Gestion Del Conocimiento

UNIDAD
11 GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
HABILIDADES Y UNIDAD 11
COMPETENCIAS GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
P.º GRAL. MARTÍNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID • GRAN DE GRÀCIA, 171. 08012 BARCELONA • ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA DIRECTIVAS 1
Unidad 11
1. ANTECEDENTES Y ORÍGENES DE LA GESTIÓN DEL CONOCI-

MIENTO
Desde la más remota antigüedad el progreso de la humanidad ha estado estrechamente

unido al desarrollo de los conocimientos y su capacidad, no sólo de generarlos, sino también
de almacenarlos y distribuirlos, ya que estas dos últimas actividades son elementos fundamen-
talmente para que los conocimientos del hombre se incrementen. Los conocimientos han sido
gestionados implícitamente desde que la gente pensó seriamente acerca de su trabajo. Desde
épocas muy remotas los pueblos sabios han asegurado su sucesión y continuidad apoyada en
la transferencia en profundidad de los conocimientos a la generación siguiente. En un sentido
estricto, la gestión del conocimiento (GC a partir de ahora) es tan antigua como la humanidad.
Es lo que permitió a las primeras colonias de seres humanos poder sobrevivir y prosperar en
un entorno hostil y altamente competitivo.
Como lo indicó el director de Forbes, Richard KARLGAARD: «El capital intelectual, desde
luego, siempre ha sido un factor decisivo en el surgimiento de civilizaciones, organizaciones
e individuos. Por lo menos durante 60.000 años nuestros antepasados, los hombres de Cro-
Magnon, vivieron al mismo tiempo que los de Neandertal. Después, hace unos 30.000 años,
éstos desaparecieron. ¿Por qué sobrevivió una especie y la otra pereció? Ambas se servían de
herramientas y de lenguaje, pero los de Cro-Magnon tenían un calendario lunar y correlacio-
naron el transcurso de los días con los hábitos migratorios del bisonte, el alce y el ciervo rojo.
Esta percepción quedó debidamente documentada en pinturas rupestres y en series de 28 mues-
cas en astas de venado. Deseoso de comer carne, el hombre de Cro-Magnon aprendió que le
bastaba ponerse al acecho ciertos días, jabalina en mano, en el paso de un río, mientras que
el Neandertal parece haber dispersado imprudentemente sus hombres y sus recursos en busca
de encuentros ocasionales. Asignó mal sus recursos y pereció». Igualmente, ARSUAGA, en su
libro El collar del neandertal, señala que los Cro-Magnon fueron capaces de crear y manejar
símbolos de forma más eficaz, así como de aplicar y compartir sus hallazgos creativos: «sus
sistemas de símbolos les permitieron pegarse como una piel al terreno y formar alianzas entre
DIRECTIVAS 2
grupos separados por grandes distancias. Lo que les unía entre sí, con sus antepasados y con
la naturaleza, eran sus viejos mitos, que no son otra cosa que colecciones de historias. Y con-
tar historias era su especialidad». De esta forma inventaron y transmitieron nuevas formas de
fabricar utensilios y desarrollaron la tecnología de la fabricación de agujas de hueso, que les
permitió a su vez la mejora del abrigo de sus pieles. Es decir, la diferencia estaba en que uno
tenía conocimientos y los gestionaba adecuadamente, y el otro no.
P.º GRAL. MARTÍNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID • GRAN DE GRÀCIA, 171. 08012 BARCELONA • ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA
Figura 1
Una vez adquiridos y usados correctamente los conocimientos, el siguiente avance fue
guardarlos en soportes permanentes para no perderlos y distribuirlos. En este marco de la lucha
por la tecnología que da soporte al almacenamiento y difusión de los conocimientos, se puede
señalar el hecho de que los ptolomeos, reyes egipcios del siglo IV a.C., prohibieran la expor-
tación del papiro. Esto obligó a PÉRGAMO a encontrar un nuevo soporte para el almacenamien-
to y distribución de los conocimientos: el pergamino.
Las técnicas que han permitido el crecimiento de la capacidad de almacenamiento de los

conocimientos en las bibliotecas y la distribución de dichos conocimientos a través de libros
y revistas, han permitido que éstos crezcan de forma acelerada hasta el último tercio del siglo
XX. Sin embargo, el proceso de digitalización de la información y su almacenamiento y dis-
tribución por medios informáticos y telemáticos, ha producido una explosión de la información
sin comparación con otras épocas históricas.
La GC, explícita y sistemática, ha emergido naturalmente como un resultado de varios

desarrollos. Después de la II Guerra Mundial, entornos socioeconómicos y de negocios con-
ducen a cambios en la demanda de productos y servicios basados en conocimientos. A finales
de los cincuenta, la emergencia de la tecnología de la información (en adelante TI), lleva a dar
los primeros pasos para automatizar el comportamiento inteligente por medio de la inteligen-
cia artificial (en lo sucesivo IA), como búsqueda, pero también como ganancia económica.
DIRECTIVAS 3
En los sesenta, el entendimiento de las operaciones mercantiles, industriales y financieras,

en forma de investigación operativa y ciencias de gestión, planificación estratégica, cibernética
y teoría de sistemas aplicados y «sistemas basados en conocimientos» (SS.BB.CC en plural y
SBC en singular, a partir de ahora) llegaron a estar mejor establecidas. Esto permite pensar en
«procesos de negocio» y sus interacciones, operaciones internas y características dinámicas en
formas no hechas con anterioridad. El entendimiento actual de cómo la gente piensa y razona
también ha mejorado gradualmente en los últimos años, pero fue conducido hacia adelante por
las ciencias cognoscitivas en los setenta y siguientes.
Aunque empíricamente usada, como se ha dicho, desde la más remota antigüedad, como
disciplina; es decir, como conocimiento estructurado y sistematizado en forma de normas, pro-
cedimientos, leyes, técnicas, modelos y herramientas es bastante reciente y aún no por todos
aceptada. De hecho, la mayoría de las organizaciones o aún no han oído hablar de GC o han
decidido esperar antes de comenzar prácticas explícitas basadas en conocimientos. Sin embar-
go, el número de iniciativas y actividades en GC es tan amplia y variada que ocuparía muchas
páginas el describirlas, aunque sólo fuera someramente. Todo ello significa que está alcanzan-
do su madurez.
El asunto de la GC (como por otra parte sucede en otros muchos campos de la actividad
técnica) no es que la gente no sepa de ello, el problema es que, como lo señaló CROSBY (apa-
rece en cursiva) y DEL MORAL y colegas completaron (en negrita), creen que saben .... A este
respecto, la GC tiene mucho que ver con el sexo.
Todo el mundo está por la labor (naturalmente, bajo ciertas condiciones). De hecho se
habla mucho de él, pero se practica poco y casi siempre mal y, o, superficialmente. Todo el
mundo siente que entiende de ello (incluso aunque no sean capaces de explicarlo). Todo el
mundo piensa que su ejecución (de la que existen múltiples y variadas modalidades, véase el
Kamasutra, aunque casi siempre se empleen las mismas, cayendo en la monotonía) es sólo
un asunto de seguir las inclinaciones naturales (después de todo, siempre se desarrolla de
alguna manera). Eso sí, requiere, generalmente, la colaboración de al menos dos entes dis-
tintos, que no son, salvo casos excepcionales, precisamente máquinas, y que poseen ritmos
y percepciones diferentes. Su armonización y satisfacción mutua (rendimiento y productivi-
dad del grupo) es cuestión de inteligencia, sensibilidad, tiempo y potencia, aunque sin esta
última todo está perdido. Y, por supuesto, la mayoría de la gente siente que los problemas en
estos asuntos son causados por los demás, sólo debería tomar un tiempo el hacer las cosas,
¡faltaría más!, correctamente y al gusto de todos.
2. EL OBJETO DE LA GESTIÓN: LOS CONOCIMIENTOS
La definición de «conocimiento» se considera fundamental para su posterior gestión. Se

trata de definir el objeto que se va a gestionar y, en muchos casos, las organizaciones no con-
cretan bien qué es conocimiento, por lo que pueden estar gestionando cosas distintas.
Hay muchas definiciones de conocimientos, algunas de las cuales se presentan en la tabla 1.

Estas definiciones van desde las prácticas a las conceptuales y filosóficas, y desde las reduci-
das hasta las amplias, en lo que se refiere al dominio.
DIRECTIVAS 4
AUTORES (AÑO) DEFINICIÓN
El conocimiento acompaña las restricciones implícitas y ex-

plícitas establecidas sobre objetos y entidades, operaciones y
Sowa (1984) relaciones junto con heurísticas generales y específicas, y pro-
cedimientos de inferencia implicados en la situación que está
siendo modelizada.
Wolf (1990) Información organizada aplicada a la solución de problemas.
Información que ha sido organizada y analizada para hacerla

Turan (1992) entendible y aplicable a la solución de problemas o a la toma
de decisiones.
Consta de verdades y creencias, perspectivas y conceptos, jui-

Wiig (1993)
cios y expectativas, metodologías y saber-cómo.
Es el razonamiento acerca de la información y los datos para,

Beckman (1997) activamente, permitir efectuar la solución de problemas, toma
de decisión, aprendizaje y esperanza.
Es el conjunto total de perspicacia, experiencia y procedimien-

Van der Speck & Spĳkevert tos que se consideran correctos y verdaderos y que, por lo tanto,
(1997) guían los pensamientos, los comportamientos y las comunica-
ciones de las personas.
Tabla 1. DEFINICIÓN DEL CONOCIMIENTO
Por su parte, el conocimiento institucional puede considerarse, como se muestra en la tabla 2,

también de distintas formas:
AUTORES (AÑO) DEFINICIÓN
Hechos incontestables y verdades objetivas así como un estatu-

Furnsten (1995)
to de la realidad institucionalizado y socialmente construido.
Suma colectiva de activos: centrados en seres humanos, de pro-

Brooking (1996)
piedad intelectual, de infraestructura y de mercado.
Marshall (1996) Conjunto sofisticado de creencias.
Información procesada embebida en rutinas y procesos que fa-

Otros (1997, ...) cilitan la acción. También es conocimiento capturado por los sis-
temas, procesos, productos, normas y cultura de la institución.
Tabla 2. DEFINICIÓN DE CONOCIMIENTO INSTITUCIONAL
Uno de los elementos más importantes para una GC efectiva es proporcionar una descrip-
ción de los conocimientos en la institución. Esto lleva a encontrar respuesta a los, según KI-
PLING, seis honrados servidores del hombre.
DIRECTIVAS 5
I keep six honest serving-men Yo conservo seis honrados servidores

del hombre
(They taught me all I knew) (Ellos me enseñaron todo lo que sé)
Their names are What and Why and Sus nombres son Qué y Por qué y
When and How and Where and Who Cuándo y Cómo y Dónde y Quién
(The Elephant's Child, Kipling)
Es decir, establecer: quién usa los conocimientos, cuáles conocimientos usa, por qué usa
los conocimientos, dónde se usan los conocimientos, cuándo se usan, y cómo se usan y qué
papel organizativo proporcionan los conocimientos.
2.1. LA ECUACIÓN FUNDAMENTAL DEL CONOCIMIENTO
Los conocimientos no sólo han desplazado a los recursos naturales y energéticos, a la mano
de obra o al capital, como recurso más importante en los sistemas productivos actuales, sino que
también, y esto es lo trascendental, reducen considerablemente la necesidad de esas entradas.
Más aún, los conocimientos siempre provocaron ventajas competitivas que producen cam-
bios, a veces muy profundos y duraderos en las sociedades. Si, como muestra basta un botón, el
siguiente es muy significativo, como lo señalaron Chunka MUI y Larry DOWNES, «el conocimiento
del estribo cambió la sociedad medieval. Carlos Martel, el abuelo de Carlomagno, lo utilizó para
luchar contra los moros con una caballería que podía utilizar la lanza con mucha más fuerza».
La historia de la humanidad, sobre todo en su apartado de ciencia y tecnológica, es pródi-

ga en ejemplos de cómo materias primas o seres vivos, etc., que durante mucho tiempo fueron
incómodos y/o perjudiciales para los seres humanos, tratados adecuadamente se convirtieron
en recursos imprescindibles o médicamente indispensables. Los ejemplos del petróleo que
contaminaba campos e incordiaba a agricultores y ganaderos y los hongos que invadían y co-
rrompían todo lo que tocaban, son relevantes y paradigmáticos al respecto. Ambos, después del
adecuado tratamiento respectivo, uno mediante el cracking en refinerías y los otros a raíz del
descubrimiento de sus propiedades antibacterianas por FLEMING, FLORY Y CHAIN se convirtieron,
respectivamente, en un recurso imprescindible para la sociedad actual, y en un medicamento
eficaz, la penicilina, en la terapia de enfermedades bacterianas. Esto lleva a establecer, desde
un punto de vista praxeológico, la ecuación fundamental del conocimiento que puede expresar-
se, tal y como se muestra en la figura 2, de la siguiente forma: Cualquier cosa (incluidos seres
humanos y los propios conocimientos) + Conocimientos ⇒ Mejora de la cosa.
Tierras desérticas Productivos vergeles

improductivas
Inversión de alta rentabilidad
Capitales ociosos
Obreros no cualificados
+ Conocimiento Técnicos especialistas
Acumulación de
Conocimiento conocimientos refinados
Figura 2. ECUACIÓN FUNDAMENTAL DE LOS CONOCIMIENTOS

DIRECTIVAS 6
De ese modo, improductivas tierras desérticas más conocimientos se convierten en pro-

ductivos y feraces vergeles. Por poner un ejemplo concreto en este dominio de la agricultura,
como lo señaló STEWART: «... gracias a las investigaciones sobre las semillas híbridas de alto
rendimiento, los agricultores producen cinco veces más maíz por hectárea que en la década de
1920. Dicho de otro modo, cada mazorca de maíz está compuesta por un 80% de conocimien-
to». Fuentes energéticas prácticamente inútiles, como el aire, el mar, el sol, etc., más conoci-
mientos producen útil y limpia energía. Capitales ociosos más conocimientos se convierten en
inversiones de alta rentabilidad. Obreros no cualificados más conocimientos, vía formación,
pasan a ser especialistas altamente cualificados.
Y, lo que es aún más importante, los conocimientos, además de añadir valor a las demás
cosas a las que se les aplican, también se añaden valor a sí mismos. Esto se produce en un pro-
ceso de retroalimentación positivo que produce, y seguirá produciendo, esas cantidades tan
enormes de conocimientos; y no sólo eso, sino que lo hacen a tanta velocidad que únicamente
el binomio ciencia-tecnología que fue el desencadenante principal y causa de esta situación,
podrá ser un remedio. Y ello es así al permitir pasar de un tratamiento artesanal y casi mágico
de los conocimientos a su manejo industrial, o, por mejor decir, a un enfoque de «mentefactu-
ra»; es decir, a su gestión efectiva.
2.2. DATOS, NOTICIAS Y CONOCIMIENTO
La materia prima con la que trata la GC, es decir, la información en sus distintas acepcio-
nes de datos, noticias y conocimientos, presenta descripciones con algunas variantes, según
distintos autores. Sin embargo, casi todos coinciden en lo siguiente: la distinción entre datos,
noticias y conocimientos lleva años intentado dilucidarse sin que, hasta el momento, se haya
llegado a una conclusión definitiva. Una posible razón para esta falta de consenso estriba en
el hecho de que se mezclan distintas perspectivas en las discusiones acerca de conceptos que,
como sucede en el caso de «información», resultan ser «polimorfos».
Se dice que un concepto es polimorfo cuando no es posible definirlo, como se hace con
las definiciones clásicas, mediante un conjunto de atributos, características y/o propiedades,
y/o condiciones necesarias y suficientes universalmente válidas. Un ejemplo típico de concep-
to polimórfico es el de «coche», que no es lo mismo para un ingeniero mecánico que para un
ecologista o para un planificador de tráfico. Es decir, el concepto «coche» admite, y de hecho
tiene, distintas definiciones dependiendo del contexto. Todo lo contrario sucede con los con-
ceptos matemáticos formales establecidos que tienen definición única.
En general, no hay forma de distinguir datos, noticias y conocimientos a partir de una base
«representacional» de los mismos; es decir, vistos aisladamente como elementos y estructuras
en un papel o una máquina o cualquier otro sistema, pues usan los mismos signos y señales.
Por eso cualquier distinción basada en el tamaño o complejidad de la representación está, con
probabilidad rayana en la certeza, condenada al fracaso.
Una alternativa estriba en ir más allá de la representación e identificar cómo y con qué
propósito se usan estas estructuras; esto es, qué papeles juegan en el proceso, generalmente de
toma de decisión, en el que participan. En consecuencia, para poder categorizarlos, ya que no
es posible clasificarlos, hay que tener en cuenta, además de las estructuras por ellos mismos re-
DIRECTIVAS 7
presentadas, su «interpretación» dentro de los distintos contextos en que se aplican y por quién
son interpretados y aplicados.
Esto hace la noción de «interpretación» capital ya que es justamente a través de un pro-

ceso de interpretación como una estructura sintáctica se transforma en una entidad con signi-
ficado, es decir, algo con semántica.
Conocimientos
Estructuras de símbolos interpretadas
Usadas para interpretar datos, elaborar noticias y aprender
Aprendizaje de conocimientos
Aprendizaje de noticias Usado dentro de los pasos de decisión
Interpretación

Noticias

Datos
Elaboración

Símbolos interpretados y estructuras de símbolos
Datos
Entrada a un paso de decisión
Figura 3. EL MODELO DE DATOS, NOTICIAS, CONOCIMIENTOS
En este contexto, las relaciones entre datos, noticias y conocimientos se muestran en la

figura 3.
Para establecer la diferencia entre los tres conceptos, se pueden utilizar las tres facetas de
la semiótica (teoría de signos); sintaxis, semántica y pragmática. Desde el punto de vista de
los signos, los tres conceptos son equivalentes y por lo tanto imposibles de diferenciar, ya que
todos utilizan para su representación los mismos símbolos: caracteres ASCII, bits o letras del
alfabeto. La sintaxis no permite establecer diferencias. El establecer un patrón entre los signos
da lugar a datos. La relación entre los signos y su significado (semántica) establece la segunda
dimensión a los signos, lo que convierte los datos en noticias. La tercera faceta, se establece
relacionando los signos con su utilización (pragmática) a través de sus usuarios, que persiguen
objetivos que exigen la realización de sus acciones. Se establece así el concepto de conocimien-
to diferenciándolo de los otros dos. Un aspecto esencial del conocimiento es su proactividad,
su sentido práctico de utilización de la información disponible para conseguir un objetivo, para
resolver un problema. El conocimiento invita a la acción. Este punto de vista práctico, esto es,
praxeológico, y no su aproximación filosófica epistemológica, es el que interesa a la GC. Sólo
el conocimiento permite actuar inteligentemente.
Por ejemplo, en el proceso de recuento de la votación de un referéndum, podría decirse

que las papeletas con los signos (sí o no) serían la parte sintáctica. Al continuar con la separa-
DIRECTIVAS 8
ción de las papeletas de acuerdo a los signos que contengan (sí o no), y en su conteo ya está
presente la semántica. Finalmente, el resultado y consecuencias de éste es la parte pragmática.
La información va desde la infraestructura que la vehicula, formada por su soporte, señales

y signos, a la superestructura que la usa para la acción, constituida por conocimientos y sabidu-
ría, pasando por la estructura, que contiene los datos y las noticias (que es lo que habitualmente
se denomina información). Es decir, los tres primeros elementos conforman la infraestructura
de la información, los dos del medio, la estructura y los dos últimos la superestructura. Estos
cuatro últimos conforman lo que genéricamente se denomina información.
A nivel de representación, datos, noticias y conocimientos no se diferencian y, por lo tanto,

las noticias y los conocimientos, mucho más estos últimos, dependen fundamentalmente de la
persona, o agente que interpreta esos signos y del contexto en el que se encuentran. Para resu-
mir, a continuación se muestra esquemáticamente este proceso en la figura 4.
SABIDURÍA
(M ETODOLOGÍA) =
Conoc imie nto con
Perc epción ⇒
Visión Holista
Nivel Discernimiento
Reflexión
CON OCIMIENTOS (E XPECTATIVOS) = Aprendiz aje de

Noticias c on significado para aplicar ⇒ Conocimientos
Capac idad de actuación
Nivel Pragmático
Síntesis
NOTICIAS (CONCE PTUALES) = Elaboración de

Datos dentro de un c ontexto ⇒ Orden Noticias
Nivel Semántic o
Análisis
DATOS (FACT UALES) = Hechos, Observaciones, etc. Interpretación

Nivel Sintáctico ⇒ Ruido de Datos
Figura 4. NIVELES DE INFORMACIÓN
2.3. TIPOS DE CONOCIMIENTOS
La diferenciación clásica sobre tipos de conocimiento la realizó Michael POLANYI que de-
finió dos tipos de conocimiento:
• Explícito. Conocimiento explícito es todo aquello que se puede transmitir a través del
lenguaje, es decir, que está «codificado». Documentos escritos, bases de datos, etc.,
DIRECTIVAS 9
son las formas habituales de este tipo de conocimiento. De él forman parte las reglas
organizativas, los diseños, los productos, los procesos o las operativas.
El conocimiento explícito es fácil de identificar, capturar, codificar y utilizar.
• Tácito. Conocimiento tácito (o implícito) es aquel que está en las personas, es indi-
vidual y subjetivo, y es difícil de formalizar y transmitir. A él corresponden cuestio-
nes como la intuición, las percepciones o los modelos mentales.
El conocimiento tácito es difícil de capturar, concretar o codificar, ya que se encuen-

tra en la mente de las personas, en su aprendizaje acumulado.
2.4. EN QUÉ CONSISTE GESTIONAR EL CONOCIMIENTO
Teniendo clara la premisa de qué es conocimiento, su gestión se refiere a una serie de pro-
cesos cuya finalidad última es convertir los conocimientos generados en un valor diferencial y
de éxito para la organización.
Los procesos básicos implicados en la GC son varios, en función del tipo de conocimien-
to de que se trate (explícito o tácito) y de si el conocimiento ya existe, si se está produciendo
o si se quiere estimular.
Conocimiento que existe:

Extraer
Depurar
Clasificar
Difundir
Conocimiento que se produce:

Valorar
Compartir
Recompensar
Conocimiento que puede producirse:

Estimular
Figura 5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. ACCIONES A REALIZAR
Las acciones que se pueden realizar en relación a la GC son:
Extraerlo/Depurarlo/Clasificarlo/Difundirlo/Valorarlo/
Compartirlo/Recompensarlo/Estimularlo
DIRECTIVAS 10
Conclusión:
La definición de conocimiento es importante, ya que constituye la materia que se va a pro-

ducir, gestionar y compartir. Confundir información con conocimiento es un error típico en
muchas organizaciones. En efecto, se puede decir que todo conocimiento es información,
mas no toda información es conocimiento; es decir, al equipararlos se está cometiendo
la sinécdoque de confundir la parte con el todo. El conocimiento tiene que orientar a la
acción y/o a la toma de decisiones. A la hora de realizar una definición operativa de co-
nocimiento buscaremos aquello que se vaya a utilizar, que aporte valor a la organización
y que pueda ser medido.
3. LA GESTIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS
3.1. DEFINICIÓN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Gestión es la acción y el efecto de administrar o realizar diligencias conducentes a la ob-

tención de algo. Ese «algo» es la mejora de la organización. En este caso, el conjunto de ac-
tividades van directamente dirigidas a tratar con un «objeto», que es el sujeto de esa gestión,
en este caso, el conocimiento. Los objetivos normales de cualquier gestión son: los ejercicios
ejecutivos y la administración y supervisión directa. En este sentido, la gestión establece la
dirección que debe tomar el proceso. Por eso no hay que confundirla con la ingeniería, que es
la aplicación de conocimientos y técnicas del saber científico cuyos objetivos normales son el
diseño, construcción e implantación de soluciones y desarrollar las formas de seguir dicha di-
rección y cumplir las metas.
Desde un punto de vista conceptual, la GC consiste en rellenar dos simas: una, praxeoló-
gica, que concierne a lo que se debe hacer y a lo que se hace. Otra, epistemo y gnoseológica,
que trata de lo que se sabe y de lo que se debe saber. Cuando ambas cosas coinciden tanto en
el hacer como en el saber, se puede afirmar que se tiene una GC perfecta.
Ciertamente, para que la GC sea efectiva tiene que satisfacer ciertas metas. Si se ven los
conocimientos como un activo de una institución, gestionarlos tendrá básicamente que estar
de acuerdo con las metas comunes a todos los recursos gestionados. Esto es, tener cuidado en
que el recurso sea:
1. Entregado en el tiempo oportuno y previsto.

2. Utilizable en el lugar adecuado y definido.
3. Presentado en la forma conveniente y predeterminada.
4. Que satisfaga los requisitos de calidad exigidos.
5. Obtenido al más bajo coste posible, tanto económico como ecológico.
La GC consiste, pues, en poner a disposición del conjunto de miembros de una institución,

de un modo ordenado, práctico y eficaz, además de los conocimientos explicitados, la totali-
DIRECTIVAS 11
dad de los conocimientos particulares, esto es, tácitos, de cada uno de los miembros de dicha
institución que puedan ser útiles para el más inteligente y mejor funcionamiento de la misma,
y el máximo desarrollo y crecimiento de dicha institución.
3.2. LA NECESIDAD DE INCORPORAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Cualquier proyecto de GC estará destinado a fracasar a medio plazo si no está vinculado a

la estrategia corporativa. Para ello es imprescindible que la alta dirección se comprometa con
la importancia del proyecto y lo apoye desde arriba.
¿De qué maneras se pueden incorporar los procesos de GC a la estrategia corporativa?
1. Midiendo el capital intelectual de la compañía.
Muchas empresas ya lo hacen. Se miden como valor intelectual los siguientes factores:
• Capital humano.
• Capital de la innovación.
• Capital de los procesos.
• Capital de los clientes.
En cuanto al esfuerzo en generar conocimiento se puede traducir en un valor empre-

sarial.
2. Definiendo un plan de generación de capital intelectual.
Concretando en un plan la forma en la que la generación de conocimientos va a ayu-

dar a conseguir los objetivos estratégicos.
3. Creando unas estructuras y funciones que impulsen el proyecto.
Bajo esta acción se crean departamentos de gestión del conocimiento y aparecen nuevos
puestos como «gestor de conocimientos» o «instructor de aprendizaje organizacional».
4. Adecuando los sistemas y herramientas para la generación de conocimiento.
En este caso se trata de redefinir procesos de trabajo, adecuar la tecnología a las ne-
cesidades o definir y potenciar las competencias básicas que necesitan las personas
para la generación de conocimientos.
Un proyecto global de gestión del conocimiento va a transformar en buena medida

la organización ya que afecta a tres áreas esenciales:
Personas/Procesos/Tecnología
DIRECTIVAS 12
• Personas. En los trabajadores es donde surge el conocimiento y desde donde se

puede compartir o estimular. Las personas tienen que aprender a comprender el
valor que tiene el conocimiento; también tienen que aprender a tomar concien-
cia de lo que aprenden, de lo que descubren día a día; por último, las personas
tienen que aprender a compartir aquello que aprenden. Por todas estas razones,
es preciso un cambio importante en las personas y el éxito de este cambio es
clave para el éxito de todo proyecto de gestión del conocimiento. Será preciso
definir todas estas competencias y estimularlas.
• Procesos. Simplemente diciendo a los trabajadores que tienen que compartir aque-
llo que ya saben no se va a cambiar nada. Para ello hay que cambiar los procesos
de trabajo. Es la única forma de darle importancia al acto de generar, compartir
y usar conocimientos. Ello implica incorporar a las actividades de un puesto de
trabajo las acciones necesarias para garantizar la transferencia de conocimientos.
• Tecnología. También es preciso desarrollar una plataforma tecnológica que fa-

cilite los procesos de captación, ordenación y distribución de conocimientos.
La tecnología tiene que ir al servicio de los procesos y contando con la volun-
tad de uso de las personas. En última instancia, la tecnología tiene que facilitar
la comunicación entre las personas, así como el acceso al conocimiento.
En la figura 6 se presentan, en forma de «hoja de ruta», los 10 pasos para llevar a cabo
una correcta GC.
Hoja de ruta de los 10 pasos de la GC.
1
Análisis de la infraestructura actual Fase 1
Evaluación de la
2 Infraestructura
Adaptar la GC y la estrategia de negocios
3
Diseñar la infraestructura de la GC.
Ver el conjunto de formas de evaluación de la GC
4
Auditar los conocimientos existentes y los
sistemas activos
Fase 2
5
Sistema de GC.
Diseñar el equipo de GC Análisis, diseño y
desarrollo
6
Crear el plan de GC
7
Desarrollar el sistema de GC
8
Implementar la metodología incremental,
usando los resultados obtenidos Fase 3
Despliegue
9
Gestionar el cambio, la cultura y las
estructuras de recompensa
10 Fase 4
Evaluar los resultados, medir el retorno de la Evaluación
inversión e incrementar y refinar el SGC
Figura 6. HOJA DE RUTA DE LA GC

DIRECTIVAS 13
3.3. EL MODELO SECI DE GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO DE NONAKA

Y TAKEUCHI
Los profesores Ikujiro NONAKA e Hirotaka TAKEUCHI crean su modelo SECI (Socialization-
Externalization-Combination-Internalization) a partir de los dos tipos de conocimiento (explícito y
tácito) y describen las cuatro combinaciones posibles entre ambos para crear nuevo conocimiento.
• Socialización (de tácito a tácito). Consiste en participar de los conocimientos im-

plícitos de otras personas. Se realiza compartiendo experiencias en una relación di-
recta entre personas, que puede ser cara a cara o también a distancia. Necesita de un
contexto de confianza.
• Exteriorización (de tácito a explícito). Requiere expresar el conocimiento tácito y
traducirlo de forma que pueda ser comprendido por los demás. Necesita de habili-
dades de diálogo y escucha, y se refuerza su uso utilizando metáforas y analogías.
El proceso de exteriorización es muy importante ya que supone aprovechar la gran
cantidad de conocimiento implícito que existe en una organización y ponerlo a dis-
posición del resto (departamentos y clientes).
• Asociación (de explícito a explícito). Es un proceso por el que el conocimiento ex-
plícito (en bases de datos, por ejemplo) se ordena, se filtra o se transforma, ofrecien-
do nuevas posibilidades para las personas que lo vayan a usar.
• Interiorización (de explícito a tácito). Consiste en que un conocimiento explícito (por
ejemplo, una técnica de trabajo) sea asimilado y convertido en conocimiento tácito.
Viene representado por la formación y el aprendizaje para el puesto de trabajo.
El modelo SECI explica las diferentes formas en que la persona o el equipo de trabajo se tras-
cienden y crean nuevo conocimiento. Y esta creación de conocimiento tiene dos dinámicas: una in-
terna a cada uno de los cuatro procesos (intra-procesos) y otra a través de todos ellos (inter-procesos).

Figura 7. MODELO SECI. Nonaka y Takeuchi
• Intra-procesos. En cualquiera de los cuatro procesos, cada nuevo conocimiento surge

por un proceso de ACCIÓN + REFLEXIÓN. Por ejemplo, el proceso de socializa-
DIRECTIVAS 14
ción requiere de reuniones participativas (acción) y una profundización en el cono-

cimiento propio (reflexión). Cada unidad de acción-reflexión necesita ser estimulada
y, al mismo tiempo, incitar a otras unidades.
• Inter-procesos. Una gestión del conocimiento total tiene que seguir los pasos de la
espiral por los cuatro procesos del modelo SECI, es decir, socialización-exterioriza-
ción-asociación-interiorización, por este orden.
– La socialización comienza creando un terreno propicio para la interacción entre
las personas, y permite el intercambio de experiencias y modelos mentales.
– La exteriorización instruye a las personas en la tarea de reflexionar y transmi-
tir a los demás los conocimientos adquiridos. Sirve como entrenamiento para
el diálogo y el uso de metáforas.
– La asociación crea un entorno de interactividad con los conocimientos existentes
que es mejor aprovechado cuando las personas se han ejercitado en la reflexión.
Al mismo tiempo, los procesos de asociación suelen incluir el desarrollo de traba-
jo en red, que es mejor acogido después de un adecuado clima de socialización.
– La interiorización permite convertir mucho del conocimiento explícito gene-
rado en más conocimiento tácito a través de la formación. De esta manera la
organización se retroalimenta constantemente del conocimiento generado en
las fases de los procesos anteriores.
La puesta en práctica del proceso sigue un sistema de acción-reflexión-ejecución (ART)

por el que se liga la acción (socialización, interiorización) con reflexión (exteriorización, aso-
ciación) y relaciona personas y equipos de trabajo entre sí y con la organización.
3.4. EL CONCEPTO DE «Ba» EN NONAKA Y TAKEUCHI
Los profesores NONAKA y TAKEUCHI toman prestado un concepto acuñado por el filó-
sofo japonés Kitaro NISHIDA para explicar los factores causales que favorecen o dificultan
la generación de conocimiento en una organización. Este concepto, denominado «Ba», está
íntimamente vinculado a aspectos de la cultura de la organización.
«Ba» es el espacio mental compartido que favorece las relaciones y

crea las condiciones favorables para generar conocimiento.
El «Ba» tiene una naturaleza abstracta, prácticamente existencial, y representa todo

aquello que «está en el aire» y que provoca que, en un momento dado, se produzca el «milagro
del conocimiento». Por tanto, son un conjunto de condiciones que se dan en un lugar y en un
tiempo concreto. En este sentido, la idea de «Ba» incluye a la de «cultura organizativa».
El concepto de NISHIDA está muy marcado por la importancia de la experiencia como acto:
«la experiencia pura es un estado de ánimo de plena libertad en el que no existe diferencia entre
lo que la voluntad demanda y su cumplimiento».
DIRECTIVAS 15
Por tanto, el énfasis está en la satisfacción de la persona a través de la expresión de sus

motivaciones. Este aspecto es importante, ya que en muchos casos existen graves limitacio-
nes que hacen que la persona no se sienta libre de manifestar su creatividad o de compartir su
aprendizaje, o bien, esta tarea le resulta compleja.
Se definen cuatro tipos de «Ba»:

• «Ba» Origen. Son los sentimientos y los esquemas mentales de las personas que fa-
vorecen el entendimiento y el diálogo constructivo. En este conjunto de condiciones
se encuentran la confianza, el afecto y el respeto por los demás.
• «Ba» Dialogante. Son las condiciones relacionadas con el hecho de compartir opi-
niones, ideas o conocimientos y reflexionar sobre ellos para elaborarlos o transfor-
marlos. Incluyen tanto la disposición física que favorece el diálogo (salas apropiadas,
entorno de trabajo, etc.) como las pautas culturales de la organización (momentos
institucionalizados para dialogar y compartir, estilos de dirección y colaboración, re-
glas implícitas de comunicación, etc.) y también los sistemas que la empresa tiene
para canalizar y poner en marcha las ideas o conocimientos generados.
• «Ba» Cibernético. El entorno informático que favorece la distribución y acceso al co-
nocimiento y a la información. En este entorno es importante la forma de categorizar
la información para poder acceder a ella o distribuirla de acuerdo a las necesidades.
En el entorno cibernético es donde se produce la asociación y transformación de mu-
chos datos e información que pueden ser fuente futura de conocimiento. Los sistemas
de información tendrán que estar orientados a presentar los contenidos de la forma que
mejor estimule a los usuarios a descubrir tendencias, cambios o anormalidades.
• «Ba» Empírico. Es el entorno en el que se favorece el paso del conocimiento explícito
a tácito, las circunstancias que hacen que una persona aprenda algo. La formación en
el puesto de trabajo es una de las formas básicas en las que actúa el «Ba» empírico, ya
que significa aplicar en la práctica un conocimiento. La disponibilidad de la persona
para poder experimentar o hacer pruebas es uno de los componentes principales.
Cada uno de estos «Ba» tiene que ver con uno de los procesos de generación de cono-
cimiento del modelo SECI.

Figura 8. TIPOS DE «Ba». Nonaka y Takeuchi

DIRECTIVAS 16
3.5. CONDICIONES PARA LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO SEGÚN

NONAKA Y TAKEUCHI
El conocimiento tácito de las personas individuales es la base de la creación de conoci-

miento organizacional. La organización tiene que intentar movilizar el conocimiento tácito que
surge en las personas.
Existen cinco condiciones que tienen que darse en la organización para impulsar la espi-
ral de creación del conocimiento:
1.ª Intención. Tiene que ver con el grado en que la empresa apoya la creación del co-
nocimiento en relación a la estrategia corporativa.
Para conocer si este factor está presente habría que responder a las siguientes preguntas:
• ¿La estrategia de la compañía incluye qué tipo de conocimientos deben desa-

rrollarse y cómo se van a generar?
• ¿La empresa ha desarrollado una visión que incluya la creación de conocimien-

to como una meta corporativa?
2.ª Autonomía. A nivel individual, las personas tendrían que poder actuar de manera autó-
noma siempre que las circunstancias lo permitan. Esta autonomía motiva a los trabaja-
dores y hace que aparezcan aportaciones inesperadas y nuevos conocimientos e ideas.
Los equipos autodirigidos son la expresión grupal del factor autonomía.
• ¿Qué tipo de decisiones pueden tomar los trabajadores de forma autónoma?
• ¿Los trabajadores se sienten con la seguridad de poder tomar decisiones de

forma autónoma o temen las consecuencias de ello?
• ¿Existen equipos autodirigidos en la empresa?
3.ª Fluctuación y caos creativo. Este factor estimula la interacción entre la organiza-
ción y su entorno, favoreciéndola. Fluctuación se refiere a un orden que no se repite,
difícil de predecir en su evolución. Cuando se introduce la fluctuación en una orga-
nización, se rompe con las rutinas o los hábitos confortables. Esta situación hace que
se cambien esquemas preconcebidos, generando una mente más abierta al cambio.
En estas situaciones la persona tiene que implicarse más y es necesario desarrollar
nuevos modelos mentales de explicación.
El caos creativo es el factor favorable para la creación del conocimiento que surge
de provocar intencionadamente un estado de crisis interna. Esta estrategia produce
mayor tensión entre los trabajadores y hace que se concentren en resolver el proble-
ma y salir de la crisis.
Para conocer si este factor está presente habría que responder a las siguientes pre-
guntas:
DIRECTIVAS 17
• ¿La organización introduce cambios orientados a una meta o mantiene estruc-

turas y dinámicas durante mucho tiempo sin cambios?
• ¿Existen personas, departamentos o funciones que sean percibidos por el resto
como «inmutables» o todo el mundo es susceptible de ser cambiado?
4.ª Redundancia. Es la existencia de información que va más allá de lo estrictamente

operativo, información solapada sobre todo tipo de actividades: de negocio, de ges-
tión, de la empresa, etc.

Es muy posible que haya personas que no necesiten inmediatamente cualquier tipo
de información; sin embargo, compartir todo tipo de información facilita el proceso
de compartir conocimiento tácito, ya que las personas pueden ver lo que otros están
haciendo o intentando hacer. La información redundante permite a cualquier traba-
jador «invadir» los ámbitos de otros y proporcionarle ideas o comentarios desde su
punto de vista, e incluso superar barreras jerárquicas.
• ¿Se tiene fácil acceso a la información sobre lo que están haciendo y van a rea-
lizar el resto de departamentos?
• ¿Existen foros o canales de comunicación que permitan a las personas aportar
comentarios a otros sobre la actividad que realizan?
• ¿Existen sistemas desde la propia organización que favorezcan la adquisición
de múltiples perspectivas como «sistemas de rotación interdepartamental»?
5.ª Diversidad necesaria. Una organización debe intentar tener representada la compleji-
dad y diversidad de su entorno si quiere llegar a superar los retos que ese entorno le va
a ir planteando. La estructura de la organización y las personas que la componen serán
más eficaces adaptándose a los cambios si representan esa variedad y complejidad.
También el concepto de diversidad necesaria se refiere a la información y al acceso
a la misma: para maximizar la diversidad, cualquier persona debería poder tener ac-
ceso rápido a una amplia variedad de información.
• ¿La estructura de la organización facilita o dificulta el intercambio y acceso a

la información necesaria?
• El personal de la empresa ¿se selecciona de acuerdo a factores de diversidad o
de homogeneidad?
3.6. PRINCIPIOS CULTURALES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La experiencia práctica acumulada sobre la puesta en marcha de iniciativas de gestión del

conocimiento nos permite generalizar una serie de principios fundamentales que tienen que
ver con la cultura de una organización y el éxito de un proyecto de GC.
Estos principios culturales son los siguientes:
1. Resistencia natural a las nuevas ideas. Todo conocimiento, idea o práctica exitosa
que se genera en una organización no es asumido internamente hasta que no se en-
DIRECTIVAS 18
tienda su utilidad. Por tanto, la transferencia de conocimientos no es sólo un asunto

de transmisión o comunicación sino también de asimilación.
Transferencia de conocimientos = Comunicación + Asimilación
Otro de los aspectos que se observa es que la transferencia de conocimiento no será
válida a no ser que modifique el conocimiento del receptor.
2. El estilo de liderazgo estimula o impide. Los directivos sirven como modelo a se-
guir en cuanto al comportamiento de generación y transmisión de conocimientos:
su forma de hacer será imitada. Pero también ellos con sus pautas de actuación y su
forma de enfocar el trabajo podrán estimular o limitar la iniciativa de aprendizaje de
sus colaboradores.
Tom ELSENBROOK en un estudio realizado en empresas norteamericanas sobre los

factores necesarios para implementar la gestión del conocimiento se encontró que el
más importante con diferencia sobre el resto (91% de relevancia) se relaciona con la
franqueza y la confianza en la gestión.
3. Tener espacios y vías para la comunicación. La generación y transmisión de cono-

cimientos se produce entre personas y en espacios compartidos (físicos o virtuales) en
los que coinciden y se comunican con total libertad. Estos espacios tienen que exis-
tir de manera física (salas de reuniones, lugares de encuentro, etc.) o virtual (foros,
chats, etc.), pero también incluyen canales formales de trabajo que faciliten la comu-
nicación entre las personas (sistemas de rotación estructurados, equipos de proyecto,
programas de mentoring, etc.)
4. El valor corporativo que se le otorga al conocimiento. La organización otorga valor

de forma oficial a la generación y transmisión de conocimientos a través de múltiples
formas: incorporándolo a los procesos de trabajo; introduciendo dichas actividades en
los sistemas de evaluación de la empresa; reconociéndolo y recompensándolo, etc.
3.7. FACTORES CULTURALES CLAVE PARA LA GENERACIÓN Y DIFU-

SIÓN DE CONOCIMIENTO
Los principios culturales nos hablan de reglas generales a tener en cuenta para el éxito de
un proyecto de gestión del conocimiento. Sin embargo, también existen diferentes factores que
son clave para la generación y difusión del conocimiento:
• Crear un clima de confianza entre las personas para intercambiar ideas u opiniones.
• Tener tiempo para reflexionar, conversar, intercambiar ideas o experiencias.
• Estimular (no penalizar) comportamientos relacionados con la generación o transmi-

sión de conocimientos.
• Que se perciba la conexión entre producir ideas o transmitir conocimientos y su uti-

lidad dentro de la organización.
DIRECTIVAS 19
4. TÉCNICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
En la mayoría de las instituciones cuando se llevan a cabo iniciativas basadas en GC se

suelen «desviar» todos los esfuerzos hacia el papel de la tecnología descuidando otros aspec-
tos como los factores humanos y la cultura institucional. Desde un punto de vista directivo,
una buena solución basada en GC debe contemplar el estudio de una serie de componentes al-
tamente relacionados como son: el conocimiento institucional, el personal y la cultura, la in-
fraestructura, los procesos y la tecnología disponible.
En definitiva, la estrategia a seguir, para abordar una problemática, estará en función de las
fortalezas y debilidades que se tengan en cada momento. Para el análisis de las estrategias en
función de la situación en que se encuentran las organizaciones, se han desarrollado algunas he-
rramientas que han demostrado gran utilidad, entre las que se encuentran la matriz FADO, los
mapas de Zack, el diagrama causa-efecto, los mapas de conocimientos («Páginas Amarillas»,
mapas mentales, mapas conceptuales, etc.), el benchmarking, ontologías, lecciones aprendidas,
entre otras. A continuación se explicarán dos de ellas, como botón de muestra de dichas técnicas.
4.1. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El diagrama causa-efecto, también denominado diagrama de Ishikawa, por ser Kaoru ISHI-
KAWA su creador, o diagrama en espina de pescado, debido a que su forma es similar al esque-
leto de un pez, es un gráfico que trata de poner de manifiesto la relación que hay entre unos
efectos con sus factores causales. Con el diagrama causa-efecto lo que se pretende representar
son las causas que, previsiblemente, inciden en un determinado fenómeno.
Está compuesto, tal y como se muestra en la figura 9, por un recuadro (cabeza), una línea
principal (columna vertebral), y cuatro o más líneas que apuntan a la línea principal formando
un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres lí-
neas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.
ESPINA PRINCIPAL ESPINA ESPINA PRINCIPAL

MENOR
ESPINA
COLUMNA
ESPINA
VERTEBRAL
MENOR
CABEZA
ESPINA PRINCIPAL ESPINA PRINCIPAL
Figura 9. ESTRUCTURA DE UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

DIRECTIVAS 20
Aunque la mayoría de diagramas causa-efecto se representan de esta manera, éstos se

pueden elaborar siguiendo otros formatos. En la dirección http://www.educationoasis.com/
curriculum/GO/cause_effect.htm se pueden encontrar otros modelos para construir diagramas
causa-efecto. Igualmente, en el siguiente enlace: http://www.ongconcalidad.org/causa.pdf se
puede ampliar la información sobre este diagrama.
Por ejemplo, tal y como se representa en la figura 10 el fenómeno, en este caso un pro-
ceso de fabricación cuyo efecto se quiere estudiar, se representa a la derecha y las causas que
inciden en él se van agrupando a la izquierda.
MÁQUINAS MATERIALES
EFECTO
MENTEFACTURA MÉTODOS
Figura 10. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO PARA LAS 4 M
Para analizar las posibles causas, se realiza una clasificación de las mismas. Entre los cri-
terios de subdivisión de las causas más utilizadas está el de las 4 M, que son:
• «Máquinas».
• Mentefactura.
• Métodos.
• Materiales.
Estas grandes categorías de causas, a su vez, pueden subdividirse en otras y éstas de nuevo
en otras, etc. Esto lo que permite, en un proceso recursivo de creatividad, es ir viendo, detalla-
da y gráficamente, el análisis causal del fenómeno a estudiar.
Las distintas causas que se van trasladando al diagrama causa-efecto deben ser el resulta-
do de una tormenta de ideas, en inglés, brainstroming, entre las personas que trabajan en rela-
ción con el fenómeno a estudiar.
Una vez que se han representado las causas posibles del fenómeno, hay que proceder a un
proceso de depuración que consiste en lo siguiente:
DIRECTIVAS 21
1. Definir las causas más probables.
2. Definir las causas más importantes.
3. Verificar si estas causas más importantes influyen verdaderamente en el fenómeno.
El diagrama causa-efecto puede efectuarse en cadena, en el sentido de que, en un primer

análisis, se pueden determinar las causas más probables y, posteriormente, hacer un nuevo
diagrama causa-efecto para analizar, más pormenorizadamente, las causas más importantes.
El análisis de diagrama causa-efecto requiere, para que sea efectivo, tres características
fundamentales en su aplicación, que son:
1. Creatividad.
2. Experiencia.
3. Objetividad.
En la figura 11 se muestra un ejemplo de un diagrama causa-efecto, en el cual se intenta

visualizar las causas de la mala calidad de las fotocopias de una máquina cualquiera.
Materiales
{
Método Papel a
{
Manipulación Líquido fotocopiar

Reglaje del Tiempo de
Tiempo de almacenamiento
original
almacenamiento
Tiempo de Nivel de grado Grado de exposición
secado de mal alineamiento Caducidad
Calidad Método de
Contaminación del papel almacenamiento
Mala calidad
Transparencia de las fotocopias
Manos sucias Dureza del lápiz
Calidad
Velocidad
del papel Contraste
Resistencia Estado del rodillo
Presión de escritura
Arrugado
Lámpara sucia
Mesa sucia Luminosidad de la lámpara
Horas de funcionamiento
Entorno Original Fotocopiadora

{
Materiales Máquina
{
{
Causas Efecto
Figura 11. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Los diagramas causa-efecto también son muy usados en el ámbito de la educación, ya que
ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o pro-
blema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análi-
sis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión
del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar
posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.
DIRECTIVAS 22
4.1.1. Pasos para construir un diagrama causa-efecto
A) IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se quiere
analizar. Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de las causas
se oriente correctamente y se eviten confusiones.
Los diagramas causa-efecto permiten analizar problemas o fenómenos propios de diver-

sas áreas del conocimiento. Algunos ejemplos podrían ser: la extinción de los dinosaurios, la
migración de las aves, entre otros.
Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sen-
cilla en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se muestra en el siguiente ejem-
plo: Bajo rendimiento en Matemáticas. Como se puede observarse en la figura 12.
Bajo rendimiento
en matemáticas
Figura 12. EJEMPLO DE CABEZA DEL PESCADO
B) IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DENTRO DE LAS CUALES

PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA
Para identificar categorías en un diagrama causa-efecto, es necesario definir los factores

o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere
analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas
del problema que se identifiquen pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. General-
mente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles es realizar
una «tormenta de ideas» con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se
identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.
Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendi-
miento en matemáticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categorías o factores que
influyen en éste:
• Políticas de la institución educativa.

• Docente de matemáticas.
• Contenidos curriculares.
• Estudiantes.
La figura 13 muestra este ejemplo.

DIRECTIVAS 23
Docente de
Recursos Estudiantes
matemáticas
Bajo rendimiento
en matemáticas
Contenidos Institución
curriculares educativa
Figura 13. EJEMPLO DE ESPINAS PRINCIPALES
C) IDENTIFICAR LAS CAUSAS
Mediante una tormenta de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, identifi-
car las causas del problema. Éstas son, por lo regular, aspectos específicos de cada una de las
categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema.
Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas
principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede
descomponerse en subcausas. Estas últimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores,
que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.
También puede ocurrir que al realizar la tormenta de ideas resulte una causa del proble-
ma que no pueda clasificarse en ninguna de las categorías previamente identificadas. En este
caso, es necesario generar una nueva categoría e identificar otras posibles causas del problema
relacionadas con ésta.
En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las ca-

tegorías correspondientes. En el caso de la categoría Docente de Matemáticas, se estableció
que una causa potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas.
Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores que pue-
den influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo, plantear actividades
poco interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre otros.
Por otra parte, se identificó que otra de las posibles causas para que el docente no utilice
estrategias de clase adecuadas es la falta de recursos necesarios para ello. Sin embargo, esta
causa no puede ser clasificada únicamente dentro de la categoría Docente de Matemáticas, por-
que el hecho de no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores externos
DIRECTIVAS 24
a él, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo más ade-
cuado fue crear una nueva categoría llamada Recursos. Esto puede observarse en la figura 14.
Docente de
Recursos Estudiantes
matemáticas
Poco interés y
Actividades poco
Poca cantidad de participación
interesantes
libros de texto activa en las
Estrategias de
clase inadecuadas clases
Uso inadecuado
de los recursos Tareas inadecuadas
Acceso difícil
o moderado a Proceso de No buscan la
las TIC evaluación ayuda del
inadecuado docente
Bajo rendimiento
en matemáticas
Demasiados Poca captación
de docentes Falta de recursos
temas a cubrir
Contenidos económicos
inadecuados No proporciona los
Negligencia en recursos necesarios
el manejo del
Desconocimiento
Poco tiempo para problema
temas difíciles Falta de una metodología
Desconocimiento
de enseñanza adecuada
del problema
Contenidos Institución
curriculares educativa
Figura 14. EJEMPLO DE DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Como es posible observar, el proceso de construcción de un diagrama causa-efecto puede

darse en dos vías: en la primera, se establecen primero las categorías y después, de acuerdo con
ellas, se determinan las posibles causas; en la segunda, se establecen las causas y después se
crean las categorías dentro de las que dichas causas se pueden clasificar. Ambas vías son váli-
das y generalmente se dan de manera complementaria.
D) ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA
Cuando el diagrama ya esté finalizado, se puede discutir, analizar y, si se requiere, realizar-

le modificaciones. La discusión debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s),
y a generar, si es necesario, posibles planes de acción.
Como se puede observar, la construcción de diagramas causa-efecto es sencilla y promue-

ve el análisis de diferentes aspectos relacionados con un tema.
4.2. BENCHMARKING
La estrategia de utilizar modelos de referencia para la mejora de las organizaciones se

llama también benchmarking. Según la definición del presidente de «Xerox Corp.», éste es «el
proceso continuo de medir productos, servicios, procesos y prácticas directivas propias con
DIRECTIVAS 25
respecto a los competidores más aventajados o de las empresas reconocidas por su liderazgo
en aquello que se desea emular».
Esto lo que significa es que siempre hay alguien que hace mejor alguna cosa de lo que la
hace uno mismo y lo que hay que hacer es aprender de él. No consiste, por lo tanto, en una imi-
tación global, sino en un aprendizaje puntual de aquello que otros hacen mejor.
Tampoco consiste esta estrategia en una simple copia de lo que otros hacen, sino en incor-
porar creativamente aquellos aspectos que interesan.
En el Webster’s New World Dictionary el término benchmark significa lo siguiente: «un

estándar o punto de referencia para medir o juzgar la calidad, el valor, etc.». Si se cambia medir
por comparar, la definición resulta redonda. Esto conduce a proponer la definición rigurosa si-
guiente: «Técnica para evaluar los procesos, productos y servicios de una organización compa-
rándolos bien con un estándar o frente a los mejores procesos, productos y servicios existentes
y accesibles».
4.2.1. Aplicando el benchmarking
El benchmarking es una técnica cuya finalidad es la obtención de las «mejores prácticas» y,

por consiguiente, de los conocimientos asociados a ellas. Una aplicación de esta técnica consis-
te en la identificación de las necesidades de conocimientos que usan otras organizaciones para
el desarrollo de una determinada actividad. El benchmarking puede aplicarse a la adquisición
de cualquier tipo de conocimiento. Su objeto final es, por una parte, determinar cuáles son los
modos de proceder y las prácticas de quienes realizan una determinada actividad con mejores
resultados que los demás. Y, por otra, implantar dichos modos de proceder y dichas prácticas
en la propia organización, lo que equivale a la adquisición y asimilación de los conocimientos
de la empresa de referencia. Esta técnica produce los mejores resultados cuando se plantea de
forma cooperativa entre dos o más organizaciones.
En este caso, hay que localizar organizaciones que realizan con más eficiencia que las
demás, incluida la propia, determinadas actividades y tratar de conocer cómo lo hacen. Se trata
aquí de detectar si otras organizaciones disponen de conocimientos más adecuados y efectivos
para la realización de una determinada actividad que los propios. En caso afirmativo, sería in-
teresante identificarlos, así como las prácticas de las organizaciones que con mayor eficiencia
desarrollan la actividad en cuestión, usando dichos conocimientos con objeto de incorporarlos
a la organización propia. En este apartado, de comparación de las prácticas internas frente a las
de otras organizaciones líderes por su eficiencia, la técnica de soporte clave es el benchmarking.
Esta técnica no sólo está orientada a la detección de conocimientos que la propia organización
debiera tener, sino también a la obtención de los mismos.
Esto implica las dos cuestiones clave siguientes: una, la localización de las organizaciones
más eficientes en el desarrollo de la actividad en cuestión, llamadas habitualmente las número
uno; en inglés las conocen por best in class. Dos, la detección de las prácticas y conocimien-
tos que dan lugar a que esas organizaciones número uno sean tan eficientes. El benchmarking
aplicado a la detección de requerimientos de conocimientos puede desarrollarse, en síntesis,
de acuerdo con el esquema que se muestra en la figura 15.
DIRECTIVAS 26
Definición de la actividad a la que se

quiere aplicar el benchmarking
Identificar las variables, parámetros, atributos que permiten
evaluar el grado de eficiencia
Seleccionar las organizaciones números 1
Evaluar resultados Evaluar

de los números 1 resultados propios
Identificar las prácticas que dan lugar al diferencial de

resultados y los conocimientos que las sustentan
Describir los conocimientos que necesita

incorporar la propia organización
Establecer programas para proceder a su obtención
Figura 15. PASOS PARA UN PROCESO DE BENCHMARKING
Operativamente hablando, el benchmarking es un proceso dirigido a la satisfacción de fac-

tores críticos de clientes internos o externos, que incluye las actividades siguientes:
• Una clara descripción, representación y medida de los procesos más críticos para op-
timizar la satisfacción de los factores críticos.
• Recolección de indicadores externos, es decir, los datos cuantitativos.
• Comparación entre los indicadores externos e internos e identificación de las diferen-

cias.
• Análisis del proceso de referencia e identificación de sus proveedores.
• Aplicación del conocimiento de la organización a los proveedores identificados.
• Planificación y comienzo de las acciones adecuadas.

DIRECTIVAS 27
Realmente, el benchmarking identifica áreas que pueden mejorarse, determina cómo ha-
cerlo, recompensando a los ejecutores excelentes, estableciendo las razones que provocan un
desequilibrio o malfuncionamiento, definiendo los objetivos a mejorar y los pasos para conse-
guirlo. Esta técnica, paradigma o enfoque, puede aplicarse a casi cualquier aspecto relaciona-
do con el negocio de una organización de cualquier tipo. En resumen, el benchmarking es una
herramienta para conseguir una mejora radical basada en prácticas externas que se han demos-
trado exitosas y contribuye a facilitar las etapas tempranas de cualquier política de mejora al
proporcionar una referencia externa y objetiva, con los menores riesgos.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
COMPETENCIAS
P.º GRAL. MARTÍNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID • GRAN DE GRÀCIA, 171. 08012 BARCELONA • ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA DIRECTIVAS CASOS PRÁCTICOS 1
Casos Prácticos
1. «BP AMOCO». EL APRENDIZAJE INCORPORADO A LAS

ACTIVIDADES DE UN EQUIPO DE TRABAJO COMO
FORMA DE CREAR VALOR
1.1. LA ORGANIZACIÓN Y LA CULTURA EN «BP AMOCO»
El punto de partida para la iniciativa de gestión del conocimiento llevada a cabo en

«BP Amoco» tiene lugar en su cultura organizativa y en su funcionamiento interno.
La organización de «BP Amoco» se caracteriza por una gran flexibilidad y su orienta-

ción a los resultados. La siguiente frase de Sir John BROWNE, Group Chief Executive,
ejemplifica con claridad la importancia de estos aspectos para «BP Amoco»: «Una
compañía, para ser capaz de generar un valor excepcional para sus accionistas, tiene que
aprender mejor que sus competidores y aplicar esos conocimientos en todos sus negocios
más rápida y ampliamente de lo que ellos lo hacen. Para nosotros, todos aquellos cuya
función en la organización no consiste en conseguir beneficios directamente debe estar
involucrado en la creación y la distribución de conocimientos que puedan ser utilizados
por la compañía para obtener beneficios».
Hay una división por unidades de negocio en las que cada unidad tiene sus objetivos
claramente definidos. Sin embargo, a diferencia de otras organizaciones, existe una preo-
cupación bastante grande en «BP Amoco» por la coordinación entre unidades. Para ello
hay distintas estructuras creadas que buscan la comunicación y coordinación hacia unos
mismos objetivos entre las unidades. Una de estas estructuras se denomina Peer Groups.
Los Peer Groups son agrupaciones de directores de unidades de negocio de una

misma organización que se reúnen para:
• Revisar los resultados.
• Compartir conocimientos y experiencias.
• Coordinar estrategias.
COMPETENCIAS
DIRECTIVAS CASOS PRÁCTICOS 2
Esta estructura creada no tendría validez en sí misma si no fuera por la existencia de

una cultura interna sólidamente cimentada en la comunicación entre unidades y el trabajo
en equipo. Esta cultura lleva creándose durante muchos años y se concreta en una visión
conjunta de la organización y su finalidad: «Nuestra magia consiste en tener decenas de
miles de personas aplicando su propia inteligencia a un propósito común. Nuestro propó-
sito común es suministrar energía a la gente para a su vez proporcionar productos y servi-
cios que den a la gente en todo el mundo más opciones, más oportunidades y una vida
mejor hoy y mañana. ¿Qué significa esto en la práctica? Significa usar nuestro saber hacer
colectivo para resolver problemas». (Sir John BROWNE, Group Chief Executive).
1.2. EL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN «BP

AMOCO»
Hay una dirección clara en el modelo de gestión del conocimiento desarrollado en

«BP Amoco»: contribución a los resultados. En este sentido se considera que lo apren-
dido tiene un valor en la medida que puede contribuir a aumentar beneficios o a producir
un ahorro de costes. Los esfuerzos de las acciones de gestión del conocimiento tienen que
ir orientados en esta dirección y, por tanto, deben poder demostrarse.
Hay una serie de principios básicos establecidos que resumen la filosofía de la

gestión del conocimiento en la práctica:
1. Sacar el máximo partido de lo que sabe tu organización.

2. Hacerlo de forma sistemática y rutinaria.
3. No cometer dos veces el mismo error.
4. Decisiones correctas, a la primera y todas las veces.
También existen unos valores que sustentan esta práctica y que se ejemplifican a
través de la comparación de los comportamientos que deben ser en relación a los que no
deben ser:
NO CONTRIBUYE A LA SÍ CONTRIBUYE A LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento es poder. El conocimiento compartido es poder.

Construyendo imperios. Construyendo nuevas relaciones.
Trabajo individual. Trabajo en equipo/colaboración.
Enfoque local del trabajo. Enfoque del trabajo en redes.
No inventado aquí. Recibir es tan bueno como dar.
Penalizar los errores. Aprender de los errores.
No me pagan para compartir. Incentivar el compartir.
No tengo tiempo para ello. Compartir es parte del trabajo.
COMPETENCIAS
El modelo de gestión del conocimiento en «BP Amoco» se sustenta en tres apartados:
Personas Procesos Tecnología
Del trabajo con estas tres áreas va a surgir el desarrollo de un nuevo valor y la crea-
ción de nuevas oportunidades de crecimiento.
Y ¿cómo se lleva a la práctica la integración de estas tres áreas? La cuestión clave es

incorporar el aprendizaje en los procesos de trabajo de las personas facilitándolo a través
de la tecnología.
APRENDER APRENDER
ANTES DURANTE
• «Connect» (pági- • After Action Review

nas amarillas) • Colaboración a tra-
• Peer Assist vés de Intranet
• Activos de cono-
cimiento
APRENDER
DESPUÉS
• Peer Review
• Retrospectiva
Figura 1. HERRAMIENTAS PARA FOMENTAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

«BP AMOCO»
1.3. APRENDER ANTES DE UNA ACCIÓN
Antes de iniciar un nuevo proyecto, de solucionar un problema concreto o de

producir un cambio, hay dos opciones:
• Empezar desde cero.
• Aprovecharse de la experiencia ya realizada.
Empezar desde cero supone no aprovechar los conocimientos que ya se han desarro-
llado previamente en la organización. Estos conocimientos son tanto experiencias posi-
tivas (éxitos) como experiencias negativas (fracasos). Son tan válidos unos como otros, y
COMPETENCIAS
eso exige cambiar la mentalidad de las personas (directivos y no directivos) para asumir
que el error es algo comprensible pero es importante transmitirlo a los demás para que no
caigan en él.
Richard APPLEYARD, Director de Innovación de BP, cuenta cómo en una reunión entre
responsables de plantas de prospección uno de ellos expuso un proyecto de mejora que
iban a implantar y otro le dijo «Olvídalo. Nosotros hicimos exactamente eso en Alaska y
no resultó. Perdimos 10 millones de dólares». Esta exposición directa de un proyecto
fracasado ahorró una inversión millonaria.
El aprendizaje previo a una acción es preciso incorporarlo como un hábito de trabajo

más. En el Peer Assist, se desarrolla un método a poner en práctica antes de un nuevo
proyecto de mejora:
• Los proyectos tienen que ir dirigidos a un reto comercial o técnico concreto.
• El equipo responsable busca previamente a las personas de la organización que

puedan aportar su experiencia y conocimiento aplicado al proyecto concreto. Estos
actúan como «colaboradores».
• Se establecen una serie de contactos con ellos con el objeto de obtener: ideas para
el desarrollo, aspectos clave sobre los que tener cuidado, enfoques, etc.
• A lo largo del proyecto se mantiene el vínculo creado con los «colaboradores» y se

establecen nuevos contactos para resolver problemas.
Un ejemplo sobre Peer Assist en tiendas.
El problema: una unidad de negocio estaba consiguiendo excelentes resultados en ventas de

combustible, pero la rentabilidad de la tienda era mala.
La solución: organizar una reunión con expertos de otras áreas de la compañía para compartir
experiencias y diseñar un plan de acción.
El resultado: las ventas de la tienda aumentaron un 38%.
El aprendizaje antes está muy apoyado en BP por toda una serie de herramientas de
información a las que se puede acceder desde la Intranet corporativa:
• Connect. Es un sistema de páginas amarillas corporativo por el que se puede

contactar con cualquier profesional. Están agrupados por tipos de actividad y
figuran los datos necesarios para poder ponerse en contacto independientemente de
su lugar de trabajo.
• Activos de conocimiento. Una base de datos insertada en la Intranet corporativa

en la que se almacenan todo un conjunto de prácticas concretas realizadas en
distintos ámbitos de trabajo en BP perfectamente documentadas (hay una descrip-
ción del contexto de trabajo y un histórico de sucesos). Los activos de cono-
cimiento están clasificados por necesidades de negocio y estrategia.
COMPETENCIAS
1.4. APRENDER DURANTE UNA ACCIÓN
También se ha sistematizado un método para extraer aprendizajes durante el desa-

rrollo de una acción o proyecto. Este método es el After Action Review.
• After Action Review es una reunión de equipo con una duración no superior a
30 minutos en la que se analiza lo que está pasando en el desarrollo de un

proyecto. Se realiza después de una acción significativa (por ejemplo: una presen-
tación comercial) y se realizan cuatro preguntas:
1. ¿Qué debía haber sucedido?
2. ¿Qué sucedió realmente?
3. ¿Por qué hay una diferencia?
4. ¿Qué podemos aprender de ello?
1.5. APRENDER DESPUÉS DE UNA ACCIÓN
Al final de un proyecto o de una acción realizada es el momento más oportuno para

hacer reflexión sobre lo que ha pasado: es cuando se tienen presentes todos los datos y el
mejor momento para establecer alguna hipótesis de por qué ha sucedido lo que ha sucedido.
En BP son conscientes de la importancia de este momento y han creado un momento

institucionalizado al final de cada proyecto en el que se reflexiona sobre el mismo y se
plasman una serie de conclusiones: es la reunión de retrospectiva.
• Retrospectiva es una reunión del equipo que ha participado en el proyecto realizada a

la finalización del mismo en la que se valora desde su inicio hasta su fin lo sucedido.
En ella se buscan las conclusiones sobre por qué han sucedido los éxitos y fracasos
del proyecto al mismo tiempo que se buscan las pautas para mejorar en el futuro.
En ella se abordan distintos puntos:
• ¿Cuál era el objetivo del proyecto?
• ¿Qué se ha conseguido?
• ¿Cuáles han sido los éxitos? ¿Por qué? ¿Cómo repetirlos?
• ¿Cuáles han sido los errores? ¿Por qué? ¿Cómo evitarlos en el futuro?
• Valorar de 1 a 10 el proyecto.
• Peer Review es una reunión de carácter periódico entre responsables de área en la

que se revisan los proyectos más importantes que están en marcha y se busca
resolver los problemas de coordinación existentes.
COMPETENCIAS
1.6. MEDIR LOS RESULTADOS
Las acciones de gestión del conocimiento implican un esfuerzo y una inversión impor-
tante. Por ello es imprescindible unir las acciones a un beneficio directo para la organización.
De esta forma se percibe directamente la relación entre el comportamiento y el resultado.
El método consiste en encontrar una serie de indicadores simples que permitan medir
el impacto de haber realizado acciones de compartir conocimientos.
Algunos de ellos son:
• Reducción de tiempos
• Ahorro de material
• Beneficios obtenidos por la solución
Un ejemplo. La «parada» de la refinería de Nerefco
Las paradas en una refinería por problemas técnicos suponen un gran gasto para la compañía
ya que se deja de producir y las instalaciones tienen un coste muy elevado que no se rentabi-
liza. Por ello reducir el tiempo de parada de una refinería supone un ahorro importante.
En este caso ante un problema técnico concreto se acudió a otras refinerías para obtener infor-
mación sobre cómo se podría solucionar. Se encontraron soluciones que, en principio, no se
habían tenido en cuenta y se aplicaron en la práctica. Los resultados fueron los siguientes:
• Reducción de 9 días en la parada de la refinería (en comparación con la última parada

similar) ⇒ Ahorro de 2,4 millones.
• Reducción de costes de reparación de un 20% ⇒ Ahorro de 3 millones.
• El intervalo entre paradas se amplió de 4 años a 4,5 años ⇒ Ahorro de 4,2 millones.
2. LA MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL
2.1. LA IMPORTANCIA DE MEDIR LOS BIENES «INTANGIBLES»
Leiv EDVINSSON y Michael S. MALONE hablan en su libro El Capital Intelectual de

dos factores que están en las «raíces» del valor de una empresa:
a) El capital humano (conocimientos, habilidades, inventiva, capacidad de los traba-

jadores así como la cultura, valores, etc. de la empresa).
b) El capital estructural (equipos, programas, bases de datos, organización, patentes,

marcas, clientes y sus relaciones con ellos).
COMPETENCIAS
Capital humano + Capital estructural = Capital intelectual
Según James TOBIN, el capital intelectual es la diferencia que queda entre el valor de
mercado y el valor en libros (Capital intelectual = Valor de mercado – Valor en libros).
CAPITAL
CAPITALHUMANO
HUMANO ACTIVOS COMERCIALES
CAPITAL HUMANO
Recursos Activos Activos

humanos intelectuales físicos
Valor
Propiedad
económico
intelectual
añadido
Activos Activos
organizaciones tangibles
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL HUMANO
Fuente: Extraído de El Capital Intelectual. Leif EDVINSSON y Michael S. MALONE. Gestión 2000
Figura 2. GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL
El hecho de que los mercados sean capaces de «estimar» esa diferencia no quiere
decir que la medición sea acertada y puede haber mucho fraude en ello dependiendo del
tipo de información que se divulgue en el mercado.
Los activos intangibles surgieron como respuesta a la constatación de que algunos

factores distintos de los contabilizados podían ser importantes a la hora de determinar el
valor real de una empresa. Algunos eran relativamente claros (patentes, derechos, inver-
sión en investigación, etc.) y otros bastante difusos que sólo se apreciaban en el momento
de la compra de la empresa (la fidelidad de los clientes, la ubicación de los locales comer-
ciales o el equipo de trabajadores).
A la hora de valorar una empresa se acude a los criterios contables tradicionales que
no sirven para predecir su éxito futuro. De esta forma una empresa que presenta unas
buenas ratios puede estar a punto de venirse abajo, y otra, que contablemente no presenta
buen aspecto, puede estar dando los pasos para posicionarse mejor en el mercado. Es
como un árbol: el valor oculto de la empresa está en las raíces, y aunque el tronco parezca
firme puede estar próximo a secarse.
COMPETENCIAS
2.2. FORMAS DEL CAPITAL INTELECTUAL
2.2.1. Capital humano
Constituido por:
• Capacidades individuales, conocimientos, experiencia, etc. del equipo humano que
lo forma.
• Capacidad para aprender nuevas competencias y para compartir conocimientos.
• Capacidad para generar nuevas ideas e innovar.
2.2.2. Capital estructural
Es la infraestructura que incorpora, forma y sostiene el capital humano.
Constituido por:
• Capital organizacional: inversión en sistemas, herramientas y filosofía operativa

capaz de distribuir conocimientos en la organización y hacia fuera, así como de
mejorar su eficiencia.
• Capital innovación: capacidad de renovación y convertir los resultados de la inno-

vación en derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos
intangibles.
• Capital proceso: son los procesos de trabajo, técnicas y programas para empleados
que aumentan y fortalecen la eficiencia de producción.
2.2.3. Capital clientela
Constituido por:
• Satisfacción de clientes, longevidad, sensibilidad a los precios, etc.
2.3. EL CASO SKANDIA
En Skandia definieron que:
• El capital intelectual es información complementaria de la información financiera,

no información subordinada.
• El capital intelectual es capital no financiero y representa el salto escondido entre

valor de mercado y valor en libros.
• El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo.

COMPETENCIAS
Este último concepto representa que el capital intelectual es una cuestión de deuda
que se debe tratar de la misma manera que el capital accionarial, y que se toma prestado
de los interesados, esto es, los clientes, los empleados y demás.
ENFOQUE FINANCIERO
Historia
CAPITAL INTELECTUAL
ENFOQUE
ENFOQUE ENFOQUE Hoy
CLIENTELA HUMANO PROCESO
ENFOQUE RENOVACIÓN Y DESARROLLO Mañana
Fuente: Extraído de El Capital Intelectual. Leif EDVINSSON y Michael S. MALONE. Gestión 2000
Figura 3. NAVEGADOR SKANDIA
El contrapeso de esta deuda es el goodwill como conjunto de propiedades intelec-

tuales que se debe amortizar lo más pronto posible.
Acuñaron como definición de capital intelectual la siguiente:
Capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología

organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una
ventaja competitiva en el mercado.
Fases desarrolladas en Skandia para la creación de capital intelectual:
1. Misionera. Unos pocos pioneros identifican el problema e intentan convencer al

resto de una nueva perspectiva.
2. Medición. Se desarrollan indicadores de equilibrio así como aparece la figura de

controller de capital intelectual.
3. Dirección. Decisiones a nivel directivo de actuar sobre los nuevos conceptos del
balance.
4. Informática. Desarrollar la tecnología para aumentar la «transparencia» así como

los sistemas de comunicación para compartir el conocimiento.
COMPETENCIAS
5. Capitalización. Se busca captar conocimientos de la empresa para revertirlos en la

creación de capital intelectual.
6. Futurización. Cultivo sistemático de la innovación como competencia central de la

organización.
2.4. CRITERIOS DE MEDICIÓN Y MODELO DE GESTIÓN DEL CA-
PITAL INTELECTUAL
La ASTD (American Society for Training and Development) está haciendo un

esfuerzo por definir criterios de medida para el capital intelectual así como definir un
modelo de gestión.
Las conclusiones a las que se han llegado se exponen a continuación.
Hay dos tipos básicos de factores de medida:
• El stock o cantidad de capital intelectual generado (número de patentes, número

de licenciados, número de clientes, etc.).
• La efectividad o rendimiento económico que produce el stock del capital intelec-

tual, medido de dos formas: los cambios en el valor económico del stock de capital
intelectual o los beneficios directos obtenidos por el capital intelectual.
A partir de estos factores, la ASTD ha creado un modelo para la gestión del capital
intelectual que consta de las siguientes partes:
PROCESOS Y
FACILITADORES
DE LA GESTIÓN
INPUTS DEL CONOCIMIENTO OUTPUTS
FACILITADORES Resultados
Stock de capital económicos
PROCESOS
intelectual
existente en la
Cambios en los
empresa
stock de capital
intelectual
Fuente: Extraído de Training & Development Digest, n.º 22. MARK E. VAN BUREN
Figura 4. MODELO DE GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

COMPETENCIAS
A este modelo se ha llegado siguiendo una serie de fases de actuación:
Fase 1. Selección de categorías
En primer lugar se han observado los criterios de medida con los que distintas
empresas se han propuesto medir el capital intelectual. De todas las medidas encontradas,
se han encontrado cuatro categorías principales:
Capital Capital de la Capital de los Capital de los

humano innovación procesos clientes
Fase 2. Búsqueda de indicadores
Dentro de cada categoría se elige un grupo de indicadores para medir el capital inte-
lectual (por ejemplo, dentro de capital humano, aspectos tales como retención del personal
clave o satisfacción de los trabajadores).
Los indicadores se escogieron en función de:
• Su relevancia respecto a los objetivos organizacionales para la gestión del cono-

cimiento.
• Su importancia estratégica para los directivos y accionistas.
• La disponibilidad de la información.
• Su aplicabilidad para un amplio espectro de empresas.
Estos criterios sirvieron para clasificar todos los posibles indicadores que se utili-
zaban en las empresas, y de esta clasificación surgió una tabla de indicadores primarios
(los más representativos) y otra de indicadores secundarios (como medidas opcionales a
elegir).
COMPETENCIAS
CAPITAL HUMANO
Retención del personal clave % de empleados más importantes para la organización

conservados durante el último año.
Habilidad para atraer a personal % de puestos clave que requieren un alto nivel de expe-
con talento riencia cubiertos el último año.
Formación básica en informática % de empleados con un nivel básico de capacitación en
el software estándar.
Gastos de formación como % de Gastos totales de formación como % de las nóminas de
la nómina toda la empresa (anual).
Costes de sustitución de personal Promedio de los costes derivados del reclutamiento,
clave contratación y formación de personal clave.
Satisfacción de los trabajadores % de los empleados altamente satisfechos con la orga-
nización y con sus puestos de trabajo.
Implicación de los trabajadores % de empleados altamente implicados con la organiza-
ción.
CAPITAL DE INNOVACIÓN
Gastos de I + D Gastos de creación y diseño de nuevos productos y

servicios en el nuevo año.
Trabajadores involucrados en la % de empleados con altos niveles de responsabilidad en
innovación tareas de I + D.
Productos recientes % de productos y servicios comercializados en los últi-
mos tres años.
CAPITAL DE LOS PROCESOS
Procesos documentados % de procesos críticos del negocio documentados y

analizados.
Utilización de procesos documen- % de procesos documentados que actualmente están
tados siendo utilizados.
CAPITAL DEL CLIENTE
Satisfacción del cliente % de clientes completamente satisfechos con los pro-

ductos y servicios.
Retención de clientes % de clientes que han cerrado contratos de venta el
último año.
Calidad de productos y servicios % de clientes que se han quejado sobre los productos y
servicios.
Duración de relaciones con clientes % de años que los clientes han estado adquiriendo pro-
ductos y servicios.
Clientes recurrentes % de clientes actuales que anteriormente ya han recurrido
a los productos y servicios.
Tabla 1. MEDIDAS PRIMARIAS DE CAPITAL INTELECTUAL

COMPETENCIAS
Fase 3. Definir la matriz de gestión
La matriz de gestión coloca por una parte los procesos (las acciones que se llevan a
cabo en una organización en relación a la gestión del conocimiento) y los facilitadores
(las circunstancias clave en la gestión del conocimiento). Ambos representan los factores
que explican el éxito en la gestión del conocimiento dentro de una empresa.
FACILITADORES
Conocimientos, habilidades
Cultura, comportamiento
y comunicación
y competencias
Recompensa y
Tecnología y
tratamiento
Evaluación
Estructura
Liderazgo
Dirección
procesos
{
Definir
PROCESOS
Crear
Capturar
Compartir
Utilizar
Figura 5. MATRIZ DE GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL
Las celdas de la matriz ayudan a la empresa a identificar actividades específicas que

le ayuden a gestionar su propio conocimiento.
Fase 4. Medir los resultados
Antes de que los principales indicadores del capital intelectual y de los resultados
económicos queden finalmente establecidos, deben atravesar un proceso de validación
empírica. En esta fase se recogen datos empíricos de las distintas empresas para concluir
qué contenidos de capital intelectual son más apropiados para proporcionar una rentabi-
lidad económica.
3. «MANA CORP.». NUEVO PLAN ESTRATÉGICO
«Mana Corp.» es una empresa de origen inglés, concretamente originaria de York.

Después de 25 años de existencia, se ha convertido en una multinacional con sedes en
COMPETENCIAS
Francia, Alemania, Italia, Holanda, y España. Europa es su bastión principal, pero hace
cinco años se implantó en América, concretamente en México y en Miami.
Empezó produciendo y comercializando productos de panadería (galletas, dulces,

pan, etc.). A mediados de los años 90 compró «Fast King», una empresa dedicada a la
venta de comida rápida a domicilio (pizzas, hamburguesas, platos preparados, etc.).
Los centros de producción se han venido reduciendo en los últimos años: actualmente
quedan la fábrica de York, una en Amiens, y otra en Amberes, contando con centros de
distribución en todos los países en los que hay delegación.
El fundador de la empresa, Michael MCDERMOTT y sus dos hermanos fueron creando

durante muchos años un espíritu y una cultura muy fuertes alrededor de la empresa. Eran
miembros del partido conservador inglés. Los principios que han ido dirigiendo la
empresa durante muchos años han sido: la austeridad (los presupuestos siempre han sido
muy ajustados, las instalaciones y medios no se han caracterizado nunca por ser las más
novedosas), la fidelidad (la empresa garantizaba un trabajo indefinido si el trabajador
cumplía con lo que se le indicaba; éste era el «contrato psicológico» que no estaba escrito
en ningún sitio), el esfuerzo (el trabajador más valioso era aquel que se esforzaba en hacer
su trabajo y obtenía mayor rendimiento; las personas que más tiempo dedicaban a trabajar
eran recompensadas), la obediencia (una norma repetida de unos directivos a otros era:
«dedícate a hacer lo que te mandan y lo más rápido posible»).
La plantilla está compuesta actualmente por cerca de 13.000 personas.
Hay dos grandes grupos de trabajadores en la empresa: los «de siempre» (con una
media de antigüedad en la empresa de 10 años; están cerca de las 10.000 personas) y los
temporales (personal con contratos mínimos o subcontratados y cuya rotación es muy alta;
dependiendo de las épocas pueden oscilar entre 3.000 y 3.500).
La actividad económico-financiera de la compañía ha ido creciendo durante los últimos

tiempos: sus niveles de facturación han aumentado anualmente una media de un 10%.
Hace cerca de dos años el Comité de Dirección de la empresa decidió dar un cambio
importante a la compañía cambiando la presidencia de la misma. Michael MCDERMOTT
consideró que su etapa había acabado y que la empresa necesitaba un nuevo impulso con
ideas nuevas. Se fichó a Vincent BARNES, ex Director General de «World Airways», una
persona con mucha energía llena de nuevas ideas y que acababa de realizar una labor de
cambio muy importante, renovando esta companía aérea y situándola entre las tres
primeras del Reino Unido.
Aunque la evolución de la empresa ha sido buena, el sector estaba en un momento

«tenso»: las cinco grandes del sector de alimentación norteamericano estaban
«nerviosas». Una de ellas ya había comprado a «Namcot», una de las principales compe-
tidoras de «Mana» en Europa. Los rumores apuntaban a la idea de un desembarco masivo
en el viejo continente por parte de los americanos y había que estar preparado para cual-
quier contingencia.
COMPETENCIAS
Una de las primeras actividades que realizó Vincent BARNES fue elaborar un nuevo
plan estratégico, que contaba con los siguientes puntos:
1. Mejorar la capacidad de innovación y de generación de nuevos productos.
«Mana» tiene en el mercado una serie de productos «estrella» que se siguen

vendiendo muy bien pese al tiempo que llevan en el mercado. Sin embargo estos
productos apenas han cambiado: continúan siendo los mismos que eran. Aunque se
han desarrollado productos nuevos, se ha hecho con mucha parsimonia (asegu-
rando el éxito del lanzamiento). Esta estrategia, que en principio se vio como posi-
tiva ahora presenta que la competencia tiene una mayor gama de productos y eso
les otorga una imagen de mayor presencia.
2. Crear una imagen de calidad de primera marca.
Tradicionalmente la imagen de marca de «Mana» ha estado muy cuidada: ingre-

dientes de calidad, buen acabado final. Sin embargo su imagen se ha quedado un
poco anticuada: se siguen basando en su productos «estrella» tradicionales. Las
nuevas generaciones de consumidores siguen viendo los productos como buenos,
pero no son capaces de otorgarles ningún factor diferenciador claro. Se puede decir
que han perdido «carácter» frente a otros productos de la competencia que se han
ido decantando hacia una imagen más selecta, divertida o vinculada a una alimen-
tación sana y equilibrada.
3. Ampliar líneas de negocio para potenciar el mercado actual y llegar a nuevos

públicos a través de otros productos.
Dentro de esta línea del plan estratégico estaba la de crear una línea de heladería.
la idea inicial era adquirir una empresa de carácter medio, joven pero con cierta
experiencia y con capacidad de progreso. Un producto como los helados podía
introducirse inicialmente muy bien a través de la distribución de comida rápida,
para luego desvincularse y constituir una actividad independiente con su ciclo de
producto propio.
Al poco tiempo de llegar, Vincent BARNES se dio cuenta de que la plantilla no tenía la
suficiente capacidad para aportar las ideas necesarias. Lo comprobó con su propio equipo
directivo. Hasta ahora la empresa funcionaba como una gran maquinaria, donde cada uno
ejercía su función. Con una política de crecimiento muy controlada, cada persona que se
incorporaba nueva, lo hacía a un entorno con una cultura muy marcada que realizaba un
efecto «rodillo» socializando rápidamente a los recién llegados: o adaptarse o salir.
Como consecuencia, BARNES se encontró con que realmente tenía a una plantilla muy
disciplinada pero también rígida, sin capacidad de aportar ideas, sin iniciativa: respondían
cuando se les ordenaba, pero a él le hacía falta que se moviesen por sí mismos.
Aunque del plan estratégico surge un plan de recursos humanos que cuenta con una
acción de renovación de plantilla (bajas incentivadas, incorporación de personas con
perfiles innovadores, creación de nuevos puestos, etc.), BARNES sabe que con esto no es
suficiente y tiene que dar un giro a la forma de pensar de la gente.
COMPETENCIAS
La tecnología interna ha cambiado desde la incorporación de BARNES. Se ha instalado

SAP y toda la información de gestión se está integrando en dicha plataforma. Sin
embargo, este proceso aún no ha concluido. La cultura interna ha sido desde siempre muy
propicia a que cada departamento o unidad de trabajo generase su información y ésta no
fluyese de manera libre por la organización. La plataforma de gestión hace que muchos
datos se estén centralizando, sin embargo, todavía persiste la duplicidad de información y
existen muchas bases de datos e informes de carácter local que no comparte la organiza-
ción.
Los distintos tipos de «información» que se poseen en la empresa podemos categori-

zarlos en los siguientes grupos:
• Bases de datos. Información principalmente de carácter cuantitativo (aunque

también cualitativo) sobre la actividad (comercial, financiero, personal, produc-
ción, márketing, etc.). Aquí figura la información que sirve de base para distintas
ratios de gestión de los departamentos.
• Informes de actividad. Resúmenes, conclusiones acerca de las actividades depar-

tamentales o de los distintos centros de trabajo. Están basados en datos y ratios
interpretados y ofrecen interpretaciones acerca de cómo están las cosas y cómo
pueden evolucionar.
• Registros de incidencias. Los departamentos de producción y comercial tienen

una serie de estallidos o formularios de control diario acerca de las incidencias
ocurridas sobre la actividad. Estos formularios reflejan los datos extraídos de la
incidencia así como una causa probable de ocurrencia enunciada por el supervisor
correspondiente.
• Diseños y patentes. Los productos ya elaborados, así como toda la información

procedente de la investigación de nuevos productos, se formalizan en una serie de
documentos denominados «Fichas de producto», donde se incluye amplia informa-
ción técnica sobre sus características.
• Información del personal. Los sistemas periódicos de valoración del personal

recogen una gran cantidad de información acerca de la actuación de las personas,
sus necesidades de formación y sus posibilidades de progresión.
• Documentos de normativa interna. Entre estos documentos figuran: los procedi-

mientos de trabajo, las normas de actuación (por ejemplo: normas de prevención
de riesgos laborales); los manuales de puestos y funciones, etc.
El nuevo presidente, Vincent B ARNES , está convencido de que impulsar un

proyecto interno de gestión del conocimiento puede ser decisivo a la hora de
conseguir los objetivos estratégicos previstos.
•••
P.º GRAL. MARTÍNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID • GRAN DE GRÀCIA, 171. 08012 BARCELONA • ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA DIRECTIVAS BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía (1)
• BATESON, G. Steps to an Ecology of Mind. Ballantine Books. New York, 1972.
• BELL, D. The Coming of Post-Industrial Society. Basic Books. New York, 1973.
• CROSBY, P. Quality is Free. MacGraw-Hill. New York, 1979.
• DAVENPORT, T.H. y PRUSAK, L. Conocimiento en Acción. Prentice Hall. Madrid, 2001.
• GRAYSON, C.J. y O'DELL, C. If Only We Knew What We Know: the Transfer of Inter-
nal Knowledge and Best Practice. Free Press. New York, 1998.
• MORAL DEL, A., PAZOS, J., RODRÍGUEZ, E., RODRÍGUEZ-PATÓN, A. y SUÁREZ, S. Ges-
tión del Conocimiento. Thomson Editores Spain. Paraninfo, SA. Madrid, 2007.
• PARADELA, L.F. Una Metodología para la Gestión de Conocimientos. Tesis Doctoral.

Departamento de Inteligencia Artificial. Universidad Politécnica de Madrid, 2003.
• WIIG, K. Knowledge Management Foundations: Thinking about Thinking-How People

and Organizations Create, Represent and Use Knowledge. Schema Press, Ltd. Ar-
lington, Texas, 1993.
•••
(1) Revisada en enero de 2010.

Gestion Del Conocimiento

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gestion Del Conocimiento

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIDAD

1. ANTECEDENTES Y ORÍGENES DE LA GESTIÓN DEL CONOCI-

Desde la más remota antigüedad el progreso de la humanidad ha estado estrechamente

Las técnicas que han permitido el crecimiento de la capacidad de almacenamiento de los

La GC, explícita y sistemática, ha emergido naturalmente como un resultado de varios

En los sesenta, el entendimiento de las operaciones mercantiles, industriales y ﬁnancieras,

las ciencias cognoscitivas en los setenta y siguientes.

2. EL OBJETO DE LA GESTIÓN: LOS CONOCIMIENTOS

La deﬁnición de «conocimiento» se considera fundamental para su posterior gestión. Se

Hay muchas deﬁniciones de conocimientos, algunas de las cuales se presentan en la tabla 1.

AUTORES (AÑO) DEFINICIÓN

El conocimiento acompaña las restricciones implícitas y ex-

Información que ha sido organizada y analizada para hacerla

Consta de verdades y creencias, perspectivas y conceptos, jui-

Es el razonamiento acerca de la información y los datos para,

Es el conjunto total de perspicacia, experiencia y procedimien-

Tabla 1. DEFINICIÓN DEL CONOCIMIENTO

Por su parte, el conocimiento institucional puede considerarse, como se muestra en la tabla 2,

AUTORES (AÑO) DEFINICIÓN

Hechos incontestables y verdades objetivas así como un estatu-

Suma colectiva de activos: centrados en seres humanos, de pro-

Marshall (1996) Conjunto soﬁsticado de creencias.

Información procesada embebida en rutinas y procesos que fa-

Tabla 2. DEFINICIÓN DE CONOCIMIENTO INSTITUCIONAL

I keep six honest serving-men Yo conservo seis honrados servidores

(The Elephant's Child, Kipling)

2.1. LA ECUACIÓN FUNDAMENTAL DEL CONOCIMIENTO

La historia de la humanidad, sobre todo en su apartado de ciencia y tecnológica, es pródi-

Tierras desérticas Productivos vergeles

Figura 2. ECUACIÓN FUNDAMENTAL DE LOS CONOCIMIENTOS

De ese modo, improductivas tierras desérticas más conocimientos se convierten en pro-

2.2. DATOS, NOTICIAS Y CONOCIMIENTO

Esto hace la noción de «interpretación» capital ya que es justamente a través de un pro-

Figura 3. EL MODELO DE DATOS, NOTICIAS, CONOCIMIENTOS

En este contexto, las relaciones entre datos, noticias y conocimientos se muestran en la

Por ejemplo, en el proceso de recuento de la votación de un referéndum, podría decirse

La información va desde la infraestructura que la vehicula, formada por su soporte, señales

A nivel de representación, datos, noticias y conocimientos no se diferencian y, por lo tanto,

CON OCIMIENTOS (E XPECTATIVOS) = Aprendiz aje de

NOTICIAS (CONCE PTUALES) = Elaboración de

DATOS (FACT UALES) = Hechos, Observaciones, etc. Interpretación

Figura 4. NIVELES DE INFORMACIÓN

2.3. TIPOS DE CONOCIMIENTOS

El conocimiento explícito es fácil de identiﬁcar, capturar, codiﬁcar y utilizar.

El conocimiento tácito es difícil de capturar, concretar o codiﬁcar, ya que se encuen-

2.4. EN QUÉ CONSISTE GESTIONAR EL CONOCIMIENTO

Conocimiento que existe:

Conocimiento que se produce:

Conocimiento que puede producirse:

Figura 5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. ACCIONES A REALIZAR

Las acciones que se pueden realizar en relación a la GC son:

La deﬁnición de conocimiento es importante, ya que constituye la materia que se va a pro-

3. LA GESTIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS

3.1. DEFINICIÓN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Gestión es la acción y el efecto de administrar o realizar diligencias conducentes a la ob-

1. Entregado en el tiempo oportuno y previsto.

La GC consiste, pues, en poner a disposición del conjunto de miembros de una institución,

3.2. LA NECESIDAD DE INCORPORAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL

Cualquier proyecto de GC estará destinado a fracasar a medio plazo si no está vinculado a

¿De qué maneras se pueden incorporar los procesos de GC a la estrategia corporativa?

1. Midiendo el capital intelectual de la compañía.

• Capital de los procesos.