base a estas, se pueden dar las siguientes situaciones:
Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas Ocurre el cambio
Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas Statu quo
Fuerzas impulsoras. - son aquellos factores que apoyan el cambio. Lo

constituyen las personas que aceptan las razones de cambio, al considerar que
son positivas para la organización y/o favorables para sus intereses personales,
de esta manera en ellos se despertará una conducta de acción a favor del
cambio.
Fuerzas restrictivas. – son los factores que impiden que el cambio se produzca,
manteniendo el statu quo. Lo constituyen las personas que rechazan las razones
de cambio, al considerar que están en contra de sus intereses personales y/o
son perjudiciales para la organización, por lo que su comportamiento no
apoyará el cambio.
Considerando que las fuerzas restrictivas obstaculizarán todo el proceso de

cambio, es necesario revisar con mayor profundidad el tema de “resistencia”.
Resistencia al cambio
La resistencia puede producirse por factores como:
Desconocimiento de las Falta de divulgación de

Falta de percepción
necesidades y creencias información sobre la
sobre la necesidad de
de los miembros de la naturaleza o el proceso
cambio.
organización. de cambio.
Generación de
Generación de actitudes amenazas para la
de enemistad como de experiencia, la posición Temor a lo desconocido.
“ellos vs. nosotros”. jerárquica y la
estabilidad laboral.
Fuente: Gordon (1997)
Según Acosta (2002) la resistencia “No necesariamente es negativa pues,

permite debatir sobre la pertinencia de los planes de cambio”, caso contrario
las propuestas de cambio serían estáticas, sin considerar si en realidad son la
mejor opción.
Se aconseja que para reducir la resistencia al cambio se empleen los siguientes

recursos:
✓ Educación y comunicación
✓ Participación
✓ Facilitación y apoyo
✓ Negociación
✓ Sanciones
3.2. Modelo de planeación

Este modelo trata de definir las etapas del cambio planeado es decir planificar
el proceso de cambio. Este modelo establece que:
i. Toda la información debe ser compartida libremente entre la

organización y el agente de cambio.
ii. Esta información es útil solo si después puede convertirse en planes de
acción.
Fases para llevar a cabo el cambio planeado:
Exploración Entrada Diagnóstico
•El consultor •Se realiza el •Identificación de

estudia el contrato en los factores
contexto para donde se claves: puntos
identificar la establecen los fuertes,
problematica acuerdos entre el oportunidades y
actual. consultor y la problemas.
organización.
Planeación Acción Evaluación Terminación
•Identificación •Ejecución •Determinar •Con los

de del plan de el impacto y resultados
estrategias/ acción. efectividad de la
pasos a del cambio. evaluación,
seguir para la determinar si
acción y la se
posible cumplieron
resistencia al los objetivos.
cambio.
3.3. Modelo de investigación – acción

En este modelo primero se lleva a cabo una investigación, luego de
interpretados los datos, se realiza la acción. Se pone énfasis en la recopilación
de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implementación;
luego de realizar la acción se evalúan los resultados.
Este modelo remarca la utilidad de las intervenciones como un medio para

lograr el cambio planeado.
Fases para llevar a cabo el cambio planeado:
1. Percepción
de problemas
2. Consultas con
8. Regreso expertos en
al punto 3. cicencias del
comportamiento
3. Recopilación de
7. Acción datos y diagnóstico
por el consultor
6. Planeación de la 4.
acción (objetivos del Retroalimentación
programa DO y medios al grupo clave de
para alcanzar los la empresa por
objetivos) parte del consultor
5. Diagnóstico
conjunto del o los
problemas
El modelo de planeación y el de investigación – acción, utiliza como

herramienta primordial las ciencias de la conducta, involucran técnicas de
grupo y reconocen que la interacción entre el consultor y la organización
constituye una intervención que puede afectar a la empresa.
3.4. Modelo Faria Mello

Este modelo lo presenta Rafael Guizar en su libro “Desarrollo Organizacional:
principios y aplicaciones”.
En el modelo de Faria Mello la fase inicial se comprende en este orden de:

contacto, contrato y entrada. Es decir que antes de que se firme el contrato, el
consultor ya tiene su primer contacto con la organización.
Contacto. – es una exploración entre el consultor y el cliente, que permite

iniciar un conocimiento mutuo y un examen preliminar de la situación por
parte del consultor.
Las fases para llevar a cabo el cambio planeado son las siguientes:
Bibliografía

Acosta, C. (2002). Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional.
Obtenido de https://www.redalyc.org/pdf/804/80401101.pdf
El artículo llega a un concepto sobre el cambio organizacional a partir de

las respuestas que ofrece a cuatro preguntas: ¿Qué es lo que cambia en
las organizaciones?, ¿Por qué cambian las organizaciones?, ¿Cómo
cambian las organizaciones? y -entonces- ¿Qué es el cambio
organizacional?.
Gordon, J. (1997). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall.
1. CUESTIONARIO 1: Modelos de cambio
Para este cuestionario deberá haber leído el tema 3: “La naturaleza del cambio
planeado” y el capítulo 3 del libro “Desarrollo Organizacional: principios y
aplicaciones” de Rafael Guizar (página 28 – 35); recuerde que estará ubicado
en la unidad 1, tendrá un intento y 20 minutos para resolverlo.
Nota: 4 puntos
2. AUTOCONTROL 1
Para el autocontrol usted tendrá 2 intentos 20 minutos cada uno, la calificación

final será un promedio de las notas obtenidas.
Nota: 3 puntos
Aprendizaje práctico – experimental
3. TAREA 1: Resultados del DO en empresas latinoamericanas
En grupos de máximo 3 personas, investigue sobre alguna empresa

latinoamericana que haya implementado el DO en su organización. Escriba un
ensayo de máximos tres hojas y prepare una presentación, en torno a las
siguientes interrogantes:
▪ ¿Cuáles fueron las estrategias y qué resultados obtuvieron?

▪ ¿Qué prácticas utilizadas por las empresas investigadas las emplearía
para sus futuros emprendimientos?
Cargue los dos documentos (ensayo y presentación) en la sección de

Actividades de Aprendizaje, pestaña de “Enviar Resultados del DO en empresas
latinoamericanas”.
Nota: 10 puntos
Ind. 1: Introducción 3 La introducción presenta adecuadamente el
tema y la descripción de la empresa.
2 La introducción presenta parcialmente el tema y
la descripción de la empresa.
1 La introducción no describe la empresa.
Ind. 2: Desarrollo 3 El desarrollo explica y detalla las estrategias y
resultados alcanzados.
2 El desarrollo explica y detalla parcialmente las
estrategias y resultados alcanzados.
1 El desarrollo no detalla las estrategias y/o
resultados alcanzados.
Ind. 3: Desarrollo 3 El desarrollo explica y argumenta las prácticas a
ser rescatadas para futuros emprendimientos.
2 El desarrollo explica las prácticas a ser
rescatadas para futuros emprendimientos.
1 El desarrollo no explica ni argumenta las
prácticas a ser rescatadas para futuros
emprendimientos.
Ind. 4: Conclusiones 3 El estudiante se posiciona sobre las acciones de
la empresa y opina emitiendo argumentos.
2 El estudiante se posiciona sobre las acciones de
la empresa y opina.
1 El estudiante se posiciona sobre las acciones de
la empresa.
Ind. 5: Presentación 3 La presentación incluye todos los puntos
relevantes del ensayo, en forma clara y
ordenada.
2 La presentación incluye todos los puntos
relevantes del ensayo.
1 El trabajo no detalla las estrategias y/o resultados
alcanzados.
Ind. 6: Exposición 3 Los estudiantes contestan correctamente la
pregunta y defienden con argumentos las
prácticas que utilizarían en futuros
emprendimientos.
2 Los estudiantes contestan parcialmente a la
pregunta y opinan sobre las prácticas que
utilizarían en futuros emprendimientos.
1 Los estudiantes contestan incorrectamente a la
pregunta y opinan sobre las prácticas que
utilizarían en futuros emprendimientos.

Ilovepdf Merged

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ilovepdf Merged

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

2020

Unidad Académica de Administración

Las intervenciones pueden ser de cuatro clases: en procesos humanos,

Recuerde que el punto clave de un programa de DO es el apoyo de la alta

Resultado de Aprendizaje de la unidad

Estructura del material de estudio

1. Intervenciones en procesos humanos

1.1. Grupos T (training)

Objetivo Concientizar a los empleados Resultados

Crear mayor sensibilidad ante Perfeccionamiento de las

Mayor apertura y tolerancia

Los miembros forman un grupo de no más de 15 personas y se reúnen en un

a. ¿Considera que grupos universales como Alcohólicos Anónimos

El consultor no resuelve los problemas de la empresa, sino que asesora y

No importa si el problema es en finanzas o sistemas, siempre habrá seres

La principal diferencia con los grupos T, es que la consultoría está más

Aplicación: áreas de la consultoría de procesos

Existe una herramienta para detectar con claridad los procesos de

✓ Ayuda a establecer una mejor comunicación interpersonal.

Esta herramienta comprende 4 áreas de análisis:

ÁREA ABIERTA ÁREA CIEGA

Conocido por mí Desconocido por mí

Conocido por otros Conocido por otros

Conocido por mí Desconocido por mí

Desconocido por otros Desconocido por otros

ÁREA OCULTA ÁREA DESCONOCIDA

La interacción inicial es en el área abierta, además si los participantes conviven

2. Funciones y papeles de los miembros del grupo

Fase 1. Problemas al ingresar a un grupo

Un individuo cuando se integra a un nuevo grupo experimenta problemas

a) Respuesta agresiva: acción de resistencia, control y lucha. El consultor

Fase 2. Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del

3. Solución de problemas y toma de decisiones en grupo

El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la

•1. Deﬁnir correctamente el problema al que se

•1. Planear la alternativa a ejecutarse.

Autoridad es el derecho oficial y legal de ordenar acción por otros y hacerla

Liderazgo es un conjunto de habilidades que tiene una persona de influir,

4. Competencia y cooperación entre grupos

Cuando un grupo trabaja durante determinado periodo, desarrolla normas o

La conducta que debe adoptarse cuando se manifiesta un conﬂicto es la de

1. Generar un compromiso por parte de las personas involucradas en el

Esta dinámica puede ser aplicada también para la resolución de conflictos de

a. ¿Es posible considerar el conflicto como un suceso proactivo?

La formación de equipos puede desarrollarse intragrupal o intergrupal, como

Relaciones intragrupales Relaciones intergrupales

Las funciones son Las funciones no son

Los integrantes del Solamente se refiere a la

Para tener claro el concepto de interdependencia, pondremos el siguiente

En el desarrollo intragrupal el objetivo es mejorar la coordinación de los

En el desarrollo integrupal cuando surgen conflictos entre grupos, lo que se

En algunos programas los participantes deben cruzar ríos crecidos, escalar

a. ¿Hasta qué grado es responsabilidad del equipo de trabajo operar

Cuadro comparativo: Grupos T y Formación de equipos

1.5. Encuestas de retroalimentación

La encuesta de retroalimentación consiste en recopilar información mediante

La primera retroalimentación Se realiza otra reunión Los grupos de los niveles

El cuestionario es preparado y aplicado para indagar sobre cualquier tipo de

La información obtenida es dada a conocer a los directivos y colaboradores. El

También se pueden recabar datos mediante la aplicación de otras

A continuación, se presenta un modelo de retroalimentación de sistemas:

Información que se obtiene Información que Información final que se obtiene